畢業(yè)論文淺談房地產有關成本控制的一些問題

寫作提綱一、房地產成本控制的現(xiàn)狀二、論房地產開發(fā)中的成本控制三、房地產成本控制的相關難題四、房地產成本控制的完善方案五、房地產成本控制的成功案例六、結束語淺談房地產有關成本控制的一些問題內容摘要：成本控制是房地產項目實施過程中的關鍵環(huán)節(jié)，是解決商品房開發(fā)成本過高的根本途徑，也是保證開發(fā)項目經濟效益的重要條件。本文分析了目前成本控制的現(xiàn)狀，明確了解決房地產開發(fā)項目成本控制的思路；通過對房地產項目成本控制特點的說明奠定了成本的全過程控制及成本動態(tài)控制的實現(xiàn)基礎；同時結合房地產開發(fā)項目的各個環(huán)節(jié)與成本控制的關系，詳細闡述了房地產開發(fā)項目成本控制的內容及控制程序，提出了房地產開發(fā)項目成本控制的思路以及主要的技術方法。關鍵詞：全過程成本控制,動態(tài)控制,成本控制,價值工程一、房地產成本控制現(xiàn)狀（一）成本控制的理論及觀念滯后目前，房地產成本管理的理論研究與房地產開發(fā)初期相比有了長足的進步，但在成本控制研究方面的系統(tǒng)性較差。傳統(tǒng)成本控制方法的研究都是針對單個成本控制方法的，缺乏對方法之間聯(lián)系的研究，不能形成系統(tǒng)的成本控制方法體系。另外，在成本控制上缺少系統(tǒng)管理和對項目各階段成本支出的系統(tǒng)控制。如有的只注意成本的節(jié)約忽略了項目的質量與進度；有的因為單純?yōu)榱丝刂瞥杀径雎粤似髽I(yè)的品牌效應等。這些現(xiàn)象都表明了對成本控制缺少系統(tǒng)的研究。房地產開發(fā)企業(yè)在成本控制的范圍、目的及手段等方面的認識也存在著偏差。很多企業(yè)仍將成本控制的范圍局限于企業(yè)內部甚至只包括開發(fā)過程，而忽略了對其他相關領域成本行為的控制，開發(fā)商一般重視施工控制輕設計控制。但是項目投資控制的關鍵在于施工前的投資決策和設計階段。目前，設計合同一般只約定了設計范圍、工程技術要求、設計進度、設計收費標準等，基本上不對設計單位進行成本造價約束。（二）成本控制的組織管理不當長期以來，房地產企業(yè)將成本控制作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業(yè)領導和財務部門負責，而把項目從可行性研究到最終施工的各環(huán)節(jié)的相關部門排除在外，不能明確地確立成本控制的主體使得落實成本控制目標缺乏具體的實施者。在實際操作中出現(xiàn)成本超出預算時就很難劃清責任，造成部門之間間或者同事之間互相推卸責任。很多企業(yè)雖然認識到了成本控制的重要性，管理上也努力的將責、權、利相結合，也希望將成本控制的成果與個人績效掛鉤，為此也制定了一些考核制度與獎懲措施，但往往缺少配套的組織管理和實施細則，績效考核流于形式。（三）成本控制的方法與手段不足1、目前使用的成本控制方法比較傳統(tǒng)標準成本、計劃成本和目標成本是目前成本與成本管理中較為流行的現(xiàn)代成本管理方法。從被調查企業(yè)的情況看，多數企業(yè)采用了目標成本法，先進的成本企畫法等在企業(yè)未得到推廣。成本企劃法是指在產品的策劃、開發(fā)中，根據顧客需求設定相應的目標，希冀同時達成這些目標的綜合性利潤管理活動，其實質是成本的前饋控制。它不同于傳統(tǒng)的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據實際結果偏離目標值的情況和外部環(huán)境變化采取相應的對策，調整先前的方法和步驟。而針對未來的目標對目前的方法與步驟進行彈性調整，是一種先導性和預防性的控制方法。2、忽視開發(fā)項目的動態(tài)管理目前，房地產開發(fā)商在施工前忽視設計階段的成本控制，在有了施工圖紙后，雖然嚴格的進行預算審核，對之后的招投標工作也非常重視，但是管理上不嚴謹，容易造成公司的成本不能達到理想狀態(tài)，而個人從中受益。此外，在工程開工后，施工階段的成本控制效果不如預期，在成本的管理總結方面做的較少。一般企業(yè)在項目結束后，雖然認真結算但很少有人對成本的控制情況進行后評價工作，也就是沒能對每一個項目的管理經驗和教訓進行總結，以便下一個項目做的更精細。在實際操作過程中，當發(fā)現(xiàn)成本超出預算時往往己經過去比較長的時間了，一方面企業(yè)不能認真分析成本超支或節(jié)約的原因，另一方面由于分析的不及時未能對企業(yè)的管理起到應有的提示作用。動態(tài)管理的缺失也使得成本控制更多的流于形式。二、論房地產開發(fā)中費用的成本控制房地產開發(fā)中的主要成本構成（一）土地費用土地費用包括城鎮(zhèn)土地出讓金，土地征用費或拆遷安置補償費。房地產開發(fā)企業(yè)取得土地方式有三種：協(xié)議出讓，招標出讓，拍賣出讓。目前基本以后兩種方式為主。隨著國家對土地宏觀管理政策趨緊，通過拍賣方式獲得開發(fā)用地成為大多數開發(fā)商獲取開發(fā)用地的有效方式。目前在我國城鎮(zhèn)商品房住宅價格構成中，土地費用約占20%，并有進一步上升的趨勢。（二）前期工程費前期工程費主要指房屋開發(fā)的前期規(guī)劃，設計費，可行性研究費，地質勘查費以及“三通一平”等土地開發(fā)費用。他在整個成本構成中所占比例相對較低，一般不會超過6%。指房屋開發(fā)的前期規(guī)劃，設計費，可行性研究費，地質勘查費以及“三通一平”等土地開發(fā)費用。他在整個成本構成中所占比例相對較低，一般不會超過6%。（三）建筑安裝工程費建筑安裝工程廢紙房屋建造過程中所發(fā)生的建筑工程,設備及安裝工程費用等，又被稱為房屋建筑安裝造價。他在整個成本構成中所占比例相對較大。從我國目前情況看，約占整個成本的40%左右。（四）市政公共設施費用市政公共設施費用包含基礎設施和公共配套設施建設費兩部分?；A設施建設費主要指道路，自來水，污水，電力，電信，綠化等的建設費用。公公配套設施建設費用指在建設用地內建設的為居民提供配套服務的各種非營利性的公用設施（如學校，幼兒園，醫(yī)院，派出所等）和各種營利性的配套設施（如糧店，菜市場等商業(yè)網點）等所發(fā)生的費用。他同時還包括一些諸如煤氣調壓站，變電室，自行車棚等室外工程。在房地產開發(fā)成本構成中，該項目所占比例較大，我國一般在20%~30%左右。（五）管理費用管理費用主要是房地產開發(fā)企業(yè)為組織和管理房地產開發(fā)經營活動所發(fā)生的各種費用，它包括管理人員工資，差旅費，辦公費，保險費，職工教育費，養(yǎng)老保險費等。在整個成本構成所占比例很小，一般不會超過2%。（六）貸款利息房地產因開發(fā)周期長，需要投資數額大，因此必須借助銀行的信貸資金，在開發(fā)經營過程中通過借貸籌集資金而應支付給金融機構的利息也成為開發(fā)成本一個重要組成部分。但它的大小與所開發(fā)項目的大小，融資額度的多少有密切關系，所以占成本構成比例相對不穩(wěn)定。（七）稅費稅費包含兩部分：一部分是稅收，與房地產開發(fā)建設有關的稅收包括房產稅，城鎮(zhèn)土地使用稅，耕地占有稅，土地增值稅，兩稅一費（營業(yè)稅，城市維護建設稅和教育費附加），契稅，企業(yè)所得稅，印花稅，外商投資企業(yè)和外國企業(yè)所得稅等；另一部分是行政性費用，主要由地方政府和各級行政主管部門向房地產開發(fā)企業(yè)收取的費用，項目繁多且不規(guī)范。包括諸如征地管理費，商品房交易管理費，大市政配套費，人防費，煤氣水電增容費，開發(fā)管理費等。在我國目前房地產開發(fā)成本構成中所占比例較大，一般在15%~25%左右。（八）其他費用其他費用主要指不能列入前七項的所有費用。它主要包括銷售廣告費，各種不可預見費等，在成本構成中一般不會超過10%。三、房地產成本控制的相關難題（一）缺乏規(guī)范的成本管理制度和體系很多房地產企業(yè)雖然都很重視成本管理，但由于缺乏經驗，公司內部一直沒有建立起規(guī)范的成本管理體系，包括各類規(guī)章制度、崗位職責、控制流程等，不少企業(yè)也沒有專門的部門負責成本管理。（二）設計變更、現(xiàn)場簽證難以有效控制頻繁發(fā)生的各類變更和簽證使很多房地產企業(yè)大傷腦筋，一方面難以及時掌握最新的變更情況，另一方面也缺乏有效措施盡可能避免各類不必要變更的發(fā)生，“變更黑洞”使很多地產公司十分頭痛，部分公司甚至屢屢發(fā)生“倒簽”的情況。（三）超合同付款時有發(fā)生由于合同在執(zhí)行過程中發(fā)生的各類變更很多，再加上各類應扣款、保修款等，使付款金額的計算和審核難度很大，少數企業(yè)更是在最終結算時才發(fā)現(xiàn)已經出現(xiàn)了超付的情況，導致后續(xù)工作十分被動，雖然問題很嚴重，但這種情況卻一直難以有效根本杜絕。（四）無法準確掌握項目建設過程中的最新動態(tài)成本目前大多數企業(yè)都要等到項目完成后才能核算出項目的實際成本，無法在項目開發(fā)的生命周期內隨時了解最新的動態(tài)成本狀況，這樣也就難以在項目開發(fā)過程中及時發(fā)現(xiàn)成本控制上存在的問題并及時解決，而在項目完成后才發(fā)現(xiàn)問題已經與事無補了。（五）難以實時了解大量工程合同的執(zhí)行進度在項目開發(fā)過程企業(yè)需要對外簽定各類工程合同，特別是在項目規(guī)模比較大、周期比較長的情況下，合同數量更是可觀，同時合同在執(zhí)行過程中還會發(fā)生各種常見的變更情況，另外還包括合同條款、付款條件、付款申請、付款審核、合同結算等很多和合同相關的各類信息，這么龐大的信息量在手工管理模式下根本無法實現(xiàn)實時、精確的管理，從而使合同在執(zhí)行過程中由于信息掌握不充分或難以共享而產生大量的重復工作甚至發(fā)生不必要的錯誤。（六）難以精確制定資金計劃作為資金密集型行業(yè)，房地產企業(yè)都非常重視資金流的管理，在項目開發(fā)過程中，由于大量不同類型的合同都在不同階段的執(zhí)行過程中，這樣想在短時間內精確地制定出未來月份或季度的資金計劃幾乎是不太可能完成的任務！現(xiàn)實工作中，雖然財務人員投入了大量的時間和精力制定資金計劃，但由于各類數據每天都在變化之中，往往是剛剛辛辛苦苦計算出來的數據實際上已經過時了，難以有效確保數據的及時性和準確性，導致公司高層難以根據及時精確的資金計劃作出正確的決策。（七）缺乏對成本歷史數據的積累和分析由于企業(yè)沒有數字化的成本管理系統(tǒng)，使以往項目開發(fā)過程中發(fā)生的各類成本數據都隱藏在厚厚的書面文檔或Word、Excel文件中，無法對歷史數據進行進一步的加工、提煉和深層次的統(tǒng)計分析，使以往的寶貴經驗或教訓不能在新項目中得到有效的應用，難以持續(xù)提高企業(yè)的成本管理水平。（八）難以及時追蹤各類材料的價格變動及應用狀況目前房地產企業(yè)很多都采取甲供材料的合作方式，在材料采購過程中由于涉及到的廠商、材料種類、型號、報價、優(yōu)惠幅度、價格變動、產品質量、實際應用效果等各類信息非常龐大，目前手工管理模式根本無法隨時掌握各類材料的最新動態(tài)，也難以在各項目之間共享這方面的資料，導致在材料采購過程難以準確作出正確的判斷。（九）缺乏對合作廠商的全面跟蹤管理在項目開發(fā)過程中，企業(yè)需要和施工、設計、材料供應等各種類型的專業(yè)廠商進行合作，特別是對于多項目開發(fā)的房地產企業(yè)，很多情況下和同一廠商在不同項目中還會進行多次合作（可能同時簽訂多份合同），在這種情況下房地產企業(yè)一般難以全面掌握合作廠商在質量、工期、信譽、款項等各方面的最新綜合信息，缺乏有效的追蹤手段來準確評估各類合作廠商的綜合表現(xiàn)，難以不斷提升合作廠商的整體水平。四、房地產成本控制的完善方案（一）建立項目成本控制責任制1、以房地產開發(fā)項目作為成本控制中心項目，而每一個項目的管理者都可以根據其管理權限承擔一定的經濟責任，所以每一個項目都可以是一個責任中心，其發(fā)生的收入、成本、費用都是獨立的，由于本文主要是講述成本控制的問題，所以將每個房地產項目定義為一個成本控制中心。該成本控制中心對本開發(fā)項目從項目可行性研究、項目設計、項目招投標、項目施工直至項目結算的全過程所發(fā)生的成本負責(根據房地產項目的特性，整個過程中所發(fā)生的成本均為可控成本)。一方面它可以通過自己的組織系統(tǒng)了解已經發(fā)生的和將要發(fā)生的成本，另一方面它可以動態(tài)的記錄與核算成本以至于調節(jié)和控制所有的可控制成本并通過建立責任制的方式來對其成本控制效果進行考核。2、建立成本控制標準結合企業(yè)實際建立起以成本責任制為中心的規(guī)章制度以提高企業(yè)成本控制的能力，充分調動各部門職工挖潛降耗、提高效益的積極性、創(chuàng)造性。當企業(yè)決策把成本控制作為戰(zhàn)略時應建立相應的成本責任制并將之制度化。在制度上明確成本控制主體及相關的責任并在項目開發(fā)前應簽訂成本責任書。成本責任書中應有明確的成本控制標準，否則成本控制將成為空談。因此每個開發(fā)項目均應建立可操作的成本控制標準。（1）以決策階段的投資分析中的成本數據作為設計階段的控制標準（2）以初步設計的概算作為最終詳細設計的控制標準（3）以項目的施工預算作為招投標的控制標準（4）以合同價格加上一定比例的不可預見費作為工程結算的控制標準3、加強組織管理實行開發(fā)成本控制設計的點多、面廣、量大，單靠一個或幾個部門是不能完成的，房地產企業(yè)建立成本控制的組織保證體系，強化企業(yè)各部門的成本意識，以成本控制及效益最大化為工作中心，使各部門明確各自在成本控制中的職責，理順成本責任關系，形成成本控制的有機整體，其整體結構上分為:決策、管理、執(zhí)行三個層次。（1）決策體系的建立決策體系的主體是企業(yè)組織相關管理人員、技術人員、財務人員、人力資源部人員及相關專家。決策體系的責任和任務：一方面.對項目開發(fā)期內影響成本變化的各因素進行分析，科學地進行成本的預測、決策；另一方面是建立和完善成本控制一系列規(guī)章制度，制定獎懲制度。（2）管理體系的建立管理體系的主體是由項目經理負責，各職能部門如投資部、規(guī)劃設計部、招投標中心、預算合約部、工程部、財務部、人力資源部、計劃經營部等構成的有機體。管理體系的職責和任務：一方面是搜集與整理與成本經營相關的資料，完成成本管理的事前、事中、事后的控制等；另一方面是編制成本計劃，分解成本控制目標，監(jiān)督考核成本控制執(zhí)行情況，分析成本控制偏差，分配成本經營成果。（3）執(zhí)行體系的建立執(zhí)行體系的主體是該項目具體負責的相關人員，包括投資測算師、規(guī)劃師、設計師、造價工程師、現(xiàn)場各專業(yè)的工程師、會計師等。執(zhí)行體系的職責和任務是從實際出發(fā)，保證項目成本目標的實現(xiàn)。（4）成本分析與考核成本分析是通過對成本形成過程中各個階段和各種要素進行分析以尋找降低成本的途徑。成本考核是根據制定的成本目標和成本管理措施，對項目目標成本的實際完成情況及成本管理工作業(yè)績進行審核與評定，它也是企業(yè)對項目成本的責任者進行獎懲的依據。（二）實施全過程成本控制1、決策階段的成本控制決策過程中的成本控制是全過程控制的具體表現(xiàn)。在項目決策投資過程中，首先策劃人員要認真進行市場調研，提出既符合消費者需求又利潤水平較高的投資方案，分析人員依據現(xiàn)有的資料和特定的方法，對建設項目的投資數額進行估計(即投資估算)，投資估算是項目建設前期編制項目建議書和可行性研究報告的重要組成部分，是項目決策的重要依據之一。決策者依據科學嚴謹的策劃報告書，對擬建項目的建設標準、項目地點、建設周期、資源價格、容積率、市場需求、設計方案、財務評價、風險分析及最重要的成本目標等進行科學地分析和研究，最終決定決策是否可行。決定項目可以實施后，相關人員必須全面準確地估算建設項目的工程造價，這也是整個決策階段造價管理的重要任務。是后面各階段成本控制的起點和基礎。2、設計階段的成本控制設計階段的成本控制也是全過程控制的重要體現(xiàn)。（1）積極推行限額設計從房地產開發(fā)項目成本控制的原則第一條“以設計階段為重點的建設全過程造價控制”可以看出設計階段的控制的重要性。加強設計階段的成本控制也是主動控制、經濟與技術相結合原則的具體表現(xiàn)。（2）控制設計變更對于非發(fā)生不可的設計變更，應盡量提前，以減少變更對工程造成的損失。對影響工程造價的重大設計變更，更要采取先預算后變更的辦法解決，以使工程造價得到有效控制。（3）招投標階段的成本控制招標工作是房地產開發(fā)過程中成本控制的重要環(huán)節(jié)，在開發(fā)企業(yè)的業(yè)務流程中招標工作貫穿全過程，從土地的競拍、規(guī)劃設計、施工總承包、專業(yè)分包、甲供材料設備到銷售代理、物業(yè)委托都要通過招投標。房地產各階段的專業(yè)種類繁多，招投標部門的人員很難對各專業(yè)都掌握，而且對各個階段的專業(yè)工作必然沒有專業(yè)部門熟悉，因此，在招投標過程中首先要發(fā)揮各專業(yè)部門的作用和積極性，這樣就要求各專業(yè)主管部門必須設有專業(yè)業(yè)務能力強，責任心強的人員，能積極配合招投標部門做好工作。既能保證項目良好的質量又能有效的控制成本。該過程的關鍵在于出圖時間、各部門職責范圍內的招標文件的審核、入圍單位的選擇、商務條件及現(xiàn)場情況的充分對接、商務和技術標的分析、商務談判的技巧等。（4）施工階段的成本控制建設資金的投入主要發(fā)生在施工階段，施工階段的成本控制是動態(tài)控制的具體體現(xiàn)。施工過程中的設計變更、現(xiàn)場簽證、隱蔽工程簽證都是今后工程結算的重要依據，而且也是承包商最好鉆空子的階段。主要從組織、經濟、技術、合同、變更管理措施等方面采取控制。五、房地產成本控制的成功案例碧桂園的成本控制之道在總結碧桂園的成功時，楊國強認為其主要基于兩點優(yōu)勢：穩(wěn)健的財務政策及高效的成本控制。受益于2007年房價攀升，碧桂園的成本控制優(yōu)勢得到全面體現(xiàn)，而其中最突出的表現(xiàn)在172％的凈利潤增長上。而且，碧桂園只用相當于萬科產品平均售價和銷售額的30％到40%，實現(xiàn)了和萬科相去不遠的利潤。近年來，土地、建材、人工價格都在不斷攀升，但2005－2007年碧桂園三年交付的公寓帶全屋裝修均價約人民幣3660元/平方米，它是靠什么打破了強大的成本魔咒、并最終實現(xiàn)凈利潤高出銷售額超3倍的增長的呢？本文將從以下五大層面進行詳細分析：（一）低成本拿土地土地價格低，一向是碧桂園集團引以為傲的競爭優(yōu)勢。碧桂園非常善于在城郊或新城區(qū)囤積大面積土地以達到降低土地成本的效果，其在廣州增城的項目鳳凰城一期土地地價低廉到每畝3萬元，而華南碧桂園的地價則是每畝6.8萬元。2007年上半年，碧桂園土地成本占平均銷售價格的比例有2004年的9.2％降為7.4%，而這是在全國地價不斷飆升的背景之下完成的。以廣州為例，土地成本往往是房地產開發(fā)企業(yè)最主要的成本構成。尤其在最近兩年，廣州市區(qū)拍出的部分住宅地塊，土地成本達到總成本的50%。對于能夠將土地成本控制在總成本的10%以內的碧桂園而言，其競爭優(yōu)勢不言而喻。這種巨大優(yōu)勢的取得，得益于與碧桂園開發(fā)模式緊密相連的獨特的土地運作方式：1、推行郊區(qū)化戰(zhàn)略，避免高價拿地碧桂園堅持策略性地于一線城市近郊及二、三、四線城市發(fā)展配套完善的高品質物業(yè)項目，既考慮適應城市化進程、滿足廣大普通居民對提升住房品質的需求；也契合當地經濟發(fā)展和政府對城市區(qū)域規(guī)劃的需要。其屬下項目大部分選址于一線城市的近郊（距城市中心地帶約10—30分鐘車程，能迅速接駁道路交通網絡的城郊區(qū)域）或二、三、四線城市的中心地帶，購地價格遠低于市區(qū)的水平。2、以五星級酒店滿足政府需求獲取低價優(yōu)惠碧桂園在二三線城市之所以能夠順利拿下大片廉價土地，就是因為其五星級酒店等社區(qū)配套優(yōu)勢滿足了當地政府的規(guī)劃需求，因而也能得到各地政府的偏愛與照顧。2007年7月10日，湖北隨州推出一幅2600畝土地。公告規(guī)定，取得競買資格的開發(fā)商應是“具備一級房地產企業(yè)開發(fā)資質的上市公司（或具備該資質的全資子公司）和具備五星級酒店開發(fā)經驗的酒店項目公司（或其控股的子公司具備開發(fā)經驗）聯(lián)合競買，聯(lián)合競買的房地產開發(fā)公司和酒店項目公司需是同股東”，同時規(guī)定“競得人須在該宗地范圍內建設一座建筑面積不少于20000平方米的五星級酒店及配套學?！保罱K，碧桂園毫無懸念的以每畝34.8萬元的低價競得該宗地塊。而這一情況以碧桂園在湖南張家界“零低價”拿地最為著名3、參與土地一級開發(fā)，截取土地升值利潤碧桂園2007年上半年開始進入土地一級開發(fā)領域。上半年，碧桂園參與開發(fā)的土地面積約為1789萬平方米，投入金額約為4.3億元。碧桂園相當部分土地的獲得，是在凈地出讓前與地方政府溝通，得到其支持，進而直接參與生地的前期開發(fā)與規(guī)劃，并在招拍掛中“以政府掛牌的價格收購土地”。由于一般缺乏直接競爭，碧桂園有能力以政府掛牌的價格收購土地，所以它的土地收購成本較低。同時，碧桂園也順勢截取了土地升值所產生的溢價收益，并將其轉化成巨大的土地成本優(yōu)勢，最終達到享有土地升值和房地產開發(fā)雙重收益的目的。（二）一體化運營由于擁有一套自主的房地產開發(fā)鏈，碧桂園幾乎親自扮演了房地產開發(fā)程序中的各個角色。從項目的設計、建筑、裝修、銷售直至項目建成后的物業(yè)管理均由公司自行承擔及實施。往后，碧桂園仍將鞏固及優(yōu)化其固有的房地產開發(fā)鏈，從而確保能夠長期有效的控制綜合開發(fā)成本，并同時賺取開發(fā)程序中的每一筆利潤。如此周而復始、滾動開發(fā)，保證了碧桂園迅速發(fā)展壯大。1、快速開發(fā)節(jié)約時間成本碧桂園將整條房地產產業(yè)鏈整合集中在自己手上，利于協(xié)調、統(tǒng)一管理，從而實現(xiàn)持續(xù)施工、縮短工期，保證集團“快速開發(fā)、快速銷售、滾動發(fā)展”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。為了能夠保持高速，碧桂園盡可能地節(jié)省每一個環(huán)節(jié)的時間，包括“準地塊”提前規(guī)劃、設計，待項目獲批后便馬上進行施工建設。碧桂園有成熟的產品模式，可以在三個月內完成一個項目的開發(fā)運作，因此能以極具競爭力的價格銷售房子。2、資源共享節(jié)約交易成本實現(xiàn)內部資源的共享，提高包括土地、建材在內的議價能力，從而節(jié)約交易成本。一般而言，企業(yè)在運營中無非是兩種成本，交易成本和組織成本——工序在外，交易成本較大；工序在內，則組織成本較大。碧桂園依托強大的規(guī)模效應，以微小的組織成本節(jié)省了巨大的交易成本。3、快速周轉再造利息成本優(yōu)勢一體化使得碧桂園成為一個快速反應的企業(yè)，由于時間縮短，企業(yè)的管理成本、利息成本等都大幅降低。目前廣州房地產前30強的平均資產負債率達到了70%，個別企業(yè)可能更高。碧桂園操作如此大規(guī)模的房地產項目，銀行資金、債券資金等負債資金占據著巨大數量及比重，但得益于“快速開發(fā)、快速銷售”，碧桂園的各類成本都得以最大限度的壓縮。（三）規(guī)模劃操盤碧桂園在其2007年招股書中，將自身的競爭優(yōu)勢界定在土地、項目、大規(guī)模和一體化運營、客戶價值和馳名商標五個方面。楊國強也曾這樣定義碧桂園的成功，“大規(guī)模、快速生產、價廉物美的房屋工廠”，“低成本土地、規(guī)模化生產、快速銷售”。碧桂園實行規(guī)?；a、規(guī)?；癄I銷，開辟了大盤時代。這是碧桂園強大的綜合開發(fā)實力、資源整合及調配能力的表現(xiàn)，也是碧桂園長期以來堅持規(guī)模開發(fā)模式創(chuàng)造的奇跡。從順德碧桂園開始，碧桂園集團幾乎沒有低于1000畝的項