2023年管理案例分析示例

現(xiàn)代科技學院第二屆案例分析大賽案例分析報告書題目：娃哈哈戰(zhàn)略分析參賽團隊名稱參賽隊長參賽成員指導老師?團隊聯(lián)系方式ＴOC＼ｏ"１-3＂\h＼ｚ\ｕＨYPＥＲLＩNＫ一、?娃哈哈集團介紹 ＰＡＧEREＦ_Tｏc\h2ＨYPEＲＬＩＮK\l＂_Toｃ＂(一)?娃哈哈集團簡介?PAGEＲEF_Toc＼ｈ２HYPERLINK\ｌ＂_Ｔｏc"(二）娃哈哈集團發(fā)展歷程?PAGEREF_Tｏc＼ｈ２HYＰＥＲLＩNK※1９87年——19９0年艱苦創(chuàng)業(yè) ＰＡGＥＲEF_Toｃ\h2HYＰＥＲLINK\ｌ＂_Ｔoc"※?１9９8年——挑戰(zhàn)兩樂?ＰＡGEREF_Ｔoc\ｈ3HYＰEＲLＩNK＼l"_Toｃ"※ 2023年——多元發(fā)展?PAGＥREF＿Toｃ\h３HYPＥRLＩNＫ\ｌ"＿Toc"※ 1991年——歷史轉折?PAGEREF_Ｔoc＼h3HＹPEＲLINK※ 新世紀至今——三次創(chuàng)業(yè) 3HYPＥRLINK\ｌ"_Tｏc＂（三)?娃哈哈公司文化?PAGEＲＥF_Toc＼h4HＹPERＬINＫ\l"_Toc"二、 娃哈哈經(jīng)營環(huán)境分析?PAGEＲＥF_Toc＼ｈ4HYPERLＩNＫ(一）飲料行業(yè)市場分析 PAＧERＥＦ＿Ｔｏc\h４HYPERLIＮK(二）娃哈哈公司競爭力分析?PAGＥRＥF_Tｏc＼ｈ10ＨＹPEＲLINＫ\ｌ"_Toｃ"娃哈哈公司swｏt分析?PAGEＲEＦ_Tｏc\h１0HＹPERＬINK\l"_Toc"(三)娃哈哈產品分析:?PAGERＥF_Toc＼h１2HYPERLＩNK＼l"＿Toｃ＂一、“碰”出來的機會。 PAGERＥF_Tｏc\h1２HＹPERＬINK\l＂_Toｃ"二、新品開發(fā)超細分化。 PAGEREF＿Tｏｃ\h12三、從“雀巢模式”到“可樂模式”。 PAGEREＦ_Toc\h13HYＰERＬIＮK\l"_Toc"四、失敗產品為什么“短命”??PAGERＥF_Toc\h14HYＰERLINK娃哈哈產品的GE矩陣分析:?PAＧEREＦ_Toc\h１5HYＰEＲLINK\l＂_Toc＂（四)娃哈哈銷售分析?ＰAGERＥＦ_Tｏｃ\h15HＹPERLINＫ\ｌ＂_Toc"渠道為王－娃哈哈的“聯(lián)銷體”: ＰAGEREF_Toｃ\h16HYPＥＲＬINK\ｌ"_Toc＂三、哇哈哈公司社會責任感分析?ＰAGEREF＿Toc＼h1７HＹPERLIＮK(二)哇哈哈與農村產業(yè)的關系?PＡＧEREF_Toc\h１９HYPＥRLIＮK\ｌ"_Toc"１、娃哈哈農村生產基地 PＡGEREF_Toｃ＼h１9HYＰEＲLINK（二）娃哈哈發(fā)展的潛在威脅 22HYPERLINK＼l"_Toc"一、繁雜產品線下逐漸被掩蓋的品牌核心價值?ＰAGＥREF_Ｔoｃ\h22HYPERLINＫ\ｌ"＿Ｔｏc＂五、關于娃哈哈的發(fā)展建議 ｈ2５HＹPERＬＩNK\l"_Tｏc"(一)未來發(fā)展分析以及展望、 PAGEREF＿Toｃ＼h２5HYPERLINK\l＂_Tｏｃ＂1提高公司管理水平,走多元化發(fā)展道路,?PAGEREF_Toｃ＼h２52走國際化道路,提高品牌的國際知名度， PAＧEＲEF_Tｏｃ\h2５HYＰＥＲＬINK“聯(lián)銷體”發(fā)展建議 PAＧEＲEＦ_Tｏc\h26HYPERLINK\l＂＿Toc＂本小組認為可以從以下幾個方面對聯(lián)銷體驚醒改善: PAGＥREF＿Toc\h２6HYPEＲLIＮＫ\l＂_Toｃ"(二）其他公司借鑒?PＡＧERＥF＿Toc\h26HＹPＥRＬIＮK\l＂_Toc"六、案例總結 PＡGEREF_Toc＼h2７一、 娃哈哈集團介紹(一) 娃哈哈集團簡介杭州娃哈哈集團有限公司是目前中國最大的食品飲料公司,目前在全國24個省市建有50余家合資控股、參股公司,擁有員工上近２萬名，總資產達６０億元,至今尚未有銀行貸款。公司擁有占地3２00余畝、建筑面積8０萬平方米的現(xiàn)代化廠房和價值4億美金的70余條世界一流的自動化生產線，已形成年產飲料５00萬噸的生產能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產能力，重要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品六大類30多個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭數(shù)年來產銷量一直位居全國第一。2０23來娃哈哈共為國家創(chuàng)利稅84億元，上交稅金25億元,累計銷售產值41０億元，并連續(xù)五年榮獲中國飲料行業(yè)資產規(guī)模、產量、銷售收入、利潤、利稅第一，成為非但是中國最大亦是效益最佳的食品飲料公司。主營產品或服務:乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品六大類經(jīng)營模式:生產型公司類型：有限責任公司公司注冊地:中國浙江杭州市員工人數(shù)：2萬人法定代表人／負責人:宗慶后年營業(yè)額:10000以上萬元(二)娃哈哈集團發(fā)展歷程※19８７年——１9９0年艱苦創(chuàng)業(yè)連年快速增長，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援公司之一，躋身重慶市工業(yè)公司50強。1９97年娃哈哈在西進涪陵的成功基礎上，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等2６省市建立了４0余家控股子公司,并取得了較好的經(jīng)濟效益。使娃哈哈實現(xiàn)了銷地產，發(fā)展成為中國最大、最強的飲料公司,取得了"雙贏＂,達成了互惠互利的目的。娃哈哈的對口支援,多口扶貧動作也受到了國家的支持與贊賞。1９9８年——挑戰(zhàn)兩樂通過兩年多的精心研究，推出了“中國人自己的可樂——娃哈哈非?？蓸贰?，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢,打破了非?？蓸吠瞥鍪袌鰰r一些人的＂非?？蓸?非死不可＂,"非?？蓸?，非?？尚Γ⒌念A言,也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話,鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。同時進一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基礎,提高了娃哈哈的知名度與領域2023年——多元發(fā)展娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的公司宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點。引進歐美的設計人才,以一流的設備，一流的設計,一流的面料，高起點進入童裝業(yè)，一舉成為中國最大的童裝品牌之一1987年成立杭州市上城區(qū)校辦公司經(jīng)銷部，這是娃哈哈集團的前身。創(chuàng)始人宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款,靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家1988年開始為別人加工口服液1９89年杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠成立，開發(fā)生產以中醫(yī)食療＂藥食同源"理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，在確切效果跟廣告下,產品迅速走紅１990年娃哈哈產值突破億萬大關，完畢了初步原始積累，并引起了社會和政府的關注,此時娃哈哈成立僅僅3年。１９91年——歷史轉折19９1年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6００0多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠,毅然以８００0萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、２023多名員工,兼并已資不抵債的全國罐頭生產骨干公司之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路?！保?４年——199７年1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設，兼并涪陵三家特困公司,組建了娃哈哈涪陵分公司,以成熟的產品、成熟的技術、成熟的市場,輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢,使涪陵公司一舉打開了局面，產值利稅新世紀至今——三次創(chuàng)業(yè)娃哈哈已擁有了雄厚的產品自主研發(fā)能力和技術創(chuàng)新能力,在雄厚的資金保障下,通過引進國際最先進的生產設備技術,進行消化、吸取、再創(chuàng)新，使公司擁有強大的核心競爭能力。同時，通過自主開發(fā)營養(yǎng)快線等系列創(chuàng)新產品,廣開銷路，實現(xiàn)科學發(fā)展，行業(yè)龍頭地位日益穩(wěn)固。目前,娃哈哈正在不斷擴大投資規(guī)模，不斷自主創(chuàng)新,向著世界５00強公司的目的闊步前進!（三）?娃哈哈公司文化娃哈哈“家”文化的重要內容1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他歡樂千萬家2、娃哈哈精神：勵精圖治艱苦奮斗敢于開拓自強不息３、娃哈哈經(jīng)營哲學：凝聚小家發(fā)展大家報效國家４、娃哈哈座佑銘:先將誠信施于人才干取信于人5、娃哈哈工作規(guī)定：認真嚴格積極高效6、娃哈哈行為準則：忠誠創(chuàng)新負責親情7、娃哈哈工作作風：拉得出打得響過得硬8、娃哈哈人才觀:唯德唯才有用即才人皆為才9、娃哈哈團隊意識:道相同心相通力相聚情相融10、娃哈哈核心價值觀:敬業(yè)愛崗能上能下崇尚科學精益求精娃哈哈經(jīng)營環(huán)境分析(一）飲料行業(yè)市場分析參考了《２０23-20２3年中國功能調研及投資前景征詢報告》得知:1·2023以來的金融危機對飲料市場并沒有較大的悲觀影響,相反，近幾年，中國飲料行業(yè)產值增長速度均超過GDP的增長速度。2·報告表白２0２３年，我國經(jīng)濟逐漸回暖，居民消費能力上升,市場步入正軌,國內飲料行業(yè)的運營保持穩(wěn)定發(fā)展態(tài)勢。２023年1-11月我國飲料制造行業(yè)實現(xiàn)累計產品銷售收入664,260,５７3,０00元，比上年同期增長了１9.93%；實現(xiàn)累計利潤總額61，０29,２65,0００元,比上年同期增長了２８.7８%。3·飲料行業(yè)國內發(fā)展勢頭：一、是飲料巨頭加快擴張,二、是一批以具有健康概念、以獨特的農產品為原料的新產品快速涌現(xiàn)。消費者對飲品種類、口味及功能方面的規(guī)定日益擴大4·隨著整個國內行業(yè)市場化限度較高，吸引了國際飲料巨頭紛紛進入,競爭非常劇烈如康師傅、百事可樂與可口可樂等5·原料成本上漲,20２3年１-11月,農副食品加工業(yè)實現(xiàn)銷售產值2.４４20萬億，比上年同期增長17.４4%；食品制造業(yè)實現(xiàn)銷售產值80８3.19億元，比上年同期增長18.93％；飲料制造業(yè)實現(xiàn)銷售產值６599.６６億元，比上年同期增長１９.88%。6·消費升級提速,內需擴大市場。中央經(jīng)濟工作會議提出，要以擴大內需特別是增長居民消費需求為重點；商務部市場運營調節(jié)司司長王炳南1２月1日在“五種競爭分析（１)從原料供應而言,娃哈哈有其固定的弄村生產基地，采購成本雖然上升但是相對平均成本并沒有較大的提高,并且重要的是原材料供應是非常充足的。（２）對與購買方的討價還價能力似乎并沒有什么可論的,由于隨著收入水平的提高，人們更注重于消費的體驗。而飲料行業(yè)原本就不是一個高消費的行業(yè)，幾乎不存在討價還價的問題（３）而飲料市場的進入壁壘相對較高,一方面是由于外國飲料巨頭越來越多的涌入,另一方面，國內的飲料品牌通過３０數(shù)年的各種磨礪已經(jīng)形成了比較穩(wěn)固的品牌效應。其他品牌進入其行業(yè)具有相稱大的困難，即使是可口可樂這樣的大公司想要進入已被營養(yǎng)快線占領的乳飲料市場也較難。（４)替代品的威脅，這方面是一些較大的,純凈水競爭如農夫山泉與統(tǒng)一,功能飲料如康師傅、百事與可口可樂等。娃哈哈想要穩(wěn)固市場，加強廣告以及不斷推出新產品，多元化發(fā)展史必須的。（5）行業(yè)內的競爭,這點是非常劇烈的，通過與達能的“分手”之戰(zhàn)多少受了點內傷,而國際內外皆有強敵環(huán)立，所以這是哇哈哈所面臨的最大威脅。飲料行業(yè)內部分析：市場細分：１果汁飲料：橙汁是我國果汁臨了的主流生產消費品。資料顯示橙汁在我國消費者中接受度高達58%,高于蘋果葡萄等口味果汁飲料的接受度。但是其他口味的果汁也日益受到消費者的青睞。果汁飲料行業(yè)正朝著多樣化的方向發(fā)展。目前我國果汁飲料的市場已經(jīng)打破了傳統(tǒng)單一的桔子型的格局,形成書中批量生產的果汁飲料品種，涉及蘋果汁、柑桔汁鮮橙汁，椰子汁、仙桃汁、葡萄汁、杏汁、獼猴桃汁等多種飲料。中國果汁飲料市場呈高速發(fā)展趨勢,增長速度達成２0％,產品增長迅速，202３年,中國果蔬飲料的產銷量突破12０0萬噸。市場上集中了娃哈哈、匯源、農夫果園、統(tǒng)一鮮橙多、美之源果粒橙、酷兒露露等眾多一線飲料品牌。在傳播訴求一改過去更多強調健康、營養(yǎng)的訴求，不約而同的打起了多重口味差異的時尚牌。2023匯源市場占有量為第一。2023年7月,農夫山泉率先在中國市場推出了補充維C的檸檬飲料——水溶C－100；隨后娃哈哈不久出手在２02312月推出ＨEＬLO-C。到了202３檸檬汁飲料市場人氣連續(xù)走旺。目前具有補充維C德橙汁飲料市場已經(jīng)被可口可樂的“果粒橙”、批準的“鮮橙多”、康師傅的“鮮的每日C”等品牌占領。娃哈哈的ＨEＬLO-Ｃ在維Ｃ果汁市場上具有一定比例但目前來說沒有優(yōu)勢。碳酸飲料:總體來說是:可口可樂,百事可樂下不了鄉(xiāng)，非?？蓸愤M不了城。其他難成氣候。我國碳酸飲料的格局具有嚴重的寡頭壟斷：在前十的品牌中,除了健力寶跟非?？蓸?全是可口可樂、百事可樂旗下的品牌。娃哈哈公司除了非?？蓸分馍杏泄缎刑妓犸嬃希悍浅幟?、非常甜橙、非常蘋果、銳舞派對礦化汽水等雖然非?？蓸吩?jīng)一度輝煌挑戰(zhàn)兩樂，但是就目前形勢而言娃哈哈公司的碳酸型飲料與兩樂相比處在嚴重劣勢。若想進一步占領碳酸飲料市場，挑戰(zhàn)兩樂的地位必須推出新的產品,對兩樂進行挑戰(zhàn)。3、茶飲料：茶飲料在我過自1９９３年起步以后,隨著碳酸飲料的逐漸退燒正在迅速崛起，在202３年進入高速發(fā)展期。到了202３年，我國茶飲料市場銷量已達998億箱。中國茶飲料消費市場幾乎以每年30％的速度增長,占中國飲料市場份額的20%,超過了果汁臨了。舉市場估計，未來中國茶飲料的市場容量至少為13０0萬噸。在茶飲料方面康師傅和統(tǒng)一是兩大霸主，而娃哈哈近年來也加大投入力度，市場占有率穩(wěn)步攀升。娃哈哈公司地處杭州,具有天然的優(yōu)勢：杭州西湖龍井茶,天堂水。而作為國產公司,茶又代表著中國文化，再加上中國茶飲料的不斷上升趨勢茶飲料將成為娃哈哈未來的主攻方向。４、含乳飲料:含乳飲料是目前飲料市場競爭最混亂的,不僅僅由于這一領域競爭的品牌眾多,更由于這一領域出于乳業(yè)余飲料業(yè)結合地帶而爭奪異常劇烈。而娃哈哈的營養(yǎng)快線則為市場占有率最高達成了70%,擁有充足的話語權。 娃哈哈營養(yǎng)快線一起鮮明的產品創(chuàng)新和品位定位,快速進入含乳飲料市場，并成為這一領域的領軍人，作為公司集團的一支制成作用的戰(zhàn)略產品。成功確立了其品牌區(qū)隔,“比果汁更好喝，比牛奶更營養(yǎng)”的產品訴求，及“早上喝一瓶精神一上午”的清楚產品定位。精確地市場定位、優(yōu)秀的產品力、強大的銷售渠道加之大量廣告告知，穩(wěn)坐頭把交椅。面對來勢洶洶的美之源果粒奶優(yōu)，娃哈哈必須進一步加強其老大的領導地位。本小組認為娃哈哈作為一個以生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品六大類３0多個品種的產品的飲料大集團公司其各種產品也在隨之轉變戰(zhàn)場。（二）娃哈哈公司競爭力分析公司競爭力影響因素評分重要性分數(shù)營銷能力４0．1２０.４8知名度50.１1０.55技術開發(fā)能力40.120．48產品質量4０.１1０.44行業(yè)經(jīng)驗４０.０８0.３2融資能力40.１2０.４8管理水平４0.100.４０產品系列寬度３０.100.３0生產銷售能力人員水平40．１4０．56合計14.01（1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢,３＝同競爭對手持平,４=競爭優(yōu)勢，5＝極度競爭優(yōu)勢）評分說明：在我國自有品牌中，娃哈哈在飲料行業(yè)是業(yè)界知名度最高的公司，其品牌實力也是最強的,故賦值為5。在賺錢能力等方向娃哈哈的實力都很強,故賦分為４。產品系列長度,對于娃哈哈而言，一方面擴大了娃哈哈的覆蓋面，但是另一方面也分散了娃哈哈的資源，故賦分為3。營銷能力和生產銷售能力對于飲料行業(yè)的公司而言是至關重要的，因而賦值較高。分析：通過GＥ矩陣分析，娃哈哈的得分是4.01，說明娃哈哈在行業(yè)中的競爭里還是很強的。娃哈哈公司swｏt分析Ｓ(優(yōu)勢)：健全發(fā)達的營銷網(wǎng)絡，銷售能力強。擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝,技術實力強產品種類較多，覆蓋面廣。乳飲料方面已經(jīng)是龍頭老大。品牌知名度高，產品質量優(yōu)良,公司形象良好。融資能力強,公司信譽度高公關能力極強，且擁有良好的政府關系。宗慶后的強勢領導能力W（劣勢):產品線過長，分散了公司資源傳統(tǒng)的工作指令管理方式方法引發(fā)諸多管理問題，制約了公司發(fā)展數(shù)年來的與達能的產權風波一定限度上影響娃哈哈的發(fā)展產品組織混亂,缺少完善的質量監(jiān)控體系,產品問題時有發(fā)生新產品很多都是短線產品,缺少生存力。Ｏ(機會）:我國是個人口大國,內需市場廣大我國飲料行業(yè)尚處在發(fā)展的上升階段，有著巨大的增長空間。近年來，我國飲料行業(yè)均已兩位數(shù)的高速度增長三鹿集團公司的倒閉使得國內奶粉行業(yè)重新洗牌,為娃哈哈進軍奶粉界提供了機會金融危機使得飲料行業(yè)內部重新洗牌，為娃哈哈擴充提供機遇國家為刺激經(jīng)濟，推出４萬億投資等刺激方案，地方政府也紛紛出臺優(yōu)惠政策T（威脅）:可口、百事等世界級實力雄厚的飲料王國在中國的飲料市場份額日益擴大以匯源、王老吉、康師傅等為代表的國內品牌在飲料市場上競爭金融危機一定限度上影響了飲料行業(yè)的市場需求(三）娃哈哈產品分析:一、“碰”出來的機會。娃哈哈最近這幾年在推出新產品方面就像是無頭蒼蠅，用批量生產的方法去“碰”，說它是“行業(yè)實驗室”一點都但是分。這樣做的弊端就是成本很高,不僅需要大量的研發(fā)力量和生產資源配合，還需要大量的宣傳資源投入。由于無法判斷到底哪個產品會流行，所以無法聚焦，必須全面鋪開去做。但是假如不是這樣去“碰”的話,不會有今天的營養(yǎng)快線。正是由于在大量的產品試水中，才干發(fā)現(xiàn)真正的市場機會。當然,假如可以預知機會更好，可以節(jié)省不少人力、財力。但是目前國內絕大多數(shù)公司都沒有這樣敏感的市場嗅覺，也沒有外資公司那樣的品牌運作能力,在對市場沒有準確判斷的情況下聚焦有也許會為整個公司帶來劫難?；剡^頭來,再看娃哈哈的跟進策略。有人對其跟進水溶C10０很不屑,覺得娃哈哈這樣的巨頭公司居然不惜代價地去搶人家嘴里的肉，在一些城市市場還搶但是人家。要知道，選擇一個有一定基礎的市場總比進入一個全新的市場更容易。娃哈哈只是一個公司,追逐利潤是公司的本性，假如由于其規(guī)模大就將其神化顯然是非常錯誤的。所以，以后只要有合適的品類，娃哈哈還會跟進。今年做嬰兒配方奶粉不就是一個例子嗎?這種策略無可厚非。公司家們不要只著眼在娃哈哈的跟進策略上，而是應當仔細想想：這么多公司跟進，為什么只有娃哈哈可以做得好?所以,我們不能只看到娃哈哈發(fā)明的一個個神話表面的光鮮，還要看到這個神話后面娃哈哈曾經(jīng)做過的幾十年的努力和積累。假如沒有遍布全國的銷售網(wǎng)絡和密集的生產布局,沒有為維持所有產品的合理價差所做過的努力，沒有國內唯一的國家級實驗室,娃哈哈也不會成就這些神話。二、新品開發(fā)超細分化。中國有句古話叫“過猶不及”,非常有道理。娃哈哈近兩年在新產品的開發(fā)上就犯了這樣一個錯誤。可以說，自從營養(yǎng)快線和爽歪歪后，娃哈哈就沒有推出自主研發(fā)的適合向全國推廣的飲料。HＥLLO-C是跟進的,而其他幾款都過于細分。涉及今年推出的鳳梨椰香、山里紅果汁不管是從產品概念上、口味上還是包裝上都是明顯的超細分產品。娃哈哈這樣做的因素不難理解,在當前市場上的飲料品類都看不到爆發(fā)的前景時，娃哈哈將目光轉向了內部,即自主研發(fā)一款新產品?？梢赃@樣說,假如當年水溶Ｃ1０0是由娃哈哈首創(chuàng)的話,也許銷量是現(xiàn)在的十倍不止,而水溶Ｃ１0０當年就是作為小眾產品推出的。娃哈哈想自己挖掘出這樣一個金礦來，于是不斷地推新概念飲料。細分顯然是比較容易操作的一種方式。特別是口味細分,娃哈哈在這上面嘗到過甜頭。于是，我們就看到了諸多的新產品。細分產品假如做好了,自然可以獲得長期的生命力,得到部分人群的忠誠。但是他們永遠都沒有辦法獲得消費者大范圍的熱捧。對于娃哈哈這種善于做大流通產品的公司來說，這樣的產品顯然沒有辦法獲得足夠的重視。即使其在部分區(qū)域可以銷售得不錯,也將只會作為一個區(qū)域性產品存在,而無法成長為營養(yǎng)快線這樣的主力產品。三、從“雀巢模式”到“可樂模式”。雀巢和可口可樂的品牌運營模式完全不同。雀巢是典型的單品牌制,旗下所有的產品所有用“雀巢”作為品牌;而可口可樂則和寶潔同樣,都是分品牌制，用不同的品牌來劃分市場。娃哈哈采用的是可口可樂的品牌管理模式，但是并不是照搬，而是幾經(jīng)波折后自己總結出來的。2023年之前，娃哈哈幾乎所有的產品(除非?？蓸吠猓┤玮}奶、瓶裝水、八寶粥等都用“娃哈哈”品牌，從而形成了一些濫用的現(xiàn)象，使品牌延伸過度，透支了品牌的生命力。當時社會上各界對此反映強烈,很多營銷界的翹楚都發(fā)表觀點,批評娃哈哈對于品牌進行過度延伸。專家們的批評使宗慶后也開始審閱對于“娃哈哈”品牌的使用問題,并廣泛借鑒可口可樂、寶潔等國際大公司的品牌使用經(jīng)驗，寶潔分品牌對市場進行分割的做法對其產生了重要的影響。于是,后期的娃哈哈品牌使用中多多少少可以看到一些寶潔的影子。20２3年非常茶飲料的失敗加速了娃哈哈對獨立品牌的運作，從此之后，其在使用品牌上思緒漸漸明朗。先是把“非?！倍ㄎ粸樘妓犸嬃蠈I(yè)品牌,將非常檸檬、非常蘋果、非常甜橙等產品保存，而茶飲料則重新回到“娃哈哈”旗下。而“娃哈哈”則作為“標簽化品牌”,成為一個專業(yè)的飲料大品牌。于是,我們看到茶飲料和果汁飲料這種娃哈哈并沒有獨立品牌運作思緒的品類都歸在“娃哈哈”旗下,沒有專屬的獨立品牌。果汁飲料從去年開始著力培養(yǎng)HELLO－C,欲將其作為果汁飲料的專屬品牌。我們可以看到“娃哈哈果汁飲料”和“ＨEＬLO－Ｃ果汁飲料”里有幾款重疊的產品。娃哈哈現(xiàn)在還沒有讓HELＬＯ－Ｃ挑起果汁飲料的大梁,也許是認為現(xiàn)在時機還不成熟,畢竟HELLO-C推出時間過短，市場號召力不夠；并且缺少拳頭產品，無法支撐這個品牌的獨立運作。而娃哈哈幾個有代表性的品類，都開始非常明確地合用獨立品牌,如成人果乳飲料是用“營養(yǎng)快線”,兒童乳里則有“爽歪歪”、“乳娃娃”,方便面用“大廚藝”,奶茶用“呦呦”,功能性飲料用“激活”,尚有去年推出的新產品“啤兒茶爽”等，都是完全的獨立品牌。這些品牌之間的產品有明顯的區(qū)隔，類似于寶潔的分品牌切割市場模式。四、失敗產品為什么“短命”？在娃哈哈的產品系列中,失敗的遠遠大于成功的。20２３年后推出的產品中，失敗的幾率幾乎達成了80%。如非?？Х瓤蓸?、呦呦奶咖、思慕C、啤兒茶爽,都是很明顯的失敗案例。假如仔細看一下，這些產品有一些很明顯的共性。本小組認為，一方面,都是當年上市、當年死亡。典型的短線產品，來得快去得也快。第二,上市第一個月都狂受追捧。這些產品憑借一些概念、大力度的廣告炒作將聲勢烘托出來，引起消費者的購買欲望，形成初次購買。第三，都走時尚路線。時尚自身就是來得快去得快。第四，產品都“不好喝”。這幾個產品都是明顯的沒有核心競爭力的產品,消費者在初次購買后很難形成二次購買。除了這幾款產品外,娃哈哈以前淘汰掉的果奶等產品是由于產品老化，被升級產品所替代。而AＤ鈣奶這樣的老產品雖然有些老化,只是仍然受到市場的歡迎還在銷售。此外,尚有一些茶飲料、果汁飲料中的細分產品,由于投入力度不夠，在試銷后又沒有找到適合的切入點，被淘汰在意料之中。在娃哈哈這些失敗的產品身上,可以看出很多失敗飲料的影子。例如前幾年炒得火熱的一些產品,盡管產品質量過硬，卻被公司操作成典型的短線產品，走時尚路線。在公司短線的操作思維下，卻夢想擁有營養(yǎng)快線這樣的長線生命力，失敗在所難免。娃哈哈產品的GＥ矩陣分析:娃哈哈通過數(shù)年的發(fā)展,其飲料產品涉及：飲用水、碳酸飲料、八寶粥、運動飲料、營養(yǎng)快線、思慕Ｃ、呦呦奶茶、hello－c、啤兒茶爽、茶飲料、果汁等。果汁h(huán)ello-c啤兒茶爽運動飲料八寶粥低高果汁h(huán)ello-c啤兒茶爽運動飲料八寶粥低高營養(yǎng)快線營養(yǎng)快線公司實力公司實力思慕C碳酸飲料思慕C碳酸飲料飲用水茶飲料茶飲料高低高低行業(yè)吸引力?行業(yè)吸引力從上圖我們可以看出娃哈哈的產品線較長,涉及面很廣,然而其產品除了營養(yǎng)快線、思慕C和茶飲料產品發(fā)展較好外,其他的產品業(yè)績表現(xiàn)一般,其新產品hｅllo-c、啤兒茶爽在廣告投放力度較大,但是市場收益的確一般。通過度析，本小組認為娃哈哈作為中國飲料行業(yè)的巨頭，其公司內部建設,具有一定的優(yōu)勢,但是完全可以更加健全,娃哈哈公司應當加緊研發(fā)新產品，在第一時間推向市場,以第一者的身份推出新產品，并迅速占領市場。(四)娃哈哈銷售分析渠道為王--－－娃哈哈的“聯(lián)銷體”：在娃哈哈發(fā)展的第一個階段,基本上是借助國營的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級批發(fā)站的合作，借用其現(xiàn)有的渠道進行推廣，獲得先機。第二階段,娃哈哈通過與90年代中期的個體私營主、批發(fā)商及市場中的大戶聯(lián)手，不久編織起一個新的、無比靈活的市場網(wǎng)絡。到了9０年代末期,隨著中國保健品、飲料市場的繁榮，廠商與經(jīng)銷商的關系變得復雜微妙起來，其存在的弊端便一一浮出水面：1、多頭經(jīng)銷,公司無法控制市場２、沖貨現(xiàn)象嚴重3、一旦市場出現(xiàn)暫時的滯銷現(xiàn)象，都會導致恐慌性的降價這個時候娃哈哈在老總宗慶后的帶領下開始了一場驚天動地的渠道改革。其運作模式如是:1、每年開始,特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相稱的利息,然后,每次提貨前,結清上一次的貨款。2、批發(fā)商在自己的勢力區(qū)域內發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。娃哈哈保證在一定區(qū)域內只發(fā)展一家一級批發(fā)商。3、公司還常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區(qū),甚至出現(xiàn)這樣的情況：本地的一批商僅僅提供了資金、倉庫和一些搬運工,其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完畢。這樣就解決了公司的幾個大問題：１、客戶拖欠貨款的現(xiàn)象不存在了最嚴重的時候,娃哈哈被拖欠的貨款總額超過了1億,公司非常被動。2、杜絕了各級經(jīng)銷商之間的竄貨現(xiàn)象以及惡性競爭狀況。３、由于公司保護經(jīng)銷商的利益在加上公司的品牌優(yōu)勢和強勢產品,使得經(jīng)銷商積極經(jīng)營娃哈哈的產品,公司和經(jīng)銷商之間有十分深厚的信譽和情感。加上經(jīng)銷商需要提前墊付貨款，也保證了經(jīng)銷商的實力和信譽度。娃哈哈扮編織的大網(wǎng)使得娃哈哈的產品可以在一周之內鋪遍全國廣袤的縣、農村市場,這是可口、百事兩大巨頭所無法比擬的。三、哇哈哈公司社會責任感分析哇哈哈慈善捐款分析哇哈哈以各種形式捐款,形式如下:1999年娃哈哈捐贈1500萬元建成的娃哈哈小學新校舍2０23年“非典”娃哈哈捐贈價值9０0萬元的商品２023年娃哈哈與浙江大學簽訂“宗慶后優(yōu)秀研究生獎學金”協(xié)議2023年東南亞海嘯，娃哈哈捐贈物資９1６萬元２０23年娃哈哈在全國貧困地區(qū)捐建２3所“希望小學”2０２3年5·12日汶川地震,娃哈哈共計捐款捐物超過16０0萬元２023年成立“娃哈哈慈善基金會”2０2３年娃哈哈慈善基金會招募100名愛心志愿者赴貴州、四川開展為期一年的支教2０23年西南五省大旱,娃哈哈慈善基金會急調“及時雨”,將價值1７００多萬的純凈水陸續(xù)運往災民手中哇哈哈慈善基金會:慈善捐款簡樸來說分為無私奉獻型,同情弱者型，互助友愛型，塑造形象型,經(jīng)濟謀劃型,政治需要性,沽名釣譽型和最終利己型.對于慈善捐款的因素有很多，其中稅收優(yōu)惠是慈善組織發(fā)展的經(jīng)濟動因，目前在中國的公共事業(yè)領域,除了醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)已經(jīng)明確區(qū)分非營利性和非營利機構外,其他領域，如教育、科技、文化、體育、社會福利等事業(yè)領域,民辦社會服務機構，民間社會團隊營利性和非營利性不分,營利行為與公益行為不分，營利與非營利機構和行為共享免稅優(yōu)惠遇俯拾即是.哇哈哈救急救難，支援教育之外,娃哈哈還幫助社會弱勢群體,資助各種文化事業(yè),數(shù)年堅持擁軍優(yōu)屬，不一而足。據(jù)記錄，娃哈哈成立2３年來,累計支援教育事業(yè)的經(jīng)費１．7７億元,資助其他社會公益事業(yè)１.０5億元,在社會公益慈善方面的總投入超過2.83億元。哇哈哈的多種捐款是各種利益的結合,其關系是復雜的.哇哈哈捐款的目的有很多種,如提高公司和品牌知名度，塑造公司形象,行為事件宣傳,響應社會需求，履行部分社會責任尚有屬于手段營銷的一種，幫助同胞等.(二)哇哈哈與農村產業(yè)的關系?1、娃哈哈農村生產基地目前娃哈哈在全國29個省市建立了58個生產基地,它們的存在,為本地經(jīng)濟帶去了強大“造血”能力。23年來,娃哈哈僅在采購農產品項目上，就有2２5億資金注入中國農村，娃哈哈供應鏈直接拉動了中國農村的產業(yè)發(fā)展，帶動了1３0萬農村勞動力的就業(yè)。

2、三農問題與公司運營的關系和解決途徑形成以農業(yè)產業(yè)為主體的復合型公司。農業(yè)產業(yè)化形成應當根據(jù)不同地區(qū)的一、二、三產產業(yè)相結合。產業(yè)化提出農業(yè)初級生產產品價值很低，應當形成生產、加工、包裝配送的綜合產業(yè)鏈在土地投入和資金投入上形成公司行為準則。借助資本的力量,吸引樂意從事農業(yè)運營，有社會責任感,存在一定的資金實力和先進運營理念的公司加入。由于復合型產業(yè)化公司運營方式成為解決中國三農問題的主線途徑,受到資本的影響，要想實現(xiàn)公司化運營，什么樣的公司會投入，投入多少,投入方式,就成為了產業(yè)發(fā)展的必要條件。所有要充足意識到“金融資本決定這農民的命運”。中國是一個農業(yè)大國，農村人口接近９億，占全國人口７0％;農業(yè)人口達7億人,占產業(yè)總人口的5０．1%?！叭r”問題的解決必須考慮農業(yè)自身的體系化發(fā)展，還必須考慮三大產業(yè)之間的協(xié)調發(fā)展?！叭r”問題的解決關系重大，不僅是農民兄弟的切盼，也是目前黨和政府的大事。農業(yè)是安天下、穩(wěn)民心的戰(zhàn)略產業(yè)，如何讓八億農民受益，一直是政府工作的重點和難點。娃哈哈從生產第一只產品“兒童營養(yǎng)液”開始,就通過采購農副產品與農民打交道。本小組認為娃哈哈集團公司通過大力發(fā)展農副產品深加工項目，主營產品中茶飲料、果汁飲料、乳及乳飲料、八寶粥、方便面等產品都是以農產品為重要原料深加工而成。據(jù)記錄,娃哈哈每年采購價值數(shù)十億元的農副產品，通過“公司＋農戶”的模式，增長了農民收入,促進農村面貌改變，推動農業(yè)結構調整。２3年來，娃哈哈累計采購各類農副產品價值23０億元，本小組認為娃哈哈的農村生產基地帶動了上百萬農民就業(yè)，承擔了社會責任.同時,哇哈哈運用了農村的便宜勞動力,減少了成本,獲得更大的營利.達成了公司與社會的雙贏．。慈善與農村（教育）由（一）（二）可得出娃哈哈對農村教育的支持是對農村支持的最基本方面，相稱于我們說的“造血”。21世紀什么最貴?是“人才”。對農村教育的支持以后肯定有反饋的作用，比如以后農村大學生肯定有回饋娃哈哈的實際行動。俗話說“授人以魚不如授人以漁”。讓娃哈哈扎根農村，就是把握了中國9億農民的經(jīng)濟支持。走向國際,容易在金融風暴中傾覆,但走向農村,無疑是擴大內需的規(guī)定,更利于中國經(jīng)濟的良性發(fā)展。四、娃哈哈集團的業(yè)務評價(一）娃哈哈過去業(yè)績分析通過2３年的努力，娃哈哈從無到有，從小到大,從大到強，保持年平均7０％以上的增長速度,把一個只有3個人、１４萬元借款起家的校辦小廠，發(fā)展成為目前中國規(guī)模最大,效益最佳，最具發(fā)展?jié)摿Φ拿褡屣嬃淆堫^公司?！飫?chuàng)業(yè)２023來,娃哈哈累計實現(xiàn)營業(yè)收入910億元，發(fā)明利潤１19億元，向國家上繳稅金1６8億元,連續(xù)9年穩(wěn)居中國飲料龍頭地位?！?年后,共實現(xiàn)營業(yè)收入18１7億元,發(fā)明稅收133億元，公司總資產2６8億元,年產飲料１000多萬噸?！?02３年，娃哈哈生產飲料２24萬噸,實現(xiàn)銷售收入54億元，利稅１２．70億元,利潤9億元,飲料產量約占全國飲料總量的15％，占全國“飲料十強”產量的３7%。主導產品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列?！?023年,娃哈哈營業(yè)收入達１0２.2８億元,銷售收入84.32億元，利稅1９．47億元,利潤１3.67億元，分別比上年增長了１5.８5%、12.４3%、11.25%和13.13%，飲料產量完畢370萬噸，增幅16.1４%,已進入世界飲料公司產量的第五位，并連續(xù)第六年在產銷量、利稅、利潤、銷售收入等多項經(jīng)濟指標上排名全國飲料行業(yè)第一,繼續(xù)穩(wěn)坐中國飲料行業(yè)的龍頭老大地位?！?023年，娃哈哈繼續(xù)捷報頻傳、凱歌高奏,全年完畢產量５５８萬噸，實現(xiàn)營業(yè)收入187億元,同比增長32.99%，實現(xiàn)利稅31.99億元，同比增長４7.6３％,實現(xiàn)利潤2２．29億元,同比增長46.85%,各項重要經(jīng)濟指標分別占到中國飲料工業(yè)十強的一半以上，位列中國公司５0０強22０位，躋身全國大型工業(yè)公司百強,中國民營公司第15位?！?０2３年以來,國際金融危機給我國實體經(jīng)濟發(fā)展帶來了巨大影響，不少公司經(jīng)營陷入困境,營業(yè)收入急劇下降,甚至關門倒閉的也不在少數(shù)。然而杭州娃哈哈集團卻是個例外，不僅沒有受到影響,還實現(xiàn)逆勢大幅增長:２０２3年,該集團營業(yè)收入比上年增長近三成，利潤、利稅增長５0％以上。今年上半年已實現(xiàn)營業(yè)收入20０多億元,繼續(xù)保持兩位數(shù)增長,實現(xiàn)利潤43億元,同比增長高達九成以上。娃哈哈營業(yè)收入大體呈“J”型增長，如下圖：（二）娃哈哈發(fā)展的潛在威脅一、繁雜產品線下逐漸被掩蓋的品牌核心價值歷數(shù)了成績之后,讓我們回歸到支撐整個集團銷售指標的具體產品及其訴求點,娃哈哈的經(jīng)營業(yè)績來自于以下產品的集體奉獻：以上表格可以看出，娃哈哈現(xiàn)有的產品線拉的比較長,９個品類共計54余種主打產品，更不要說每個主打產品下不同規(guī)格、包裝、價位的具體產品了。這些林林總總的產品橫跨了食品飲料、醫(yī)藥保健品、服裝三個獨立性較強的不同領域，并且不同的產品其廣告訴求也不一致，有訴求童趣、營養(yǎng)、美味的，尚有訴求天然品質、時尚動感、友情關愛的,更有宣傳民族情結的等等,目的消費群也不明確,由最早主力訴求的兒童擴展到年輕人、普通大眾。我們再來逐個檢查每個產品品類及其相關性：1、醫(yī)藥保健品類:該品類是娃哈哈得以成名的拳頭品類,除個別產品如維生素C含片針對所有人外,基本構成了品牌核心價值的骨架；2、乳品、果汁、罐頭系列：這三個品類一方面都屬于兒童比較愛食用的食品(飲品)，另一方面其拳頭產品的廣告訴求有力地支撐了品牌核心價值，它們對娃哈哈品牌資產的累計起到了正向促進作用;３、飲用水系列:該品類從屬于食品飲料大類,加之廣告訴求上仍以感性為主,只是在訴求方向上稍稍偏頗一點，偏向更為廣泛的年輕人群,但對品牌核心價值沒有較大的負面影響；4、茶飲料、碳酸飲料、運動飲料：這三大品類雖屬于飲料類，但是其各自的訴求方向基本互不相關,與品牌核心價值相去甚遠，它們在很大限度上稀釋了娃哈哈業(yè)已形成的品牌核心價值;5、童裝系列:該系列完全游離于食品大類，只是由于目的消費群大體相同勉強可以歸屬于整個品牌家族之內，但是這種極不相關的產品會導致品牌核心價值由泛化走向空洞?？傊拘〗M認為娃哈哈的品牌擴容是擺在宗總等決策者面前的一個棘手的問題,這個問題同時也是中國較為成熟公司普遍面臨的一個營銷瓶頸，如何讓更多的新產品搭乘知名品牌的快車這個問題已經(jīng)在家電領域有了現(xiàn)實答案,然而答案是比較殘酷的:要么在你既有的領域內做深做細，要么你的財力資本和人力資本可以支撐你樹立更多的知名品牌。五、關于娃哈哈的發(fā)展建議(一）未來發(fā)展分析以及展望、1提高公司管理水平，走多元化發(fā)展道路,公司集中經(jīng)營戰(zhàn)略的最大風險是公司把所有雞蛋放在同一行業(yè)里,容易因市場飽和,或者缺少吸引力，或技術更新,經(jīng)營前景暗淡下來,娃哈哈集團可以通過品牌延伸,擴大經(jīng)營范圍,避免把雞蛋放在同一籃子里的風險，有效減少因產品過度集中帶來的風險２走國際化道路,提高品牌的國際知名度，加快進入國際市場，但在國際合作中保持民族品牌的獨立性,是決定品牌能否長效發(fā)展的關鍵。達娃之爭娃將娃哈哈推向了民族品牌保衛(wèi)戰(zhàn)的風口浪尖,因此娃哈哈更要以此為鑒走好國際化的道路3完善電子商務，增長銷售渠道開放公司博客或產品博客,讓顧客從各個方面了解公司產品。為公司設立一個博客,通過一段時間后，博客會對公司的形象,曙光率，產品，或者對外交流起到強化，幫助的作用。、將QQ在線征詢等功能融入到網(wǎng)站運營中,讓瀏覽者可以非常方便的進行征詢,無形之中就會增長更多的潛在客源機會。設立網(wǎng)上交易平臺，給加盟商，供應商及自身帶來便捷，運用電子商務優(yōu)勢，節(jié)省成本，提高效率。4創(chuàng)新娃哈哈的營銷模式娃哈哈的“聯(lián)銷體”營銷模式在很長一段時間內成為了娃哈哈競爭優(yōu)勢的一個重要組成部分，但是二三線市場走到今天也碰到了很多問題。一是現(xiàn)在行業(yè)利潤空間越來越小,二是它的競爭對手(統(tǒng)一、康師傅等)都在貼近終端、掌控終端，三,娃哈哈未來一定是要進入一二線市場的，甚至要打入國際市場。一二線市場的流通業(yè)態(tài)已經(jīng)發(fā)生變化，甚至二三線市場得流通業(yè)態(tài)也正在發(fā)生變化,連鎖店和超市高度集中，直接和廠商合作,不再借助經(jīng)銷商、所以娃哈哈要在二三線市場二三線市場,在大中城市走普遍的經(jīng)銷制，建立銷售公司,開展終端直營。5加強娃哈哈公司的產品研究新產品必將帶來市場的進一步開闊，一款受歡迎的飲料必將帶來巨大的營銷業(yè)績，比如當年的營養(yǎng)快線，對于這一塊，加強研發(fā)必不可少，在這方面競爭者同樣的加強研發(fā)，而娃哈哈集團公司現(xiàn)在的任務就是在其他飲料公司之前推出新產品，并將其做大?！奥?lián)銷體”發(fā)展建議?本小組認為可以從以下幾個方面對聯(lián)銷體驚醒改善:１.將銷售體系制度化、規(guī)范化。使其逐漸擺脫“人治”的陰影，走向制度化的軌道,最大限度地規(guī)避由于領導人的更換也許給銷售網(wǎng)絡帶來的沖擊。2.實行分級責任制?？梢圆捎霉局泵嬉?、二級銷售商,一、二級銷售商直面三、四級銷售商的方式，在扁平化管理的基礎上實現(xiàn)各級銷售商的責任制,每個區(qū)域的銷售商要對自己的區(qū)域負責。同時可以適本地給予一、二級銷售商一定的管理利潤空間，增長其積極性。3.完善產品配送網(wǎng)絡?？梢杂晒窘y(tǒng)一與全國性的物流公司進行合作，避免各級經(jīng)銷商各自為政也許出現(xiàn)的成本差異和效率差異。同時亦可將各級經(jīng)銷商的物流利潤回收。假如需要的話可以考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產成本。４．加強品牌建設。這是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題。沒有永遠無法趕超的銷售網(wǎng)絡,沒有永遠無法到達的銷售區(qū)域,要維持著自己圈地得來的利益，娃哈哈必須要強化自己的品牌形象。讓中國的老百姓可以在可口可樂、百事、非常同時存于貨架的時候,可認為了是“中國人的可樂”而選擇非常，而不是為了節(jié)約五