2023年電大管理案例分析開卷終極考點(diǎn)版

判斷1.管理案例就是采用文字撰寫形成的一段或者一個(gè)真實(shí)的管理情景或個(gè)案。（F)2.不是所有寫實(shí)的實(shí)例都可以一概稱之為案例。(Ｔ）3．管理案例的主體應(yīng)當(dāng)是待解決型的案例。（T）4.事件說明型案例的教學(xué)目的重要是幫助學(xué)生應(yīng)用和掌握已學(xué)過的管理理論和概念，提高對特定理論、概念、方法的認(rèn)知、理解、鑒別和準(zhǔn)確運(yùn)用的能力。(Ｆ)5.案例教學(xué)中，只有教師需要有自己的角色定位，學(xué)生只需做一個(gè)好觀眾即可。(Ｆ)6.創(chuàng)新性是管理案例分析的一個(gè)重要原則。（T）7．案例分析的過程涉及提出問題、分析問題、描述問題三個(gè)階段。(F）8.在提出方案的過程中,要善于充足運(yùn)用數(shù)據(jù)和圖表來更清楚地表白自己的觀點(diǎn)，避免使用“我認(rèn)為”和“我覺得”這樣的詞。（T)9．案例的開頭和結(jié)尾是案例結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵部分寫好這兩部分可以提高案例的總體可讀性和對學(xué)習(xí)者的引導(dǎo)性。（T）１0.案例正文配上案例使用說明才是完整的教學(xué)案例，案例說明對案例具有權(quán)威的約束力。（F）11管理案例教學(xué)法是清華大學(xué)于20世紀(jì)２023代首創(chuàng)和推廣的（Ｆ）12實(shí)例就是案例(F）13在案例撰寫中,要注意案例敏感信息的掩飾。也就是將案例中的一些資料來源匿名化。其中，最需要掩飾的內(nèi)容是問題的核心部分(Ｆ）14．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指一個(gè)正式組織為了實(shí)現(xiàn)其長期或者階段性目的設(shè)計(jì)或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。(T)15．環(huán)境是影響公司組織設(shè)計(jì)的唯一要素。(Ｆ)16.新東方202３年開始出現(xiàn)危機(jī)，合作成員發(fā)生爭執(zhí),新東方進(jìn)入創(chuàng)業(yè)艱難期,其重要因素是松散制的作坊式結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)公司不斷擴(kuò)大的步伐。(T）17.公司戰(zhàn)略的特性之一就是制定具體的發(fā)展計(jì)劃和工作方案。(F）18.技術(shù)創(chuàng)新是組織取得成本優(yōu)勢的一個(gè)重要途徑。(Ｔ)19.集中化戰(zhàn)略是尋求在整個(gè)市場范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化。(F)20.從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來看,核心競爭力事實(shí)上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識和技能,或者知識和技能的集合體。(T）21.風(fēng)險(xiǎn)型決策是組織管理最重要的決策類型。(Ｔ)２2．德爾菲法是一種定量決策方法。(Ｆ）２3.個(gè)人決策速度快、風(fēng)險(xiǎn)小，因而現(xiàn)代公司應(yīng)當(dāng)多采用個(gè)人決策體制。（Ｆ)24客戶關(guān)系管理是公司戰(zhàn)略管理過程的重要工作（Ｆ）2５在有充足的信息來預(yù)見各種可行方案的結(jié)果的情況下所作出的決策就是風(fēng)險(xiǎn)型決策（F)26直線職能制結(jié)構(gòu)合用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織（F)判斷題、簡答題和部分案例分析答案

一、判斷題:

（√)1、不是所有寫實(shí)的實(shí)例都可以一概稱之為案例。

（√）2、管理案例的主體應(yīng)當(dāng)是待解決型的案例。

（×)3、案例教學(xué)中，只有教師需要有自己的角色定位,學(xué)生只需做一個(gè)好觀眾即可。

（√)4、在提出方案的過程中，要善于充足運(yùn)用數(shù)據(jù)和圖表來更清楚地表白自己的觀點(diǎn)，避免使用“我認(rèn)為”和“我覺得”這樣的詞。

（√）5、案例的開頭和結(jié)尾是案例結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵部分。寫好這兩部分，可以提高案例的總體可讀性和對學(xué)習(xí)者的引導(dǎo)性。

（×）6、管理案例教學(xué)法是清華大學(xué)于２０世紀(jì)２０23代首創(chuàng)和推廣的。

（×)７、實(shí)例就是案例。

(×）8、案例撰寫者信息是案例說明應(yīng)當(dāng)涉及的要點(diǎn)。

(√）9、一個(gè)好的管理教學(xué)案例必須要有足夠的信息量。

(×)10、在案例撰寫中,要注意案例敏感信息的掩飾。其中，最需要掩飾的內(nèi)容是問題的核心部分。

（√）1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指一個(gè)正式組織為了實(shí)現(xiàn)其長期或階段性目的，設(shè)計(jì)或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。

（×）2、環(huán)境是影響公司組織設(shè)計(jì)的唯一要素。

(×)3、新東方2023年開始危機(jī)，合作成員發(fā)生爭執(zhí),新東方進(jìn)入創(chuàng)業(yè)艱難期,其重要因素是松散制的作坊式結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)公司不斷擴(kuò)大的步伐。

（×）４、直線職能制結(jié)構(gòu)合用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織。

（√)5、技術(shù)創(chuàng)新是組織取得成本優(yōu)勢的一個(gè)重要途徑。

（×）6、在有充足的信息來預(yù)見各種可行方案結(jié)果的情況下所作出的決策就是風(fēng)險(xiǎn)型決策。

（√)7、從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來看，核心競爭力事實(shí)上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。

（√)8、風(fēng)險(xiǎn)型決策是組織管理最重要的決策類型。

（×)９、客戶關(guān)系管理是公司戰(zhàn)略管理過程的重要工作。

(×)10、個(gè)人決策速度快、風(fēng)險(xiǎn)小，因而現(xiàn)代公司應(yīng)當(dāng)多采用個(gè)人決策體制。

(×）1、管理案例就是采用文字撰寫形成的一段或者一個(gè)真實(shí)的管理情景或個(gè)案。

（×）2、事件說明型案例的教學(xué)目的重要是幫助學(xué)生應(yīng)用和掌握已學(xué)過的管理理論和概念,提高對特定理論、概念、方法的認(rèn)知、理解、鑒別和準(zhǔn)確運(yùn)用的能力。

（√)3、創(chuàng)新性是管理案例分析的一個(gè)重要原則。

(×)４、.案例分析的過程涉及提出問題、分析問題、描述問題三個(gè)階段。

(×）5、案例正文配上案例使用說明才是完整的教學(xué)案例，案例說明對案例具有權(quán)威的約束力。

（×）６、公司戰(zhàn)略的特性之一就是制定具體的發(fā)展計(jì)劃和工作方案。

(×）7、集中化戰(zhàn)略是尋求在整個(gè)市場范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化。

（×)８、德爾菲法是一種定量決策方法。

按照編寫方式，案例可以分為單一職能案例與多職能綜合性案例兩類。（×?)案例的開頭和結(jié)尾是案例結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵部分。寫好這兩部分,可以提高案例的總體可讀性和對學(xué)習(xí)者的引導(dǎo)性。（√)案例分析的過程涉及提出問題、分析問題、描述問題三個(gè)階段。(x)案例教學(xué)中,只有教師需要有自己的角色定位,學(xué)生只需做一個(gè)好觀眾即可。(x）案例寫作原則的中立原則是指案例作者不能帶有任何偏袒的觀點(diǎn)和個(gè)人感情,要客觀真實(shí)反映案例中的公司問題。（√?)案例與范例不同,是由于范例描述的是已經(jīng)解決的問題,而案例描述的是正在發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的問題。（√ )案例正文配上案例使用說明才是完整的教學(xué)案例，案例說明才是完整的教學(xué)案例，案例說明對案例具有權(quán)威的約束力。Ｘ案例撰寫者信息是案例說明應(yīng)當(dāng)涉及的要點(diǎn)。(√)不是所有寫實(shí)的實(shí)例都可以一概稱之為案例。（√）創(chuàng)新性是管理案例分析的一個(gè)重要原則。(√）從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來看，核心競爭力事實(shí)上隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識和技能,或者知識和技能的集合體。（√）德爾菲法是一種定量決策方法。(×)風(fēng)險(xiǎn)型決策是組織管理最重要的決策類型。(√)高結(jié)構(gòu)性案例重要是指篇幅較長的，內(nèi)容比較全面和復(fù)雜的案例類型。(× )個(gè)人決策速度快、風(fēng)險(xiǎn)小,因而現(xiàn)代公司應(yīng)當(dāng)多采用個(gè)人決策體制。(ⅹ）管理案例的主體應(yīng)當(dāng)是待解決型的案例。（√）管理案例教學(xué)法是清華大學(xué)于20世紀(jì)2023代首創(chuàng)和推廣的。（ⅹ）管理案例就是采用文字撰寫形成的一段或者一個(gè)真實(shí)的管理情景或個(gè)案。環(huán)境是影響公司組織設(shè)計(jì)的唯一要素。（ｘ）集中化戰(zhàn)略是尋求在整個(gè)市場范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化。（x)技術(shù)創(chuàng)新是組織取得成本優(yōu)勢的一個(gè)重要途徑。（√)客戶關(guān)系管理是公司戰(zhàn)略管理過程的重要工作。(ⅹ）公司戰(zhàn)略的特性之一就是制定具體的發(fā)展計(jì)劃和工作方案。(x)實(shí)例就是案例。（ⅹ)事件說明型案例的教學(xué)目的重要是幫助學(xué)生應(yīng)用和掌握已學(xué)過的管理理論和概念，提高對特定理論、概念、方法的認(rèn)知、理解、鑒別和準(zhǔn)確運(yùn)用的能力。(x)新東方２023年開始出現(xiàn)危機(jī)，合作成員發(fā)生爭執(zhí)，新東方進(jìn)入創(chuàng)業(yè)艱難期，其重要因素是松散制的作坊式結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)公司不斷擴(kuò)大的步伐。（√）一個(gè)好的管理教學(xué)案例必須要有足夠的信息量。(ⅹ）在案例學(xué)習(xí)中，談判法重要只是由案例學(xué)習(xí)者扮演案例公司中的甲乙雙方代表，磋商談判條款的方式。(√ )在案例撰寫中,要注意案例敏感信息的掩飾。其中，最需要掩飾的內(nèi)容是問題的核心部分。(ⅹ）在提出方案的過程中，要善于充足運(yùn)用數(shù)據(jù)和圖表來更清楚地表白自己的觀點(diǎn)，避免使用“我認(rèn)為”和“我覺得”這樣的詞。(√)在有充足的信息來預(yù)見各種可行方案結(jié)果的情況下所作出的決策就是風(fēng)險(xiǎn)型決策。(ⅹ)直線職能制結(jié)構(gòu)合用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織。(ⅹ）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指一個(gè)正式組織為了實(shí)現(xiàn)其長期或者階段性目的,設(shè)計(jì)或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。(√）單選題:

1.管理案例教學(xué)法首創(chuàng)和推廣于

（哈佛商學(xué)院)

2.以下哪種表述錯(cuò)誤的是（為了增強(qiáng)效果案例可以適當(dāng)虛構(gòu)）

3．描述某個(gè)具體公司在環(huán)境、條件和競爭壓力下緊急決策問題或情景規(guī)定學(xué)生在內(nèi)、外部環(huán)境條件約束和時(shí)間限制下對某些棘手的問題進(jìn)行分析擬定決策方案這類案例屬于以下哪種類型？

（被迫決策型案例)

4.以下哪種表述是對的的？

（實(shí)例并不等同于案例)

５.以下哪一點(diǎn)不是案例說明應(yīng)當(dāng)涉及的要點(diǎn)?

(案例撰寫者信息）

6.以下哪種組織結(jié)構(gòu)合用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織?

（事業(yè)部制結(jié)構(gòu))

７.以下哪種形式的組織變革是漸進(jìn)的變革，較容易為員工接受？

(適應(yīng)性變革)

8.以下哪一點(diǎn)不是公司采用穩(wěn)定性發(fā)展戰(zhàn)略必須的條件？

(市場競爭劇烈）

９.在有充足的信息來預(yù)見各種可行方案的結(jié)果的情況下所作出的決策就是;(擬定型決策)。

10.決策的起點(diǎn)是：

(辨認(rèn)問題)。管理案例教學(xué)法是哪所大學(xué)于20世紀(jì)202３代首創(chuàng)和推廣的?(B)B.哈佛商學(xué)院決策的起點(diǎn)是:（A)A.辨認(rèn)問題描述某個(gè)具體公司在環(huán)境、條件和競爭壓力下緊急決策問題或情景，規(guī)定學(xué)生在內(nèi)、外部環(huán)境條件約束和時(shí)間限制下，對某些棘手問題進(jìn)行分析，擬定決策方案。這類案例屬于以下哪種類型?(Ａ）A.被迫決策性案例以下哪一點(diǎn)不是案例說明應(yīng)當(dāng)涉及的要點(diǎn)?（Ｄ)Ｄ.案例撰寫者信息以下哪一點(diǎn)不是公司采用穩(wěn)定性發(fā)展戰(zhàn)略必須的條件？（ｃ）Ｃ.市場競爭劇烈以下哪種表述是錯(cuò)誤的？（C)C．為了增強(qiáng)效果，案例可適當(dāng)虛構(gòu)。以下哪種表述是對的的?(B）Ｂ.實(shí)例并不等同于案例以下哪種形式的組織變革是漸進(jìn)的變革,較容易為員工接受?(A)A．適應(yīng)性變革以下哪種組織結(jié)構(gòu)合用于國模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織?（Ｂ)B.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)在有充足的信息來預(yù)見各種可行方案的結(jié)果的情況下所作出的決策就是:(A)A.擬定性決策多選高結(jié)構(gòu)型或技術(shù)問題型案例一般具有以下特性：(ＡＢC)Ａ.短小精悍,一般不超過2023字B．案例背景信息比較精煉C．一般會有比較“標(biāo)準(zhǔn)”解法或“抱負(fù)”的答案邁克爾•波特專家在他的產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析框架基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略，他們是：（ABＤ)A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B．差異化戰(zhàn)略D.集中化戰(zhàn)略談判法有以下特性：(ＡBC)A.是學(xué)生掌握談判技能及其他管理技能的重要方法B.是一種著眼于組織中各種人員的行為與人際關(guān)系的方法Ｃ.是一種開放循環(huán)式的教學(xué)模式討論法在案例教學(xué)中的特點(diǎn)重要表現(xiàn)為：（ＡBＣＤ）A.啟發(fā)誘導(dǎo)Ｂ.鼓勵(lì)和激勵(lì)C.目的性Ｄ.層次性一個(gè)好的管理教學(xué)案例應(yīng)當(dāng)有這些特點(diǎn):(ACＤ)A．案例的場景要清楚C.要有足夠的信息量D.具有角色的對抗性以下哪幾項(xiàng)是公司戰(zhàn)略管理過程的重要工作?（ＢCD）B.戰(zhàn)略分析C.戰(zhàn)略制定D.戰(zhàn)略實(shí)行及控制以下哪一類不是定性決策方法?(ACD)Ａ.風(fēng)險(xiǎn)性決策方法C．?dāng)M定型決策方法Ｄ.不擬定型決策方法以下屬于戰(zhàn)略特性的有:（BCD)B．全局性C.長遠(yuǎn)性D.客觀性在案例撰寫中，要注意案例敏感信息的掩飾。也就是將案例中的一些資料來源匿名化。掩飾的內(nèi)容重要涉及以下幾個(gè)方面：(BCＤ）B．人物姓名和公司名稱C.經(jīng)營和管理數(shù)據(jù)D.某些產(chǎn)品生產(chǎn)單位的地點(diǎn)組織設(shè)計(jì)原則重要有：（ＢCD)B．有效性原則Ｃ．分工與協(xié)作原則D.權(quán)責(zé)利對等原則等簡答公司組織結(jié)構(gòu)的形式重要有哪幾種？各有何特點(diǎn)?答：1.直線型組織結(jié)構(gòu)

職權(quán)從組織上層“流向”組織基層。上下級關(guān)系是直線關(guān)系，即命令與服從的關(guān)系。2.職能型組織結(jié)構(gòu)

其特點(diǎn)是采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理,各職能部門在分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。3.直線一職能型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是吸取了上述2種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn),設(shè)立2套系統(tǒng)，一套是直線指揮系統(tǒng)，另一套是參謀系統(tǒng)。4.分部制組織結(jié)構(gòu)

其特點(diǎn)是在高層管理者之下，按地區(qū)或特性設(shè)立若干分部,實(shí)行“集中政策,分散經(jīng)營”的集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理。5．HYPERLIＮK""\t"＿blanｋ"矩陣制組織形式，是在HＹＰERLINＫ""\t＂_ｂlaｎk＂直線職能制垂直形態(tài)HYPERLINK＂"\t"_blank＂組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增長一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，具有高度的彈性。為什么說聯(lián)想對IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的并購對聯(lián)想的國際化產(chǎn)生了巨大的推動作用?答:在２0２3之前，ＩＢＭ已經(jīng)成為全球性知名的IT公司，而聯(lián)想只是在中國小有名氣，2０2３聯(lián)想并購IBＭ個(gè)人電腦，并可使用ＩBＭ商標(biāo)三年!可以說聯(lián)想借助IＢＭ這個(gè)牌子讓歐美國家結(jié)識了聯(lián)想,也使聯(lián)想走出了中國市場走向世界!這也是很多國內(nèi)公司走的路程，像吉利收購沃爾沃。另一方面就是在聯(lián)想技術(shù)還不成熟的時(shí)刻，收購了ＩＢM個(gè)人PC，可以學(xué)習(xí)很多這方面技術(shù)。通過收購IBM個(gè)人PC，聯(lián)想進(jìn)入了PC銷量的前三甲！簡述公司決策過程的重要環(huán)節(jié)(詳見教材8４-８5頁)：答：1.辨認(rèn)問題;2.擬定決策目的；3.擬定可行方案;4．分析評價(jià)方案；5．選擇方案;6.實(shí)行方案;7．跟蹤檢查。１、簡述管理案例教學(xué)的重要作用。答:（1）幫助學(xué)生建立知識體系，深化課堂理論教學(xué);(2)增強(qiáng)學(xué)生對專業(yè)知識的理解,加速知識向技能轉(zhuǎn)化(３）具有啟發(fā)式教學(xué)特點(diǎn)有助于提高教學(xué)質(zhì)量,(４）培養(yǎng)學(xué)生分析解決問題的能力,提高決策水平(5）提高學(xué)生解決人際關(guān)系的能力,與人和諧相處(6)開發(fā)學(xué)生的職能和發(fā)明力，增強(qiáng)學(xué)生愛好。２、在課前案例的閱讀與思考中，一般應(yīng)達(dá)成哪些規(guī)定？答：(1)擬定案例分析的基本角度;（2）關(guān)鍵問題的擬定;(3)找出隱含的問題,真正把握案例的實(shí)質(zhì)和重點(diǎn)（4）明確分析系統(tǒng)的主次。３、案例的寫作提綱應(yīng)涉及哪些內(nèi)容？答:（１）目的和用途(2）要解決的重要問題和決策層次（3）案例的類型（４)案例的難度(5）案例的篇幅(６)案例寫作的時(shí)間進(jìn)度安排。簡述公司決策過程的重要環(huán)節(jié):答：1.辨認(rèn)問題;２.擬定決策目的；3.擬定可行方案;4.分析評價(jià)方案；5.選擇方案;6.實(shí)行方案;7.跟蹤檢查。為什么說聯(lián)想對IBＭ全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的并購對聯(lián)想的國際化產(chǎn)生了巨大的推動作用?在2０23之前，IBM已經(jīng)成為全球性知名的IT公司,而聯(lián)想只是在中國小有名氣，2０2３聯(lián)想并購IＢＭ個(gè)人電腦,并可使用IBＭ商標(biāo)三年!可以說聯(lián)想借助IBM這個(gè)牌子讓歐美國家結(jié)識了聯(lián)想,也使聯(lián)想走出了中國市場走向世界!這也是很多國內(nèi)公司走的路程,像吉利收購沃爾沃。另一方面就是在聯(lián)想技術(shù)還不成熟的時(shí)刻，收購了IBＭ個(gè)人PC,可以學(xué)習(xí)很多這方面技術(shù)。通過收購IBＭ個(gè)人PC，聯(lián)想進(jìn)入了PC銷量的前三甲兩個(gè)完全不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者張總和唐副總各自采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么？（張是任務(wù)導(dǎo)向型,唐是參與型)結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)方式理論分析為什么他們都能在工作中取得好成績？(下屬成熟度不同,規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)方式也不同）劉總的困惑1、你對公司三年前的改革如何評價(jià)？三年前的那次改革有成功的地方,也有失敗的地方。改革措施拋棄了公司以前“公車公營”的“大鍋飯”體制，建立了“公車私營”的新體制。這種改變增長了員工的收入,激發(fā)了員工的工作積極性，強(qiáng)化了公司的平常管理,減少了公司的運(yùn)營成本，改善了司乘人員的服務(wù)態(tài)度等等，改革從這些方面來看是成功的。但是新的體制通過兩年多的實(shí)行也漸漸出現(xiàn)了一些問題,重要表現(xiàn)為公司與承包者的目的不統(tǒng)一。經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)的分離對員工的激勵(lì)的確起到了很大的作用,但是兩權(quán)分離后經(jīng)營者(私人承包者）目的是利潤最大，而公交公司的目的是為廣大市民提高安全、方便、優(yōu)質(zhì)的乘車服務(wù)，有一定的公益性質(zhì)，這樣就導(dǎo)致了雙方的目的不統(tǒng)一。進(jìn)而產(chǎn)生的不良后果表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面乘客對公交服務(wù)不滿意,承包者在平常的運(yùn)營中以追求收入為目的,見客就停,見人就等，完全沒有時(shí)間概念，乘客對此意見非常大。另一方面公司的管理調(diào)控權(quán)減弱，雖然公司對承包者經(jīng)營有權(quán)進(jìn)行規(guī)范管理,但是公司的重要收入都是由承包者提供,使得承包者在公司管理者面前處在強(qiáng)勢,公司監(jiān)管無能為力。２、劉平應(yīng)當(dāng)如何解決提供良好的服務(wù)與賺錢之間的矛盾？分析:由于矛盾不能調(diào)和，建議劉平改變現(xiàn)有經(jīng)營模式,可以用租賃經(jīng)營、單車核算的新經(jīng)營模式來取代以前的私人承包、兩權(quán)分離經(jīng)營模式。具體措施是公交公司取消私人承包的制度，重新招聘司乘人員，對所有工作人員實(shí)行定崗定員,規(guī)范管理;公交車分線路經(jīng)營，分別設(shè)定負(fù)責(zé)人,負(fù)責(zé)人在年初交納一定數(shù)量的押金并簽訂責(zé)任狀作為年終考核獎(jiǎng)懲的依據(jù)。負(fù)責(zé)人在一年的運(yùn)營中必須按照規(guī)定提供公交服務(wù)，一律服從公司統(tǒng)一的調(diào)配管理,否則扣取獎(jiǎng)金,情況嚴(yán)重的沒收押金。這樣就有效避免了負(fù)責(zé)人在經(jīng)營中不服從管理,唯利是圖。在運(yùn)營過程中將司乘人員的月工資與每月的營運(yùn)收入掛鉤，實(shí)行多勞多得；同時(shí)每月在公司內(nèi)部開展“文明之星”的評選活動，建立乘客投訴受理機(jī)制,并實(shí)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度,以此來提高司乘人員的服務(wù)意識。達(dá)沃斯“籌委會”領(lǐng)導(dǎo)更換引發(fā)的思考１.劉主任下課的重要因素。根據(jù)這個(gè)案例描述,劉主任下課的因素一方面是沒有做好項(xiàng)目計(jì)劃,使得整個(gè)項(xiàng)目工作目的不明確,工作任務(wù)分解不到位，各工作組的職責(zé)不清，責(zé)任不明;另一方面是不善于分權(quán)，沒有調(diào)動團(tuán)隊(duì)人員的積極性,發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神;第三是溝通與協(xié)調(diào)能力比較差,因而不能及時(shí)掌握和了解下屬的工作情況,做好指導(dǎo)和服務(wù)工作。劉主任的“下課”表白他不具有領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì),不勝任達(dá)沃斯論壇籌委會綜合辦公室的主任兼會務(wù)協(xié)調(diào)組組長的工作。劉主任的“下課”也給我們在選人用人方面提供警示，防止在人才的選用方面的彼得效應(yīng)和暈輪效應(yīng)。2.張主任上任之后建立了如何的溝通機(jī)制？這種溝通機(jī)制的好處是什么?張書記一上任就和讓路一起制定了一個(gè)溝通機(jī)制如下圖所示：對管理者來說，溝通非常重要。沒有信息溝通，管理者不能作出科學(xué)的決策,決策也不也許被執(zhí)行。有效的溝通是雙向的,不僅要使信息傳遞出去,還要使信息被理解與反饋。良好的組織溝通可以提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作人員的工作積極性。拿本案例來說假如劉主任可以充足運(yùn)用信息反饋回路及時(shí)了解信息接受者的接受效果，則會減少這些問題的發(fā)生頻率和限度。張主任建立的這種溝通機(jī)制為信息及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞搭建了橋梁，張主任和讓路先生把一天的工作情況做了匯總，并研究出了一個(gè)溝通機(jī)制:即在合作中任何一方所負(fù)責(zé)的工作出現(xiàn)了問題就向該方負(fù)責(zé)人報(bào)告,該方負(fù)責(zé)人向?qū)Ψ截?fù)責(zé)人提出,雙方負(fù)責(zé)人共同解決問題。問題問題大連項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)論壇項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)張主任讓路先生解決問題反饋反饋反饋共同合作加強(qiáng)信息溝通和信息反饋的同時(shí)，開展信息控制不僅要做好反饋控制，還要加強(qiáng)前饋控制和現(xiàn)場控制,克服了籌備工作前期，雙方埋頭各忙各的，浪費(fèi)時(shí)間和精力的局面；雙方共同解決問題避免了出現(xiàn)問題后，單方面由于理解、溝通上的偏差再次出現(xiàn)錯(cuò)誤，從而從主線上提高了解決問題的質(zhì)量和效率。３.運(yùn)用所學(xué)知識,分析一下本案例中劉主任和張主任截然不同的領(lǐng)導(dǎo)能力。第一,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同。依據(jù)管理方格理論,劉主任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于１,1型,即貧乏的領(lǐng)導(dǎo)者,表達(dá)對人和工作都很少關(guān)心，這種領(lǐng)導(dǎo)必然失敗。他在任時(shí)沒有清楚的工作目的脈絡(luò)。他只是把世界經(jīng)濟(jì)論壇的規(guī)定傳達(dá)給各工作組，至于如何理解世界經(jīng)濟(jì)論壇的規(guī)定和目的，如何制定工作計(jì)劃,劉主任認(rèn)為這是各工作組的責(zé)任。然而作為這么大型的國際會議的實(shí)行管理者是要對所有工作負(fù)所有責(zé)任的，劉主任不研究工作,各工作組就更不著急,最后就導(dǎo)致了各組對讓路先生關(guān)于工作的回答都是“請示劉主任”和“不知道”。有效的授權(quán)需要有效的溝通力，要使團(tuán)隊(duì)成員充足意識到完畢目的的責(zé)權(quán)已經(jīng)授予了他們。劉主任對授權(quán)的理解和做法就是完全不管,直接讓下屬去做，至于做的如何向他報(bào)告就可以了。這種授權(quán)方式會讓下屬感到其缺少責(zé)任心，或?qū)w工作目的主線沒有明確。張主任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于9,9型,即抱負(fù)式領(lǐng)導(dǎo)者。這種領(lǐng)導(dǎo)者對工作和對人都很關(guān)心并很投入,在管理過程中把工作需要同個(gè)人的需要緊密結(jié)合起來，既能帶來工作效率的提高，又能使員工得到事業(yè)的成就與滿足。張主任在接任工作后的第一天，就及時(shí)向讓路先生了解工作的規(guī)定,根據(jù)自己的理解和掌握分別與各個(gè)工作組討論。在與各組開會的時(shí)候，張主任說“我知道各位在會議籌備方面都是專家，你們的經(jīng)驗(yàn)都比我豐富,所以我非常信任你們的解決問題的能力,你們放手工作，有問題我們一起溝通解決?！边@種授權(quán)的方法，一來讓團(tuán)隊(duì)成員感到張主任對他們的信任;二來表達(dá)了其授權(quán)不是完全的推卸責(zé)任,從而在團(tuán)隊(duì)里樹立了領(lǐng)導(dǎo)者的良好形象、明確了團(tuán)隊(duì)的具體的工作目的。張主任天天都早來晚走的工作,激勵(lì)了團(tuán)隊(duì)成員工作的積極性;而與團(tuán)隊(duì)一同討論工作也讓團(tuán)隊(duì)成員感覺實(shí)現(xiàn)了自己的價(jià)值。第二,溝通協(xié)調(diào)能力不同。由于世界經(jīng)濟(jì)論壇年會的辦會國際水平非常高,大連作為一個(gè)新興的會展城市尚有很多沒有“達(dá)標(biāo)”的地方,這些地方不是一下子就可以提高上來的,所以張主任在與各工作組開會的時(shí)候也強(qiáng)調(diào)盡量滿足世界經(jīng)濟(jì)論壇的規(guī)定。在本案例中,張主任表現(xiàn)出了很強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力:作為中方負(fù)責(zé)人他懂得識人用人，在客戶、團(tuán)隊(duì)和自我之間鋪設(shè)好一張溝通順暢的“網(wǎng)絡(luò)”,很好的運(yùn)用談判來消除溝通障礙的原則和技巧，去面對會議籌備中的各種問題。而劉主任則由于在談判過程中沒有掌握好工作范圍、目的,一錯(cuò)再錯(cuò)，不得不最終被“下課”。第三，領(lǐng)導(dǎo)效果不同。不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，產(chǎn)生不同的領(lǐng)導(dǎo)效果。在案例中，翻譯小李的工作能力分別在劉主任和張主任那里得到了不同的對待。劉主任歷來不聽小李的勸告，幾乎每次對小李的進(jìn)言都是還沒聽完就搖頭,從而使其得不到認(rèn)可,距離越來越疏遠(yuǎn)；而張主任在得知小李一直跟隨這個(gè)項(xiàng)目后，把他請來和自己一起辦公，向他了解情況，小李在張主任的如此激勵(lì)下,全力以赴地投入到了籌備工作中。管理者在工作中既然不也許親歷親為，就要懂得發(fā)揮下屬的才干,適當(dāng)?shù)恼J(rèn)可、表揚(yáng)、甚至“放權(quán)”,都會讓下屬感到實(shí)現(xiàn)了自身價(jià)值而加倍努力工作。成榮的授權(quán)計(jì)劃１、你認(rèn)為成榮面臨的重要問題是什么？答：成榮的管理風(fēng)格是事必躬親解決所有的事務(wù)，在管理中,他更多地依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)。假如說,在他單槍匹馬創(chuàng)業(yè)的初期,這種管理方式的問題還不至于十分明顯的話，那么,在公司日益擴(kuò)大的今天這種管理方式和管理風(fēng)格卻暴露出諸多問題。一方面，他的精力有限,要做到有效地解決每一件事,幾乎變得心有余而力局限性。另一方面,個(gè)人的經(jīng)驗(yàn),在變化的環(huán)境下是否還仍然有效，也是一個(gè)重要的問題。比如，對營銷經(jīng)理張浩依據(jù)現(xiàn)在的市場情況和公司的能力而計(jì)劃把產(chǎn)品直接銷給零售商的做法，成榮就是憑著個(gè)人以往的經(jīng)驗(yàn)予以堅(jiān)決反對,而主線聽不進(jìn)張浩對這個(gè)計(jì)劃的說明。第三,成榮的這種管理作風(fēng)，嚴(yán)重傷害了各級主管經(jīng)理的工作積極性和發(fā)明性的發(fā)揮。因此，對于成榮來說，面臨的重要問題一個(gè)是真正有效地授權(quán)，此外的一個(gè)問題是逐漸放棄自己的管理角色,在這個(gè)過程中,并不意味著成榮徹底放棄作為董事會主席的身份,而是要改變自己的獨(dú)攬大權(quán)、武斷管理作風(fēng)。2、你對成榮的授權(quán)計(jì)劃有什么好的建議？答:對于成榮來說，加強(qiáng)公司的管理制度建設(shè)是非常重要的。在公司日益擴(kuò)大的今天,要擺脫原先家族式的、憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)管理的模式,就需要根據(jù)經(jīng)營目的，實(shí)行專業(yè)化管理。這需要合理的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度來保障。在制度的保障下進(jìn)行有效的授權(quán)，對于成榮來說,授權(quán)不是太多，而是太少,下級管理者并不能在他的專業(yè)和職權(quán)范圍內(nèi)有力地行使權(quán)力；此外,授權(quán)時(shí)要注意向下級受權(quán)者明確所授事項(xiàng)的責(zé)任、目的和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權(quán)。不然的話,成榮的授權(quán)變成了"葉公好龍",沒有真正的意義?！皠痈械貛А眲痈械貛С晒Φ囊蛩睾鸵饬x“動感地帶”在營銷上作了很故意義的探索,是通信業(yè)品牌經(jīng)營和競爭的一個(gè)典范。第一,“動感地帶”在原有的產(chǎn)品基礎(chǔ)上所做的一個(gè)全新的定位是非常成功的。市場營銷很講究市場定位的問題,也許同一個(gè)產(chǎn)品,比如鈴聲下載對成年人可以服務(wù)，對青少年同樣可以服務(wù)。但是,當(dāng)把不同的產(chǎn)品作為一個(gè)組合去重新定位，就賦予它一個(gè)全新的意義,事實(shí)上就變成了一個(gè)全新的產(chǎn)品。在市場營銷中有一句話,叫作“分類就是市場”,也就是把消費(fèi)者重新做一個(gè)分類,就也許是一個(gè)全新的市場?！皠痈械貛А笔聦?shí)上是從年齡上對消費(fèi)者進(jìn)行區(qū)分，這種年齡上的區(qū)分，在很多產(chǎn)品當(dāng)中也許不一定很典型，但是在通信產(chǎn)品上卻找到了非常典型的市場。第二，“動感地帶”這個(gè)品牌還是“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”的經(jīng)典個(gè)案?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，消費(fèi)者的消費(fèi)體驗(yàn)是一個(gè)非常重要的消費(fèi)需求。所謂體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)就是一種消費(fèi)過程當(dāng)中難忘的回憶、體驗(yàn)。產(chǎn)品也許還是那些產(chǎn)品,但是它被賦予了新的文化,賦予了新的概念，賦予了新的含義，使得消費(fèi)者在消費(fèi)物質(zhì)產(chǎn)品時(shí),事實(shí)上體驗(yàn)出了一些他自己內(nèi)心當(dāng)中的東西。比如“動感地帶”的品牌特性是“時(shí)尚、好玩、探索”，這已經(jīng)讓青少年心中增長了很多新的體驗(yàn)。所以，“動感地帶”這個(gè)品牌的推出，適應(yīng)了第四代經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)其實(shí)就應(yīng)當(dāng)是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)區(qū)域，但現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中,體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的品牌塑造還不多見，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)。第三,“動感地帶”在高科技領(lǐng)域的品牌傳播上,也發(fā)明了一個(gè)全新的方式?！皠痈械貛А苯柚匀耍柚c品牌內(nèi)涵相關(guān)的文化活動,借助與品牌內(nèi)涵相關(guān)的產(chǎn)業(yè)結(jié)盟來推廣品牌。動感地帶自身通過這樣一些方式,讓人可以處處從生活當(dāng)中感受到“動感地帶”這一品牌的影響力。這種轉(zhuǎn)播是一種全方位的傳播,在市場傳播當(dāng)中也發(fā)明了一個(gè)典范。第四，“動感地帶”是直效行銷的成功案例。所謂DM(直效行銷）就是運(yùn)用各種各樣的傳播媒介來跟消費(fèi)者或者是跟用戶直接傳遞信息。這種方式在現(xiàn)代科技通信手段發(fā)達(dá)的情況下,其實(shí)已經(jīng)具有了現(xiàn)實(shí)可行性。DM這種方式在國外非常流行,通過DM銷售的比例可以占到3０％以上?！皠痈械貛А边\(yùn)用各種傳播媒介影響消費(fèi)者,在亞洲直效行銷大會獲獎(jiǎng)，從直效行銷的角度講，是一個(gè)比較好的案例。動感地帶在未來發(fā)展中應(yīng)注意哪些問題？一個(gè)品牌,經(jīng)營得好或不好,跟品牌自身的定位有關(guān)系，同時(shí)也跟經(jīng)營者的經(jīng)營手段有關(guān)系。從體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)角度講，未來“動感地帶”大約會碰到以下幾個(gè)方面的挑戰(zhàn)。第一，體驗(yàn)是難忘的,但是它又是瞬間的。這種特性帶來的是感性的消費(fèi),可是對品牌來講,客戶也許只會產(chǎn)生一種瞬間的忠誠，長期的忠誠度會是“動感地帶”面臨的重要挑戰(zhàn)。第二,對于年輕人來講，個(gè)性張揚(yáng)是他的優(yōu)點(diǎn),“動感地帶”抓住了這一點(diǎn)。但是年輕人的優(yōu)點(diǎn)也許也正是他的缺陷。中國移動能否長時(shí)間提供個(gè)性化的東西,能否不斷地翻新這種個(gè)性的東西,技術(shù)上能不能提供支持，這是需要面對的難點(diǎn)之一。此外,個(gè)性消費(fèi)能否持久。對“動感地帶”而言，假如過度張揚(yáng)這種個(gè)性，也許導(dǎo)致年輕人完全追求新奇，消費(fèi)變化性過大。第三,目前“動感地帶”的知名度非常高,但如何使知名度連續(xù)下去，這是一個(gè)長期的課題與挑戰(zhàn)。第四，業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)需要一個(gè)過程。“動感地帶”作為一個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)的組合，用戶需要有一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，了解業(yè)務(wù)，需要進(jìn)行大規(guī)模的普及宣傳。人才流失泥潭的上海中龍公司１.請你談一談員工的頻繁流失對中龍公司的影響?員工合理、有序、可控的人員流動，對一個(gè)公司的生存和發(fā)展都是有利的，但流動超過了一定的限度和界線則是有害的。像案例中提及的上海中龍公司,人員流失很大,其人員的流失是無序和混亂的，管理人員感到束手無策,是不可控的狀態(tài)。因此,對中龍公司來講，人員的嚴(yán)重流失是非常有害和危險(xiǎn)的。具體來講,人才流失對中龍的負(fù)面影響重要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:(1)公司員工的嚴(yán)重流失將嚴(yán)重影響一個(gè)公司的生產(chǎn)力,生產(chǎn)效率會大打折扣。具權(quán)威記錄,在有效組織的情況下,純熟工的工作效率是生手的四五倍。中龍公司人員的嚴(yán)重流失對公司來講,流失的就是公司的效益和公司的利潤。(2）公司員工的嚴(yán)重流失對一個(gè)公司的產(chǎn)品品質(zhì)體系也會帶來嚴(yán)重的不良影響。對一個(gè)制造性公司來講，純熟工人的質(zhì)量意識以及對產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的長期把握,都不是短時(shí)間的培訓(xùn)可以達(dá)成的，是需要時(shí)間來潛移默化的。所以，中龍公司人員的嚴(yán)重流失,流失的是中龍公司產(chǎn)品的高品質(zhì),流失的是中龍公司良好的質(zhì)量信譽(yù)。（3)也許也是最嚴(yán)重的，就是整個(gè)公司沒有凝聚力，沒有向心力,員工無忠誠可言，公司無文化價(jià)值可言。整個(gè)公司進(jìn)入惡性循環(huán)，大家勾心斗角,重視的都是短期利益，眼前利益，無視公司的長期發(fā)展需要，這種公司工作效率能提高嗎？產(chǎn)品質(zhì)量會有保證嗎?管理能上臺階嗎?答案都是否認(rèn)的。2.請你結(jié)合上述案例概括一下中龍公司人員流失的具體因素?根據(jù)以上案例內(nèi)容,中龍公司人員流失的因素重要有以下6個(gè)方面:(１）我們認(rèn)為中龍公司人員流失最大也是最重要的因素,是人力資源管理工作在公司沒有得到上層管理人員的足夠重視。這從幾個(gè)方面可以得到體現(xiàn),一方面是高層管理者思想意識重視不夠,對人員流失的危機(jī)意識不強(qiáng)；另一方面是公司人力資源的管理組織工作不力。中龍公司的人事工作是管理部的一個(gè)分管工作,沒有專業(yè)素質(zhì)的職能部門來負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作;公司也沒有賦予人事管理部門足夠的權(quán)限，如人事管理人員無權(quán)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)等,這些跡象都說明了人力資源管理工作在公司沒有得到足夠的重視。(2）中龍公司人員流失最直接的因素,是管理人員的人本管理意識缺少。這從案例中許多地方都可以找到，從員工的生產(chǎn)活動到平常生活，其不合理的規(guī)定隨處可見，如超常規(guī)無休止加班,不能叫外賣；管理人員的粗暴管理手段,只要產(chǎn)量，不管員工的想法，不準(zhǔn)請假,沒有休息,沒有固定和良好的溝通機(jī)制等等，這些缺失的人本管理,就是人員流失的最直接的因素。（３）中龍公司薪酬不合理，工資低廉(與同行比較),人事管理部門不能根據(jù)市場的情況和公司自身發(fā)展的需求及時(shí)調(diào)整薪酬制度等等,成了員工流失的重要和主線的因素。案例中也多次提到,由于薪酬低,上海的生活成本高,導(dǎo)致人員不好招,招來了也留不住。由于薪酬是員工從事勞動的物質(zhì)利益前提,與員工的切身利益密切相關(guān),直接影響著員工的勞動積極性，沒有了積極性和發(fā)展動力,員工自然就會大量流失。(4）中龍公司對員工的前期培訓(xùn)和引導(dǎo)工作局限性也是導(dǎo)致人員流失的因素之一。從案例中可以看到,中龍公司的培訓(xùn)工作比較草率，沒有長期的培訓(xùn)計(jì)劃,沒有規(guī)范而系統(tǒng)的培訓(xùn)組織工作;然而我們知道,在現(xiàn)代公司中的員工,自我意識和自我實(shí)現(xiàn)的愿望很強(qiáng)烈，工作對于他們來說，不僅僅是生存的手段,也是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的途徑,而培訓(xùn)可以有效地開發(fā)員工自身的能力和素質(zhì)，使他們在工作中感受到個(gè)人的成長和發(fā)展，從而激發(fā)他們對公司的忠誠感和獻(xiàn)身精神，對培訓(xùn)工作的無計(jì)劃和不重視就使我們的人員流失于無形之中。（5)員工職業(yè)規(guī)劃的欠缺，成為部分核心人員流失的重要因素。在案例中我們也看到，中龍公司沒有組織對員工的職業(yè)進(jìn)行相關(guān)的規(guī)劃，其實(shí)也可以想到,連培訓(xùn)都很簡樸,還能指望他們做好職業(yè)規(guī)劃嗎？其中提到,工程部的張工，對后續(xù)的工作沒有目的和指望而離職;從人的五大需求理論中,我們知道,職業(yè)規(guī)劃工作對公司的核心技術(shù)人員和重要的管理人員的重要性事不言而喻的,那么，中龍公司核心人員的流失就說明了忽視這個(gè)問題的嚴(yán)重性。（6)中龍公司小團(tuán)隊(duì)即非正式組織的存在,車間裙帶關(guān)系嚴(yán)重等,也給人員流失提供了相應(yīng)的機(jī)會。一是外面的人很難融入到公司現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)，二是解決不好，會成批流失人員，特別是中層管理干部，其中一個(gè)車間主任帶走七個(gè)關(guān)鍵技術(shù)骨干崗位人員流失就是明證。3．若你現(xiàn)在來負(fù)責(zé)中龍公司的人事管理，請問你將采用什么辦法來解決中龍公司的人才流失問題?答:根據(jù)中龍公司人員流失的六點(diǎn)因素分析，我們認(rèn)為要從以下幾個(gè)方面入手來解決這個(gè)問題。（１）中龍公司高層管理應(yīng)將公司的人力資源管理工作納入到公司的一個(gè)戰(zhàn)略高度進(jìn)行優(yōu)先解決。具體講,要將人力資源工作納入到公司的戰(zhàn)略層次來考慮；要組建專門人力資源管理部門,從組織上來解決這個(gè)問題；要對人員的現(xiàn)狀進(jìn)行歸檔、分析和總結(jié),不斷提高公司管理人力資源的能力和水平。(2）根據(jù)中龍公司上面對人力資源管理方面所存在的問題的分析，有針對性的采用相關(guān)的措施一方面，要根據(jù)公司和行業(yè)現(xiàn)狀，根據(jù)薪酬的制定原則，制定科學(xué)、合理、在同行中有競爭性的薪酬制度；同時(shí)要輔以相應(yīng)的績效考核機(jī)制，讓好的薪酬制度得到好的發(fā)揮。在選擇薪酬政策時(shí)，公司一方面要考慮國家經(jīng)濟(jì)運(yùn)營情況，勞動市場的供求狀況，同類公司的薪酬水平，以及國家政策等,還要考慮本公司的經(jīng)營發(fā)展和薪酬管理狀況。另一方面，要有區(qū)別的做好各級員工的職業(yè)規(guī)劃工作,具體講，就是關(guān)注好各級員工的兩個(gè)前程（“前”和“錢”),要充足了解員工的內(nèi)在需求和層次規(guī)定,要根據(jù)各人的需求制定相應(yīng)的職業(yè)規(guī)劃,建立各種適合員工發(fā)展的職業(yè)通道;針對員工職業(yè)發(fā)展的需求,給予員工必要的職業(yè)指導(dǎo)，以促使員工職業(yè)生涯的成功。第三，要做好兩個(gè)培訓(xùn)工作,第一個(gè)培訓(xùn)是對管理人員的培訓(xùn),特別是基層管理人員的培訓(xùn),要培訓(xùn)他們?nèi)吮竟芾淼乃枷牒腿肆Y源管理方面的技能，如何與員工進(jìn)行溝通的技能，如何引導(dǎo)培訓(xùn)員工的能力以及基本的人事管理能力。中龍生產(chǎn)一線員工的流失與車間現(xiàn)場管理人員在人員管理上的不作為有直接的關(guān)系,只有基層管理人員想要解決并有能力解決人員流失問題，人員流失問題才干得到快速而有效地解決。第二個(gè)是對員工的培訓(xùn)。要經(jīng)常和員工溝通,特別是新員工,要設(shè)法使他們能很好的融入到公司的團(tuán)隊(duì)。第四,公司要想辦法運(yùn)用好小團(tuán)隊(duì)。車間有小團(tuán)隊(duì)，這很正常，我們也不也許完全杜絕,關(guān)鍵是我們?nèi)绾芜\(yùn)用這個(gè)組織。運(yùn)用得好,可以有效的防范人員流失,不會有害，反而有利。第五,公司的各項(xiàng)制度和規(guī)定都要以人性化為出發(fā)點(diǎn)和前提，也就是要加強(qiáng)人本管理。要根據(jù)公司的現(xiàn)狀制定人性而合用的制度;管理人員不應(yīng)只注意完畢任務(wù)，而應(yīng)把重點(diǎn)放在關(guān)心人和滿足人的需要上，要重視人際關(guān)系，要培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感；管理人員應(yīng)多在員工與管理當(dāng)局之間發(fā)揮溝通聯(lián)絡(luò)的作用;要在公司實(shí)行“參與式”管理,吸引員工在不同限度上參與公司決策的研討。惠普公司的人為本管理1、惠普公司創(chuàng)始人休利特對員工進(jìn)行了哪些靈活的管理方式？在他的管理中體現(xiàn)了如何的公司道德和社會責(zé)任?1?；萜展镜膱?jiān)持以人為本的管理。具體體現(xiàn)在：關(guān)心人、重視人、尊重人;終身聘任制;重視職工培訓(xùn);提倡職工自主創(chuàng)新。管理中公司道德和社會責(zé)任體現(xiàn)在:注重人才發(fā)展；關(guān)心職工利益;等。２、試想,作為全球有名的大公司，惠普公司關(guān)心內(nèi)部員工的做法有何意義，假如你是惠普公司領(lǐng)導(dǎo)，你還打算在哪些方面體現(xiàn)公司的道德?可以隨意發(fā)揮。富士康富士康管理的突出特點(diǎn)是什么?答：１.半軍事化管理，講究流程化、專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。2、層級分明的晉升制度，直線式管理方式3、處罰為主導(dǎo)激勵(lì)方式。富士康整體的管理以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為依據(jù),注重控制和處罰,缺少對員工社會性需求的關(guān)注，缺少員工個(gè)人發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)，沒有把公司的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來。假如你提主人公小陳，你會選擇跳槽還是留下?選擇跳槽。富士康的晉升方式和個(gè)人的成長空間有限。富士康公司的未來發(fā)展需要解決什么問題？答1、（一個(gè)制造業(yè)公司)人才非本土化問題。富士康在人事任用上的一個(gè)死結(jié)就是人才非本土化,竟沒有一個(gè)大陸籍經(jīng)理，在富士康工作2023以上的大學(xué)生和精英比比皆是。2、薪酬激勵(lì)機(jī)制應(yīng)適時(shí)適世而生。富士康應(yīng)改革績效獎(jiǎng)的發(fā)放方式和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。大陸籍員工改年度發(fā)放為季度發(fā)放，或每月發(fā)放，由于對一群低素質(zhì)低工資的員工來說,1年1次的獎(jiǎng)勵(lì)太過于遙遠(yuǎn)．發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是我們的工作勤勉和出勤記錄，而不是公司效益。３、整合臃腫的組織架構(gòu)，去官僚主義。富士康層級多而森嚴(yán)，組織架構(gòu)之臃腫，已嚴(yán)重侵蝕成本,并減少效率.4、制度程序缺失。部門內(nèi)一切唯主管馬首是瞻；無主管或平行部門間就互相爭吵或推委；措施易變。這在郭臺銘?yīng)氄拼笃煜率歉咝У?但郭不也許百年永在,也不也許面面俱到。５、品牌、公司文化與認(rèn)同危機(jī)。富士康是一個(gè)視員工如機(jī)器的公司，所以他的執(zhí)行力很高,但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認(rèn)可。賈廠長1、賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？答:該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采用了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個(gè)問題上賈廠長尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素,其人性觀有“社會人”假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時(shí),由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，又有一種用理性人假設(shè)來實(shí)行管理的傾向。因此對一個(gè)完整的人來說,賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。2、假如你是賈廠長,你準(zhǔn)備如何來對待員工？你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管理方式？答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題,為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)行，賈廠長應(yīng)當(dāng)改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，在充足與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題,廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣,就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。第一電氣實(shí)行ERP的坎坷之路1、請分析一下第一電氣公司最初運(yùn)用ERP項(xiàng)目為什么會失敗？可以把第一電氣公司ERP系統(tǒng)最初實(shí)行失敗的因素歸為4方面:﹙1﹚思想結(jié)識存在誤區(qū),從案例中可以看出第一電氣公司許多員工對公司信息化建設(shè)、ERP系統(tǒng)的作用和特點(diǎn)理解不充足，結(jié)識不完整。﹙２﹚公司管理基礎(chǔ)薄弱。從案例中可以看出第一電氣公司公司規(guī)章制度不健全,業(yè)務(wù)流程管理混亂，為EＲP系統(tǒng)實(shí)行帶來了管理障礙;公司缺少完整的、科學(xué)的資源編碼體系，沒有統(tǒng)一的物料編碼,公司資源管理混亂,為ERP實(shí)行帶來了資源的標(biāo)記和辨認(rèn)阻力;不重視公司基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理工作，嚴(yán)重缺少基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累和維護(hù)工作，管理方式粗放，為EＲP系統(tǒng)實(shí)行中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集帶來了許多額外的分析和評估工作;公司標(biāo)準(zhǔn)化工作管理薄弱，導(dǎo)致作業(yè)計(jì)劃的制定和維護(hù)工作頻繁，計(jì)劃工作失去了準(zhǔn)確性和權(quán)威性；第一電氣公司只重視對ERP產(chǎn)品的選型和操作技能培訓(xùn)工作，忽略了對ERP管理思想的培訓(xùn)，增大了ＥRP系統(tǒng)實(shí)行的悲觀情緒的阻力；公司的計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平整體較低,缺少對計(jì)算機(jī)基本操作的訓(xùn)練和規(guī)范,為EＲP系統(tǒng)實(shí)行帶來了額外的承擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)。﹙3﹚人員素質(zhì)低下類。從案例中可以看出第一電氣公司缺少既熟悉業(yè)務(wù)管理又掌握ＥRP系統(tǒng)技術(shù)的復(fù)合人才，導(dǎo)致了ERP系統(tǒng)實(shí)行、使用和維護(hù)中過于依賴外界力量;公司中大量員工不會使用計(jì)算機(jī)，或者不習(xí)慣使用計(jì)算機(jī)工作，使得ＥＲP系統(tǒng)實(shí)行和應(yīng)用缺少人力資源的基礎(chǔ)。2、請分析一下第一電氣公司運(yùn)用EＲP項(xiàng)目又是如何從失敗到成功的？從案例中可以看出第一電氣公司ERP的運(yùn)用之所以從失敗到成功,重要有以下幾個(gè)方面的因素：﹙１﹚認(rèn)真分析存在問題第一電氣公司通過進(jìn)一步對生產(chǎn)計(jì)劃、銷售業(yè)務(wù)、物料管理、成本核算等幾大模塊的運(yùn)營情況和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出了存在問題的四個(gè)方面，一是價(jià)格體系以及標(biāo)準(zhǔn)成本核算體系尚未建全,成本核算不準(zhǔn)確;二是生產(chǎn)計(jì)劃的指導(dǎo)性不強(qiáng),協(xié)調(diào)與控制力度不夠;三是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)保證局限性，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性有所欠缺;四是與系統(tǒng)配套的管理制度還不到位,不能保證系統(tǒng)按正常的流程執(zhí)行。﹙2﹚重視領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)及ERP原理的培訓(xùn)從案例中看出,第一電氣公司重要的培訓(xùn)對象是公司高層領(lǐng)導(dǎo)及此后EＲP項(xiàng)目組人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想。這是ＥRP系統(tǒng)應(yīng)用成功的思想基礎(chǔ)。由于只有公司的各級管理者及員工才是真正的使用者,真正了解公司的需求，只有他們理解了ERP，才干判斷公司需要什么樣的ERP軟件,才干更有效率的運(yùn)用ERP。﹙３﹚建立了標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格和標(biāo)準(zhǔn)成本核算體系從案例中可以看出,針對利潤不高和成本核算不準(zhǔn)的問題,第一電氣公司在系統(tǒng)優(yōu)化中采用了三項(xiàng)措施。在系統(tǒng)中啟用標(biāo)準(zhǔn)成本評估功能，由系記錄算自制件及產(chǎn)成品成本,系統(tǒng)自動根據(jù)工藝路線進(jìn)行自制件及產(chǎn)成品的計(jì)算,對于外購件的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)定義根據(jù)采購價(jià)來擬定（不包含其他費(fèi)用,只反映材料自身的成本），再將現(xiàn)行的工時(shí)定額、材料消耗定額、工藝路線等信息數(shù)據(jù)進(jìn)入系統(tǒng)中管理，再根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行逐步調(diào)整，達(dá)成不斷趨近準(zhǔn)確的目的。﹙4﹚采用了一系列有針對性的系統(tǒng)優(yōu)化和調(diào)整通過對存在問題的認(rèn)真分析，第一電氣公司針對工廠經(jīng)營業(yè)務(wù)和管理的規(guī)定,進(jìn)一步挖掘ERP系統(tǒng)的新功能，完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，填補(bǔ)前期實(shí)行中存在的種種缺陷，對已實(shí)行的方案進(jìn)行優(yōu)化和改善,進(jìn)一步提高系統(tǒng)運(yùn)營效果,推動ERP向進(jìn)一步開展,更好地為公司生產(chǎn)經(jīng)營和管理發(fā)揮作用。通過與實(shí)行服務(wù)商進(jìn)行合作，按照ＥＲP系統(tǒng)提供的基本功能,以及生產(chǎn)實(shí)際的規(guī)定，提出對系統(tǒng)進(jìn)行一次調(diào)整和優(yōu)化,讓EＲP系統(tǒng)更真實(shí)地反映公司經(jīng)營狀況，更加適應(yīng)當(dāng)廠的生產(chǎn)特點(diǎn)和工作實(shí)際。３、假如你是公司ＥRP的實(shí)行人,你該如何防止ERP項(xiàng)目實(shí)行失敗?一方面要統(tǒng)一思想和觀念。ERP項(xiàng)目作為一項(xiàng)投資、風(fēng)險(xiǎn)和難度很大的系統(tǒng)工程,需要公司各級領(lǐng)導(dǎo)特別是決策層連續(xù)、有效的支持,公司員工同心合力才有也許成功,而這種支持，必須是基于公司領(lǐng)導(dǎo)和公司員工的兩方面的結(jié)識：成功實(shí)行ERP系統(tǒng)能給本公司和員工帶來什么好處;公司實(shí)行ＥRP系統(tǒng)也許碰到的風(fēng)險(xiǎn)、難點(diǎn),以及在人力物力、財(cái)力和時(shí)間等方面必須付出的代價(jià),實(shí)行過程將是艱難、苦澀的。EＲP是對公司進(jìn)行的一種徹底的革命,這種變革不是由本來意義上的管理者就可以帶領(lǐng)完畢的,它必須規(guī)定公司領(lǐng)袖來進(jìn)行統(tǒng)帥以及在他帶領(lǐng)下各層管理者的變化，公司決策層領(lǐng)導(dǎo)要對實(shí)行ERP系統(tǒng)有清醒的結(jié)識,在實(shí)行ERP系統(tǒng)之前,一定要統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)思想,要思想和行動一致,要成功一定不能出現(xiàn)"一把手支持,二把手反對,三把手懷疑，四把手觀望"的情況。另一方面,要對的選擇ERＰ系統(tǒng)。在選擇EＲP系統(tǒng)過程中，不要盲目追求最佳的,也不要盲目選擇價(jià)格最高的，要選擇成熟度比較高,并且適合公司的軟件，由于成熟的ERP產(chǎn)品通過多家公司的實(shí)行，在系統(tǒng)的通用性和完整性方面都有很強(qiáng)的優(yōu)勢,二次開發(fā)量就會相對減少。再者，要加強(qiáng)以人為本的管理工作。公司要注意努力提高公司全員知識水平，充足調(diào)動與發(fā)揮員工的積極性、積極性和發(fā)明性，積極營造人與公司一起成長,共同發(fā)展的良好環(huán)境，這是公司生存與發(fā)展之本。因此，公司實(shí)行應(yīng)用ERP一方面要加強(qiáng)以人為本的管理工作，建立相應(yīng)的競爭機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制,把應(yīng)用ＥRＰ與制定公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、提高公司現(xiàn)代化水平和公司全員業(yè)績考核有機(jī)地結(jié)合起來，促使他們在感受外部壓力的同時(shí)都自覺地投入到EＲP應(yīng)用中來,并能為EＲP應(yīng)用，乃至公司的生存與發(fā)展盡職盡責(zé)，從而為ERP應(yīng)用提供最基本的保證。最后，必須建立完善的工程項(xiàng)目管理體制和運(yùn)作機(jī)制。事實(shí)上,公司應(yīng)用ERP不是一般意義上的信息技術(shù)應(yīng)用,更不是一個(gè)簡樸的計(jì)算機(jī)硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的建設(shè),而是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)、復(fù)雜的公司管理系統(tǒng)工程。因此,公司在ERP應(yīng)用過程中必須從系統(tǒng)工程和科學(xué)管理的角度出發(fā),建立健全工程項(xiàng)目管理體制和運(yùn)作機(jī)制。重要內(nèi)容涉及:制定明確及量化的公司信息化建設(shè)目的、進(jìn)行工程項(xiàng)目可行性研究、建立健全公司全員培訓(xùn)體系和考核體系、進(jìn)行公司需求分析、開展公司管理創(chuàng)新、開展公司管理征詢、實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組、建立質(zhì)量保證體系、實(shí)行工程項(xiàng)目監(jiān)理制度和實(shí)行工程項(xiàng)目實(shí)行績效評價(jià)制度等等,從而為ERＰ應(yīng)用建立一套科學(xué)、完善和有效的管理體系與保障體系。鴻運(yùn)數(shù)碼如何華麗轉(zhuǎn)身1.鴻運(yùn)數(shù)碼廣場在衡陽IT賣場競爭中的優(yōu)勢和劣勢是什么？答：明確自身的優(yōu)勢和劣勢是制定市場競爭戰(zhàn)略的前提一般認(rèn)為，獨(dú)特的資源和無法復(fù)制的能力是打造公司核心競爭力的關(guān)鍵,是公司在市場競爭中獲勝的重要法寶；劣勢表現(xiàn)為與競爭對手的差距，是公司需要努力改善的部分。與競爭對手比較而言，鴻運(yùn)數(shù)碼具有以下優(yōu)勢:（1）良好的區(qū)位優(yōu)勢:緊鄰客運(yùn)中心，具有較強(qiáng)貨品集散和向縣區(qū)輻射的能力；處在衡陽市未來消費(fèi)、休閑、娛樂核心商圈一線，一方面可以吸引大量的顧客;另一方面良好的升值預(yù)期可以吸引具有實(shí)力的商家入駐。（２)基礎(chǔ)設(shè)施齊全：停車場、賣場的內(nèi)部建設(shè)等良好而完善的配套設(shè)施,便利的交通,良好的周邊環(huán)境，為鴻運(yùn)數(shù)碼提供配套服務(wù)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。(3）品牌塑造和推廣的優(yōu)勢：長沙普瑞文化傳播有限公司旗下有《電腦商報(bào)》、湖南IT網(wǎng)、《電腦報(bào)》三大媒體獨(dú)有資源，具有良好的宣傳和公關(guān)能力，在品牌策劃和塑造、公司的形象包裝等方面具有獨(dú)特的優(yōu)勢。鴻運(yùn)數(shù)碼跟頤高數(shù)碼比較，劣勢也非常明顯,重要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：（1）商戶規(guī)劃混亂,業(yè)態(tài)單一:由于賣場具體區(qū)位功能規(guī)劃的定位不明確，商戶布局混亂;同時(shí),賣場缺少有影響力的商家,大部分商戶的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營實(shí)力都不抱負(fù)，服務(wù)能力受到制約,難以獲得消費(fèi)者的青睞。（２）品牌影響力差:一方面由于開業(yè)時(shí)間不長,沒有足夠的時(shí)間來擴(kuò)大在消費(fèi)者中的影響,另一方面,經(jīng)營定位的不明確，以及商戶的不良流動，導(dǎo)致了售后服務(wù)的缺失，導(dǎo)致消費(fèi)者對鴻運(yùn)數(shù)碼的評價(jià)不佳。(3)經(jīng)營項(xiàng)目不齊全,不配套:據(jù)記錄,針對單個(gè)購買者的店面銷售只占各大電腦城銷售額的40％左右,利潤奉獻(xiàn)還不到４０%，更多的銷售收入和利潤來自網(wǎng)吧、學(xué)校以及企事業(yè)單位客戶單位顧客和批發(fā)。單位顧客不僅需要硬件，更需要軟件、系統(tǒng)集成、維護(hù)和及時(shí)的售后服務(wù)。鴻運(yùn)數(shù)碼無法實(shí)現(xiàn)其“一站式購物”的經(jīng)營定位。2．假如你是王總新聘請的喻副總，你該采用什么樣的競爭策略？答：差異化競爭策略選擇根據(jù)鴻運(yùn)數(shù)碼目前的競爭態(tài)勢和資源能力，差異化是其最明智的競爭策略選擇。鴻運(yùn)數(shù)碼可以在以下幾個(gè)方面做到差異化:(1)凸顯經(jīng)營定位,明確業(yè)態(tài)規(guī)劃：鴻運(yùn)數(shù)碼擬定“一站式購物”的IT賣場定位,必須在業(yè)態(tài)規(guī)劃、商戶結(jié)構(gòu)方面體現(xiàn)出來，有滿足平常的消費(fèi)客流和專業(yè)客戶的能力。喻副總必須重建鴻運(yùn)數(shù)碼的格局,優(yōu)化商戶的結(jié)構(gòu)和層次,精心規(guī)劃各個(gè)樓層的經(jīng)營項(xiàng)目。賣場要故意識地引進(jìn)IＴ整體服務(wù)解決商,從計(jì)算機(jī)維修、軟件銷售和安裝、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的架設(shè)和維護(hù)等ＩT服務(wù)集成商,提高賣場面對消費(fèi)者的服務(wù)能力。業(yè)態(tài)方面,一樓、二樓重要是提高檔次,完善產(chǎn)品配套,滿足消費(fèi)者筆記本、品牌電腦、攢機(jī)、外設(shè)和耗材的購買需要。三樓二手電腦和售后服務(wù)區(qū)的整體轉(zhuǎn)型有兩種定位可供選擇:建設(shè)為渠道中心,邀請各IT品牌的衡陽地區(qū)總代理商入駐，充足運(yùn)用輻射能力，為市內(nèi)各經(jīng)營點(diǎn)、各縣區(qū)供貨；建設(shè)經(jīng)營某一專門產(chǎn)品系列,如其防設(shè)備大全、網(wǎng)吧專業(yè)服務(wù)中心等，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集聚,帶動賣場的整體經(jīng)營。（２)塑造品牌:品牌是實(shí)現(xiàn)差異化的最重要的手段。鴻運(yùn)數(shù)碼需要運(yùn)用普瑞文化在媒體方面的影響力和整體品牌塑造的經(jīng)驗(yàn)，通過公共關(guān)系和經(jīng)營管理,樹立鴻運(yùn)數(shù)碼在消費(fèi)者心目中明確的品牌形象。重要可以采用以下措施:與衡陽晚報(bào)、瀟湘晨報(bào)衡陽主頁等大眾媒體達(dá)成戰(zhàn)略合作，每周將賣場促銷廣告投放市場,吸引消費(fèi)者到鴻運(yùn)購買IＴ產(chǎn)品。對鴻運(yùn)數(shù)碼進(jìn)行整體包裝，建立鴻運(yùn)數(shù)碼的公司形象辨認(rèn)系統(tǒng)（CIＳ），然后通過地方各種媒體進(jìn)行推廣。(3)規(guī)范內(nèi)部管理:數(shù)碼廣場不僅是把各種商戶集中在一起經(jīng)營,而是要?jiǎng)?chuàng)建獨(dú)特市場系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者、市場、商家和廠商的共贏。為提高經(jīng)營水平，賣場應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)公司化管理，設(shè)立營銷部、客戶部、物業(yè)管理部，建設(shè)全國規(guī)范化管理市場、全國標(biāo)準(zhǔn)化管理市場，在為商家提供必要的支持外,更重要的是實(shí)現(xiàn)整個(gè)賣場商家的整合營銷。比如聯(lián)合廠家、商家在暑假、節(jié)假日客流集中時(shí)段舉辦集體促銷活動、定期舉辦電子競技、新產(chǎn)品發(fā)布等。為了實(shí)現(xiàn)這目的,公司要有針對性地引進(jìn)人才，特別是營銷和運(yùn)營人才活動，提高賣場服務(wù)人員的整體素質(zhì)和服務(wù)水平同時(shí),實(shí)行嚴(yán)格的招商準(zhǔn)入制度,嚴(yán)格實(shí)行市場商戶末位淘汰制度。對經(jīng)營過程中有不守誠信行為、有違反市場規(guī)章制度、售后服務(wù)不及時(shí)、經(jīng)營業(yè)績不抱負(fù)的商戶，在年終由市場采用末位淘汰制，清理出市場。（４）服務(wù)創(chuàng)新：鴻運(yùn)數(shù)碼廣場，不僅要提供商品同時(shí)應(yīng)當(dāng)提供服務(wù)和產(chǎn)品渠道。把市場建成平臺,才有更大的發(fā)展空間。目前,賣場對消費(fèi)者來說,有兩點(diǎn)非常重要，第一是價(jià)格服務(wù),第二是售后服務(wù),在這兩方面，可以大做文章。價(jià)格方面,賣場需要建立一個(gè)價(jià)格形成和發(fā)布體系,開辟價(jià)格發(fā)布平臺,占有話語權(quán)，主導(dǎo)衡陽市IT產(chǎn)品的價(jià)格,塑造賣場公開、透明的價(jià)格形象,讓消費(fèi)者買得放心、省心。同時(shí)建設(shè)“一站式服務(wù)體系”,根據(jù)消費(fèi)者需要及消費(fèi)者購買時(shí)段，將鴻運(yùn)數(shù)碼建設(shè)成一個(gè)“大而專,專而全”、“商場化管理，市場化經(jīng)營”的IT賣場運(yùn)營體系。郵政局徐局長是如何的領(lǐng)導(dǎo)者?答：郵政局徐明有較強(qiáng)的專業(yè)素養(yǎng),并善于聽取下屬意見，具有一定的親和力,管理方式民主。在其目的管理及強(qiáng)化市場銷售措施下,郵政局順利扭虧為營?？傮w上徐明年富力強(qiáng)，富有領(lǐng)導(dǎo)能力。但是在民主管理的同時(shí),作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有自己的判斷力和決策能力。吉利汽車,品牌定位在一般情況下,品牌的定位應(yīng)當(dāng)保持穩(wěn)定性、連續(xù)性和連續(xù)性,品牌的核心價(jià)值擬定以后不能容易改變，但是在市場競爭日益劇烈，自身規(guī)模發(fā)展壯大的情況下有時(shí)需要對品牌進(jìn)行再定位。請結(jié)合吉利汽車的品牌建設(shè)案例,談?wù)勥M(jìn)行品牌再定位需要具有的條件以及需要考慮的因素。答:一方面要考慮以下因素：１、市場整體環(huán)境；這其中關(guān)注競爭對手的定位以及市場渠道的特點(diǎn)。２、品牌自身特點(diǎn);這重要是指品牌自身所處的市場地位和目前定位。３、公司自身資源；這重要是指,可以和品牌定位所配合的公司資源。４、定位選擇的合理性;是指，定位的合理性,定位理由是否可以被充足認(rèn)可。5、品牌執(zhí)行能力;定位擬定之后，是否可以有力的執(zhí)行。擬定了重新定位的必要性以后,必須對目前的狀況進(jìn)行形勢評估，評估的依據(jù)來源于對的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容重要涉及對的認(rèn)知和評價(jià)、選擇產(chǎn)品時(shí)的影響元素及其序列、對產(chǎn)品的心理價(jià)位、認(rèn)知產(chǎn)品渠道及其重要性排序、對同類產(chǎn)品的認(rèn)知和評價(jià)等，并根據(jù)調(diào)研的結(jié)果對現(xiàn)有形勢作出總體評估。華為的“狼性文化”1.分析華為的“狼性文化”的優(yōu)缺陷，這種核心文化理念與中華民族大文化背景有如何的聯(lián)系？答:中華民族是一個(gè)奮發(fā)向上,同時(shí)又是一個(gè)善于不斷吸取其他民族、國家先進(jìn)文化,敢于創(chuàng)新的一個(gè)民族。在華為的公司運(yùn)營和平常管理中，“狼性文化”被發(fā)揮得淋漓盡致。它規(guī)定華為的團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都必須十分清楚個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的共同目的,明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業(yè)領(lǐng)域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作,互相照應(yīng)，以快速靈敏的運(yùn)作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能，從而推動整個(gè)公司系統(tǒng)的快速和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，這也是華為在市場中超越競爭對手的重要利器!老外上司的‘契約精神’分析公司員工也許遲到的幾種因素,在此基礎(chǔ)上提出你的觀點(diǎn),是否贊同外籍員工鄧飛克的解決辦法?答：員工遲到有兩種也許:一是客觀因素導(dǎo)致他們意外遲到,如家庭突發(fā)事故,路上交通事故導(dǎo)致的交通堵塞等突發(fā)事件導(dǎo)致的遲到，并能提供證明的,可以諒解。但是假如由于購物排隊(duì)、路上一般情況的交通擁擠等因素導(dǎo)致的遲到,不可以諒解，交通擁擠等情況是常見因素，作為員工應(yīng)當(dāng)有預(yù)見性,自己提前安排好事件。二是故意遲到。故意遲到不可諒解，鄧飛克的5次遲到解聘的方案并一定適合。一是5次遲到的時(shí)間范圍，一年內(nèi)還是一個(gè)月內(nèi)。二是遲到也許有主客觀因素，要具體分析,并不能一概而論?！把嗑┻M(jìn)軍茶飲料與SWＯT分析”1.擬定本案例主題。2.按照資料內(nèi)容的邏輯關(guān)系，將各段資料重新排序(按照你所擬定的順序?qū)懗龈鞫温湫蛱柤纯?。3.就本案例提出２-3個(gè)思考討論題。答:1、公司經(jīng)營戰(zhàn)略2、排序?yàn)椋薄?、4、２、3、８、7、63、案例分析(１）燕京為什么要進(jìn)軍茶飲市場（2)對于燕京茶飲料所面臨的機(jī)會與威脅哪一個(gè)更大些(3)結(jié)合SWOT分析法分析燕京在茶飲料市場應(yīng)采用的策略是什么星巴克：“人和”成就公司問：1.你認(rèn)為星巴克的取得成功的最關(guān)鍵因素是什么?為什么?2.星巴克對合作人的激勵(lì)是從哪幾方面進(jìn)行的?你認(rèn)為其中最為有效的方式是什么?為什么？３．常用的激勵(lì)手段和方法有哪些?結(jié)合星巴克的案例你認(rèn)為如何提高激勵(lì)的有效性?答：1,星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素是：啟發(fā)并孕育人文關(guān)懷,每杯、每人、每個(gè)社區(qū)皆有體會。星巴克成功得因素，是由"伙伴＂和他們?yōu)槊棵櫩桶l(fā)明的特殊體驗(yàn)所造就的,觸及整個(gè)社區(qū),傾聽每位員工和顧客的聲音，抓隹每個(gè)市場里的成長機(jī)會，為顧客設(shè)計(jì)一種真正滿意的體驗(yàn)從而使涉及到的每個(gè)人獲益。它可以發(fā)明個(gè)性化的顧客體驗(yàn)，促進(jìn)公司成長,發(fā)明利潤,賦予員工活力，保證顧客忠誠,而所有這一切都在同一時(shí)間內(nèi)達(dá)成。2,星巴克對合作人的激勵(lì)從以下幾方面進(jìn)行:一,實(shí)行“咖啡豆股票”,這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。二,工資和福利十分優(yōu)厚，每年都有固定的調(diào)薪。三，為合作人提供衛(wèi)生、員工扶助方案、傷殘保險(xiǎn)。我認(rèn)為最有效的方式是第一種,由于將公司雇員變成公司的股東,可以有效的把每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來,提高員工的工作能動性，使員工們采用同樣的工作態(tài)度，為公司的發(fā)展與擴(kuò)張奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。3，常用的激勵(lì)手段和方法有：目的激勵(lì)、工作激勵(lì)、持股激勵(lì)、楷模激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、組織文化激勵(lì)和危機(jī)激勵(lì)。根據(jù)效用理論，當(dāng)管理者對員工支付的薪酬越高，邊際薪酬的增長對員工的激勵(lì)作用卻越小,從而使得員工的行為也越來越趨向保守和不思進(jìn)取，也越來越不利于公司發(fā)展。同時(shí),隨著達(dá)成某一盼望的距離越短，其盼望會不斷下降，使員工付出努力的動力也就會不斷下降。所以要提高激勵(lì)的有效性，需要從多個(gè)方面入手，不能單靠提高薪酬這種單一的方式。星巴克采用的就是多種激勵(lì)方式一同作用,弱化薪酬與任務(wù)的聯(lián)系,并對員工經(jīng)行栽培和輔導(dǎo)訓(xùn)練，提高員工的技能，使他們得到可連續(xù)的成長發(fā)展空間。諾基亞的工作團(tuán)隊(duì)問題：１.請分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)?2．結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例，分析如何構(gòu)建高績效的工作團(tuán)隊(duì)?3．諾基亞采用了哪些種類的溝通方式？其對工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用?４．員工俱樂部屬于哪種群體?它對于工作團(tuán)隊(duì)會起到什么作用?１、請分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)？答:重要以自我管理型團(tuán)隊(duì)為主，強(qiáng)調(diào)員工自我管理的模式．經(jīng)營過程和經(jīng)營狀態(tài),在生產(chǎn)手機(jī)通訊產(chǎn)品服務(wù)等方面.對員工的自身的狀態(tài)，自我管理型的團(tuán)隊(duì)。2、結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例，分析如何構(gòu)建高績效的工作團(tuán)隊(duì)？答：（一)構(gòu)筑工作團(tuán)隊(duì)規(guī)模不要超過１2人(二)高績效工作團(tuán)隊(duì)成員能力結(jié)構(gòu)問題,規(guī)定技術(shù)專長,決策技術(shù)和解決人際關(guān)系的能力．(三）角色分派,分為九種．第一，創(chuàng)新革新的角色．第二種,探索和發(fā)明者.第三種,評價(jià)者和開放者．第四，推動和組織者．第五．總結(jié)者和生產(chǎn)者．第六.控制和檢查者.第七.支持者和維護(hù)者.第八.報(bào)告者和建議者.第九.團(tuán)隊(duì)聯(lián)絡(luò)者．建立高績效團(tuán)隊(duì),共同目的的承諾,建立具體的目的,擬定有有效的領(lǐng)導(dǎo)和組織的結(jié)構(gòu).強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)必須有責(zé)任心.恰當(dāng)?shù)目冃Э己撕驮u懲體系.培養(yǎng)互相信任的精神.3、諾基亞采用了哪種類型的溝通方式？其對工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用？答:采用了員工俱樂部專屬的網(wǎng)上論壇,在溝通方面員工平常工作之外建立了非正式的交友平臺.4、員工俱樂部屬于哪種群體?他對于工作團(tuán)隊(duì)會起到什么作用?答：屬于友誼型的群體.維持齊心合力,增強(qiáng)每個(gè)員工的責(zé)任感，互相取長補(bǔ)短，互相作用.從而使大家共同合作的完畢工作任務(wù),取得較大的績效.有益于工作團(tuán)隊(duì)忙碌的生產(chǎn)部長問題：1．王雷和張立分別是這家公司哪一層次的管理人員？２.關(guān)于鎖裝配不善問題,公司總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)一方面負(fù)責(zé)成誰負(fù)起最終責(zé)任？這根據(jù)的是什么原則？3．王雷向總經(jīng)理報(bào)告說他這星期做了幾件重要的工作，請?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌懴逻@些工作所體現(xiàn)的活動或職能性質(zhì)。4．依據(jù)王雷所提供的資料分析,金星公司上半年的賺錢情況如何？假如按照王雷的方案對生產(chǎn)活動進(jìn)行調(diào)整,下半年的賺錢將會如何？答:1,王雷是中層管理人員，張立是基礎(chǔ)管理人員。2，應(yīng)當(dāng)是生產(chǎn)部長負(fù)起最終責(zé)任,依據(jù)的是責(zé)任的不可下授原則。3，Ａ．計(jì)劃B．領(lǐng)導(dǎo)C.組織Ｄ.非管理工作E．組織Ｆ．領(lǐng)導(dǎo)4，上半年有微利,下半年利潤將增長到900萬元。新東方學(xué)校的戰(zhàn)略選擇202３年12月19日星期日０2:05參考答案，歡迎討論問:１.為新東方未來的發(fā)展提供適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略建議。2.針對日益強(qiáng)勁的競爭對手,新東方應(yīng)當(dāng)采用哪些競爭戰(zhàn)略?答：1，a．定位英語培訓(xùn),在全國進(jìn)行地區(qū)擴(kuò)張b．把英語培訓(xùn)的品牌延伸到整個(gè)培訓(xùn)行業(yè)c.發(fā)展遠(yuǎn)程教育d.通過培訓(xùn)帶動學(xué)歷教育，成為民辦大學(xué)（或者這個(gè)：ａ.打響品牌，提高知名度，由全國化向國際化轉(zhuǎn)變。b.通過上市或選取一些有實(shí)力的伙伴進(jìn)行品牌輸出的合作或進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，這樣可以吸取資金，減少風(fēng)險(xiǎn),如可以跟ＥTS進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可解決知識產(chǎn)權(quán)的問題,還可以提高自身的競爭力。ｃ．發(fā)展特色,注重核心。新東方的特色與核心是英語的教育，現(xiàn)在全國對英語的教育甚求較廣。所以一方面作好英語。然后發(fā)展其他。慢慢做大做廣。d．進(jìn)行教育投資,搞一些暑期培訓(xùn)。）2,ａ.用新興技術(shù)來發(fā)明規(guī)模經(jīng)濟(jì),標(biāo)準(zhǔn)化市場需求新東方進(jìn)行地區(qū)擴(kuò)張將面臨一個(gè)問題,如何控制產(chǎn)品質(zhì)量。培訓(xùn)不同于傳統(tǒng)公司的產(chǎn)品,在原材料和工藝既定的條件下,傳統(tǒng)公司產(chǎn)品的質(zhì)量是大體相同的。新東方的產(chǎn)品質(zhì)量重要取決于教學(xué)質(zhì)量的好壞。雖然新東方有一套給老師評分的質(zhì)量控制系統(tǒng),但是很多學(xué)員是沖著某一位特定的老師來聽課的。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式很難滿足用戶的需求。教育的信息化，正好可以填補(bǔ)傳統(tǒng)教育的局限性。把一個(gè)老師的錄音制作成標(biāo)準(zhǔn)的多媒體課程，學(xué)員根據(jù)自己的實(shí)際情況,選擇聽課的進(jìn)度和難度。這樣做可以同時(shí)滿足學(xué)員對老師的規(guī)定和學(xué)校對產(chǎn)品質(zhì)量的規(guī)定。華爾街培訓(xùn)學(xué)院的成功也證明了教育的信息化是學(xué)員樂于接受的。b．拓展?fàn)I銷手段到目前為止,新東方學(xué)校的市場宣傳重要是口碑宣傳和傳單宣傳，在北京的各個(gè)高校宣傳欄和馬路旁的宣傳欄上、甚至電線桿上,都可以找到新東方的單頁傳單。各個(gè)高校中流傳著新東方的故事和笑話。尚有在各地高校進(jìn)行的校長巡回演講。新東方?jīng)]有做過品牌宣傳，不太重視市場活動。在這方面，新東方應(yīng)當(dāng)向“華爾街英語”等競爭對手學(xué)習(xí)，進(jìn)行系統(tǒng)的市場宣傳活動。（或者這個(gè):A－-多元化戰(zhàn)略：有同心多元化和混合多元化兩種具體戰(zhàn)略。新東方在發(fā)展英語培訓(xùn)業(yè)務(wù)的過程中不斷根據(jù)市場需求的變化增設(shè)了很多細(xì)分市場,如出國留學(xué)考試培訓(xùn),英語證書考試培訓(xùn)，少兒英語培訓(xùn)等,這些都是與英語培訓(xùn)相關(guān)的，屬于同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略。而針對ＩT,會計(jì)師，律師等方面的綜合業(yè)務(wù)培訓(xùn)又是和英語培訓(xùn)相區(qū)別的，屬于混合多元發(fā)展戰(zhàn)略。B－－加強(qiáng)型戰(zhàn)略：a－-市場滲透:指公司通過加強(qiáng)市場營銷,提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。新東方很聰明的運(yùn)用自己的品牌優(yōu)勢加強(qiáng)滲透，不斷拓展新的營銷手段。其市場宣傳重要是口碑宣傳和傳單宣傳,這應(yīng)當(dāng)是從其面對的重要消費(fèi)群體考慮的，雖然范圍還是很小卻抓住了其他競爭對手忽視和漠視的地方,是很有頭腦的,但還是要適改變一下宣傳手段不能太局限。并且注意保持這種培養(yǎng)優(yōu)勢，鞏固口碑!b--市場開發(fā)：指公司將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。新東方在高速發(fā)展階段注意到要要想保持這種競爭優(yōu)勢就必須跨地區(qū)發(fā)展，于是就在全國范圍內(nèi)嘗試建分校，這在實(shí)踐中得到了肯定和回報(bào),市場份額擴(kuò)大，品牌打的更響，收益更多。而面對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的情況，新東方也毫不手軟毫不躊躇的投身遠(yuǎn)程教育領(lǐng)域，與聯(lián)想的品牌輸出合作使其如虎添翼。c-－產(chǎn)品開發(fā)：指公司通過改善或改變產(chǎn)品或服務(wù)來提高銷售。新對方不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展，緊跟時(shí)代腳步的創(chuàng)新之舉正是為了提高其銷售，保持其魅力的。）華為的狼文化202３年12月19日星期日01：5１參考答案,歡迎討論問題:1．華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么?２．華為是如何將“做實(shí)”的公司文化做實(shí)的？３.簡述公司文化對公司發(fā)展的重要性。1．華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么?華為內(nèi)涵是“狼文化”,這是由于狼有三種特性被華為人運(yùn)用。一是嗜血，反映出對市場信息的敏感性;二是耐寒，反映出百折不撓進(jìn)取精神和不畏艱難的意志;三是結(jié)群,反映出團(tuán)隊(duì)合作的精神。2.華為是如何將“做實(shí)”的公司文化做實(shí)的?縱觀華為文化,其產(chǎn)生和發(fā)展與三方面因素有關(guān):一是公司的核心價(jià)值觀和公司家的價(jià)值導(dǎo)向,如,華為認(rèn)為“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”?！叭A為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先公司”二是公司不同發(fā)展階段需要解決的核心命題，如,“產(chǎn)業(yè)報(bào)國”、“自我批判”、“集體奮斗”、“職業(yè)化”、“誠信”、“國際化”,文化建設(shè)必須配合公司戰(zhàn)略來進(jìn)行。目前華為正在加緊國際公司文化的建設(shè)，如，“客戶導(dǎo)向文化”、“高績效文化”、“誠信文化”、“團(tuán)隊(duì)文化”、“敬業(yè)奉獻(xiàn)文化”、“不斷進(jìn)步”、“成本意識”等等。三是對員工關(guān)鍵事件整理歸納和宣傳,如，“紅、黑事件”等。從文化的結(jié)構(gòu)層次看,華為文化大約有四個(gè)層面：物質(zhì)層面,建筑風(fēng)格、工作環(huán)境與國際化大公司接軌;行為層面，華為員工正逐步實(shí)現(xiàn)國際職業(yè)化，團(tuán)結(jié)合作為客戶服務(wù);制度層面，華為初步建立了全面與國際接軌的管理體系；精神層面,營造奮發(fā)向上、平實(shí)、成熟的文化氛圍。談到文化建設(shè)的作用,華為人常用“搬石頭與修教堂”的故事來解讀。說的是有兩個(gè)人在搬石頭,有個(gè)過路的人問，“你們在忙什么？”,其中一人回答說“我在搬石頭”，而另一位卻回答說“我在修教堂”。若干年后，回答搬石頭的人還在搬石頭,回答修教堂的人卻成了一個(gè)哲學(xué)家。兩個(gè)人同樣在搬石頭，為什么最終的結(jié)果不同,由于愿景不同。文化建設(shè)就是要解決員工愿景、價(jià)值觀、心智模式問題，員工個(gè)人愿景與公司愿景最大限度的融合,一定會產(chǎn)生更大的工作動力。華為人認(rèn)為，華為的公司文化是全體員工建設(shè)的,不同層級的員工在文化建設(shè)過程中所起的作用均不相同。高層管理者,把握公司文化發(fā)展的方向；中層管理者,根據(jù)公司導(dǎo)向著力建設(shè)組織文化；基層管理者搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，起到“傳、幫、帶”作用;普通員工,立足崗位做好本職工作;新員工,通過“見、修、行”三個(gè)階段融入公司文化。在發(fā)展過程中,華為一直堅(jiān)持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的公司文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)。3.簡述公司文化對公司發(fā)展的重要性。每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強(qiáng)自身的總競爭地位。雖然這已經(jīng)是充足的理由,并且還由于我們國家未來的財(cái)富要由公司的文化來決定。;公司唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能激勵(lì)在競爭中獲得成功的一切行為，這樣公司才干在競爭中成功。每個(gè)公司都必須為它的員工和股東訂出一套文化的發(fā)展計(jì)劃。；凡能對的掌握在未來環(huán)境中影響公司文化的內(nèi)外力量,并能采用相應(yīng)措施的人,才干在競爭中獲勝。一個(gè)公司要想健康發(fā)展,成為百年老店,公司文化是最為重要的。假如公司沒有自己的公司文化,就沒有辦法對其員工進(jìn)行相應(yīng)的約束，也就沒有辦法具體的告訴其員工,哪些事情是應(yīng)當(dāng)做的,哪些事情是不應(yīng)當(dāng)做的；假如公司沒有自己的公司文化，員工就不知道如何解決公司的正常業(yè)務(wù)，只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。長而久之，員工的心思就不會放在公司的業(yè)務(wù)之上,而去揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思,搞人際關(guān)系，這樣做的結(jié)果勢必對公司健康的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響,最終導(dǎo)致公司的衰落。公司文化的樹立,不僅僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其貫徹下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會到公司文化對公司發(fā)展的重要性。只有當(dāng)員工深刻的意識到自己的行為是符合公司文化規(guī)定的,處處以公司文化來嚴(yán)格規(guī)定自己,那么公司文化才干真正的發(fā)揮其最終的效果。樂百氏的組織結(jié)構(gòu)２0２3年１2月19日星期日01：０8參考答案，歡迎討論1、樂百氏的初期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來卻不適應(yīng)了？答:初期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的公司的首選,之所以在初期有效，是公司高層管理者能將公司的發(fā)展目的有效的傳遞到公司基層,作為高層管理者也可以有效的監(jiān)管。當(dāng)公司的發(fā)展目的對的,高層決策無誤的情況下，公司能得到很好的發(fā)展。但是,隨著公司的發(fā)展和壯大,本來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來,把時(shí)間注重于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂百氏的初期組織結(jié)構(gòu)是有效的,而后來卻不適應(yīng)了的真實(shí)因素。2.結(jié)合本案例,談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。答:從１９89年創(chuàng)業(yè)到2023年８月,樂百氏一直都采用的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷提成幾大部門,再由全國各分公司負(fù)責(zé)銷售;從２０2３年8月到2023年３月，實(shí)行了產(chǎn)品事業(yè)部制,這在樂百氏歷史上雖然實(shí)行的時(shí)間很短,但為現(xiàn)在實(shí)行區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。３.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎?為什么?答：組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。因素在于：組織結(jié)構(gòu)擬定了人與人之間的關(guān)系,而這種關(guān)系的擬定直接決定了人們在工作中對與別人關(guān)系的解決心理與解決方式。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位,涉及責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。4.結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的合用性及特點(diǎn)？是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)？答:案例可以看出來前期使用直線職能制,后面使用事業(yè)部制。直線職能制以職銜制為基礎(chǔ),在行政領(lǐng)導(dǎo)下行駛相應(yīng)的職能，在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下,增長參謀機(jī)會。事業(yè)部以某個(gè)產(chǎn)品地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)銷售等部門結(jié)合成相對一個(gè)獨(dú)立的組織形式。重要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)立各多個(gè)事業(yè)部,各事業(yè)部有獨(dú)立性產(chǎn)品和市場，在市場上有獨(dú)立性和自主性，實(shí)行獨(dú)立核算,屬于分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)。5．你從組織機(jī)構(gòu)改革的實(shí)踐中得到了什么啟示？答：組織要想保持連續(xù)的發(fā)展，就必須與時(shí)俱進(jìn),與周邊的環(huán)境相適應(yīng)。環(huán)境總是處在變化之中，有時(shí)變化劇烈,有時(shí)變化緩慢。當(dāng)環(huán)境變化到足以阻礙組織的發(fā)展時(shí)，組織就必須進(jìn)行調(diào)整和改革,以適應(yīng)變化后的環(huán)境。組織的變革除了對的地診斷問題與選擇變革的方法外，還要分析變革所受到的條件制約。(1)領(lǐng)導(dǎo)的支持。任何一項(xiàng)變革計(jì)劃或改革者得