企業(yè)員工管理要求

企業(yè)員工管理要求第一章總那么第一條：目的為標(biāo)準(zhǔn)公司評定及其預(yù)算、支付等工作，建立公司與員工合理提供公司開展帶來的利益的機(jī)制，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)開展目標(biāo)。第二條：原那么公司堅(jiān)持以下原那么制定薪酬。一、按勞分配為主的原那么二、效率優(yōu)先兼顧公平的原那么三、員工工資增長與公司經(jīng)營開展和效益提高相適應(yīng)的原那么四、優(yōu)化勞動(dòng)配置的原那么五、公司員工的薪酬水平高于當(dāng)?shù)赝袠I(yè)平均水平。第三條：職責(zé)一、集團(tuán)公司資源部是集團(tuán)員工薪酬管理主管部門，主要職責(zé)有：（一）、擬訂集團(tuán)公司薪酬管理制度和薪酬預(yù)算；（二）、催促并指導(dǎo)子公司實(shí)施集團(tuán)公司下發(fā)的薪酬管理制度；（三）、檢查評估子公司執(zhí)行集團(tuán)公司薪酬管理制度情況；（四）、事后審核子公司的《工資發(fā)放表》（附件一）和《工資發(fā)放匯總表》（附件二）；（五）、檢查或?qū)徍恕秵T工異動(dòng)審批表》（附件三）和《員工轉(zhuǎn)正定級審批表》（附件四）；（六）、核算并發(fā)放集團(tuán)公司員工工資；（七）、受理員工薪酬投訴。二、子公司辦以室是子公司員工薪酬管理的主管部門，主要職責(zé)有：（一）、擬訂本公司薪酬管理制度實(shí)施細(xì)那么和薪酬預(yù)算；（二）、催促并指導(dǎo)本公司各部門實(shí)施薪酬管理制度；（三）、核算并發(fā)放員工工資；（四）、填制、審核上報(bào)《員工異動(dòng)審批單》和《轉(zhuǎn)正、調(diào)動(dòng)、晉升、降級匯總（）月報(bào)表》（見附件五）；（五）、辦理集團(tuán)公司人力資源部布置的薪酬管理工作。第二章薪酬結(jié)構(gòu)第四條：薪酬構(gòu)成公司員工的薪酬主要包括工資、獎(jiǎng)金、福利三個(gè)方面，分類與構(gòu)成如以以下圖：第五條：工資本公司員工工資按周期和計(jì)發(fā)方法不同分為年薪制工資和月薪制工資兩大種類，按構(gòu)成內(nèi)容和計(jì)發(fā)依據(jù)不同又分為基準(zhǔn)工資、提成工資、工資和津貼等假設(shè)干局部。第六條：基準(zhǔn)工資釋義與分類一、本制度所稱基準(zhǔn)工資是指公司為每個(gè)職位設(shè)置的假設(shè)干個(gè)職等中分設(shè)的每個(gè)薪級，在某一考核周期內(nèi)不包括提成工資、加班工資和津貼的工資計(jì)發(fā)基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)。二、基準(zhǔn)工資按考核周期和計(jì)發(fā)方法的不同分為年薪制工資中的基準(zhǔn)年薪和月薪制工資中的基準(zhǔn)月薪兩類，按構(gòu)成內(nèi)容和計(jì)發(fā)依據(jù)不同又分為相對固定應(yīng)發(fā)的根底工資（根底年薪或根底月薪）和依個(gè)人考核情況上下浮動(dòng)的績效工資（績效年薪、根底績效工資）兩局部。第七條：基準(zhǔn)提成工資釋義與構(gòu)成：一、本制度所稱基準(zhǔn)提成工資是指按子公司制訂的已報(bào)集團(tuán)公司事業(yè)開展部，人力資源部備案有效的《工資提成計(jì)算方法》為局部員工計(jì)提的一項(xiàng)工資計(jì)發(fā)基數(shù)；二、基準(zhǔn)提成工資分成應(yīng)發(fā)根底提成工資和依個(gè)人績效考核情況上下浮動(dòng)的提成績效工資兩局部。第八條：津貼本制度中的津貼是指特殊崗位的津貼和路救效勞補(bǔ)貼等。第九條：獎(jiǎng)金公司設(shè)置的獎(jiǎng)金主要包括年終績效工資、超額利潤提成獎(jiǎng)和突出奉獻(xiàn)獎(jiǎng)三類。第十條：福利公司設(shè)置的福利包括法定福利和其他福利兩局部。第三章年薪制第十一條：年薪制的釋義年薪制是以年度為考核周期，把經(jīng)營管理者工資收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式。第十二條：年薪制員工范圍本公司實(shí)行年薪制員工的范圍為：集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)公司部門負(fù)責(zé)人、子公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司部門負(fù)責(zé)人第十三條：年薪制員工工資的構(gòu)成本公司年薪制員工工資構(gòu)成的內(nèi)容只包括基準(zhǔn)年薪、法定節(jié)假日加班工資和津帖，[蓮~]不參與提成工資分配。其中，基準(zhǔn)年薪分為根底年薪和績效年薪兩局部。第十四條：根底年薪的釋義本制度所稱根底年薪是按基準(zhǔn)年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工資，是年薪的預(yù)支局部。第十五條：績效年薪的釋義本制度所稱績效年薪是基準(zhǔn)年薪減去根底年薪后的剩余局部?？冃晷降膶?shí)際支付金額，要根據(jù)年薪制員工個(gè)人年度績效得分來計(jì)算，具體計(jì)發(fā)方法，按集團(tuán)公司《個(gè)人績效考核方法》規(guī)定。公司員工管理制度xx-05-0614:44第一個(gè)例子:跟兩個(gè)朋友合伙開了家小網(wǎng)絡(luò)公司，一開始沒有太多資金，每個(gè)人的水平也不一樣，公司業(yè)務(wù)跟技術(shù)又互相關(guān)聯(lián)，都是股東而且還都在公司上班，還要把工資發(fā)的公平，薪金制度如何制定，這既是股東又是員工的該如何管理？真是件頭疼的事，望給提供點(diǎn)參考，深表謝謝大家看法:1從一個(gè)律師的角度，我認(rèn)為有一個(gè)問題要非常清楚地同各個(gè)股東約定：各方的雙重身份及因此雙重身份所導(dǎo)致的不同關(guān)系和利益取向，簡單說，每個(gè)股東依據(jù)出資可以享受股東的相應(yīng)權(quán)利，這是公司章程里是有約定的。如果該股東同時(shí)又是公司員工，依據(jù)其在公司中的崗位，一定要有一份清楚的報(bào)酬、獎(jiǎng)金的領(lǐng)取方式和標(biāo)準(zhǔn)。這是依據(jù)其工作原因所得，與股東身份無關(guān)。很多小公司開始創(chuàng)業(yè)時(shí)大家努力合作，甚至不計(jì)報(bào)酬，一旦有收益就很容易產(chǎn)生這樣那樣的糾紛，出力大的覺得沒有得到應(yīng)得的，出力小的覺得大家都是股東，憑什么你要多拿？然后公司就慘，所以這個(gè)問題一定要在最初階段明確。我認(rèn)為是最重要的。因?yàn)槭锹蓭?，所以從法律角度講了一個(gè)問題。如果在北京有這方面的相關(guān)需要，可以聯(lián)系我提供幫助，聯(lián)系方式在資料里有。其它的管理方面的事情還是同你的管理同業(yè)去溝通吧。第二個(gè)例子:小企業(yè)應(yīng)該怎樣管理我在一家私營小企業(yè)干銷售多年，老板今年讓我負(fù)責(zé)全面工作。但因?yàn)檫@么多年來廠里一直沒有什么制度，都是老板娘像開雜貨店一樣管理著。我也沒有什么管理經(jīng)驗(yàn)，特向有經(jīng)驗(yàn)的老師請教。公司概況：生產(chǎn)注塑產(chǎn)品，主要是方向盤。有員工50人，技術(shù)人員3人，車間主任兼保管3人。有3個(gè)生產(chǎn)車間，倉庫假設(shè)干。上3班。1、第1車間加工方向盤骨架，方向盤里面是一個(gè)鐵制的骨架，骨架由中心頭，連接柱，連接板，外圈等組成。所有這些都在這個(gè)車間加工。有沖床，車床，拉床，纏圈機(jī)，電焊機(jī)等。工作流程是:沖床下各種料供給纏圈者和最后焊接者。拉床供給焊接者。由焊接者最后完成整個(gè)骨架。問題：都在一個(gè)車間，有隨干隨用，倉庫有限，只有成品骨架入庫保管，其他沒有入庫，又太雜，不知怎么管理。也不知道班產(chǎn)量是多少，只是按天計(jì)算工資，干多干少也不知道。反而傷了員工的積極性。2、第2車間是注塑車間。負(fù)責(zé)方向盤的注塑，和各種附件及其他注塑產(chǎn)品的加工。從第1個(gè)車間領(lǐng)骨架，加工后局部入庫局部給第3車間。因?yàn)槭?個(gè)車間的中間環(huán)節(jié)，我又不知道怎么和其他車間銜接。問題：領(lǐng)骨架，退骨架，及出現(xiàn)問題兩個(gè)車間主任怎么管理。發(fā)給第3車間的產(chǎn)品出現(xiàn)問題怎么追究生產(chǎn)者的責(zé)任。3、第3車間組裝車間，負(fù)責(zé)組裝方向盤，及其他組裝件。問題：組裝方案變化大，所需的零件太多，物資難管理。人員調(diào)動(dòng)太大，難記工。大家看法:1在大多數(shù)的小企業(yè)是普遍存在的.我們公司也是.我想我也沒能力答復(fù)好你的問題.但我可以給你提幾個(gè)建議:(1)關(guān)于制定個(gè)人產(chǎn)量.可以舉行個(gè)勞動(dòng)技能大賽,根據(jù)最后優(yōu)秀工人的產(chǎn)量來指定員工的定額,當(dāng)然，一定要制定得合理,不能過低,也不能太高.把握住度.(2)關(guān)于東西的亂擺放.其實(shí)這是個(gè)大問題,一是直接影響公司形象,二是很容易造成零件誤用,造成生產(chǎn)事故,其次員工在這樣的環(huán)境下很容易產(chǎn)生工作狀態(tài),怠工浪費(fèi)原材料等.其實(shí)現(xiàn)場管理是個(gè)大問題,日本的5S現(xiàn)場管理法你可以學(xué)習(xí)一下.(3)關(guān)于零件的存儲領(lǐng)用擺置最好你親自到車間深入一下，發(fā)現(xiàn)問題所在,然后想方法解決,可聽取老員工老師傅或者你認(rèn)為合理的建議.(4)關(guān)于生產(chǎn)的零件半成品成品在各工序流通時(shí),你可以設(shè)計(jì)一個(gè)簡單的卡片,當(dāng)上道工序流入下道工序時(shí),下道工序檢驗(yàn)產(chǎn)品確實(shí)沒問題,然后簽字領(lǐng)用,假設(shè)發(fā)現(xiàn)問題,那么注明,根據(jù)情況拒領(lǐng)或局部領(lǐng)用，其實(shí)很多規(guī)章制度很多是從實(shí)際工作中一點(diǎn)點(diǎn)總結(jié)出來的.相信你通過實(shí)際工作,會(huì)做得很好.我覺得你上任后首要工作應(yīng)該是:(1)以穩(wěn)定為主,盡量不要調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子,待穩(wěn)定后再根據(jù)自己的觀察進(jìn)行任免(2)嚴(yán)抓現(xiàn)場管理,倉庫保管領(lǐng)用制度(3)制定各項(xiàng)規(guī)章制度(你點(diǎn)出問題所在,可讓各項(xiàng)工作的負(fù)責(zé)人進(jìn)行制定,你再評審,只要你分工明確了,出了問題就找主要負(fù)責(zé)人)(4)給員工制定定額,提高他們的積極性好了，就說到這,都是自己的見解,希望共同學(xué)習(xí).2雀雖小五臟俱全,不管企業(yè)大小,根本管理方法大同小異.既是管全面,必須要了解:原料(儲藏質(zhì)量后期預(yù)測);設(shè)備(檢修運(yùn)轉(zhuǎn));動(dòng)力(風(fēng)水電氣);平安;大致的本錢構(gòu)成;資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況;熟知工藝流程;熟知各崗位操作要領(lǐng);規(guī)章制度和定額要求必須建立健全;產(chǎn)品各等級標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品銷售形勢.總之,你要當(dāng)一個(gè)沒有副廠長的正廠長.真是個(gè)鍛煉的好時(shí)機(jī).既然是領(lǐng)導(dǎo),就要有凝聚力,知人善任必不可少.至于用什么方式?有身先士卒型的`,有恩威并施型的,那么要根據(jù)你自己的特點(diǎn)選擇.但不管什么型,沒有規(guī)章制度給你撐腰也不行.順便說一句,既然老板讓你管,你得和老板把丑話說在前頭:為了企業(yè),六親不認(rèn)(這是民企最大的毛病).按道理說,不在幾個(gè)主要崗位上干過幾年,抓好全面工作很難,既然把你放在這兒,祝你成功.3看板管理對于三個(gè)車間的生產(chǎn)連接是很有用的，對于第一個(gè)車間雜亂現(xiàn)象，首先要把生產(chǎn)設(shè)備的位置合理布局，那么各種物料就可以就近原那么擺放，只是第一步改進(jìn)，然后在可以參考5S管理，三車間的職責(zé)可以在輸入和輸出兩個(gè)節(jié)點(diǎn)控制，通過控制點(diǎn)的輸入和輸出，職責(zé)也就轉(zhuǎn)移。個(gè)人成績的衡量是個(gè)靈活的考察因素，比較復(fù)雜。小企業(yè)信息傳遞鏈條短，受市場環(huán)境影響大，信息收集處理能力弱，績效考核相應(yīng)要突出人性化、靈活性和可操作性。適當(dāng)?shù)目冃Э己耸瞧髽I(yè)運(yùn)營的催化劑，能充分調(diào)發(fā)開工的積極性，讓員工的個(gè)人目標(biāo)最大程度地配合公司整體目標(biāo)，從而使公司的目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。讓我們從小企業(yè)的特點(diǎn)出發(fā)，看看它們的績效考核該如何開展。獨(dú)特的績效考核特征相比大型企業(yè)，小企業(yè)有自己的特點(diǎn)：首先，人數(shù)相對較少，信息傳遞鏈條較短，不容易失真；其次，抵抗市場風(fēng)險(xiǎn)的能力相對較弱，企業(yè)業(yè)績受市場環(huán)境的影響大；再次，沒有完善的管理信息系統(tǒng)，信息收集處理能力相對較弱。這三大特點(diǎn)決定了小企業(yè)績效考核的特征：人性化、靈活性、可操作性。小企業(yè)信息傳遞鏈較短，不容易失真，所以員工對公司整體目標(biāo)的理解相對較強(qiáng)，員工個(gè)人目標(biāo)容易統(tǒng)一到公司的目標(biāo)體系中。另外，由于信息傳遞鏈短，員工之間相互了解的時(shí)機(jī)較多，在績效考核過程中，可以較多地采用人性化的解決方法。小企業(yè)的業(yè)績受市場的影響比較大，因此，用于績效考核的業(yè)績考核不應(yīng)該過于苛刻，否那么不能起到