2023年行政管理專科考點版管理學基礎(chǔ)

簡答題組織外部環(huán)境的構(gòu)成因素5-6涉及社會環(huán)境、政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、科學技術(shù)環(huán)境、文化教育環(huán)境、自然地理環(huán)境。組織外部環(huán)境的特性６組織外部環(huán)境可以理解為對組織各種活動具有直接或間接作用的各種條件和因素的總和。它具有以下基本特性:復(fù)雜性、交叉性、變動性。管理的基本職能8-１0管理職能即管理的職責和權(quán)限。管理職能有一般職能和具體職能之分。管理的一般職能源于管理的而重性,管理的具體職能是指一般管理在管理中的具體體現(xiàn)。重要涉及計劃、決策、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、控制、協(xié)調(diào)。簡述管理過程學派的重要特點33創(chuàng)始人：法約爾；代表:孔茨、奧唐奈。該學派的重要特點是把管理學說與管理人員的職能聯(lián)系起來。他們認為無論是什么性質(zhì)的組織,管理人員的職能是共同的。法約爾認為管理的職能有五個，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，這五種職能就構(gòu)成了一個完整的管理過程；管理職能具有普遍性，即各級管理人員都執(zhí)行著管理職能,但側(cè)重點不同。簡述經(jīng)驗學派的重要特點３4代表：德魯克、戴爾。該學派主張通過度析經(jīng)驗（即指案例)來研究管理學問題,以有助于學生或從事實際工作的管理人員來學習和理解管理學理論,使他們更有效地從事管理工作。計劃工作的特點和作用5１－52計劃工作的特點可以概括為四個方面:1．目的性：計劃工作旨在有效地達成某種目的。２.主導(dǎo)性:管理人員必須制定計劃,以了解需要什么樣的組織結(jié)構(gòu),需要什么樣的人員,按照什么樣的方法去領(lǐng)導(dǎo)下屬,以及采用什么樣的控制方法等。3.普遍性:計劃工作在各級管理人員的工作中是普遍存在的。４.效率性:計劃的效率是指組織目的所作奉獻中扣除制定和執(zhí)行計劃所需費用及其他因素后的總額。擬定公司目的的原則7０涉及：現(xiàn)實性原則;關(guān)鍵性原則;定量化原則；協(xié)調(diào)性原則;權(quán)變原則。目的管理的特點7１目的管理運用系統(tǒng)論的思想,通過目的進行管理;２.目的管理是一種民主的、強調(diào)職工自我管理的管理制度；3.目的管理強調(diào)成果,實行“能力至上”。簡述目的管理的實行過程７３-77目的管理實行過程可以分為目的建立、目的分解、目的控制、目的評估與考核四個階段。1.目的建立：建立公司目的一方面要明確公司的使命宗旨,并結(jié)合公司內(nèi)外環(huán)境一定期限內(nèi)的工作具體目的。2.目的分解:把公司的總目的分解成各部門的分目的和個人目的。要使所有員工都樂于接受公司的目的，明確自己應(yīng)承擔的責任。3.目的控制:為保證公司目的的順利實現(xiàn)，管理者必須進行目的控制，隨時了解目的實行情況,及時發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)商解決。4.目的評估與考核:目的管理注重結(jié)果,對部門及個人目的的完畢情況必須進行自我評估、群眾評議、領(lǐng)導(dǎo)評審。準確理解組織的含義123理解組織的含義，要抓住以下幾點：1.組織是一個人為的系統(tǒng)。是指這一系統(tǒng)是由人建立的,以人為主體組成的具有特定功能的整體。２.組織必須有特定目的。目的是組織存在的前提，組織都是為這一特定目的而存在的。3．組織必須有分工與協(xié)作。組織的本質(zhì)在于協(xié)作。4.組織必須有不同層次的權(quán)利與責任制度。組織的作用125組織是幫助人類社會超越自身個體發(fā)展能力的重要支撐。組織是實現(xiàn)管理目的的重要保證。組織是連接公司領(lǐng)導(dǎo)與職工、公司與環(huán)境的橋梁。組織的類型有多少種126公司中存在著正式組織和非正式組織。正式組織一般是指公司目的所規(guī)定的成員之間職責的組織體系。非正式組織是在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的。激勵的作用表現(xiàn)在哪里２20-２2１激勵作為一種內(nèi)在的心理活動過程或狀態(tài),雖不具有可以直接觀測的外部形態(tài),但可以通過行為的表現(xiàn)及效果對激勵的限度加以推斷和測定。因此，激勵在組織管理中具有十分重要的作用:１．有助于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性；2.有助于將職工的個人目的與組織目的統(tǒng)一起來；3.有助于增強組織的凝聚力,促進內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容。13７-1411.分析制約組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素;2．職能分解與設(shè)計；3.組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計；４．組織運營保障設(shè)計;５.反饋與修正。授權(quán)的原則1521．因事設(shè)人，視能授權(quán);2.明確責任;3.不越級授權(quán)；4.授權(quán)有適度。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的特點14２直線職能制又稱U型結(jié)構(gòu)。它是以權(quán)利集中于高層為特性的組織結(jié)構(gòu)。它的基本特性,在于公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照功能劃分為若干個職能部門,由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進行管理，所以Ｕ型結(jié)構(gòu)又叫“功能型垂直結(jié)構(gòu)?！笔聵I(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點144.14５M型組織結(jié)構(gòu),又稱分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即:事業(yè)部制是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分,批準進行產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)和銷售，相對獨立經(jīng)營、單獨核算的部門化分權(quán)結(jié)構(gòu)。在各事業(yè)部之上的公司總部機構(gòu),除了對各事業(yè)部的人事、財務(wù)等重要經(jīng)營活動進行監(jiān)督、評價和協(xié)調(diào)并通過利潤指標對其進行控制外,重要致力于研究制訂重大方針、政策和戰(zhàn)略性計劃。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的特點１47是按照職能劃分的部門和按產(chǎn)品(或項目)劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參與項目小組的工作。職能部門是固定的組織,項目小組是臨時性組織,完畢任務(wù)以后就自動解散，其成員回原部門工作。人員配備的任務(wù)、程序和原則60－162任務(wù):1.物色合適的人選;2．促進組織結(jié)構(gòu)功能的有效發(fā)揮;3．充足開發(fā)組織人力資源。程序:１.制定用人計劃，使用人計劃的數(shù)量、層次和結(jié)構(gòu)符合組織的目的任務(wù)和組織機構(gòu)設(shè)立的規(guī)定;2.擬定人員的來源,即從外部招聘還是從內(nèi)部重新調(diào)配;３．根據(jù)崗位標準規(guī)定相應(yīng)聘人員進行考察,擬定備選人員;4．擬定人選,必要時進行上崗前培訓，以保證能合用于組織需要;5.將所定人選配置到合適的崗位上。6．對員工的業(yè)績進行考評,并據(jù)此決定員工的續(xù)聘、調(diào)動、降職回辭退。原則：1.經(jīng)濟效益原則；2.任人唯賢原則;3.因事?lián)袢嗽瓌t;４.量才擇人原則；5.程序花、規(guī)范化原則。管理人員的選聘標準1６5-1661.較高的政治素質(zhì)；2.良好的道德品質(zhì);３.相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識和水平;4.良好的決策能力;5．較強的組織協(xié)調(diào)能力；6.富于創(chuàng)新精神；7.健康的身體素質(zhì)。管理人員選聘的程序與方法１6７-１６9１.制訂管理人員選聘計劃；２.進行職務(wù)分析,制訂選聘標準；3.發(fā)布招聘信息；4.搜集應(yīng)聘人員(求職者)信息;5．相應(yīng)聘者進行測試與篩選6.聘任；7.管理人員的使用。管理系統(tǒng)理論是如何對領(lǐng)導(dǎo)方式進行分類的199-2０01．按權(quán)力控制限度，可分為集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和均權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。2．按領(lǐng)導(dǎo)重心所向，可分為以事為中心的領(lǐng)導(dǎo)、以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)、人事并重式的領(lǐng)導(dǎo)；按領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度，可分為體諒型領(lǐng)導(dǎo)、嚴厲型領(lǐng)導(dǎo);按決策權(quán)力大小,可分為專斷型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、自由型領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的個人素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)是指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎(chǔ)上,通過后天的實踐鍛煉和學習形成的，在領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的諸內(nèi)在要素的總和。它是領(lǐng)導(dǎo)者進行領(lǐng)導(dǎo)活動的自身基礎(chǔ)條件，是潛在的領(lǐng)導(dǎo)能力。涉及1.政治素質(zhì)；2．知識素質(zhì)；3.能力素質(zhì)；4．身體素質(zhì)。如何對的解決人際關(guān)系210-21１人際關(guān)系是人們在生產(chǎn)、工作和生活中所發(fā)生的各種互相交往和聯(lián)系?，F(xiàn)代公司的人際關(guān)系，重要表現(xiàn)在本公司內(nèi)部職工與職工之間、職工與領(lǐng)導(dǎo)之間，以及生產(chǎn)單位、管理部門群體之間、群體與個體之間的關(guān)系?；谌穗H關(guān)系的復(fù)雜性和微妙性,其調(diào)適的方法也應(yīng)當是多種多樣的，沒有一套能合用于不同素質(zhì)的職工和不同環(huán)境的通用方法,應(yīng)當隨機制宜,隨人而異。從公司管理的角度粉絲，調(diào)適人際關(guān)系的藝術(shù),重要有四個方面:1.經(jīng)營目的調(diào)適法;2.制度規(guī)則調(diào)適法；３.心理沖突調(diào)適法;４.對的運用隱性組織的潤滑作用；5.隨機處事技巧法。有效激勵的方法2３0-231最基本的激勵手段和方法就是物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵中,最突出的就是金錢。精神激勵涉及：目的激勵法;環(huán)境激勵法;法；領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法；楷模典型激勵法；獎勵處罰激勵法?？刂圃诠芾碇械牡匚缓妥饔?4０-241控制是組織在動態(tài)的環(huán)境中,為了保證實現(xiàn)既定的組織目的而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱?？刂剖墙M織的一項重要的職能,在實踐中具有極強的不可替代性。在現(xiàn)代管理實踐中,管理經(jīng)常被視為多項管理職能的結(jié)合體,是實現(xiàn)現(xiàn)階段組織目的和計劃的有力保證，也是組織修正發(fā)展目的和制定下一輪計劃的前提和基礎(chǔ)。在現(xiàn)代管理中，控制具有重要的作用:１.控制是完畢計劃任務(wù)，實現(xiàn)組織目的的保證;2．控制是及時改正缺陷,提高組織效率的重要手段；3.控制是組織創(chuàng)新的推動力。對組織進行有效控制的基本原則和基本規(guī)定２４7-２５0控制的原則:目的明確原則;重點原則；及時性原則；靈活性原則；經(jīng)濟性原則?；疽?guī)定:1.控制工作要具有全局觀點；2.控制工作應(yīng)面向組織的未來發(fā)展；3.控制工作應(yīng)確立客觀標準；4.控制系統(tǒng)應(yīng)切合主管人員的個別情況;5.控制工作應(yīng)有糾正措施。簡要說明零基預(yù)算法的含義２69零基預(yù)算的基本思想是:在每個預(yù)算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動都視為從零開始,重新編制預(yù)算。預(yù)算人員以一切從頭開始的思想為指導(dǎo),根據(jù)各項活動的實際需要安排各項活動以及各個部門的資源分派和收支協(xié)調(diào)應(yīng)堅持的基本原則278協(xié)調(diào)應(yīng)堅持的原則涉及：目的一致原則；效率原則;責任明確原則;加強溝通原則。什么是信息溝通？如何理解28８-289概括地說，信息溝通就是信息的傳遞和理解。要準確理解信息溝通的含義,須注意以下幾點:1.信息溝通一方面就是信息的傳遞，假如信息沒有被傳遞到接受者那里，信息溝通就沒有發(fā)生;2．成功的信息溝通，不僅需要信息被傳遞，還要被理解;3．信息溝通的主體是人,即信息溝通重要發(fā)生在人與人之間;４.由于管理過程中各種信息溝通互相關(guān)聯(lián)、交錯，所以管理者把各種信息溝通過程當作是一個整體,即管理信息系統(tǒng)。促進有效溝通的措施２99－3001.選擇適合的溝通方式；2.善于運用反饋；3.學會積極傾聽;4.建立和完善管理信息系統(tǒng)。管理的性質(zhì)。(4）管理的二重性:自然屬性和社會屬性。(2)管理的科學性。（３）管理的藝術(shù)性。組織與外部環(huán)境的關(guān)系。（7)一是社會環(huán)境對組織的作用;二是組織對外部環(huán)境的適應(yīng)。泰羅科學管理理論的內(nèi)容。(24)（1)制定科學的作業(yè)方法(2）科學地選擇和培工人（３)實行有差別的計件工資制（4)將計劃職能與執(zhí)行職能分開(5)實行職能工長制（6)在管理上實行例外原則4、人際關(guān)系學說的內(nèi)容和意義。(3１)(1)職工是“社會人”。（2）滿足工人的社會欲望,提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。（3)公司存在著“非正式組織”梅奧認為,在共同工作過程中，人們必然產(chǎn)生互相聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，會自然形成一種行為準則、形成一種慣例,規(guī)定個人服從，這就構(gòu)成了“非正式組織”?！胺钦浇M織”與“正式組織”有很大的區(qū)別:在“正式織”中是以效率的邏輯為標準，而在“非正式組織”中是以感情的邏輯為標準的?！罢浇M織”與“非正式組織”共同存在，互相依存，對生產(chǎn)效率的提高都有很大的影響。５、現(xiàn)代管理理論內(nèi)容。（3３)二戰(zhàn)以后，管理思想得到了豐富和發(fā)展，形成了眾多的流派,美國著名管理學家孔茨稱之為“管理理論的叢林”。（１)管理過程學派管理過程學派的創(chuàng)始人是法約爾,其代表人物涉及孔茨、奧唐奈，其重要觀點是把管理學說與管理職能聯(lián)系起來,專門研究管理過程和管理職能。(２）經(jīng)驗學派經(jīng)驗學派的代表人物是德魯克、戴爾，主張通過度析經(jīng)驗、案例來研究管理問題。(3）系統(tǒng)管理學派系統(tǒng)管理學派強調(diào)以系統(tǒng)的觀點來研究管理問題。（4）決策理論學派決策理論學派的代表人物是西蒙，他認為,管理就是決策:管理活動的所有過程都是決策過程,管理是以決策為特性的;決策是管理人員的重要任務(wù)，管理人員應(yīng)當集中精力研究決策問題。西蒙將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是非程序性決策。(5）管理科學學派管理科學學派是運用數(shù)學模型和計算機技術(shù)來進行管理決策，以提高經(jīng)濟效益。（6）權(quán)變理論學派權(quán)變理論學派認為，管理沒有絕對對的的方法，采用何種理論和方法,要視組織的實際情況而定,即所謂“權(quán)宜應(yīng)變”。7、公司文化理論。（37)公司文化理論在2０世紀8０年代發(fā)源于美國,但企業(yè)文化的實踐卻一方面在日本得到較快的發(fā)展。公司文化是指在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所發(fā)明的具有本公司特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。它由三個部分組成：（1）公司精神；(2）公司作風；（3）公司形象。公司文化的功能重要體現(xiàn)在：（1）公司文化對公司員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用；（2）對公司文化具有凝聚和激勵作用；（3)對員工行為具有約束和輻射作用８、目的管理的實行過程。（73)目的管理實行過程一般可以分為目的建立、目的分解、目的控制、目的評估與考核四個階段。(1)目的建立。建立公司目的一方面要明確公司的使命宗旨，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境決定一定期限內(nèi)的工作具體目的。傳統(tǒng)的目的設(shè)定過程是單向的,由上級給下級設(shè)定目的，即由公司領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定，然后分解成各級目的，最后貫徹到個人目的?，F(xiàn)代管理學提倡參與制目的設(shè)定法,規(guī)定公司員工參與目的的設(shè)立。常用的有自上而下的目的制定法和自下而上的目的制定法。（2)目的分解。把公司的總目的分解成各部門的分目的和個人目的。要使所有員工都樂于接受公司的目的，明確自己應(yīng)承擔的責任。(３）目的控制。為保證公司目的的順利實現(xiàn),管理者必須進行目標控制，隨時了解目的實行情況,及時發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)助解決。必要時，也可以根據(jù)環(huán)境變化對目的進行一定的修正。積極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實現(xiàn)目的動態(tài)控制的關(guān)鍵。(4)目的評估與考核。目的管理注重結(jié)果,對部門及個人目的的完畢情況必須進行自我評估、群眾評議、領(lǐng)導(dǎo)評審。通過評價活動，肯定成績、發(fā)現(xiàn)問題、及時總結(jié)目的執(zhí)行過程中的成績與局限性，完善下一個目的管理過程。9、目的管理的優(yōu)越性。（79)目的管理重要有以下優(yōu)點：（1)能有效地提高管理的效率（２）能有助于公司組織機構(gòu)的改革(3)能有效地激勵職工完畢公司目的（4)能實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動10、決策及其特性。（９８）決策是為了達成一定的目的，從兩個或兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。西蒙說：“決策是管理的心臟;管理是由一系列決策組成的；管理就是決策。”決策具有這樣的特性：一是超前性；二是目的性;三是選擇性;四是可行性；五是過程性；六是科學性。11、決策應(yīng)遵循的原則。(101)一是滿意原則；二是分級原則；三是集體和個人相結(jié)合的原則;四是定性分析和定量分析相結(jié)合的原則；五是整體效用原則。１２、特爾菲法（1０6）特爾菲法是由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)并用于預(yù)測和決策的方法,該方法是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，組織預(yù)測小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分析判斷以提出新的論證。幾輪反復(fù)后，專家意見漸趨一致,最后供決策者進行決策。13、公司組織結(jié)構(gòu)的含義。(124）公司的組織結(jié)構(gòu)是公司全體職工為實現(xiàn)公司目的，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。其含義可以從以下三個方面來理解：(1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工合作關(guān)系。(2)組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是權(quán)責利關(guān)系的劃分。(3)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點與依據(jù)是公司目的。１4、組織工作的基本原則。（127）（1)目的任務(wù)原則。(2)責權(quán)利相結(jié)合的原則。（３)分工協(xié)作原則及精干高效原則。(4)管理幅度原則。(5)統(tǒng)一指揮原則和權(quán)力制衡原則。(６）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。１５、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺陷。（14４）（１)特性也可稱之為項目式組織結(jié)構(gòu)，其結(jié)構(gòu)圖是Ｍ形的。最早設(shè)立事業(yè)部的是美國通用汽車公司，其發(fā)明者是管理學家斯隆和杜邦。這是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu),它是在總公司之下設(shè)立多個事業(yè)部，事業(yè)部可以按產(chǎn)品、或按市場、或按地區(qū)劃分,每一個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場;事業(yè)部是總公司下面的一個利潤中心，實行獨立核算，自主經(jīng)營。（2）優(yōu)點其優(yōu)點是:1)權(quán)力下放,有助于高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力研究公司的大政方針和戰(zhàn)略問題;２)各事業(yè)部獨立核算，能充足發(fā)揮他們的積極性、積極性和發(fā)明性；3)各事業(yè)部之間的競爭有助于提高公司的整體效率;4)便于培訓管理人才。（3)缺陷缺陷是，由于在總公司和各個事業(yè)部都要設(shè)立能結(jié)構(gòu),比如生產(chǎn)、銷售、財務(wù)，容易導(dǎo)致機構(gòu)重疊,管理人員膨脹，管理費用增長；另一方面，各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視整個利益,等等。16、衡量集權(quán)與分權(quán)的標志。(１51)集權(quán)與分權(quán)是相對的,衡量一個組織集權(quán)或分權(quán)的標志重要有:(１）決策的數(shù)量。（2）決策的范圍。（3）決策的重要性。（4)決策的審核。17、人員配備的基本原則。（162)人員配備是根據(jù)組織目的和任務(wù)對的選擇、合理使用、科學考評和培訓人員，以合適的人員去完畢組織結(jié)構(gòu)中規(guī)定的各項任務(wù)，從而保證整個組織目的和各項任務(wù)完畢的職能活動。要完畢人員配備的任務(wù),就要堅持如下原則：（1)經(jīng)濟效益原則。(2）任人唯賢原則。（3）因事?lián)袢嗽瓌t。(4)量才使用原則(5)程序化、規(guī)范化原則18、管理人員的選聘渠道。（16３)管理人員的來源有兩方面：一是從組織內(nèi)部培養(yǎng)選拔、任用,即內(nèi)部來源；二是從組織外部招聘，即外部來源。一個組織要得到優(yōu)秀的管理者，必須同時考慮內(nèi)源與外源兩個渠道。（1）內(nèi)部來源優(yōu)點:１）他們對組織情況較為熟悉,了解與適應(yīng)管理工作的過程會大大縮短,他們上任后能不久進入角色。2)選任時間較為富余,對備選對象可以進行長期考察，全面了解，對他們的長處和短處看得比較清楚,能做到用其所長，避其所短。3)有助于鼓舞士氣，提高工作熱情,調(diào)動員工的積極性,激發(fā)他們的上進心。4)手續(xù)簡樸,費用低。缺陷：1）容易導(dǎo)致“近親繁殖”。2)容易在組織內(nèi)部形成錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親,拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學的管理帶來困難。３)內(nèi)部備選對象范圍狹窄。(２）外部來源優(yōu)點:１)來源廣泛,選擇空間大。2)可避免“近親繁殖”，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有助于組織創(chuàng)新和管理革新。３)有助于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。4)可以規(guī)定應(yīng)聘者有一定的學歷和工作經(jīng)驗,因而可節(jié)省在培訓方面所花費的時間和費用。缺陷：1)難以準確地判斷他們的實際管理才干。２)費用高。３)容易導(dǎo)致對內(nèi)部員工的打擊?？傊?，一個組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道,要視具體情況而定。一般情況是這樣的：高層主管一般采用外源渠道,基層和中層管理者可采用內(nèi)源渠道;在組織成長期多用外源渠道,穩(wěn)定期多用內(nèi)源渠道。1９、管理人員需要量的擬定。（1６3）(1)組織規(guī)模；(2）業(yè)務(wù)的復(fù)雜限度；（3）管理部門的數(shù)目；(4）管理人員的儲備需要。２0、管理人員培訓的內(nèi)容。(174)(1)業(yè)務(wù)培訓；（2)管理理論培訓;（3）管理能力培訓；(4）交際能力及心理素質(zhì)培訓。２1、領(lǐng)導(dǎo)理論發(fā)展的三個階段。(１９0)(1）性格理論階段;(2)行為理論階段；(３)權(quán)變理論階段。22、領(lǐng)導(dǎo)的影響力。（187)領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者向下屬施加影響的行為,領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)在于影響。影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩方面構(gòu)成。(1）法定權(quán)力。法定權(quán)是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力,它以服從為前提,具有明顯強制性。法定權(quán)隨職務(wù)的授予而開始,以職務(wù)的免去而終止。涉及決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)。(２）自身影響力。影響力是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威望影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。自身影響力不能由組織賦予,不具有法定性質(zhì)。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)影響力的因素涉及品德、學識、能力、情感。2３、領(lǐng)導(dǎo)班子的合理構(gòu)成。（202）(1)年齡結(jié)構(gòu)（2）知識結(jié)構(gòu)；(３）能力結(jié)構(gòu);(4)專業(yè)構(gòu)成。24、領(lǐng)導(dǎo)者科學用人的藝術(shù)。(２07)（１）知人善任的藝術(shù);(2）量才使用的藝術(shù);（3)用人不疑的藝術(shù)。２5、影響人際關(guān)系的因素。（1）職工空間距離的遠近;(2)職工觀念態(tài)度的相似性；（３）職工彼此交往的頻率;（４)職工彼此需要的互補性。26、激勵過程。(21９)激勵，就是“激發(fā)、鼓勵”，是一種人的需要和動機得到強化的心理狀態(tài)。激勵實質(zhì)上就是以未滿足的需要為基礎(chǔ)，運用各種目的激發(fā)產(chǎn)生動機，驅(qū)使和誘導(dǎo)行為，促使目的的實現(xiàn)。激勵過程就是一個由需要開始,到需要得到滿足為止的連鎖反映過程。當人們產(chǎn)生需要而未得到滿足時,會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài),在碰到可以滿足需要的目的時，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動機,并在動機的驅(qū)動下向目的努力，目的達成后，需要得到滿足,緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后,又會產(chǎn)生新的需要,引起新的動機和行為。這就是激勵過程。28、雙因素理論。(２２3)赫茨伯格把影響人類需要的因素分為兩類:保健因素和激勵因素:第一,有一些需要，比如:公司政策、管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、工資、地位和職業(yè)安定以及個人生活等，假如得不到滿足，會導(dǎo)致人們的不滿;假如得到滿足,則沒有不滿。赫茨伯格把這類和工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素稱為保健因素。換句話說，假如這些因素在工作環(huán)境中大量存在，并且條件優(yōu)越，就不至于引起人們的不滿意;而缺少這些因素,就會引起不滿(非有不可)。這是一些保持因素,但不是激勵因素。第二,另一些需要,比如:成就、責任、賞識、工作具有挑戰(zhàn)性以及工作中的成長、晉升等,假如得到滿足,會給人以極大的激勵,產(chǎn)生滿意感，有助于充足、有效、持久地調(diào)動人們的積極性;假如得不到滿足,則不會產(chǎn)生滿意感。赫茨伯格認為,這些與工作內(nèi)容相關(guān)的因素，才是真正的激勵因素。赫茨伯格認為,保健因素不能直接起到激勵人們的作用,但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。作為管理者，一方面必須保證滿足職工保健因素方面的需要：要給職工提供適當?shù)墓べY和安全保障，要改善他們的工作環(huán)境和條件；對職工的監(jiān)督要能為他們所接受，否則,就會引起職工的不滿。但是，即使?jié)M足了上述條件，也不能產(chǎn)生激勵效果，因此，管理者必須充足運用激勵方面的因素，為職工發(fā)明工作的條件和機會,豐富其工作內(nèi)容，增強職工的責任心，使其在工作中取得成就，得到上級和人們的賞識,這樣才干促使其不斷進步和發(fā)展。赫茨伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論大體上是相符的。他的保健因素相稱于馬斯洛的較低層次的需要,而激勵因素則相稱于較高層次的需要。所不同的是,赫茨伯格認為，激勵的功能，重要體現(xiàn)在對人的較高層次需要的滿足上面。29、控制系統(tǒng)的特點。(2４6）（1)具有較強的環(huán)境適應(yīng)性；(2）具有自身的目的性;(３)具有較強的反饋功能。３０、有效控制的基本規(guī)定。（249）(1)控制工作要具有全局觀點；(2)控制工作應(yīng)面向組織的未來發(fā)展;(3）控制工作應(yīng)確立客觀標準;（4)控制系統(tǒng)應(yīng)切合主管人員的個別情況;(5）控制工作應(yīng)有糾正措施。31、全面質(zhì)量管理的含義和內(nèi)容。(265）全面質(zhì)量管理，就是指公司內(nèi)部的全體員工都參與到公司產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中,把公司的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種記錄與會計手段方法等結(jié)合起來,在公司中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿公司生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系。全面質(zhì)量管理的內(nèi)容涉及兩個方面:一是全員參與質(zhì)量管理；二是全過程質(zhì)量管理。32、公司與外部關(guān)系的協(xié)調(diào)。（281）(1)公司與消費者關(guān)系的協(xié)調(diào)；（2）公司與政府關(guān)系的協(xié)調(diào);（3）公司與新聞界關(guān)系的協(xié)調(diào)；(4)公司與社區(qū)的關(guān)系。33、沖突對組織發(fā)展的作用。(285)沖突具有正面和反面、建設(shè)性和破壞性兩種性質(zhì);沒有沖突的組織將表現(xiàn)得呆滯，對環(huán)境變化適應(yīng)慢和缺少創(chuàng)新精神,因而績效也不是最佳的;而存在一定水平的沖突,可以促進組織變革,使組織充滿活力，因而績效水平可以大大提高?；谶@種結(jié)識，管理者的任務(wù)不再是防止和消除沖突,而是管理好沖突,減少其不利影響，充足發(fā)揮其積極的一面。沖突到底能給組織帶來哪些好處呢?概括地說,有以下幾個方面:(1）沖突可以使對抗雙方采用適當方式發(fā)泄他們心中的不滿,促進雙方之間的溝通,避免由于長期壓抑而也許發(fā)生極端狀態(tài)；(2)沖突可以使組織內(nèi)一些平時不被重視的問題充足暴露出來,使管理者及早發(fā)現(xiàn)并加以解決;（3)沖突可以促進新思想、好建議的產(chǎn)生，從而促進組織變革；(４)組織間的沖突，可以增長組織的內(nèi)聚力,使組織內(nèi)部成員齊心合力,一致對外；（５)沖突可以促進聯(lián)合,以求共同生存。比如，現(xiàn)在經(jīng)常發(fā)生的大公司之間的購并,就是為了戰(zhàn)勝他們共同的對手而進行的聯(lián)手。由于沖突對組織發(fā)展具有以上重要意義,因此,沖突成為組織協(xié)調(diào)的最基本內(nèi)容。３4、協(xié)調(diào)組織沖突的對策。(28７）面對沖突,管理者可以采用一些方法加以解決:1)回避：這是解決沖突的最簡樸的一種方法。當沖突微局限性道時,或當沖突雙方情緒非常激動時,可以采用讓雙方暫時回避的方法來加以解決。（2）強制解決：管理者運用職權(quán)強行解決沖突。強制解決的優(yōu)點是花費時間少，一個命令解決問題。但強制解決,往往會以犧牲某一方的利益為代價。（３）妥協(xié)：規(guī)定沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。比如說，當沖突各方勢均力敵時,或者沖突雙方希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采用這種解決方法。(4）樹立更高目的：為沖突雙方樹立更高的目的，使沖突各方感到緊迫感和壓力。當其中任何一方單靠自己的能力不能完畢目的時,沖突雙方也許會進行合作并作出一定讓步,為完畢目的而統(tǒng)一起來。(５）合作：將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公的討論,搞清楚分歧在哪里，并商議也許的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足,從結(jié)果來說是最佳的選擇。但這種方法花費時間會比較多。3５、信息溝通的障礙及克服措施。(298）(1)信息溝通的障礙：第一，溝通方式選擇不妥,會導(dǎo)致溝通障礙。第二,溝通雙方在技能、知識等方面的差異,會影響溝通效果。第三,態(tài)度和愛好。第四，情緒。第五，信息過濾：故意篡改或歪曲事實，使信息接受者接受不到真實、全面的信息。(２）促進有效溝通的措施：第一,選擇適合的溝通方式：要根據(jù)溝通內(nèi)容和特點、溝通雙方的特點、溝通方式的特點,選擇適合的溝通方式。第二,善于運用反饋。第三,學會積極傾聽。第四，建立和完善管理信息系統(tǒng)。論述題試述組織與外部環(huán)境的關(guān)系外部環(huán)境是指催組織各種活動具有直接或間接作用的各種條件和因素的總和。概括起來說，組織與外部環(huán)境間的關(guān)系表現(xiàn)為兩個方面：一是社會環(huán)境對組織的作用;二是組織對外部環(huán)境的適應(yīng)性。１.社會環(huán)境對組織的作用：A.社會環(huán)境對組織具有決定作用。社會外部環(huán)境是組織存在的前提,具體的要素環(huán)境直接地決定組織的自上而下和發(fā)展。B.社會環(huán)境對組織具有制約作用。也就是說，社會外部環(huán)境作為外在條件對組織的生產(chǎn)和發(fā)展起著限制和約束作用;Ｃ.社會環(huán)境對組織具有影響作用。也就是說，某一事物行為對他事物或周轉(zhuǎn)的人或社會行為的波及作用。２.組織對環(huán)境的適應(yīng)：組織對環(huán)境的適應(yīng)有兩種基本的形態(tài)；一是悲觀、被動的適應(yīng);二是積極、積極的適應(yīng)。任何組織要想達成自己既定的目的，都必須采用積極的態(tài)度,積極積極地適應(yīng)環(huán)境的變化。對目的管理該如何評價目的管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法,使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目的和公司目的。具體而言，它是一種通過科學得制定目的、實行目的,依據(jù)目的進行考核評價來實行組織管理任務(wù)的過程。目的管理在公司管理實踐中的應(yīng)用,為公司帶來良好的經(jīng)濟效益,同時也向公司提出了相應(yīng)的規(guī)定。目的管理制度的優(yōu)點：1.目的管理能有效地提高管理的效率；２.能有助于公司組織機構(gòu)的改革;3.能有效地激勵職工完畢公司目的；４．能實行有效的監(jiān)督與控制;目的管理的局限性：１.目的制定較為困難；２.目的制定與分解中的職工參與費時、費力；3.目的成果的考核與獎懲標準很難統(tǒng)一;4．公司職工素質(zhì)差異影響目的管理方法的實行。試述直線職能制和事業(yè)部制兩種組織結(jié)構(gòu)形式的特點及合用情況。直線職能制又被稱為Ｕ型結(jié)構(gòu)。它是以權(quán)力集中于高層為特性的組織結(jié)構(gòu)。其基本特性在于，公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照功能劃分為若干個職能部門,每一個部門又是一個垂直管理系統(tǒng)，每個部門或系統(tǒng)均由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進行管理，所以U型結(jié)構(gòu)有叫“功能型垂直結(jié)構(gòu)”。U型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是，有助于公司集中有限的資源，按總體設(shè)想,投資到最有效的項目上去。同時這種結(jié)構(gòu)尚有助于供銷各個環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào),這一點對于縱向一體化的產(chǎn)品相關(guān)度很高的公司來說,特別重要。但是，隨著公司規(guī)模的擴大，U型結(jié)構(gòu)的缺陷也逐漸暴露出來。這就是高層領(lǐng)導(dǎo)者陷于平常經(jīng)營活動，疏于考慮公司長遠的發(fā)展戰(zhàn)略;同時,由于行政機構(gòu)越來越龐大，各部門之間的協(xié)調(diào)也越來越困難,導(dǎo)致體制僵化,管理成本上升。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)。它是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu),即:事業(yè)部制是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、按地區(qū)或按市場劃分的統(tǒng)一進行產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)和銷售的相對獨立經(jīng)營、單獨核算的部門化分權(quán)結(jié)構(gòu)。概括起來說，M型結(jié)構(gòu)具有以下幾個方面的優(yōu)點:１.權(quán)力下放,有助于最高管理層擺脫平常行政事務(wù)，集中精力研究公司的大政方針和戰(zhàn)略問題;2.各事業(yè)部獨立核算,能充足發(fā)揮部門管理的積極性、積極性和發(fā)明性，提高公司經(jīng)營的適應(yīng)能力；3．各事業(yè)部之間的競爭有助于提高公司的整體效率;４.便于培訓管理人才。此外，事業(yè)部制還存在許多問題。比如，在上層與事業(yè)部內(nèi)部都要設(shè)立職能機構(gòu),容易導(dǎo)致機構(gòu)重疊,管理人員膨脹，管理費用增長;各事業(yè)部獨立性強,考慮問題容易忽視整體利益，各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難度增大，等等。試分析管理系統(tǒng)理論的重要內(nèi)容和特點它是美國心理學家利克特與阿吉里斯提出的以人際關(guān)系為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式理論。他們把領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類：專權(quán)命令式。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專制,對下屬缺少信任，重要用恐嚇和處罰來激勵下屬,慣于由上而下地下達命令、傳遞信息，決策權(quán)高度集中。溫和命令式。即領(lǐng)導(dǎo)者允許反映意見和提出規(guī)定，允許下屬一定的決策權(quán)但嚴加控制。協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵他們；注意傾聽下屬意見,重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決,具體事項則由下屬安排或協(xié)商解決。參與式。即主管領(lǐng)導(dǎo)對下屬完全信賴,凡事聽取下屬意見并酌情采用;鼓勵下屬參與組織組織目的的制定和評價工作;鼓勵下屬就其職責范圍內(nèi)的事項作出決定或共同作出決定。在這四種類型的領(lǐng)導(dǎo)方式中,參與式是效率較高的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。試述領(lǐng)導(dǎo)者合理用人的藝術(shù)激發(fā)職工的潛在能力，是現(xiàn)代公司管理藝術(shù)的重要內(nèi)容之一。作為一個公司的領(lǐng)導(dǎo)者，要最大限度地調(diào)動人的積極性,必須在用熱、激勵人和治理人等方面下功夫。1．科學用人的藝術(shù)：領(lǐng)導(dǎo)者要科學地用人，需要先識人,即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力?？茖W用人的藝術(shù)，重要表現(xiàn)在以下幾個方面:知人善任的藝術(shù)、量才合用的藝術(shù)、用人不疑的藝術(shù)。2.有效激勵人的藝術(shù)：激勵是現(xiàn)代公司管理的一項重要職能。行為科學家根據(jù)人的需要、動機和行為之間的關(guān)系,對激勵藝術(shù)和方法，提出了許多主張。目前公司中常用的激勵方法重要有物質(zhì)激勵法和精神激勵法兩類。無論哪種激勵,都應(yīng)當把握好激勵的時間和力度。應(yīng)當因人、因事、因環(huán)境制宜,恰倒好處,方能有效。３.適度治人的藝術(shù)：治人的藝術(shù)，從某種意義上說,也應(yīng)當涉及科學用人和有效激勵人的藝術(shù)。除此之外,還涉及批評人、指責人,幫助人克服錯誤行為以及做好人的發(fā)動工作。表揚獎勵職工是治人、管理人的藝術(shù),而批評或指責人,也需要有良好的技巧。如何制定切實可行的控制標準控制是一種管理實踐活動過程。要控制就要有標準，離開可比較的標準，就無法實行控制。因此,控制過程的首要環(huán)節(jié)就是擬定控制標準。通常,選擇對整個計劃意義重大的關(guān)鍵指標，對其制定適宜的評價數(shù)值作為控制標準。制定合理可行的控制標準應(yīng)當符合下列規(guī)定：1.目的性?？刂乒ぷ鞅仨氁詫崿F(xiàn)組織計劃為目的。制定控制標準必須體現(xiàn)組織的目的，反映計劃所規(guī)定的目的規(guī)定。2．多元性。任何一個組織的目的都不是單一的，而是多元的因此控制標準也應(yīng)是多元的。3．可檢查性。標準不是虛無縹緲的幻象，而是在具體實踐過程中可以的確作為行動比照物的對象。使標準具有可檢查性,最簡便的方法就是把目的定量化。4.可行性。標準的制定要切實可行，即標準水平的高低要適當。控制標準必須明確清楚，便于理解,具有實現(xiàn)的也許性和實踐性。５．利益目的一致性。組織目的是多元的，多元的組織目的是通過內(nèi)部各子系統(tǒng)子目的體現(xiàn)出來的。為了保證公司目的的實現(xiàn),控制標準就必須體現(xiàn)部門目的與公司整體目的一致的規(guī)定。那么，制定控制標準的方法有哪些？常用的方法有以下三種:1.記錄方法，相應(yīng)的標準稱為記錄標準;2.工業(yè)工程法,相應(yīng)的標準稱為工程標準；3．經(jīng)驗估計法，相應(yīng)的標準稱為經(jīng)驗標準。公司在其發(fā)展過程中如何協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系協(xié)調(diào)就是對的解決組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織正常運轉(zhuǎn)發(fā)明良好的條件和環(huán)境,促進組織目的的實現(xiàn)。公司是一個由多要素組成的、開放的組織,在其生存和發(fā)展過程中,需要協(xié)調(diào)的關(guān)系很多也很復(fù)雜,大體上可分為兩部分:一部分四公司內(nèi)部關(guān)系;一部分是公司與外部環(huán)境間的關(guān)系。1.組織內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào):A.各生產(chǎn)要素的協(xié)調(diào)。組織要順利地運轉(zhuǎn)，必須根據(jù)組織總目的的規(guī)定,對組織各要素進行統(tǒng)籌安排和合理配置，并使各環(huán)節(jié)互相銜接、互相配合。B．公司與股東關(guān)系的協(xié)調(diào)。在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)互相分離的現(xiàn)代公司制度下,沒有股東也就沒有公司。協(xié)調(diào)公司與股東的關(guān)系，爭取現(xiàn)有股東和潛在投資者的了解、信任和支持,以最大限度地擴大公司資金來源。Ｃ.組織內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào)。組織內(nèi)部的人際關(guān)系重要指的是正式途徑以外的非正式關(guān)系，如同學關(guān)系、親朋關(guān)系等。２．組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào):A.組織與消費者關(guān)系的協(xié)調(diào)。市場經(jīng)濟下，公司與消費者可謂“唇齒相依”。沒有了消費者，公司就失去了生存的基礎(chǔ)。B．公司與政府關(guān)系的協(xié)調(diào)。這里的政府是指作為經(jīng)濟、社會管理部門的政府。公司作為社會一員，必須接受政府的統(tǒng)一監(jiān)督和管理。C.公司與新聞界關(guān)系的協(xié)調(diào)。新聞界通過新聞報道、新聞評論、社會討論等形式來引導(dǎo)公眾輿論。它既是公司解決對外關(guān)系的一個重要媒介,又是公司對外關(guān)系中的一個方面。公司可以借助新聞界,塑造自己的良好形象，加強與政府、消費者等外界的溝通。新聞界對公司也有一定的監(jiān)督作用。Ｄ.公司與社區(qū)的關(guān)系。社區(qū)是指人們共同生活的一定區(qū)域,如城鄉(xiāng)、街道等。任何組織都是在一定的社區(qū)中運作的，因此，必然與社區(qū)及社區(qū)中的社會公眾發(fā)生種種聯(lián)系。這規(guī)定公司必須從多方努力,搞好與社區(qū)的關(guān)系,以取得社區(qū)的支持，使公司可以順利地發(fā)展下去。什么是非正式溝通？它具有哪些特點？非正式溝通是指正式途徑以外的、不受組織層結(jié)構(gòu)限制的溝通可以方式。由于非正式溝通不必受原則、規(guī)定的,因此它在組織內(nèi)通常比正式溝通還要重要和普遍。非正式溝通的優(yōu)點：１.溝通形式多樣,彈性大，速度快;2.一些來自非正式溝通的信息,經(jīng)常能使決策者更全面、準確地結(jié)識問題，提高決策的合理性；3.通過非正式溝通，滿足人們的某些需要，改善成員的心態(tài)，提高工作積極性,從而改善組織績效。非正式溝通的缺陷：１.非正式溝通經(jīng)常是在非常廣的范圍和非常多的個體之間發(fā)生,由于人們的技能、知識、態(tài)度的差異，所傳信息經(jīng)常失真和歪曲;2.難以控制，一些不實的小道消息通過散布,會導(dǎo)致很壞的影響，破壞組織的凝聚力和。非正式溝通在組織中的存在是必然的,也是無法消除的。既有其積極的一面,也有其悲觀的一面。管理者應(yīng)了解它并學會運用它,發(fā)揮它在組織溝通中的積極的作用。27、馬斯洛的需要層次理論。(222）馬斯洛認為，人是有需要的“動物”,需要產(chǎn)生了人的動機,需要是激勵人們工作的因素。馬斯洛把人類的需要分為五大類(生理需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要），并且，可以按照需要的重要性及其先后順序排列一個需要層次圖。第一層次的需要是生理需要。涉及那些維持人的生命存在的生活必需品。馬斯洛認為,當這些需要還沒有達成足以維持生命之前，其他的需要都不能起到激勵的作用。第二層次的需要是安全的需要。比如，生活要有保障;工作要穩(wěn)定；生病了、年紀大了，要有所依靠；避免人身傷害，等等。第三層次的需要是友愛和歸屬的需要。生理需要和安全的需要是較低層次的需要。衣食足，然后知榮辱。當生理及安全需要得到相稱的滿足后,友愛和歸屬方面的需要便開始占據(jù)重要位。第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了歸屬的需要，就會產(chǎn)生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。第五層次的需要是自我實現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要，它是一種能使人發(fā)揮最大的潛能,實現(xiàn)自己抱負的一種欲望。馬斯洛認為，一般的人都是按照這個層次從低檔到高級,一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足的。在某一特定的時期內(nèi)，總有某一層次的需要在起著主導(dǎo)的激勵作用。一旦這一層次的需要得到滿足,那么這一層次的需要就不再是人們工作的重要動力和激勵因素，人們就會追求更高一層次的需要。管理者應(yīng)當根據(jù)不同人的需要層次，用他們正在追求的那一層次的需要來激勵他們,將會取得極好的激勵效果。名詞解釋管理;管理者為有效地達成組織目的,對組織資源和組織活動故意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動。外部環(huán)境:對組織各種活動具有直接或間接作用的各種條件和因素的總和組織的效率:是指組織活動達成目的的有效性。決定組織經(jīng)濟效益大小和資源效率高低的首要條件是資源的最優(yōu)配置和最優(yōu)運用。行為科學:廣義的行為科學是指涉及類似運用自然科學的實驗和觀測方法,研究在自然和社會環(huán)境中人的行為的科學。狹義的行為科學是指有關(guān)對工作環(huán)境中個人和群體的行為的一門綜合性科學。案例教學：是通過度析、比較，研究各種各樣的成功的和失敗的管理經(jīng)驗,從中抽象出某些一般性的管理結(jié)論或管理原理以有助于學生或從事實際工作的管理人員來學習和理解管理學理論的教學方法。公司文化:是指一定歷史條件下，公司在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動所發(fā)明的具有本公司特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。戰(zhàn)略管理:就是根據(jù)對公司經(jīng)營條件和外部環(huán)境的分析,擬定公司總的經(jīng)營宗旨和經(jīng)營目的，并且制定一種或幾種有效的戰(zhàn)略，使公司達成經(jīng)營宗旨和經(jīng)營目的所采用的一系列管理決策和行動。計劃工作：有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作,是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃三個階段的工作工程。狹義的計劃工作,是指制定計劃,即根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況，權(quán)衡客觀的需要和主觀的也許，通過科學的預(yù)測,提出在未來一時期內(nèi)組織所需達成的具體目的以及實現(xiàn)目的的方法。政策:政策是指在決策或解決問題時指導(dǎo)及溝通思想活動的方針和一般規(guī)定。它指明了組織活動的方向和范圍，鼓勵什么和限制什么，以保證行動同目的一致,并有助于目的的實現(xiàn)。策略：是指確立組織的基本長期目的，合理分派必需的資源以實現(xiàn)組織目的。公司經(jīng)營思想:是公司開展經(jīng)營活動的知道思想和理念。經(jīng)營思想是看不見、摸不著的，公司管理者必須將其具體化為公司目的,才也許使其成為公司的共同的追求。公司目的:是在分析公司外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上擬定的公司經(jīng)濟活動的發(fā)展方向和奮斗目的，是公司經(jīng)營思想的具體化。目的管理：是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使絮叨關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來,高效率地實現(xiàn)個人和公司目的。具體而言,它是一種通過科學地制定目的、實行目的，依據(jù)目的進行考核評價來實行管理任務(wù)的管理方法。決策:就是指為了達成一定的目的，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。管理層次與管理制度:管理層次是指一個組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目。管理幅度是指一個主管可以直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。集權(quán)與分權(quán):集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定限度的集中。分權(quán),是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定限度的分散。領(lǐng)導(dǎo)：是在一定的社會組織或群體內(nèi)，為實現(xiàn)組織預(yù)定目的，運用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目的的過程。激勵:是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā)動機,推動并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目的的作用。通常認為,一切內(nèi)心要爭取的：條件欲望、需要、希望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵。控制：是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了保證實現(xiàn)既定組織目的而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱?，F(xiàn)場控制：是指在某項活動或工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動或行為給予必要的指導(dǎo)、監(jiān)督,以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和規(guī)定進行的管理活動。前饋控制：是指通過觀測情況、收集整理信息、掌握規(guī)律、預(yù)測趨勢,對的預(yù)計未來也許出現(xiàn)的問題,提前采用措施，將也許發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)中，為避免在未來不同發(fā)展階段也許出現(xiàn)的問題而事先采用的措施。集中控制：是指在組織中建立一個相對穩(wěn)定的控制中心,由控制中心對組織內(nèi)外的各種信息進行統(tǒng)一的加工解決，發(fā)現(xiàn)問題并提出問題的解決方案。分層控制:是指將管理組織分為不同的層級,各個層級在服從整體目的的基礎(chǔ)上,相對獨立到開展控制活動。分散控制：是指組織管理系統(tǒng)分為若干相對獨立的子系統(tǒng),每一個子系統(tǒng)獨立地實行內(nèi)部直接控制。控制系統(tǒng)：是指由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目的和功能的管理系統(tǒng)。產(chǎn)品質(zhì)量控制:是公司為生產(chǎn)合格產(chǎn)品、提供顧客滿意的服務(wù)和減少無效勞動而進行的控制工作。工作質(zhì)量控制：是指公司為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量,對經(jīng)營管理和生產(chǎn)技術(shù)工作進行的水平控制。全面質(zhì)量管理:就是指公司內(nèi)部的全體員工都參與到公司產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中,把公司的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種記錄與會計手段方法等結(jié)合起來,在公司中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿公司生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系。預(yù)算:是指以數(shù)字形式表達的計劃。預(yù)算多數(shù)是指財務(wù)預(yù)算,即用財務(wù)數(shù)字表白的組織未來經(jīng)濟活動的成本費用和總收入、凈收益等。成本控制:就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產(chǎn)品成本減少率以及成本中心控制成本的責任等,達成對經(jīng)濟活動實行有效控制的目的的一系列管理活動與過程。協(xié)調(diào):就是對的解決組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織正常運轉(zhuǎn)發(fā)明良好的條件和環(huán)境，促進組織目的的實現(xiàn)。沖突:兩個或兩個以上的行為主體在特定問題上目的不一致、或見解不相同或意見分歧而產(chǎn)生的互相矛盾、排斥、對抗的一種態(tài)勢。信息溝通:就是信息的傳遞和理解。正式溝通：是指按照組織明文規(guī)定的原則、方式進行的信息傳遞與交流,如組織內(nèi)的文獻傳達、定期召開的會議、上下級之間的定期報告以及組織間的公函來往等。非正式溝通：是指正式途徑以外的、不受組織層級結(jié)構(gòu)限制的溝通方式。領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)：是指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，通過后天的實踐鍛煉和學習形成的,在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的諸內(nèi)在因素的總和。反饋控制:管理人員分析以前的工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標準相比較,發(fā)現(xiàn)偏差所在找出因素,擬訂糾正措施以防止偏差發(fā)展或繼續(xù)存在,就是反饋控制。人員配備：是組織根據(jù)目的和任務(wù)對的選擇、合理使用、科學考評和培訓人員，以合適的人員去完畢組織結(jié)構(gòu)中規(guī)定的各項任務(wù),從而保證整個組織目的和各項任務(wù)完畢的職能活動。公司組織結(jié)構(gòu)：是公司全體職工為實現(xiàn)公司目的，在管理工作中進行分工協(xié)作,在職務(wù)范圍、責任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。領(lǐng)導(dǎo)班子:在一個最高領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)帥下具有一定結(jié)構(gòu)，一定層次的領(lǐng)導(dǎo)集體，即領(lǐng)導(dǎo)班子。選擇題1．由于管理的廣泛性和復(fù)雜性及研究的側(cè)重點不同，對計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）。2.這是一個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),由輸入、解決、輸出和反饋四個環(huán)節(jié)構(gòu)成;它在管理各職能中占有重要地位，就是管理的（決策職能）。３.為了保證組織目的得以實現(xiàn),就需要有控制職能。縱向看,各個管理層次都要重視控制職能，（愈是基層的管理者，控制規(guī)定的時效性愈長，綜合性愈強）。４.公司要正常運轉(zhuǎn),必須根據(jù)公司經(jīng)營目的，對各生產(chǎn)要素進行統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度，使各要素間可以均衡配置，各環(huán)節(jié)互相銜接、互相促進。這里的統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度就是管理的(協(xié)調(diào)）職能。5．決定一個組織經(jīng)濟效益大小和資源效率高低的首要條件是（資源的最優(yōu)配置和最優(yōu)運用),其手段都是管理。6．法約爾的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大影響,成為后來管理過程學派的理論基礎(chǔ)，他的代表作是（《工業(yè)管理和一般管理》）。7．梅奧等人人文關(guān)系學說通過霍桑實驗得出結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響,并且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。由此創(chuàng)建了(人際關(guān)系學說)。8．科學管理理論是古典管理理論之一，科學管理的中心問題是(提高勞動生產(chǎn)率）。9．約法爾是管理過程學派的創(chuàng)始人,他認為管理的職能有五個，即（計劃、組織、人員配備、指揮和控制）,10.系統(tǒng)管理學派認為,組織是由一個互相聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的（社會技術(shù)系統(tǒng)）。11．管理科學學派中所運用的科學技術(shù)方法,來源于（軍隊）。1２．對公司現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理,就是（戰(zhàn)略管理）的核心。13．公司在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中發(fā)明的具有本公司特色的精神文化和物質(zhì)文化就是(公司文化)。14.199０年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得·圣吉專家出版了一本享譽世界之作，引起世界管理界的轟動，這就是《第五項修煉-學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》1５．公司流程再造的目的是增強公司競爭力，從(生產(chǎn)流程）上保證公司能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。16．按照計劃內(nèi)容表現(xiàn)形式的不同，可以將其分為目的、策略、政策等多種。在決策或解決問題時,用以指導(dǎo)并溝通思想活動的方針和一般規(guī)定就是(政策）,1７．按計劃內(nèi)容的不同可以將其分為（專項計劃和綜合計劃)１8.在完全競爭的市場環(huán)境下,公司在追求自身利益最大化的同時,通過市場中"看不見的手"的引導(dǎo),實現(xiàn)(源配置的優(yōu)化),從而實現(xiàn)全社會的公共利益最大化。19.戴維斯等學者指出，公司目的可分為重要目的、并行目的、次要目的。其中，(重要目的)由公司性質(zhì)決定,是奉獻給顧客的目的。２0．目的不是一成不變的,應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好的實現(xiàn)公司的宗旨。這就是擬定公司目的的（權(quán)變性）原則。21.公司管理層次的差異決定了目的體系的垂直高度。這樣,公司目的就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡(luò),即是目的的(層次性）。２2.公司目的的內(nèi)容和重點是隨著外界環(huán)境、公司經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。這就是公司目的的(變動性)。23.目的管理理論的理論基礎(chǔ)是（科學管理理論與行為科學理論的有效統(tǒng)一)。24．傳統(tǒng)的目的設(shè)定過程是由公司的最高管理者完畢的,現(xiàn)代管理學提倡(參與制目的設(shè)定法）,公司員工參與公司目的的設(shè)立。2５.在目的設(shè)立過程中要注意,目的數(shù)量要適中。一般地,要把目的限制在(5個)以內(nèi)。26．目的管理思想誕生于美國，但最早將目的管理理論應(yīng)用于管理實踐的國家是(日本)。2７.(７0年代）以后，在我國一些公司,目的管理思想得到廣泛的應(yīng)用,并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟責任制等管理制度相結(jié)合,形成帶有中國特點的目的管理制度。2８．美國對70個目的管理計劃的實行情況進行了調(diào)查，得出結(jié)論：若高層管理者對目的管理高度重視，并親身參與目的管理的實行過程,生產(chǎn)率的平均改善限度可達成５6％;否則,生產(chǎn)管理效率僅提高(6%）。２9．定量預(yù)測是根據(jù)調(diào)查得到的數(shù)據(jù)資料，運用數(shù)學模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體的描述。它需要有充足、有效的（數(shù)據(jù)資料）做支持。30．預(yù)測方法很多，不同的預(yù)測方法往往有不同的合用范圍,有的方法合用于長期預(yù)測，有的則合用于中、短期預(yù)測，等等。例如定性方法往往適合于(長期預(yù)測)。3１.假如要對事物發(fā)展變化的未來趨勢作出描述,例如對五年后技術(shù)變革方向進行預(yù)測，通常采用(定性預(yù)測)的方法。32.在進行產(chǎn)品價格決策時,需要做的是(短期預(yù)測）33．例外決策，具有極大偶爾性、隨機性,又無先例可循且具有大量不擬定性的決策活動,其方法和環(huán)節(jié)也是難以程序化、標準化,不能反復(fù)使用的。這類決策屬于（非程序化決策)。34．業(yè)務(wù)決策，如任務(wù)的平常安排、常用物資的訂貨與采購等諸如此類的決策屬于（程序化決策）。35．假如各種可行方案的條件大部分是已知的，且每個方案執(zhí)行后也許出現(xiàn)幾種結(jié)果，各種結(jié)果的概率已知,那么，這種決策屬于（風險型)決策。36.根據(jù)決策目的在決策中的地位和重要限度,一般將其分為三類：即必須達成的目的、希望完畢的目的和不予重視的目的。其中,(必須完畢（達成)的目的),對組織和決策是絕對重要的，完畢它就意味著決策取得了成功。３７．在擬定決策目的時，要注意把目的建立在（需要和也許）的基礎(chǔ)上。３８.用特爾菲法進行預(yù)測與決策，對專家人數(shù)的擬定要視所預(yù)測或決策問題的復(fù)雜性而定。人數(shù)太少會限制學科的代表性和權(quán)威性;人數(shù)太多則難以組織。一般以（１0～15）人為宜。39.社會系統(tǒng)學派的代表巴納德提出了構(gòu)成組織的基本要素，它們涉及:（共同的目的,合作的意愿，信息的交流）４0.德國社會學家馬克思·韋伯在本世紀初期提出了抱負的組織模式,即：所謂的"抱負行政組織"。韋伯重要依據(jù)(權(quán)威關(guān)系)來描述他的抱負的組織模式。41.從公司組織結(jié)構(gòu)的含義可以得出：組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是(權(quán)責利關(guān)系的劃分)。42．責任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的(責權(quán)利相結(jié)合)原則。4３．管理幅度是指一個主管可以直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，高層管理人員的管理幅度通常以(4～8人）較為合適。44.授權(quán)時應(yīng)依被授權(quán)者的才干和知識水平的高低而定。這就是授權(quán)的（因事設(shè)人，視能授權(quán))原則。45.管理者授權(quán)時,必須向被授權(quán)人明確所授事項的任務(wù)目的及權(quán)責范圍,亦即授權(quán)的(明確責任）原則。46．為了充足運用用管理者的專業(yè)知識和技能，有助于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營經(jīng)常采用（按產(chǎn)品劃分)部門的方法47.以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點,以職位對人員的實際規(guī)定為標準,選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（因事?lián)袢?原則。48.行為科學個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才干的崗位上，才干干得最佳。因此,要根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的（量才使用）原則。4９.在選聘管理人員的時候，安排被選者擔任某個臨時性的"代理"職務(wù)，以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生。這就是（臨時職務(wù))的培訓方法。50.有一種領(lǐng)導(dǎo)理論,它將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類，即專權(quán)命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式,這種領(lǐng)導(dǎo)理論即(管理系統(tǒng)理論)。51.領(lǐng)導(dǎo)者的自身影響力取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，重要涉及(品德、學識、能力、情感)等因素。52.領(lǐng)導(dǎo)者只決定目的、任務(wù)的方向，對部屬在完成任務(wù)各個階段上的平常活動不加干預(yù)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式被稱作"效果管理"。它屬于（分權(quán)型)領(lǐng)導(dǎo)。５3.領(lǐng)導(dǎo)者與工作人員的職責權(quán)限明確劃分，工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于（均權(quán)型)領(lǐng)導(dǎo)。54．領(lǐng)導(dǎo)者要科學地用人,需要先識人，即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力?？茖W用人的藝術(shù)重要表現(xiàn)在（知人善任、量才合用、用人不疑)等方面。55．當領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非解決不可的事情時,不去直接解決,而是先擱一擱,去解決其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是(轉(zhuǎn)移法）。5６．美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn),準時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的２0－30%；而受到激勵的職工，其能力至（80-90%)。5７．馬斯洛將人類的需要由低到高劃歸為五層次。這就是著名的（需要層次理論)。58．管理人員在事故發(fā)生之前就采用有效的防止措施，防患于未然，這樣的控制活動,是控制的最高境界,即（前饋控制)。５9.公司中體現(xiàn)公司目的所規(guī)定的成員之間職責的組織體系就是（正式組織）。60.老張到總公司開會，回來的路上丟失了部分文獻,致使總公司的指令不能及時被傳達。由此造成的信息溝通障礙源于(信息接受者的態(tài)度、知識和價值觀的影響)。61.當組織的外部環(huán)境變化不大時,公司組織結(jié)構(gòu)可以體現(xiàn)較強的(剛性）。62.小批量生產(chǎn)公司的產(chǎn)品具有差異化的特點，常常根據(jù)顧客的規(guī)定進行設(shè)計、生產(chǎn)，對公司技術(shù)人員技術(shù)水平規(guī)定較高，適于采用(分權(quán)式)組織形式。6３．（亨利·明茨伯)提出協(xié)調(diào)方式經(jīng)歷了互相調(diào)整方式、直接監(jiān)督方式、標準化方式三個階段。64．針對組織結(jié)構(gòu)存在的某些缺陷,通過設(shè)立臨時性或長期性的協(xié)調(diào)人員或協(xié)調(diào)組織實現(xiàn)協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)方式屬于(結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)方式）65．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主體階段是(組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計)。66（直線職能制組織結(jié)構(gòu)）即Ｕ型結(jié)構(gòu),又叫"功能型垂直結(jié)構(gòu)"。6７．美國通用汽車公司,在192023的危機中,發(fā)明并最早采用（Ｍ型)組織結(jié)構(gòu)。６8.以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點,以職位對人員的實際規(guī)定為標準，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的(因事?lián)袢耍┰瓌t。6９.行為科學個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的,一個人只有處在最能發(fā)揮其才干的崗位上,才干干得最佳。因此,要根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的(量才使用）原則。7０．在選聘管理人員的時候,安排被選者擔任某個臨時性的＂代理"職務(wù),以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生。這就是（臨時職務(wù))的培訓方法。71．人員配備的首要任務(wù)是（物色合適的人選)。72.在管理人員選聘的測試辦法中，考察人員事先不擬訂談話形式和內(nèi)容的框架,而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮的方法是（非結(jié)構(gòu)式面談)。73.將考評問題分級分類列表，發(fā)放給被調(diào)查者并規(guī)定填好后送回,由考評小組進行數(shù)據(jù)綜合的考評測試方法是（問卷法）。74.有一種領(lǐng)導(dǎo)理論，它將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類，即專權(quán)命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式,這種領(lǐng)導(dǎo)理論即（管理系統(tǒng)理論)。７5．激勵過程就是一個由（需要）開始，到(需要)得到滿足為止的連鎖反映。７6．可以有效發(fā)現(xiàn)計劃與計劃實行之間差距的管理環(huán)節(jié)是(控制)。７7．依據(jù)控制的（環(huán)節(jié))不同，可將其劃分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。７8．在公司經(jīng)營管理活動中，質(zhì)量的含義是指（產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量兩方面）。79.零基預(yù)算的核心是(一切應(yīng)按照變化后的實際情況重新考慮)。８０．"凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢"，是強調(diào)（計劃)的重要性。81.日本經(jīng)濟之所以能在"戰(zhàn)后"一片廢墟上迅速發(fā)展起來,起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是資本主義社會制度。82.生產(chǎn)計劃、財務(wù)成本計劃和供應(yīng)計劃等,是屬于（公司管理職能）進行分類的。8３．通過對目的變遷的分析,我們有理由相信，(公司長壽）是成功管理的直觀標志，也是公司的永恒追求。8４.根據(jù)丘納斯公式,隨著下屬人數(shù)的增長,關(guān)系數(shù)急劇增長，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越來越復(fù)雜,因此我們必須注意組織的（管理幅度）。85．通過職工聯(lián)誼制度、上下級定期交流等制度實現(xiàn)協(xié)調(diào)的方式是(人際關(guān)系協(xié)調(diào)方式)。86．目前流行的"事業(yè)部制"或"集團"公司，部門劃分的方法一般是（按產(chǎn)品劃分）。87.為了充足運用管理者的專業(yè)知識和技能，有助于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營，經(jīng)常采用（按產(chǎn)品劃分）部門的方法。８８.下列哪種方法不屬于模擬情景訓練法(結(jié)構(gòu)式面談）89.讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)的培訓方法是（職務(wù)輪換）90.領(lǐng)導(dǎo)者只決定目的、政策、任務(wù)的方向,對部屬在完畢任務(wù)各個階段上的平?；顒硬患痈深A(yù),只問效果，不問過程和細節(jié)，這種領(lǐng)導(dǎo)類型屬于（分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)）。判斷題1.組織是管理的一項重要職能,它由三個基本要素構(gòu)成，即目的、結(jié)構(gòu)和關(guān)系?！良茨康?、部門和關(guān)系2.從教材給"管理"所下定義中,可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織及其各種資源。×組織資源和組織活動3.現(xiàn)代公司管理學認為，公司管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計劃。×而經(jīng)營的核心是決策4.控制的實質(zhì)就是使實踐符合于計劃,計劃就是控制的基礎(chǔ)?！劣媱澗褪强刂频臉藴?．組織的效率，是指組織活動達成組織目的的經(jīng)濟效益大小?！潦侵附M織活動達成組織目的的有效性６．法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表,他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響，被譽為"一般管理理論之父＂?！帘蛔u為"經(jīng)營管理理論之父"7．在《社會組織與經(jīng)濟組織理論》一書中,他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱之為＂組織理論之父"。他就是法國古典管理理論的代表--韋伯?！了褪堑聡诺涔芾砝碚摰拇恚?韋伯8.梅奧認為，在共同的工作過程中，人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系,產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準則或慣例,規(guī)定個人服從。這就構(gòu)成了"人的組織"?！吝@就構(gòu)成了＂非正式組織"9."正式組織"與"非正式組織"的區(qū)別在于，"正式組織＂中以效率的邏輯為重要標準。×"正式組織"中以感情的邏輯為重要標準10．經(jīng)驗學派主張通過度析經(jīng)驗來研究并傳授管理學問題,被稱為經(jīng)驗教學。×被稱為案例教學１1.西蒙是決策理論學派的代表人,他認為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是非程序性決策?！蹋保玻畽?quán)變理論學派試圖通過"權(quán)宜應(yīng)變"融各學派學說于一體,在美國等地遭到排斥，毫無價值。×在美國等地風行一世，有一定的實用價值13．公司戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實行和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成。√1４．公司戰(zhàn)略管理的目的是增強公司競爭力，從業(yè)務(wù)流程上保證公司能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶×公司流程再造的目的是增強公司競爭力1５．彼得·圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能,認為不同的人,對同一事物的見解不同,是由于他們的智慧不同?！潦怯捎谒麄兊男闹悄Ｊ讲煌?6.它是一份用數(shù)字表達預(yù)期結(jié)果的報表，被稱為＂數(shù)字化"的規(guī)劃，它就是預(yù)測?！了褪穷A(yù)算17．公司目的為公司決策指明了方向,是公司計劃的重要內(nèi)容,也是衡量公司實際績效的標準。√１8.著名管理學家彼得·德魯克提出，公司目的惟一有效的定義就是發(fā)明利潤×惟一有效的定義就是發(fā)明顧客19．目的管理把以科學技術(shù)為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理學的重要奉獻?！聊康墓芾戆岩怨ぷ鳛橹行模匀藶橹行牡膬煞N管理思想統(tǒng)一起來20．目的管理強調(diào)成果，實行"效益至上"。×目的管理強調(diào)成果,實行"能力至上"2１．麥格雷戈在德魯克目的管理概念的基礎(chǔ)上,提出了新的業(yè)績評價方法，提出下屬人員承擔為公司設(shè)立短期目的的責任，并同其上司一起檢查這些目的的責任?！撂岢鱿聦偃藛T承擔為自己設(shè)立短期目的的責任22．強調(diào)短期目的容易產(chǎn)生公司的短期行為,因此,公司在發(fā)展過程中,要強調(diào)公司的中長期目的?！凉驹诎l(fā)展過程中,要將短期目的與中長期目的相結(jié)合23．美國管理學家德魯克在本世紀50年代中期出版了《管理革命》一書,提出目的管理思想,他強調(diào)，影響公司健康發(fā)展的所有方面都必須建立目的。×出版了《管理實踐》一書24．目的設(shè)立過程中要注意，目的期限要適中。在大多數(shù)情況下,目的設(shè)立可以與年度預(yù)算或重要項目的完畢期限相一致√2５.目的實行過程中,管理者必須進行控制。有力的領(lǐng)導(dǎo)控制是實現(xiàn)目的動態(tài)控制的關(guān)鍵?！练e極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實現(xiàn)目的動態(tài)控制的關(guān)鍵2６．在實踐中,結(jié)合日本公司管理的特點，將目的管理理論賦予人性化的個性,形成自己的管理風格?！翆⒛康墓芾砝碚撡x予日本化的個性27.對公司銷售收入及其變化趨勢的預(yù)測就是銷售預(yù)測?！翆句N售收入及其變化趨勢的預(yù)測就是市場預(yù)測２8．依靠人的知識和經(jīng)驗，對事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的描述,這就是經(jīng)濟預(yù)測。它往往用于對事物遠期前景的預(yù)測。×依靠人的知識和經(jīng)驗，對事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的描述,這就是定性預(yù)測２9.定量預(yù)測往往用于對事物中短期變化趨勢的預(yù)測,如對未來幾個月的銷售量的預(yù)測等?！炼ㄐ灶A(yù)測往往用于對事物中短期變化趨勢的預(yù)測30．任何決策都是針對未來行動的,是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題,所以決策是行動的基礎(chǔ)。這就是決策的目的性特性?！吝@就是決策的目的性特性31．決策所做的若干個備選方案應(yīng)是可行的，這樣才干保證決策方案切實可行。這就是決策的科學性特性?！吝@就是決策的可行性特性３２.戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目的，而作出的帶有局部性的具體決策。它重要由公司高層領(lǐng)導(dǎo)制訂。×它重要由公司中層領(lǐng)導(dǎo)制訂３3．按照預(yù)測時間的不同,可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測。一般情況下，預(yù)測時間范圍的長短與預(yù)測質(zhì)量的高低成正比例關(guān)系?！令A(yù)測時間范圍的長短與預(yù)測質(zhì)量的高低成反比例關(guān)系３4．經(jīng)常反復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、解決方法和標準進行的決策，就是擬定型決策?！辆褪浅绦蚧瘺Q策３５．事關(guān)公司興衰成敗、帶有全局性、長遠性的大政方針所作決策。如公司方針、目的與計劃等,都屬于高層決策?！寥绻痉结槨⒛康呐c計劃等，都屬于戰(zhàn)略決策３6．由于公司處在復(fù)雜多變的環(huán)境中,決策者不也許對與決策相關(guān)的信息所有掌握,也不也許對未來的外部環(huán)境及內(nèi)部條件準確預(yù)測。因此,決策者不也許作出"最優(yōu)化"的決策。亦即產(chǎn)生了決策的相對最優(yōu)化原則。×亦即產(chǎn)生了決策的滿意原則37．決策者在作決策時,應(yīng)對的解決組織內(nèi)部各個單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關(guān)系,在充足考慮局部利益的基礎(chǔ)上,把提高整體效用放在首位,實現(xiàn)決策方案的整體滿意。這就是決策的綜合效益原則?！吝@就是決策的整體效用原則38.為了達