2023年電大管理案例分析考試復(fù)習(xí)資料

13０4管理案例分析期末復(fù)習(xí)資料考核學(xué)生對實(shí)際問題的理解與判斷能力。根據(jù)案例中的具體情況和所學(xué)的本課程的理論來選擇對的答案。此類題目約占所有試題的４0%。案例分析題:考核學(xué)生分析問題和解決問題的能力。案例分析題約占所有試題的60％?！豆芾戆咐治鰪?fù)習(xí)提綱》中日合資潔麗日用化工公司(課本P45）分析:（1）有三種也許方案：方案1:品牌重新定位。方法2:收購散戶小股東的股份,使?jié)嶜惞究爻^50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作,或代理一流產(chǎn)品。方法3:尋找機(jī)會脫售持股。（2）方案的分析：方案一：利:可運(yùn)用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品自身的價值較難衡量的較高的附加值,重新定位鎖住目的市場。弊:由于市場變化快，進(jìn)口關(guān)稅逐漸減少,會使整個公司轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險。方案二：利：Ⅰ．可運(yùn)用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。Ⅱ．除可重新定位外,還可與其他知名品牌廠商合作，進(jìn)入其他市場。Ⅲ．控股權(quán)擴(kuò)大，經(jīng)營方式較有彈性。弊：Ⅰ.投資金額較大。Ⅱ.日方態(tài)度不易掌握。方案三:利:避免劇烈競爭，可將資金轉(zhuǎn)作他用。弊：原有的渠道和人員、隊(duì)伍所有放棄相稱可惜。（3）建議:采用方案二，接受小股東的退股請求。本題的關(guān)鍵點(diǎn)是:1、想要放棄原有的市場或產(chǎn)品,而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域,即僅靠發(fā)明新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來改善公司目前的狀況,都也許使公司受到更大的損傷。２、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營，也有也許為公司發(fā)明更好的將來,成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準(zhǔn)確。誰來承擔(dān)損失(復(fù)習(xí)指導(dǎo)Ｐ27：大學(xué)生田野買書的案例)艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P２5）機(jī)床操作工的工作崗位職責(zé)(復(fù)習(xí)指導(dǎo)P1０:組織崗位設(shè)計(jì)中工作分析的案例)大明服裝公司的激勵案例:大明服裝廠廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為大明服裝廠因市場疲軟，經(jīng)濟(jì)效益有所下降。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。從而使全廠經(jīng)濟(jì)效益全面回升,使公司走出了困境。問題:１．平均獎與獻(xiàn)計(jì)獎有什么不同？2．用權(quán)變理論來分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。平均獎與獻(xiàn)計(jì)獎的區(qū)別在于前者是保健因素,后者是激勵因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎已成為職工的保健因素,盡管職工的勞動生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會導(dǎo)致職工的不滿意,嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。而獻(xiàn)計(jì)獎是在職工沒有不滿意的基礎(chǔ)上,按照職工們共同的需要即把公司搞好來進(jìn)行獎勵,就會使他們感到滿意,從而產(chǎn)生出更大的積極性。服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，一方面根據(jù)市場變化來尋找問題的根源，這是從公司外部環(huán)境特性著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤消原決定,增設(shè)獻(xiàn)計(jì)獎,這是考慮了公司內(nèi)部環(huán)境的特點(diǎn)，按照豪斯的途徑—目的理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對付的情況下,經(jīng)常發(fā)動職工群眾獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗，共渡難關(guān),奪取勝利。賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為(復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8，但參考此處!)請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：1、賈廠長在制定新的規(guī)章制度時,剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究,不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的因素,就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理,有用哪一種人性觀來實(shí)行管理的傾向？（A）A經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論2、假如賈廠長認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)當(dāng)如何對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的處罰規(guī)定，才干既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服?(D)D.徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙3、請運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型?(Ｂ)B．開明和權(quán)威式4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（Ｃ)C．管理系統(tǒng)理論

5、案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來解決上海液壓件三廠的新問題,這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素?(B)

B．心理定式問題:1、賈廠長為什么會作出案例中的決定?運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式?答：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采用了遲到不罰款,而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象,就做出了早退罰款的決定。他事實(shí)上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2,即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

２、假如你是賈廠長，你該怎么辦?

答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)行，賈廠長應(yīng)當(dāng)改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4,在充足與工人討論協(xié)商的情況下,制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。王震業(yè)現(xiàn)象（課本Ｐ１22)1、王出任新港船廠廠長后,該廠的組織結(jié)構(gòu)為（C)C．直線職能制

2、王廠長上任后，該廠是按（C)劃分部門的。

C.職能

3、通過度析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。A.5層，3~9人

４、王廠長工作上不搞遙控，反對事必躬親,意味著王廠長（Ｂ)。B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略５、王廠長實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑是(C）。

Ｃ.A＋B

6、王廠長讓兩位車間主任免職,說明了（

C

)。Ｃ.王廠長在選配人員時,注意因材施用5．新港船廠的成功一方面是認(rèn)為(Ａ)。A.管理制度的現(xiàn)代化６、思考王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)按照管理方格圖理論，王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是９·９型的，即團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。（參考教材Ｐ157-1５8)齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波案例:齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波公司概況齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)4年利潤超百萬元。。。。。。。。。。。。。。。。,多次被評為省級勞模。選舉風(fēng)波1998年，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。。。。。。。。。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。職工的見解是王廠長真的不勝任工作,。。。。。。。這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長。通過研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。事情一波三折消息不久就在公司中傳開了,。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。?？偣具B夜研究對策。選擇題１.根據(jù)案例提供的情況,王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（A)A．壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)２.發(fā)生這種事件的重要因素在于（D)Ｄ.組織內(nèi)的溝通不充足3.發(fā)生這種事件說明(Ｃ）C.公司上級部門在沒有充足了解情況下,就采用選舉方法是錯誤的4．假如你是王廠長的上級領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)當(dāng)如何做（Ｃ)C．重新任命王為廠長,給他一年時間改善工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投5．假如你是王展志,并繼續(xù)擔(dān)任廠長,你應(yīng)當(dāng)采用什么樣的行動?(A,D）A.建立青年職工委員會，負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題D．選拔青年職工做紀(jì)律和制度實(shí)行的負(fù)責(zé)人案例分析內(nèi)容與規(guī)定啟發(fā)思考要點(diǎn)：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別;(2）公司領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力本案例的分析途徑:（１)管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個人的魅力,影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其別人更強(qiáng)的應(yīng)對能力和謀劃能力。摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)Ｐ１7)愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）案例:愛華公司里的員工溝通問題小花不再和李明說話了。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。他們的和諧狀態(tài)使在他們周邊工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。請你在認(rèn)真讀完該案例后,對下列問題做出選擇:1、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的因素是：（

C

）Ｃ．由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾２、愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得？(D）D.馬德3、公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（

A

)A.轉(zhuǎn)移目的的策略

4、根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（Ｂ）

B.競爭的原則5、愛華公司的團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)當(dāng)涉及哪些重要內(nèi)容?（ABC）Ａ．團(tuán)隊(duì)的凝聚力

B．團(tuán)隊(duì)合作的意識C．團(tuán)隊(duì)高昂的士氣

用群體沖突理論來分析:（１)小花和李明產(chǎn)生矛盾的因素是缺少有效信息的溝通，以及小花個性上的因素。(２)威恩通過采用行政手段發(fā)明溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法，消除下級人員的矛盾沖突。（3）從個人和領(lǐng)導(dǎo)兩個角度來分析如何改善人際關(guān)系。1．小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的因素是什么?小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然積極，但溝通目的不是非常明確;李明一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的局限性；因信息溝通障礙而產(chǎn)生矛盾,最終雙方由職權(quán)之爭引發(fā)沖突。２.威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目的的策略,在促進(jìn)溝通的過程以他們共同的沖突者馬德為切入點(diǎn),并促進(jìn)小花和李明之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。３.本案例對如何解決人際關(guān)系有何啟發(fā)?改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解,且告知他們未升遷的利益更大,并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)當(dāng)依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬對的解決好人際關(guān)系方面的問題。同時,也可以結(jié)識到：明確的溝通目的和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P3７）飛龍集團(tuán)的失誤案例1２飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤１990年10月,飛龍集團(tuán)只是一個注冊資金雊有75萬元，。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。卻在飛龍集團(tuán)這個民營公司蔓延。問題:１、請結(jié)合案例,談?wù)劰緫?yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍,搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃?答:假如把人比作水，公司比作舟。顯然,水能載舟,亦能覆舟。有學(xué)者說:一切自然劫難并不可怕,由于我們堅(jiān)信：人定勝天。但是由于人的因素導(dǎo)致的劫難，實(shí)際上,世界上任何形式的劫難,大都是“人的劫難”，這其實(shí)才是最為可怕的。只有人的劫難被化解了,人生的希望、公司的希望，也就會隨之降臨。做公司的人，不也許不知道“人才對公司的至關(guān)重要性”,飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的公司由于人才資源的缺少、不合理,而陷入困境,乃至絕境呢從其主線上來說，重要有以下幾方面的因素：(１）以董事長或總經(jīng)理為核心的公司決策集體在長期的市場運(yùn)作中,會由于核心人物的人格特質(zhì)作用,在公司中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的公司行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案;巨人集團(tuán)崇尚冒險、個人絕對權(quán)威的決策風(fēng)格等。在公司的發(fā)展過程中，都會導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺少公司所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、公司人才近親繁殖等現(xiàn)象。（2）公司中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺少具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)?！昂}卜吃一節(jié)開一節(jié)”,缺少公司所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有公司所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。公司就會由于高的人才流失率、人才不能為公司發(fā)明利潤等，而致使公司極大地提高公司所需要的人力成本，導(dǎo)致嚴(yán)重?fù)p失。（3）由于公司采用“自我中心式、非理性化家族管理”,而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色,這樣一來,在公司中工作的各種人才也許都是自己的親戚朋友。飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個公司的失誤，而是我國大部分公司在相稱長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。為了解決這一“致命問題”,我們認(rèn)為,公司在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。（1）公司決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立對的的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。(２)按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。（3)作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)純熟掌握人力資源招聘技術(shù),如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗(yàn)等。2、通過案例分析,你有什么體會？請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。答：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達(dá)的重要保證,更是一個現(xiàn)代人充足開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造社會的重要措施。通過本案例分析,可見人力資源管理的意義如下：（1）通過合理的管理,實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。人的使用價值達(dá)成最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。（２）通過采用一定措施,充足調(diào)動廣大員工的積極性和發(fā)明性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。(3)培養(yǎng)全面發(fā)展的人。事實(shí)上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對公司的意義,至少體現(xiàn)在以下幾方面:(１)對公司決策層。人、財(cái)、物、信息等,可以說是公司管理關(guān)注的重要方面,人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、大綱,綱舉才干目張。(2)對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”,更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”,如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度,并為公司組織的決策提供有效信息,永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課題。(３）對一般管理者。任何管理者都不也許是一個“萬能使者”,更多的應(yīng)當(dāng)是扮演一個“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完畢業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能,建立良好的團(tuán)隊(duì)組織等。(４)對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自己適合做什么、公司組織的目的、價值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合公司組織目的如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計(jì)自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關(guān)心,而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理睬為每位員工提供有效的幫助。誰是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P41)浪濤公司（課本P1２4)【問題】1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是(Ｂ）B．職能制2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是(B)B.事業(yè)部制3.事業(yè)部制的特點(diǎn)為（D）D.以上三者都是4.對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法,你認(rèn)為最合理的評價是(C）C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思緒是對的的，但是在具體操作上有些暴躁5.根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最也許采用的部門化方式是（A）Ａ.產(chǎn)品部門化6．總裁在設(shè)立8個獨(dú)立的分公司時，你認(rèn)為其最大的失誤是（B)B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問題7．當(dāng)總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時,他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán),這是行使了（A)A.直線職權(quán)8.你認(rèn)為本案例最能說明的管理原則是（Ｃ)Ｃ.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則9．公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán),強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過1０萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā);發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決策最也許屬于(B）B.非程序性決策1０.假如你是總裁的助理，請就如何解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。(1)集權(quán)是指決策權(quán)重要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)重要分散在組織的較低管理層次上。(2）集權(quán)和分權(quán)對組織來講都是不可缺少的,但集權(quán)與分權(quán)是個相對的概念。也就是說,完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)營。(3)作為公司總裁的助理,可根據(jù)以下因素來決定一個組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定;低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗(yàn);低層次管理者不樂意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機(jī)或失敗的危險；公司規(guī)模大;公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時,可建議采用集權(quán)方式。當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不擬定;低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn);低層管理者要參與決策;決策的影響相對小;公司文化允許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地區(qū)上相稱分散;公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采用分權(quán)方式“銥星”的隕落（復(fù)習(xí)指導(dǎo)Ｐ22）美國明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司（課本Ｐ２91：創(chuàng)新先鋒3M)答案:1、C２、A3、D4現(xiàn)代高科技越來越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要因素。技術(shù)已經(jīng)成為了未來公司競爭的制高點(diǎn)。在公司技術(shù)創(chuàng)新管理中,應(yīng)當(dāng)給予創(chuàng)新關(guān)鍵人員足夠的自主權(quán),讓他們可以相對獨(dú)立的開展創(chuàng)新工作,營造良好的創(chuàng)新環(huán)境和公司文化,建立制度加以保障和鼓勵，并重視對員工的物質(zhì)和精神激勵,同時允許員工在創(chuàng)新過程中錯誤和失敗。銷售部經(jīng)理人選案例銷售部經(jīng)理人選S實(shí)業(yè)公司是一家電子計(jì)算機(jī)芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理，。。。。。。。。。。。。。。。。。有也許出現(xiàn)這種局面：挖來一個人,走了一批人，公司得不償失。此事必須三思而后行……問題:1、假如你處在邵剛的位置,如何解決眼前的問題?請給出有說服力的解決方案。答:關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上,進(jìn)行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施：（１)考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷售經(jīng)理這個職位需要有較強(qiáng)的實(shí)際市場調(diào)研能力、分析能力和與較強(qiáng)的人際交往能力。（２）在根據(jù)組織的整體利益和目的的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行滿意的人選決策選人財(cái)時重視“用于之長”的原則，于胡、張、王各有利弊?？紤]到該職位人選擬定的緊迫性,無論選擇胡波、張慶或于波、王穎,都應(yīng)盡快選出合理人選。(３）考慮到人員選定的緊迫性，在聽取各方面意見后,應(yīng)果斷作擊決斷。鑒于該案例反映的問題,此后應(yīng)根據(jù)需要與實(shí)際情況,采用有效培訓(xùn)方式對后備人員進(jìn)行培訓(xùn)。(4）沒有十全十美的人，高層管理者應(yīng)根據(jù)組織的整體利益和目的的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行最合理的人員決策。2、為了避免此后再出現(xiàn)這種波動局面,邵剛應(yīng)在主管人員的配備上做哪些工作？人員選定后,公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人同的培訓(xùn)、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)案例波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門,。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。?？梢宰層嘘P(guān)人員了解他們的需求。問題:１、你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)?答:員工培訓(xùn)涉及崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主,鼓勵員工業(yè)余學(xué)習(xí),同時少量（好的或差的)人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。2、如何擬定具體的培訓(xùn)目的？答：培訓(xùn)目的即培訓(xùn)結(jié)束時受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目的。也就是說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識，會哪些技能才干滿足以顧客為中心的模式,？只有這樣培訓(xùn)才干做好、有效。３、你認(rèn)為波音公司請外部的征詢公司來組織這個培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實(shí)行比較合適？為什么？答:兩者結(jié)合。以自主為主,結(jié)合外部征詢機(jī)構(gòu)。（自己展開)4、無論是由本公司還是由征詢公司來做這個培訓(xùn)項(xiàng)目，請說明你如何設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。答:培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)要考慮以下幾個問題:明確培訓(xùn)對象；擬定培訓(xùn)目的;確立培訓(xùn)時間;貫徹實(shí)行機(jī)構(gòu);選擇合適的培訓(xùn)方法;培訓(xùn)設(shè)施。(需要略展開）前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵問題（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P1９)肯德基炸雞進(jìn)入中國市場的秘訣(課本P68）1、宏觀市場環(huán)境(人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。比如通過劃分和選擇商圈，測算與選擇聚客點(diǎn)，并結(jié)合針對競爭對手的策略“跟進(jìn)策略”,使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。2、市場調(diào)查和市場預(yù)測在環(huán)境研究中的地位和作用重要是在環(huán)境研究中處在先導(dǎo)作用，地位十分重要。市場調(diào)查和市場預(yù)測的作用重要綜合體現(xiàn)為以下幾個方面:(１）市場調(diào)查和市場預(yù)測為制定科學(xué)的計(jì)劃和政策提供依據(jù)。具體來說，一方面,國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展計(jì)劃和規(guī)劃必須依據(jù)記錄資料，即必須根據(jù)我國過去和現(xiàn)在的各種國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的記錄指標(biāo),結(jié)合實(shí)際來制定計(jì)劃和規(guī)劃,否則就會脫離實(shí)際，缺少科學(xué)性和可行性。市場調(diào)查資料就是其中重要的資料,可以最集中地反映商品生產(chǎn)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和商品的供求關(guān)系等。另一方面,國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展計(jì)劃和規(guī)劃必須依據(jù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測結(jié)果，即根據(jù)對未來一定期期經(jīng)濟(jì)情況的預(yù)計(jì)和估計(jì)，來制定各項(xiàng)計(jì)劃與規(guī)劃,否則也會脫離實(shí)際，缺少科學(xué)性和可行性。(2)市場調(diào)查和市場預(yù)測是管理決策和提高經(jīng)濟(jì)效益的必要條件。經(jīng)濟(jì)調(diào)查和預(yù)測的重要內(nèi)容之一就是對市場做出科學(xué)的調(diào)查和預(yù)測，為此才干使科學(xué)的決策有根據(jù)，有基礎(chǔ),使決策取得預(yù)期的效果。同時，市場調(diào)查和預(yù)測在提高經(jīng)濟(jì)效益方面起著重要作用，即根據(jù)市場調(diào)查和預(yù)測結(jié)果所進(jìn)行的商品營銷活動，大大減少了盲目性,增強(qiáng)了自覺性，必然給商品營銷部門或公司帶來較高的經(jīng)濟(jì)效益，也促進(jìn)了商品流通，滿足了消費(fèi)者的需求。(3）市場調(diào)查和市場預(yù)測對社會生產(chǎn)的合理化起到了促進(jìn)作用。市場調(diào)查和預(yù)測不僅是決定各生產(chǎn)部門生產(chǎn)總量的重要依據(jù)，并且是搞好各生產(chǎn)部門間生產(chǎn)聯(lián)系的重要依據(jù)。（4）市場調(diào)查和市場預(yù)測對促進(jìn)和滿足消費(fèi)需求的顯著作用。通過市場調(diào)查和市場預(yù)測,可以全面系統(tǒng)地了解需求狀況，涉及需求數(shù)量、需求結(jié)構(gòu)和需求發(fā)展變化的規(guī)律等，向生產(chǎn)部門或生產(chǎn)公司提供可靠的信息,才干使消費(fèi)者各種需求得到滿足,使生產(chǎn)和消費(fèi)結(jié)合的更為緊密年度銷售計(jì)劃是如何制定的(課本Ｐ79)(紅字斜體是可以展開時的參考內(nèi)容)１、選C2、一方面,按照計(jì)劃工作的程序(見P7４）來科學(xué)的制定計(jì)劃，即估量機(jī)會→擬定目的→擬定前提條件→擬定可供選擇的方案→評估可供選擇的方案→選擇方案→擬定派生計(jì)劃→編制預(yù)算等程序。另一方面,要掌握先進(jìn)的計(jì)劃工作的方法（見P77）,如滾動計(jì)劃法、甘特圖法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)和投入產(chǎn)出法等。漢諾公司的成功之道(課本Ｐ79）根據(jù)案例所提供的材料,回答下列問題：1、上述漢諾公司采用的控制方法重要是什么,體現(xiàn)在哪幾個方面?答:公司對各工廠的控制重要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報告管理和協(xié)調(diào)會三個方面，而這三個方面都屬于財(cái)務(wù)控制方式。2、“公司執(zhí)行部每月召開一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會,解決部分預(yù)算偏差，互換市場信息和減少成本的經(jīng)驗(yàn),發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的重要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理睬議,解決重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對近期市場進(jìn)行預(yù)測，考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況,調(diào)劑內(nèi)部資源”,這屬于什么控制方法，進(jìn)行簡要分析。答：屬于內(nèi)部審計(jì)。這是一種由組織內(nèi)部的審計(jì)人員對組織的會計(jì)、財(cái)務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動所做的定期和獨(dú)立的評估。也就是說，內(nèi)部審計(jì)工作不僅兼有外部審計(jì)的內(nèi)容和目的,并且還需要對組織發(fā)展的政策、資源的運(yùn)用效率、組織工作程序與計(jì)劃的遵循限度進(jìn)行評估，并提出改善建議。所以這是一種內(nèi)部審計(jì)。3、漢諾公司通過切實(shí)有效的財(cái)務(wù)控制,使公司的銷售收入和利潤呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的態(tài)勢。公司總部也從煩瑣的平常管理中解脫出來,重要從事戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作,這從另一個角度來看,也反映了控制的什么原理?對你的選擇給予恰當(dāng)?shù)慕忉?。?反映計(jì)劃規(guī)定的原理

B．控制關(guān)鍵點(diǎn)原理C．控制趨勢原理

D．控制的例外原理答：Ｂ。由于控制不也許面面俱到，事無巨細(xì)同等對待，因此,在控制過程中,領(lǐng)導(dǎo)者必須選擇特別關(guān)注的地方,以保證整個工作按計(jì)劃按規(guī)定執(zhí)行。那些需要管理者特別關(guān)注的地方就是關(guān)鍵點(diǎn)，而戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作都是公司最重要的事務(wù)。4．通過對本案例的學(xué)習(xí)，你是如何理解控制與管理的關(guān)系的？答：從案例中可以看出，控制對于該公司的重大意義。控制是組織的一項(xiàng)重大管理活動；沒有良好的控制，就不也許有良好的管理；控制職能是管理活動的基本職能之一。忙碌的生產(chǎn)部長(課本P63）１.

王雷和張立分別是這家公司哪一層次的管理人員？（B

)

B．

中層和基層的2．

關(guān)于鎖裝配不善問題,公司總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)一方面責(zé)成誰負(fù)起最終責(zé)任？這依據(jù)的是什么原則?（

Ｃ

)Ｃ.

生產(chǎn)部長，責(zé)任的不可下授原則3．

王雷向總經(jīng)理報告說他這星期做了幾件重要的工作,請?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌懴逻@些工作所體現(xiàn)的活動或職能性質(zhì)：（）Ａ．計(jì)劃

Ｂ.領(lǐng)導(dǎo)

Ｃ.

組織

D.

非管理

E.組織

F.控制4．

依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的賺錢情況如何(不嬴不虧）？假如按照王雷的方案對生產(chǎn)活動進(jìn)行調(diào)整,下半年的賺錢將會如何（賺錢400萬)?5．

勞資糾紛的解決和工傷補(bǔ)償政策的解釋都共同需要何種管理技能？(Ｂ

）

B.

技術(shù)技能6.

產(chǎn)品更新?lián)Q代和制造工藝改善都對管理工作的職能和技能有些什么規(guī)定？(

D

)D．

技術(shù)領(lǐng)域的決策是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的管理工作,規(guī)定同時具有概念技能和技術(shù)技能,甚至有時還需要人際技能7.

打電話請供應(yīng)廠商來換一臺同目前用壞的機(jī)器同樣的設(shè)備,這是設(shè)備簡樸替換問題,需要的管理技能重要是（B

）。

B.

人際技能和技術(shù)技能喬森家具的五年目的(課本P8２)問題1：你認(rèn)為約翰遜董事長為公司制定的發(fā)展目的合理嗎？為什么?答案：當(dāng)然不合理:1、作為戰(zhàn)略研究探討會，應(yīng)當(dāng)把困難和問題作為課題來探討和研究，而不是嚴(yán)厲得到批評;2、“會上一方面”作出發(fā)展目的,違反了會議的功能——研究探討;3、臥室和會客室家具經(jīng)營近２02３了銷售量只但是是翻兩倍，而面臨嚴(yán)重困難的規(guī)定100％,非困難五年只需增長的２0%，顛倒了。4、既然要增長銷售額,并且規(guī)定不低的話,最多只能減少單位成本,而不也許“又讓馬兒跑,又讓馬兒不吃草”，“總生產(chǎn)費(fèi)用”只能控制提高率不超過多少％。5、生產(chǎn)線尚未建成,就定具體年目的,有點(diǎn)讓人摸不著頭腦。問題：2.喬森家具公司的市場經(jīng)營情況怎么樣？答:公司有多個產(chǎn)品但是不同產(chǎn)品在市場中所占的市場份額不同可以用BCG分析問題：３.喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？答:內(nèi)在問題存在戰(zhàn)略目的不統(tǒng)一,管理層缺少凝聚力，產(chǎn)品市場份額差異過大，銷售團(tuán)隊(duì)思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有待于提高,人力無法完全滿足公司需要，公司缺少新產(chǎn)品。4你如何看待約翰先生提出的目的及與托馬斯的分歧?答:約翰先生提出的目的過于主觀，缺少宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足S.M．Ａ．Ｒ.T.的標(biāo)準(zhǔn)?！畠扇说姆制缱钪匾囊蛩厥窃谟?，一個是老板一個是職業(yè)經(jīng)理人,約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣公司,對自己的公司已經(jīng)沒有了感情,不了解公司實(shí)際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人,最主線的任務(wù)是“股東利益最大化”,而不是滿足一個人的規(guī)定。這種矛盾直接引發(fā)公司執(zhí)行力下降,甚至失去核心競爭力。５.你能為解決這一問題提出建議嗎？答：多多與員工溝通,了解實(shí)際情況，進(jìn)行內(nèi)外部分析（ＰESＴ,SWOT等）建立新的公司文化,提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力及士氣，從新共同制定戰(zhàn)略,公司必須保持目的一致性，從而保證較高的工作效能。年輕人辭職引發(fā)風(fēng)波的案例(復(fù)習(xí)指導(dǎo)P21)1）公司留住人才可以使多方面,領(lǐng)導(dǎo)者信任、高報酬、高職位、團(tuán)隊(duì)氣氛等。2)薪酬改革不是一個鼓勵問題,而是設(shè)計(jì)公司方方面面,特別是觀念的轉(zhuǎn)變。3）公司有效的管理除了運(yùn)用物質(zhì)激勵外，還要強(qiáng)調(diào)運(yùn)用精神激勵,鼓勵員工認(rèn)同公司文化等。管理案例分析作業(yè)１忙碌的生產(chǎn)部長問題：１．王雷和張立分別是這家公司哪一層次的管理人員？2.關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)一方面負(fù)責(zé)成誰負(fù)起最終責(zé)任？這根據(jù)的是什么原則？3．王雷向總經(jīng)理報告說他這星期做了幾件重要的工作，請?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌懴逻@些工作所體現(xiàn)的活動或職能性質(zhì)。4.依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的賺錢情況如何?假如按照王雷的方案對生產(chǎn)活動進(jìn)行調(diào)整，下半年的賺錢將會如何?答：1,王雷是中層管理人員,張立是基礎(chǔ)管理人員。2,應(yīng)當(dāng)是生產(chǎn)部長負(fù)起最終責(zé)任,依據(jù)的是責(zé)任的不可下授原則。3，A．計(jì)劃Ｂ．領(lǐng)導(dǎo)C.組織D．非管理工作Ｅ.組織Ｆ．領(lǐng)導(dǎo)4，上半年有微利，下半年利潤將增長到9０0萬元。新東方學(xué)校的戰(zhàn)略選擇２0２3年12月１9日星期日02:05參考答案,歡迎討論問：１．為新東方未來的發(fā)展提供適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略建議。2．針對日益強(qiáng)勁的競爭對手,新東方應(yīng)當(dāng)采用哪些競爭戰(zhàn)略?答:１，a.定位英語培訓(xùn),在全國進(jìn)行地區(qū)擴(kuò)張b.把英語培訓(xùn)的品牌延伸到整個培訓(xùn)行業(yè)c．發(fā)展遠(yuǎn)程教育d．通過培訓(xùn)帶動學(xué)歷教育,成為民辦大學(xué)。（或者這個:ａ.打響品牌，提高知名度,由全國化向國際化轉(zhuǎn)變。ｂ．通過上市或選取一些有實(shí)力的伙伴進(jìn)行品牌輸出的合作或進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，這樣可以吸取資金，減少風(fēng)險，如可以跟ETS進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可解決知識產(chǎn)權(quán)的問題，還可以提高自身的競爭力。c．發(fā)展特色，注重核心。新東方的特色與核心是英語的教育,現(xiàn)在全國對英語的教育甚求較廣。所以一方面作好英語。然后發(fā)展其他。慢慢做大做廣。d．進(jìn)行教育投資,搞一些暑期培訓(xùn)。）２,a.用新興技術(shù)來發(fā)明規(guī)模經(jīng)濟(jì),標(biāo)準(zhǔn)化市場需求。新東方進(jìn)行地區(qū)擴(kuò)張將面臨一個問題，如何控制產(chǎn)品質(zhì)量。培訓(xùn)不同于傳統(tǒng)公司的產(chǎn)品，在原材料和工藝既定的條件下，傳統(tǒng)公司產(chǎn)品的質(zhì)量是大體相同的。新東方的產(chǎn)品質(zhì)量重要取決于教學(xué)質(zhì)量的好壞。雖然新東方有一套給老師評分的質(zhì)量控制系統(tǒng)，但是很多學(xué)員是沖著某一位特定的老師來聽課的。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式很難滿足用戶的需求。教育的信息化，正好可以填補(bǔ)傳統(tǒng)教育的局限性。把一個老師的錄音制作成標(biāo)準(zhǔn)的多媒體課程,學(xué)員根據(jù)自己的實(shí)際情況,選擇聽課的進(jìn)度和難度。這樣做可以同時滿足學(xué)員對老師的規(guī)定和學(xué)校對產(chǎn)品質(zhì)量的規(guī)定。華爾街培訓(xùn)學(xué)院的成功也證明了教育的信息化是學(xué)員樂于接受的。ｂ．拓展?fàn)I銷手段。到目前為止，新東方學(xué)校的市場宣傳重要是口碑宣傳和傳單宣傳，在北京的各個高校宣傳欄和馬路旁的宣傳欄上、甚至電線桿上，都可以找到新東方的單頁傳單。各個高校中流傳著新東方的故事和笑話。尚有在各地高校進(jìn)行的校長巡回演講。新東方?jīng)]有做過品牌宣傳，不太重視市場活動。在這方面，新東方應(yīng)當(dāng)向“華爾街英語”等競爭對手學(xué)習(xí)，進(jìn)行系統(tǒng)的市場宣傳活動。（或者這個：A-－多元化戰(zhàn)略:有同心多元化和混合多元化兩種具體戰(zhàn)略。新東方在發(fā)展英語培訓(xùn)業(yè)務(wù)的過程中不斷根據(jù)市場需求的變化增設(shè)了很多細(xì)分市場，如出國留學(xué)考試培訓(xùn),英語證書考試培訓(xùn)，少兒英語培訓(xùn)等,這些都是與英語培訓(xùn)相關(guān)的,屬于同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略。而針對ＩＴ，會計(jì)師,律師等方面的綜合業(yè)務(wù)培訓(xùn)又是和英語培訓(xùn)相區(qū)別的，屬于混合多元發(fā)展戰(zhàn)略。B--加強(qiáng)型戰(zhàn)略:a－-市場滲透：指公司通過加強(qiáng)市場營銷,提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。新東方很聰明的運(yùn)用自己的品牌優(yōu)勢加強(qiáng)滲透,不斷拓展新的營銷手段。其市場宣傳重要是口碑宣傳和傳單宣傳,這應(yīng)當(dāng)是從其面對的重要消費(fèi)群體考慮的,雖然范圍還是很小卻抓住了其他競爭對手忽視和漠視的地方,是很有頭腦的，但還是要適改變一下宣傳手段不能太局限。并且注意保持這種培養(yǎng)優(yōu)勢，鞏固口碑！b-－市場開發(fā)：指公司將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。新東方在高速發(fā)展階段注意到要要想保持這種競爭優(yōu)勢就必須跨地區(qū)發(fā)展，于是就在全國范圍內(nèi)嘗試建分校，這在實(shí)踐中得到了肯定和回報,市場份額擴(kuò)大，品牌打的更響,收益更多。而面對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的情況,新東方也毫不手軟毫不躊躇的投身遠(yuǎn)程教育領(lǐng)域,與聯(lián)想的品牌輸出合作使其如虎添翼。ｃ－-產(chǎn)品開發(fā):指公司通過改善或改變產(chǎn)品或服務(wù)來提高銷售。新對方不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展，緊跟時代腳步的創(chuàng)新之舉正是為了提高其銷售,保持其魅力的。）管理案例分析作業(yè)２喬森家具公司的五年目的20２3年1２月1９日星期日０0:０5參考答案，歡迎討論思考題:１．你認(rèn)為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目的合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目的需注意那些基本規(guī)定？2．約翰董事長的目的制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式?其利弊如何?３.假如你是托馬斯，假如董事長在聽取了你的意見后批準(zhǔn)重新考慮公司目的的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目的，你將怎么做？答：1，這些目的并非從公司發(fā)展和市場的實(shí)際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的，但又很難說不合理，只要看他的戰(zhàn)略意圖，假如他是為了賣掉公司,這個目的的短期實(shí)現(xiàn)是有助于這個戰(zhàn)略目的的。但假如說是為了公司的長期經(jīng)營目的，不切實(shí)際的目的必然要犧牲公司的長期利益來換取短期的經(jīng)營業(yè)績。（或者這個：我認(rèn)為不合理,表現(xiàn)的太過急功近利。沒有說出為什么要這么做。對市場,對公司有什么意義。假如只是為了賣一個好價錢。他應(yīng)當(dāng)找個策劃來幫忙宣傳,而不是提高營業(yè)額。）(或者這個：約翰董事長制定的目的過于主觀，缺少宏觀及微觀環(huán)境的分析，是不合理的。他制定目的時沒有進(jìn)行前期調(diào)研,也沒有和其他中高層人員進(jìn)行協(xié)商,而是自己拿注意就把目的定了下來,所以副總經(jīng)理和大部分與會者都不太滿意這個目的。）目的制定期,一方面要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解,然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目的的制定和分解，保證目的制定的合理性。并且,在目的宣貫時要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可,以保證大家可以同心合力的為實(shí)現(xiàn)目的努力,最終實(shí)現(xiàn)既定目的?？偟膩碚f，在制定目的的過程中要特別注重兩點(diǎn),一是保證目的的合理性，二是保證目的執(zhí)行的順暢性,即保證目的被大部分人接受并執(zhí)行。2,約翰董事長的目的制定是一種戰(zhàn)略決策，個體決策;體現(xiàn)了集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。約翰董事長的目的決定了做什么,但沒有交代怎么樣做，所以目的實(shí)行起來有難度,雖然個體決策帶來了高效率，但沒有通過大家討論，目的的認(rèn)同限度較低;獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式并不容易讓下屬們接受,但是在下決策的時候更有一錘定音的效果。３,第一項(xiàng)目的——既然容易實(shí)現(xiàn)，不妨給自己一些挑戰(zhàn)。用更合理的方式讓這個市場做大、做穩(wěn)。第二項(xiàng)目的——在這領(lǐng)域的市場上,公司既然不如競爭對手，加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和提高產(chǎn)品質(zhì)量等等都應(yīng)當(dāng)有投入，要和老板說清楚。第三項(xiàng)目的——削減費(fèi)用要從多個方面,不是說花錢的同時就不能省錢，可以使技術(shù)上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本。第四項(xiàng)目的——加強(qiáng)培訓(xùn)給予深造機(jī)會或支撐深造的制度，改變管理方式和細(xì)化相應(yīng)的制度對減少補(bǔ)缺職工人數(shù)更有效。第五項(xiàng)目的——生產(chǎn)線尚未建成,就定具體年目的,實(shí)在是不切實(shí)際,應(yīng)當(dāng)做足充足的調(diào)研再下目的。(或者這個:一方面要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目的的制定，保證目的制定的合理性。并且，在目的宣貫時要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可,以保證大家可以同心合力的為實(shí)現(xiàn)目的努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目的。)管理案例分析作業(yè)３樂百氏的組織結(jié)構(gòu)20２3年12月１9日星期日０1：08參考答案,歡迎討論 １、樂百氏的初期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的,而后來卻不適應(yīng)了?答：初期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu),這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的公司的首選,之所以在初期有效,是公司高層管理者能將公司的發(fā)展目的有效的傳遞到公司基層,作為高層管理者也可以有效的監(jiān)管。當(dāng)公司的發(fā)展目的對的，高層決策無誤的情況下，公司能得到很好的發(fā)展。但是,隨著公司的發(fā)展和壯大，本來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來,把時間注重于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂百氏的初期組織結(jié)構(gòu)是有效的,而后來卻不適應(yīng)了的真實(shí)因素。2.結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。答:從1９8９年創(chuàng)業(yè)到２02３年8月,樂百氏一直都采用的直線職能制,按產(chǎn)、供、銷提成幾大部門,再由全國各分公司負(fù)責(zé)銷售；從2０2３年8月到202３年３月,實(shí)行了產(chǎn)品事業(yè)部制,這在樂百氏歷史上雖然實(shí)行的時間很短,但為現(xiàn)在實(shí)行區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。３.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎?為什么？答:組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。因素在于:組織結(jié)構(gòu)擬定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的擬定直接決定了人們在工作中對與別人關(guān)系的解決心理與解決方式。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位,而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位,涉及責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。4．結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的合用性及特點(diǎn)?是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)?答:案例可以看出來前期使用直線職能制，后面使用事業(yè)部制。直線職能制以職銜制為基礎(chǔ),在行政領(lǐng)導(dǎo)下行駛相應(yīng)的職能，在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下,增長參謀機(jī)會。事業(yè)部以某個產(chǎn)品地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)銷售等部門結(jié)合成相對一個獨(dú)立的組織形式。重要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)立各多個事業(yè)部,各事業(yè)部有獨(dú)立性產(chǎn)品和市場,在市場上有獨(dú)立性和自主性,實(shí)行獨(dú)立核算,屬于分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)。5．你從組織機(jī)構(gòu)改革的實(shí)踐中得到了什么啟示？答：組織要想保持連續(xù)的發(fā)展,就必須與時俱進(jìn),與周邊的環(huán)境相適應(yīng)。環(huán)境總是處在變化之中，有時變化劇烈,有時變化緩慢。當(dāng)環(huán)境變化到足以阻礙組織的發(fā)展時,組織就必須進(jìn)行調(diào)整和改革,以適應(yīng)變化后的環(huán)境。組織的變革除了對的地診斷問題與選擇變革的方法外,還要分析變革所受到的條件制約。(1)領(lǐng)導(dǎo)的支持。任何一項(xiàng)變革計(jì)劃或改革者得不到上級和管理部門的支持和認(rèn)可，其成功的也許性是很小的,變革不僅是下面人員和制度的改變,也涉及上級的觀念和政策改變。所以，在采用變革之前，應(yīng)盡也許得到上級的支持、贊助或保持中立,允許實(shí)驗(yàn)，只有得到領(lǐng)導(dǎo)的支持，變革才干有方向,行為才干踏實(shí)。假如一項(xiàng)改革具有普遍意義加以推廣到其它單位，高層領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度的轉(zhuǎn)變更具有決定意義。(2)改革要綜合配套進(jìn)行。任何一項(xiàng)改革不能孤立單一的進(jìn)行，必須在政策、組織、結(jié)構(gòu)、控制方法、改革進(jìn)度、工作制度,人們的行為習(xí)慣上作相應(yīng)的改變,對也許出現(xiàn)的問題作相應(yīng)的調(diào)整。（3)變革規(guī)定人們在思想和價值觀念作出相應(yīng)的改變。假如變革和現(xiàn)有的組織文化相對立，那么改革就必須對預(yù)期的阻撓采用防止措施；另一方面也要考慮社會和人們的承受能力，考慮周邊條件的影響。不顧現(xiàn)實(shí)條件而進(jìn)行的變革會把事情搞糟,不追求抱負(fù)的變革方案，有時只能滿足于審慎的有節(jié)制的變革，有些變革的目的也不是一次能完畢的，要有計(jì)劃的分環(huán)節(jié)實(shí)行。星巴克：“人和”成就公司問:1.你認(rèn)為星巴克的取得成功的最關(guān)鍵因素是什么？為什么？２.星巴克對合作人的激勵是從哪幾方面進(jìn)行的?你認(rèn)為其中最為有效的方式是什么?為什么?3．常用的激勵手段和方法有哪些？結(jié)合星巴克的案例你認(rèn)為如何提高激勵的有效性？答:１,星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素是:啟發(fā)并孕育人文關(guān)懷,每杯、每人、每個社區(qū)皆有體會。星巴克成功得因素，是由"伙伴"和他們?yōu)槊棵櫩桶l(fā)明的特殊體驗(yàn)所造就的，觸及整個社區(qū)，傾聽每位員工和顧客的聲音,抓隹每個市場里的成長機(jī)會，為顧客設(shè)計(jì)一種真正滿意的體驗(yàn)從而使涉及到的每個人獲益。它可以發(fā)明個性化的顧客體驗(yàn),促進(jìn)公司成長，發(fā)明利潤,賦予員工活力,保證顧客忠誠,而所有這一切都在同一時間內(nèi)達(dá)成。2,星巴克對合作人的激勵從以下幾方面進(jìn)行:一,實(shí)行“咖啡豆股票”,這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。二，工資和福利十分優(yōu)厚,每年都有固定的調(diào)薪。三，為合作人提供衛(wèi)生、員工扶助方案、傷殘保險。我認(rèn)為最有效的方式是第一種，由于將公司雇員變成公司的股東,可以有效的把每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來,提高員工的工作能動性,使員工們采用同樣的工作態(tài)度，為公司的發(fā)展與擴(kuò)張奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。3，常用的激勵手段和方法有：目的激勵、工作激勵、持股激勵、楷模激勵、榮譽(yù)激勵、組織文化激勵和危機(jī)激勵。根據(jù)效用理論,當(dāng)管理者對員工支付的薪酬越高,邊際薪酬的增長對員工的激勵作用卻越小,從而使得員工的行為也越來越趨向保守和不思進(jìn)取，也越來越不利于公司發(fā)展。同時,隨著達(dá)成某一盼望的距離越短,其盼望會不斷下降，使員工付出努力的動力也就會不斷下降。所以要提高激勵的有效性，需要從多個方面入手,不能單靠提高薪酬這種單一的方式。星巴克采用的就是多種激勵方式一同作用,弱化薪酬與任務(wù)的聯(lián)系，并對員工經(jīng)行栽培和輔導(dǎo)訓(xùn)練,提高員工的技能,使他們得到可連續(xù)的成長發(fā)展空間。管理案例分析作業(yè)４諾基亞的工作團(tuán)隊(duì)問題:1.請分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)？2.結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例，分析如何構(gòu)建高績效的工作團(tuán)隊(duì)?3.諾基亞采用了哪些種類的溝通方式?其對工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用?4.員工俱樂部屬于哪種群體？它對于工作團(tuán)隊(duì)會起到什么作用？１、請分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)？答:重要以自我管理型團(tuán)隊(duì)為主,強(qiáng)調(diào)員工自我管理的模式．經(jīng)營過程和經(jīng)營狀態(tài)，在生產(chǎn)手機(jī)通訊產(chǎn)品服務(wù)等方面．對員工的自身的狀態(tài),自我管理型的團(tuán)隊(duì)。2、結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例,分析如何構(gòu)建高績效的工作團(tuán)隊(duì)?答:（一)構(gòu)筑工作團(tuán)隊(duì)規(guī)模不要超過12人。(二)高績效工作團(tuán)隊(duì)成員能力結(jié)構(gòu)問題,規(guī)定技術(shù)專長,決策技術(shù)和解決人際關(guān)系的能力.。（三)角色分派,分為九種．第一，創(chuàng)新革新的角色.第二種，探索和發(fā)明者．第三種,評價者和開放者.第四,推動和組織者.第五.總結(jié)者和生產(chǎn)者.第六.控制和檢查者.第七.支持者和維護(hù)者.第八．報告者和建議者．第九.團(tuán)隊(duì)聯(lián)絡(luò)者。建立高績效團(tuán)隊(duì),共同目的的承諾,建立具體的目的，擬定有有效的領(lǐng)導(dǎo)和組織的結(jié)構(gòu).強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)必須有責(zé)任心.恰當(dāng)?shù)目冃Э己撕驮u懲體系.培養(yǎng)互相信任的精神.3、諾基亞采用了哪種類型的溝通方式?其對工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用？答:采用了員工俱樂部專屬的網(wǎng)上論壇,在溝通方面員工平常工作之外建立了非正式的交友平臺．４、員工俱樂部屬于哪種群體?他對于工作團(tuán)隊(duì)會起到什么作用？答:屬于友誼型的群體．維持齊心合力,增強(qiáng)每個員工的責(zé)任感,互相取長補(bǔ)短，互相作用.從而使大家共同合作的完畢工作任務(wù),取得較大的績效.有益于工作團(tuán)隊(duì)華為的狼文化2０23年12月19日星期日01：51參考答案,歡迎討論問題:1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？2.華為是如何將“做實(shí)”的公司文化做實(shí)的?３.簡述公司文化對公司發(fā)展的重要性。1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么?答：華為內(nèi)涵是“狼文化”，這是由于狼有三種特性被華為人運(yùn)用。一是嗜血，反映出對市場信息的敏感性;二是耐寒,反映出百折不撓進(jìn)取精神和不畏艱難的意志;三是結(jié)群,反映出團(tuán)隊(duì)合作的精神。2.華為是如何將“做實(shí)”的公司文化做實(shí)的？答：縱觀華為文化，其產(chǎn)生和發(fā)展與三方面因素有關(guān)：一是公司的核心價值觀和公司家的價值導(dǎo)向,如,華為認(rèn)為“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”?！叭A為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想,并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先公司”二是公司不同發(fā)展階段需要解決的核心命題,如,“產(chǎn)業(yè)報國”、“自我批判”、“集體奮斗”、“職業(yè)化”、“誠信”、“國際化”,文化建設(shè)必須配合公司戰(zhàn)略來進(jìn)行。目前華為正在加緊國際公司文化的建設(shè)，如,“客戶導(dǎo)向文化”、“高績效文化”、“誠信文化”、“團(tuán)隊(duì)文化”、“敬業(yè)奉獻(xiàn)文化”、“不斷進(jìn)步”、“成本意識”等等。三是對員工關(guān)鍵事件整理歸納和宣傳,如，“紅、黑事件”等。從文化的結(jié)構(gòu)層次看，華為文化大約有四個層面:物質(zhì)層面，建筑風(fēng)格、工作環(huán)境與國際化大公司接軌；行為層面，華為員工正逐步實(shí)現(xiàn)國際職業(yè)化,團(tuán)結(jié)合作為客戶服務(wù);制度層面,華為初步建立了全面與國際接軌的管理體系;精神層面，營造奮發(fā)向上、平實(shí)、成熟的文化氛圍。談到文化建設(shè)的作用，華為人常用“搬石頭與修教堂”的故事來解讀。說的是有兩個人在搬石頭，有個過路的人問，“你們在忙什么？”,其中一人回答說“我在搬石頭”，而另一位卻回答說“我在修教堂”。若干年后,回答搬石頭的人還在搬石頭,回答修教堂的人卻成了一個哲學(xué)家。兩個人同樣在搬石頭，為什么最終的結(jié)果不同,由于愿景不同。文化建設(shè)就是要解決員工愿景、價值觀、心智模式問題，員工個人愿景與公司愿景最大限度的融合,一定會產(chǎn)生更大的工作動力。華為人認(rèn)為，華為的公司文化是全體員工建設(shè)的，不同層級的員工在文化建設(shè)過程中所起的作用均不相同。高層管理者，把握公司文化發(fā)展的方向；中層管理者，根據(jù)公司導(dǎo)向著力建設(shè)組織文化;基層管理者搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，起到“傳、幫、帶”作用；普通員工，立足崗位做好本職工作；新員工，通過“見、修、行”三個階段融入公司文化。在發(fā)展過程中,華為一直堅(jiān)持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的公司文化,發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)。3.簡述公司文化對公司發(fā)展的重要性。答：每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強(qiáng)自身的總競爭地位。雖然這已經(jīng)是充足的理由,并且還由于我們國家未來的財(cái)富要由公司的文化來決定。;公司唯有發(fā)展出一種文化,這種文化能激勵在競爭中獲得成功的一切行為，這樣公司才干在競爭中成功。每個公司都必須為它的員工和股東訂出一套文化的發(fā)展計(jì)劃。；凡能對的掌握在未來環(huán)境中影響公司文化的內(nèi)外力量，并能采用相應(yīng)措施的人,才干在競爭中獲勝。一個公司要想健康發(fā)展,成為百年老店,公司文化是最為重要的。假如公司沒有自己的公司文化，就沒有辦法對其員工進(jìn)行相應(yīng)的約束,也就沒有辦法具體的告訴其員工,哪些事情是應(yīng)當(dāng)做的,哪些事情是不應(yīng)當(dāng)做的；假如公司沒有自己的公司文化，員工就不知道如何解決公司的正常業(yè)務(wù),只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。長而久之,員工的心思就不會放在公司的業(yè)務(wù)之上,而去揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，搞人際關(guān)系，這樣做的結(jié)果勢必對公司健康的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響,最終導(dǎo)致公司的衰落。公司文化的樹立,不僅僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其貫徹下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會到公司文化對公司發(fā)展的重要性。只有當(dāng)員工深刻的意識到自己的行為是符合公司文化規(guī)定的,處處以公司文化來嚴(yán)格規(guī)定自己,那么公司文化才干真正的發(fā)揮其最終的效果。管理案例分析作業(yè)5案例分析舉例例(一）一家快餐公司的倒閉分析思考：(１)吳玲玲快餐公司倒閉的因素何在？（2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何見解？答(1）:吳玲玲快餐公司是一個經(jīng)濟(jì)組織，屬于服務(wù)型經(jīng)濟(jì)組織。公司倒閉的因素有以下幾方面:a.管理主體職責(zé)不明確。根據(jù)管理主體的層次,可以把一個組織內(nèi)管理者、管理機(jī)構(gòu)分為高層管理、中層管理和基層管理三個層次。三個層次各自安負(fù)責(zé)做好與本層次相應(yīng)的工作。作為本快餐電的高層管理者——吳玲玲，應(yīng)當(dāng)制定本公司的組織目的與實(shí)行目的相配套的制度和政策，哺育有助于組織健康發(fā)展的組織文化等。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級、新聞單位和外出報告上。b．機(jī)構(gòu)設(shè)立有問題。擁有10幾名職工的快餐公司。沒有辦公室、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、服務(wù)部等三部一室，攤子鋪得太大?？觳凸具@個小的組織最佳適合采用結(jié)構(gòu)比較簡樸、權(quán)利比較集中、責(zé)任分明,命令統(tǒng)一的直線制組織結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)采購部、服務(wù)部的力量,抓住生產(chǎn)部這個關(guān)鍵。c．人員配備有問題。人員配備的基本觀點(diǎn)是因事?lián)袢?。對所設(shè)職位進(jìn)行分析后，設(shè)立崗位及人員數(shù)量。以后根據(jù)用人之長選擇員工。但吳玲玲在經(jīng)濟(jì)效益每況愈下之時，沒有采用辭退職工的辦法而是減少開支。D．此外吳玲玲自身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。答（２）應(yīng)對自己所辦公司有對的的結(jié)識,快餐公司是一個服務(wù)性經(jīng)濟(jì)組織,是一個公司。一方面就要將經(jīng)濟(jì)效益，要賺錢，而不是追求名譽(yù)。做到：主體的職責(zé)要明確,管理的三個層次都要有各自的職責(zé)；根據(jù)實(shí)際情況設(shè)立組織機(jī)構(gòu);進(jìn)行合理的人員配備;加大管理力度。例(二)趙建國該不該被免職分析思考：(1)為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？(2)你認(rèn)為作為車間主任他們的重要職責(zé)是什么?答(1）事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。在這家中型公司，車間主任顯然屬于中層管理者,管理人員＂頂班上崗"，"工人身上有多少油，自己身上也有多少油＂的管理者未必就是稱職的管理者。由于這將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。答（2)車間主任的重要職責(zé)是組織分解和貫徹高層擬定的任務(wù)和目的,在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源,并對下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督例(三）新港廠的組織結(jié)構(gòu)分析思考:(1）新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點(diǎn)？(２)新港廠的管理層次共有幾級?王業(yè)震的管理幅度為多？答(1)新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)立兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授,逐級下達(dá)指令,實(shí)行分級管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo),然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，它的優(yōu)點(diǎn)在于可以發(fā)揮專業(yè)管理的作用,同時又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實(shí)際工作中,要避免過多強(qiáng)調(diào)直線指揮，而對參謀職權(quán)注意不夠的傾向。答（2）管理層次是指組織內(nèi)從最高一級主管到最低一級的各個組織等級，是一個組織縱向的等級數(shù)。新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi),職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授,逐級下達(dá)指令,實(shí)行分級管理。其等級數(shù)為4。管理幅度是指一個管理人員能直接有效地指揮下級人員的數(shù)目,在新港廠,歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的人，涉及4位副廠長、2位顧問以及計(jì)劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、辦公室主任各1人，因此,王業(yè)震的管理幅度為9人。例(四)美國商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的組織設(shè)計(jì)(1)你認(rèn)為總裁設(shè)立15個獨(dú)立分公司時，存在哪些問題？（2）你如何評價總裁為重新控制公司所做的一切？(3)在總裁決定從重新控制公司時，你認(rèn)為總裁應(yīng)當(dāng)怎么才干消除分公司的抱怨?答（1）數(shù)年來,公司是按照職能系列組織起來的,由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究和發(fā)展。隨著公司的發(fā)展，其產(chǎn)品系列擴(kuò)大了。隨著時間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問題:①該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé);②無法適應(yīng)目前在外國許多國家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性;③并且加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的"壁壘"。④有許多決定除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能作出。因此，公司必須進(jìn)行組織變革,總裁將公司提成15個在美國和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每個公司對利潤負(fù)有所有的責(zé)任,這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個事業(yè)部(分公司）作為獨(dú)立核算的單位,在經(jīng)營上擁有很大的自主權(quán)，總公司運(yùn)用利潤指標(biāo)對其進(jìn)行控制，每個事業(yè)部是一個利潤中心。答(2）從實(shí)際來看，公司總裁在組織變革時，也就是由本來的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過程中,出現(xiàn)的重要問題有:總裁對分公司不能實(shí)行充足的控制了;各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了;管理成本提高,資源浪費(fèi)。面對公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并規(guī)定他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn),即:①超過1萬美元的資本支出，②新產(chǎn)品的推行。③制定銷售和價格的策略及政策。④擴(kuò)大工廠。⑤人事政策的改變。由上述分析可以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革過程中考慮的比較多的一個問題是集權(quán)和分權(quán)的問題,也就是權(quán)限的劃分。事業(yè)部制的基本思想是"集中政策，分散經(jīng)營"對于一些重要權(quán)力比如采購、預(yù)算、人事任免等必須集中，從而可以加強(qiáng)公司對各事業(yè)部的控制權(quán)。答（3)總裁決定重新控制公司,即是對一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)。這時,為消除分公司的抱怨,總裁有必要進(jìn)行有效的溝通,使分公司的經(jīng)理可以理解公司的意圖,從而減少阻力。任何變革，都將涉及到部門的利益問題,所以,為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。例(五)東昌公司的獎金問題思考分析：（1)發(fā)獎金的樂意是什么?在東昌公司的管理工作中,它實(shí)際所起的作用又是什么?(2)對員工來說,獎金多多益善，而工作積極性卻沒有相應(yīng)的變化,這是什么因素導(dǎo)致的?（3）請你就獎金問題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出建議?答：本案例所用理論是赫茲伯格的雙因素理論。雙因素論有以下三個方面：第一、激勵因素是指那些與工作自身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的，能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵的因素。保健因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或悲觀情緒的因素。不能對員工起直接的激勵作用。第二、缺少了保健因素,員工會感到不滿意,有了保健因素，員工并不會感到滿意；有了激勵因素，員工會感到滿意,沒有了激勵因素,員工不會感到不滿意,而是沒有滿意。第三、保健因素可視為外在激勵因素,叫外激勵；激勵因素可叫內(nèi)激勵，缺少外激勵是不行的，但是外激勵經(jīng)常只能使人們沒有不滿意，只有依靠內(nèi)激勵才干真正調(diào)動人的工作積極性。答（１）獎金的原意是一種激勵因素，是和工作自身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的。在管理的實(shí)際工作中獎金的作用是一種激勵作用,使員工感到滿意。但平均獎會削弱獎金的激勵作用，使獎金變成保健因素,不再成為激勵的源泉。合理化建議是參與管理的一種形式，能滿足參與與受人賞識的需要,給人一種成就感，產(chǎn)生工作滿意感,所以合理化建議獎是一種激勵因素。答（２）對于員工來說,保健因素改善當(dāng)然好，但保健因數(shù)只起保護(hù)人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用,所以工作積極性沒有相應(yīng)的變化。要提高員工工作積極性，管理者就應(yīng)當(dāng)改善激勵因素。堅(jiān)持內(nèi)激勵和外激勵的有效結(jié)合。注意工作豐富化,而不是以平均獎來改善保健因素?；卮穑ǎ常┚酮劷饐栴}為公司領(lǐng)導(dǎo)提出以下建議:平均獎是一種保健因素,僅起防止保護(hù)作用所以不易多發(fā)。而合理化建議獎、提案獎、提成獎、紅包等是和工作自身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起,是一種激勵因素,因此應(yīng)多采用這些獎金形式。例（六)上海煙草(集團(tuán)）公司的“人才培訓(xùn)”思考分析：（１)實(shí)行人才戰(zhàn)略是公司發(fā)展的基礎(chǔ),試分析上海煙草(集團(tuán))公司是如何建立和健全人才戰(zhàn)略機(jī)制的。（２）你認(rèn)為上海煙草(集團(tuán)）公司不惜巨資構(gòu)筑人才高地有沒有必要？有人認(rèn)為“公司是用人的地方，不是培養(yǎng)人的地方，需要什么樣的人,到人才市場去選聘就可以了”，你的見解如何?答（1）根據(jù)管理理論,組織人才戰(zhàn)略，需要建立和健全相應(yīng)的機(jī)制,其中基本的有人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競爭機(jī)制、人才分派機(jī)制、人才激勵機(jī)制和人才吸引機(jī)制。上海煙草（集團(tuán))公司注重人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競爭機(jī)制、人才分派機(jī)制、人才激勵機(jī)制和人才吸引機(jī)制等的人才戰(zhàn)略的建立和健全,做了以下的工作：公司投資千余萬元，建立了職工培訓(xùn)中心，公司投資３0０多萬元建造圖書館和閱覽室;實(shí)行“1１3”人才工程；確立用好現(xiàn)有人才，引進(jìn)急需人才,培養(yǎng)后備人才,以選人、用人、育人的思緒;與考核掛鉤的學(xué)習(xí)獎勵制度；定員定崗,全員勞動協(xié)議制；建立了評價體系;競爭上崗,任前考核;實(shí)行崗位工效工資、組合工資、薪級工資;831５３工程的實(shí)行。答(2)管理理論認(rèn)為：對組織來說，培訓(xùn)是最大的投資。對員工來說,培訓(xùn)是最大的福利。培訓(xùn)是一個公司最佳的投資。①人員培訓(xùn)可以推動公司的科技進(jìn)步。②人員培訓(xùn)可以完善公司的管理體制。③人員培訓(xùn)可以增強(qiáng)公司市場競爭力。所認(rèn)為了使組織發(fā)展，提高組織的工作效率,必須進(jìn)行人才培訓(xùn)構(gòu)筑人才高地。因此，我認(rèn)為上海煙草(集團(tuán))公司不惜巨資夠筑人才高地很有必要。培訓(xùn)也是員工最大的福利。由于培訓(xùn)為勞動者提供了“人力資源”增值的條件。通過培訓(xùn)，自身素質(zhì)得到提高,提高自身的素質(zhì)是發(fā)展的關(guān)鍵。職工起初到組織，只解決最低層次需要問題，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰獫M足之后,高層次的需要突現(xiàn)出來(自身發(fā)展、自我價值實(shí)現(xiàn)）,而培訓(xùn)卻能使人的自身素質(zhì)提高，自身得到發(fā)展，使人的高層次需要得到滿足。那些認(rèn)為“公司要什么人才就到人才市場去招”的見解是不對的的。愛惜培訓(xùn)的機(jī)會，是一切有作為員工的選擇。假如一個不進(jìn)行員工培訓(xùn)的公司,是不會留住人才的，這樣不利于公司的發(fā)展。二、案例分析:1、中國平安保險集團(tuán)股份有限公司:是一家以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)。請你回答以下問題:(1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認(rèn)為平安的公司生存的目的描述是否值得改善的地方？假如有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好?(２)在平安的公司使命中，哪些內(nèi)容勾畫了公司的經(jīng)營哲學(xué)？（３)哪些話是對公司愿景（未來展望)的描述?公司的戰(zhàn)略目的是什么?答案:(1）公司生存目的：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障。局限性之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險，祈禱平安。（2)對員工負(fù)責(zé),生涯規(guī)劃,安家樂業(yè)；對社會負(fù)責(zé),回饋社會，建設(shè)國家。（3）愿景:成為中國公司改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模,建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目的：爭創(chuàng)“世界5０0強(qiáng)400優(yōu)”。2、宜家出走馬甸變臉：宜家在馬甸15000平方米的店面，發(fā)明出5.4億元/年的銷售額?！屖袌鰜頇z查馬甸區(qū)域真正的商務(wù)和商業(yè)價值。(１)根據(jù)宜家在選址上的兩個條件,談?wù)勀銓緫?zhàn)略的結(jié)識。（2）根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?zhàn)略實(shí)行的結(jié)識。參考答案:（1)公司戰(zhàn)略的制定必須對的確立自己的經(jīng)營定位，即目的顧客群,宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨品和追求低價格的顧客;自己經(jīng)營物業(yè)重要是為了減少成本。（2)戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的,沒有明確的產(chǎn)品(服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場定位，公司會失敗。戰(zhàn)略制定后,一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動態(tài)的,戰(zhàn)略制定期的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時調(diào)整。３、任志強(qiáng):針對房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀,房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強(qiáng)有獨(dú)到之處,觀點(diǎn)之一是：“我沒有責(zé)任替窮人蓋房子,房地產(chǎn)開發(fā)商志替富人建房”,……應(yīng)由國家提供社會保障解決住房問題。問題:(1)從公司戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點(diǎn)是否對的？(２）假如你作為一個房地產(chǎn)商，針對“窮人”,是否應(yīng)為他們建房,建什么樣的房？（3)根據(jù)上述資料,你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場大體分幾類?參考答案：1.有對的的地方,即戰(zhàn)略必須針對一定的市場領(lǐng)域,公司的發(fā)展必須靠利潤來支撐。2.應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費(fèi)水平的房屋，如經(jīng)濟(jì)合用房,廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡也許減少成本。３.大體分為高端市場(即別墅、公寓)、普通商品房、經(jīng)濟(jì)合用房、簡易房市場。4、牡丹中油國際信用卡：是由中國工商銀行和中石油聯(lián)手大早的，國內(nèi)第一張可在加油站使用的全國性聯(lián)名卡。……的ＰOＳ和ATＭ上使用。根據(jù)以上信息，試分析：(1）中國工商銀行與中國石油總公司的合作屬于哪種類型的合作？(２)在該合作中中國工商銀行和中國石油總公司各得到了哪些利益?（3)試總結(jié)該種合作成功的條件。參考答案:1.屬于合作營銷。2.工行提高了收益,保持高端的客戶。中石油擴(kuò)大銷售、開拓市場、減少經(jīng)營成本，此外通過優(yōu)惠，促進(jìn)了銷售。3.成功條件:都擁有品牌優(yōu)勢,建立健康的合作關(guān)系維護(hù)雙方利益,同時既要保持各自的獨(dú)立性,又要在更廣泛的范圍開展合作。5、在牛排包裝行業(yè)中:傳統(tǒng)的成本鏈涉及：在分布很稀疏的各個農(nóng)莊和農(nóng)村飼養(yǎng)牛群,將這些活牛運(yùn)到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處……一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。根據(jù)該例說明:(1)該公司采用的是哪種競爭戰(zhàn)略？(２）該公司從哪些方面保證這種戰(zhàn)略的運(yùn)用?參考答案：１．該公司采用的是成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。２．從以下幾各方面:①要想減少成本，必須研究公司的價值鏈，對價值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價值鏈的累計(jì)成本減少。②該例中的公司改造了公司的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本,同時減少了重量損失。③該公司同時開展內(nèi)部價值鏈管理,大幅度削減了入廠牛群的運(yùn)送費(fèi)。④減少成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價值鏈下的重要成本項(xiàng)目，只有這樣才干大幅度減少成本，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。6．上海利索機(jī)電股份有限公司…以上事件中哪些是公司戰(zhàn)略層次應(yīng)當(dāng)研究的問題,哪些不是,請一一列舉理由。答:第一個事件屬于公司戰(zhàn)略層次應(yīng)當(dāng)研究的問題.由于它是對公司現(xiàn)在及未來的整體經(jīng)營活動實(shí)行戰(zhàn)略性的管理.它必須由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)推動方能順利進(jìn)行．第二個事件不屬于公司戰(zhàn)略層次應(yīng)當(dāng)研究的問題.由于戰(zhàn)略管理不單純是制定公司進(jìn)攻，防守,成長，緊縮或撤退等大戰(zhàn)略,也不單純是制定市場營銷,研究開發(fā)，財(cái)務(wù)．生產(chǎn).人事等職能戰(zhàn)略.公司戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理.第三個事件屬于公司戰(zhàn)略層次應(yīng)當(dāng)研究的問題.由于公司戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性管理.公司戰(zhàn)略管理的目的是使公司內(nèi)部因素與外部因素相適應(yīng).而公司的外部環(huán)境因素是不斷發(fā)生變化的.所以公司的戰(zhàn)略管理活動也必須時時調(diào)整.第四個事件不屬于公司戰(zhàn)略層次應(yīng)當(dāng)研究的問題．由于公司戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理，公司戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)涉及公司所有部門以及所有相關(guān)因素的管理活動.

第五個事件不屬于公司戰(zhàn)略層次應(yīng)當(dāng)研究的問題.由于公司戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理,公司戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)涉及公司所有部門以及所有相關(guān)因素的管理活動.7.經(jīng)營煙酒業(yè)務(wù):廠址在華北某市,銷售市場在華北、東北、華東及西北各省。產(chǎn)品以高檔酒為主,公司最近有如下幾件事需要解決:1．西南某制酒公司在西北市場在春節(jié)期間開展買二贈一促銷活動，本公司西部市場負(fù)責(zé)人請示總經(jīng)理審批春節(jié)期間的促銷活動。2．鑒于中檔酒市場需求量大,營銷部門建議本公司也加入中檔酒行列,開發(fā)中檔酒。3.由于石油價格連續(xù)上漲，各國都在醞釀開發(fā)新能源。其中用酒精作為汽油的替代產(chǎn)品是其中的一個方案。公司打算同某發(fā)動機(jī)公司聯(lián)合開發(fā)不揮發(fā)的用于動力的酒精。4．與一家商場就貨款問題發(fā)生爭議，對方已訴至法院。５.購買設(shè)備的意向已定，協(xié)議已簽，急待履約。請問:以上事件中哪些是公司戰(zhàn)略層次應(yīng)當(dāng)研究的問題，哪些不是，請一一列舉理由。解析:第1,4，５屬于非公司戰(zhàn)略層次問題，第2,3屬于戰(zhàn)略層次問題。第2，3問題的解決涉及市場的定位和新產(chǎn)品的開發(fā)問題，體現(xiàn)長期性、長遠(yuǎn)性、大綱性、抗?fàn)幮?、風(fēng)險性特性。請一一列舉理由如:第一問涉及促銷活動問題。在春節(jié)期間，西南某制酒公司開展了買二贈一促銷活動,由本公司西部市場負(fù)責(zé)人向華北的負(fù)責(zé)人提出的方案，本次促銷活動的目的是為了公司戰(zhàn)在西部市場的生存和發(fā)展,使公司能西部市場中占有一定的銷售份額和從而提高公司的市場占有率，采用“降價”促銷成為了吸引消費(fèi)者增長購買;西部市場不是以公司的長遠(yuǎn)發(fā)展為核心，更重要的是為了生存為目的，將目光盯在現(xiàn)有的市場、現(xiàn)有的產(chǎn)品、現(xiàn)有的業(yè)務(wù)上，被動地參與價格大戰(zhàn),拼命地保衛(wèi)市場占有率。這屬于非公司戰(zhàn)略層次問題。

三、作品評析題:1.聚豐房地產(chǎn):公司使命、戰(zhàn)略目的及戰(zhàn)略措施進(jìn)行的分析，請你根據(jù)公司使命與目的的理論對該作品進(jìn)行客觀的評價。67、71、8１.８7答:優(yōu)點(diǎn):明確了公司使命和戰(zhàn)略目的。戰(zhàn)略措施充實(shí)、具體,使得戰(zhàn)略規(guī)劃比較清楚，目的體系完善。缺陷：１.沒有用高度概括性語言描述使命和目的,公司使命的描述沒有突出對顧客價值的分析,2.此外,對戰(zhàn)略目的的描述缺少關(guān)鍵數(shù)據(jù)。不便于測量,戰(zhàn)略目的對業(yè)務(wù)突出不夠。理論：公司使命:公司使命是管理者為公司擬定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特性和總的指導(dǎo)思想。它反映公司管理者的價值觀和公司力圖為自己樹立的形象，揭示本公司與同行業(yè)其他公司在目的上的差異，界定公司的重要產(chǎn)品和服務(wù)范圍,以及公司試圖滿足的顧客的基本需求。公司目的:公司目的是公司戰(zhàn)略所歸化行動的最終結(jié)果,它表達(dá)出到什么時間,盡也許保質(zhì)、保量完畢什么任務(wù)，是公司使命的具體化，通過它可以衡量公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。措施：2.農(nóng)大:外部環(huán)境所處的分析報告，請你根據(jù)外部環(huán)境分析的基本理論和方法對該作品進(jìn)行客觀的評析,指出其長處和局限性之處,提出改善建議（中國農(nóng)業(yè)大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院）答：優(yōu)點(diǎn)：農(nóng)大外部環(huán)境分析全面，既有宏觀,又有中觀和微觀。宏觀分析指出了兩個因素,一個是國內(nèi)經(jīng)濟(jì)變化，一個是農(nóng)業(yè)發(fā)展對農(nóng)業(yè)教育的影響。同時對行業(yè)特點(diǎn)、競爭對手的特點(diǎn)也做了概括,網(wǎng)絡(luò)教育有一定的針對性。缺陷：環(huán)境分析不具體,微觀環(huán)境中對生源競爭分析不夠,重要競爭對手分析不夠，網(wǎng)絡(luò)教育出現(xiàn)的問題分析不夠。改善建議:改善局限性、發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改正缺陷。3．北大青鳥:成人教育機(jī)構(gòu)的外部環(huán)境所處的分析報告,請你根據(jù)外部環(huán)境分析的基本理論和方法對該作品進(jìn)行客觀的評析，指出其長處和局限性之處,提出改善建議（北大青鳥)答：優(yōu)點(diǎn):對市場定位很準(zhǔn)確，采用了現(xiàn)代商業(yè)特許經(jīng)營模式(商業(yè)聯(lián)合制),可以迅速擴(kuò)大市場,減少成本,增長賺錢。缺陷：沒有中觀、微觀環(huán)境分析。內(nèi)部分析不全。改善建議：改善局限性、發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改正缺陷。4.書店:下面是一位同學(xué)對一家書店的外部環(huán)境所做的分析報告。答：優(yōu)點(diǎn)：需求(顧客)分析比較細(xì)。對競爭對手分析和內(nèi)部環(huán)境分析較細(xì)。缺陷：宏觀分析(自身實(shí)力)、中觀分析（行業(yè)競爭）不夠具體。改善建議:改善局限性、發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改正缺陷。5.服裝經(jīng)銷商:服裝經(jīng)銷商的公司使命、戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略措施所作的分析報告。67、71、81.87答:優(yōu)點(diǎn):使命、目的明確，使用高度概括性語言描述,有定量指標(biāo),戰(zhàn)略規(guī)劃清楚,突出對顧客的價值分析。缺陷:戰(zhàn)略措施不具體、不全面，比較籠統(tǒng)，沒有突出本公司的特點(diǎn),其他公司也可以用本語言描述。

6.是某公司對其公司使命的描述,請你根據(jù)對公司使命的理解及其表述規(guī)定,分析該企二使命的重要構(gòu)成。同時請你分析該公司的使命表述有什么問題,應(yīng)當(dāng)如何改善？以優(yōu)異的產(chǎn)品和周到的服務(wù),滿足全社會成員日益增長的現(xiàn)代化生活的需要。以艱苦創(chuàng)業(yè)，銳意進(jìn)取，追求卓越來獲得事業(yè)的發(fā)展,推動