2023年市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)典案例分析

《市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)》案例大全

案例目錄TOC\ｏ＂1-2"\h＼z\uHＹＰEＲLINK＼l＂_Ｔoc"第一章?市場(chǎng)營(yíng)銷導(dǎo)論?PAＧEREF_Toc\h1HYPＥRLINK＼l"_Toc"【案例一】三全:讓老百姓的餐桌更豐富?PAGERＥＦ_Toc\h1HYPEＲLINＫ\ｌ"＿Toc"【案例二】讓奧運(yùn)金牌托起孩子的希望?PAGEＲEF_Ｔoc\h２HＹＰERLIＮK\l"_Toc"第二章 戰(zhàn)略規(guī)劃與市場(chǎng)營(yíng)銷管理過程 PAGEREＦ_Toｃ\ｈ3HYPERLIＮK\ｌ"＿Ｔoｃ"【案例一】海爾的多元化戰(zhàn)略 PAGＥREＦ_Toｃ＼h3ＨYPEＲＬINＫ【案例二】格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略 PＡＧEＲEF_Tｏc＼h5HYPERＬINＫ【案例二】消費(fèi)者購(gòu)車的３種心態(tài)?ＰＡGEREＦ＿Toc＼ｈ9HYPEＲLＩNＫ【案例一】把肯德基的“家庭宴會(huì)”介紹給英國(guó)人?ＰAGEREF_Tｏｃ\h１1HYPERLＩNK＼l"_Ｔｏc"【案例二】女伯爵紙巾的市場(chǎng)調(diào)查?PAGＥRＥF_Toc\h12HYPERLINＫ\l＂＿Toc"第六章?目的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略?ＰAGEREＦ_Ｔoc\ｈ15HＹPＥＲLINＫ\l＂_Tｏｃ"【案例一】蒙牛的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?PＡGERＥF_Toｃ＼h15ＨYPＥＲLINK\ｌ＂_Tｏc"【案例二】華立集團(tuán)的“老伴”手機(jī)?PAGEＲEF_Ｔoc＼h16HYPERＬINK\l"_Toc"第七章?產(chǎn)品策略?PAGERＥＦ＿Toｃ\h18HＹＰEＲLINK【案例一】奇瑞的品牌布局 PAGEＲEF＿Toｃ\h18HYPERLＩＮK\ｌ＂_Toc"【案例二】“王老吉”的品牌戰(zhàn)略之路 PAGEREF＿Ｔoc\h1９ＨYPERLINK\ｌ"_Toｃ"第八章 定價(jià)策略 PAGERＥF_Toc\h2１HYＰEＲLINK＼l"＿Toc"【案例一】本田飛度和大眾奧迪的定價(jià)策略 PＡGEREＦ＿Ｔoc＼h２1HYPＥRLＩNK＼l"_Toc"【案例二】別克凱越Excelle轎車的價(jià)格策略 PAＧEREＦ_Toc\ｈ22HYPＥRLＩNＫ【案例一】娃哈哈的“非?！敝帯獱I(yíng)銷渠道爭(zhēng)奪的白熱化 PＡGＥREF_Toc\h2４HＹPＥRＬＩNK＼ｌ"_Tｏｃ"【案例二】“沃爾瑪”進(jìn)軍中國(guó)商界?ＰＡGEREF_Toc\h25HYPＥRLINＫ【案例二】白酒促銷為哪般？ PＡGEREＦ_Ｔoc＼h28ＨYPＥＲＬＩＮＫ＼l＂_Toc"第十一章 市場(chǎng)營(yíng)銷的組織與控制 PAGEREF_Ｔoc＼ｈ30HYPERLＩＮK\l"_Toｃ＂【案例一】科利華《學(xué)習(xí)的革命》 PAGEＲＥF_Toc\h30HYPERＬINK＼l＂＿Ｔoc"【案例二】某家知名公司的營(yíng)銷組織再造 PＡGＥRＥF_Toc\h31HYPEＲLINK\ｌ"＿Toc＂第十二章?國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷 PＡGEREF_Toc＼h32HYPERLIＮＫ【案例一】逆向思維，先難后易——海爾的國(guó)際市場(chǎng)選擇策略 PAＧERＥF_Ｔoc\h3２HYＰEＲLＩＮK\l＂_Ｔoc"【案例二】派克筆公司的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷 PAGＥREF_Toc＼ｈ３２HYPERLINＫ第十三章 服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷策略 PAGＥＲEＦ_Tｏｃ＼ｈ３5HYPＥRＬＩNK\l＂＿Tｏc"【案例一】華僑城的經(jīng)典策劃?PAGEREＦ_Toc\ｈ35ＨYPERLIＮK【案例二】IBＭ中國(guó)PＣ服務(wù)體系伙伴的選擇?ＰＡGEREF_Tｏc\h36HYPERLＩNK\l"_Ｔｏc"第十四章?市場(chǎng)營(yíng)銷的新領(lǐng)域 PＡGＥREF_Toc\h3９ＨＹPERLＩＮK【案例一】商業(yè)機(jī)會(huì)的寶庫——阿里巴巴 PAGEREF＿Ｔoc＼h３９HYPＥRLINK\ｌ"_Ｔｏｃ"【案例二】招商銀行信用卡的制勝之道——網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷?PAＧEREF_Toc\h３９市場(chǎng)營(yíng)銷導(dǎo)論【案例一】三全:讓老百姓的餐桌更豐富從消費(fèi)需求出發(fā)，立足速凍行業(yè)三全公司董事長(zhǎng)陳澤民是四川人，他的老家人人都喜歡做湯圓吃。到鄭州工作后，陳澤民經(jīng)常在家里自己加工湯圓,并送給同事品嘗。大家都說,四川的湯圓很好吃，假如可以在市場(chǎng)上規(guī)模化生產(chǎn)，就可以讓更多的人隨時(shí)品嘗這些美味的湯圓。受此啟發(fā)，陳澤民創(chuàng)辦了三全公司。由于滿足了消費(fèi)者的需求,三全速凍湯圓自上市后，就一直供不應(yīng)求。此后，為了滿足北方消費(fèi)者愛吃餃子的習(xí)慣,三全開發(fā)了速凍水餃；針對(duì)滿足南方人愛吃粥的習(xí)慣,三全又開發(fā)了適合常溫保存的皮蛋瘦肉粥、柴魚花生粥、米酒椰果粥等粥系列；四川人愛吃火鍋,三全推出了火鍋料系列;端午節(jié)中國(guó)人都喜歡吃粽子，三全又推出了速凍粽子?？梢哉f,公司的每一次進(jìn)步，都和消費(fèi)者的需求息息相關(guān)。進(jìn)軍常溫食品領(lǐng)域,提供更多選擇為了讓老百姓的餐桌更加豐富,三全沒少動(dòng)腦筋。一直以來，三全開發(fā)的都是速凍、冷藏食品，但對(duì)于旅行中的消費(fèi)者，尚有廣大的城鄉(xiāng)居民以及家里沒有冰箱的老百姓而言，食用速凍和冷藏食品就不太方便。因此，三全開始考慮研發(fā)適應(yīng)性更廣的常溫方便食品。多重優(yōu)勢(shì)，打造優(yōu)質(zhì)的常溫米飯,并獲得中科委和歐盟的雙重認(rèn)可在產(chǎn)品開發(fā)方面，三全是有優(yōu)勢(shì)的。公司設(shè)有行業(yè)內(nèi)唯一的一家國(guó)家級(jí)公司技術(shù)中心,擁有行業(yè)唯一的一家博士后科研工作站。同時(shí)，三全還是中國(guó)速凍食品行業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的制定者和速凍食品行業(yè)物流標(biāo)準(zhǔn)的重要參與者。從20２3年開始，三全運(yùn)用技術(shù)、人員、設(shè)備等各種優(yōu)勢(shì)資源，不斷進(jìn)行自主研發(fā)，成功開發(fā)出常溫米飯、米飯?zhí)撞?、出口白米飯和軍需大淺盤米飯?zhí)撞?大系列、近5０個(gè)品種的常溫食品。２02３年9月,三全經(jīng)歷了兩件大事：一是他們開發(fā)的常溫米飯系列產(chǎn)品通過了有關(guān)科研部門組織的成果鑒定;二是中共中央總書記、國(guó)家主席、中央軍委主席胡錦濤視察了三全,并對(duì)三全的研發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品品質(zhì)給予了高度評(píng)價(jià)。2023年9月９日與此同時(shí)，三全常溫米飯產(chǎn)品還通過了英國(guó)零售商協(xié)會(huì)(ＢｒitiｓｈRｅtailCｏｎsoｒtｉum，簡(jiǎn)稱ＢRC）的認(rèn)證，并批量出口到英國(guó),成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)中唯一一家獲得歐盟質(zhì)量認(rèn)可的常溫方便米飯生產(chǎn)公司。如今，亞洲、歐洲、北美和澳洲等地區(qū)的很多國(guó)家都成為了三全的目的市場(chǎng)。為消費(fèi)者出行提供新的選擇目前，三全常溫米飯已經(jīng)在北京、上海、濟(jì)南、鄭州、蘇州、杭州等重點(diǎn)城市全面上市，并在鄭州——北京、鄭州——上海等動(dòng)車組鐵路線上面向廣大消費(fèi)者供應(yīng)。在沒有進(jìn)行促銷活動(dòng)的情況下,三全常溫米飯迅速贏得了眾多的消費(fèi)者,銷量相稱不錯(cuò)。不少消費(fèi)者評(píng)價(jià)說,現(xiàn)在出門在外,選擇的空間更大了。特別是很多不愛吃面的南方消費(fèi)者，都表達(dá)以后再也不用老吃方便面了。陳澤民表達(dá)，三全未來的目的,就是研發(fā)更多的、老百姓愛慕的方便食品，讓老百姓的餐桌更加豐富多彩?！景咐伎肌咳镜陌l(fā)展歷程體現(xiàn)了哪一種營(yíng)銷管理哲學(xué)或觀念？三全是如何貫徹這一哲學(xué)或觀念的？三全公司的營(yíng)銷工作是圍繞什么而展開的?為什么?【案例二】讓奧運(yùn)金牌托起孩子的希望在奧運(yùn)期間，海爾正式啟動(dòng)了“一枚金牌，一所希望小學(xué)”計(jì)劃，即在北京奧運(yùn)會(huì)上,中國(guó)運(yùn)動(dòng)員每獲得一枚金牌，海爾就將為貧困地區(qū)的孩子捐建一所希望小學(xué)。為期17天的北京奧運(yùn)會(huì)已經(jīng)圓滿閉幕，通過健兒們的奮力拼搏，中國(guó)體育代表團(tuán)交出了一份堪稱優(yōu)異的答卷，在鄒市明和張小平為中國(guó)奪得兩枚奧運(yùn)拳擊金牌之后,中國(guó)以51枚金牌的成績(jī)傲據(jù)金牌榜第一，并在女子體操、射箭、擊劍、賽艇、蹦床、拳擊等多個(gè)項(xiàng)目上取得歷史性的突破。相應(yīng)的海爾“一枚金牌，一所希望小學(xué)”計(jì)劃也遍地開花——共捐建希望小學(xué)5１所,遍布全國(guó)２５個(gè)省，其中就涉及四川北川地震災(zāi)區(qū)的1５所,3萬多名貧困地區(qū)的孩子也因此收獲了“希望”，有了新的學(xué)校。讓金牌托起希望——海爾的這項(xiàng)計(jì)劃不僅完美的詮釋了奧運(yùn)精神,更使金牌“增值”、承載了更為深刻的社會(huì)意義。海爾集團(tuán)新聞發(fā)言人張鐵燕表達(dá)，海爾一直積極支持希望工程,將反哺社會(huì)、致力公益作為公司的使命，而北京奧運(yùn)是全人類的盛會(huì),是中國(guó)的盛事，所以海爾“一枚金牌,一所希望小學(xué)”計(jì)劃就是為了讓更多貧困地區(qū)的孩子也能感受到奧運(yùn)的喜慶氣氛，分享奧運(yùn)帶來的“希望”?！景咐伎肌亢柕摹皧W運(yùn)金牌希望計(jì)劃”體現(xiàn)了哪一種營(yíng)銷管理哲學(xué)或觀念？在這項(xiàng)計(jì)劃中，海爾是如何解決有關(guān)各方的利益的？海爾的“奧運(yùn)金牌希望計(jì)劃”的社會(huì)意義是什么？

戰(zhàn)略規(guī)劃與市場(chǎng)營(yíng)銷管理過程【案例一】海爾的多元化戰(zhàn)略大家對(duì)于海爾集團(tuán)并不陌生。海爾集團(tuán)總部在中國(guó)青島.海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國(guó)最具價(jià)值品牌。旗下?lián)碛?４0多家法人單位,在全球3０多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人,重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營(yíng)業(yè)額超過1０00億元規(guī)模的跨國(guó)公司集團(tuán)。隨著海爾集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提高。１993年,海爾品牌成為首批中國(guó)馳名商標(biāo)；2023年,海爾品牌價(jià)值高達(dá)74９億元,自2023年以來,海爾品牌價(jià)值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等18個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌,其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌,2023年８月30日,海爾被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”之首。２０23年,在《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》組織評(píng)選的“亞洲公司200強(qiáng)”中,海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國(guó)內(nèi)地公司綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級(jí)品牌行列,其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而快速上升。我們從海爾的發(fā)展歷程中可以看出，海爾之所以可以連續(xù)四年榮登“中國(guó)內(nèi)地公司綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首,這無疑要在很大限度上歸功于公司所制定的多元化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略不僅提高了海爾集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力,并且為海爾集團(tuán)此后的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。一般來說,公司多元化戰(zhàn)略的成功都要遵從以下的法則:公司應(yīng)不斷根據(jù)市場(chǎng)技術(shù)變化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和行業(yè)結(jié)構(gòu)重視資源的共享，追求協(xié)同優(yōu)勢(shì)不斷調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu),形成公司整體戰(zhàn)略在重要領(lǐng)域有效部署,發(fā)揮核心能力從戰(zhàn)略高度重視公司文化的融合重視品牌延伸的有效范圍那么海爾集團(tuán)又是如何在這樣的法則之上走出了一條具有自身特色的多元化戰(zhàn)略之路的呢?一方面，海爾集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略階段可以大體的分為5個(gè):單一產(chǎn)品——電冰箱制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調(diào)白色家電——制冷家電、洗衣機(jī)、微波滬、熱水器等所有家電——白色家電、黑色家電進(jìn)軍知識(shí)產(chǎn)業(yè)眾所周知,海爾集團(tuán)最早的產(chǎn)品只是單一的電冰箱系列,在穩(wěn)固了自己在電冰箱產(chǎn)業(yè)的地位以后,海爾集團(tuán)根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)，將自己的產(chǎn)品范圍延伸到了制冷家電,這樣的一個(gè)階段我們可以視為橫向的擴(kuò)張。在將自己的產(chǎn)品范圍延伸到制冷家電之后，海爾集團(tuán)并沒有止步不前，而是將自己的產(chǎn)品范圍進(jìn)一步的延伸到了白色家電和所有家電，這事實(shí)上是一種縱向的擴(kuò)張。最后,海爾集團(tuán)在穩(wěn)固了自己在家電行業(yè)的地位之后，進(jìn)行了一種脫離產(chǎn)業(yè)集群式的擴(kuò)張—進(jìn)軍知識(shí)產(chǎn)業(yè)。海爾集團(tuán)根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)，結(jié)合公司的戰(zhàn)略目的,走出了一條十分具有特色的多元化戰(zhàn)略之路。一方面，根據(jù)公司能力控制多元化的節(jié)奏，量力而行、步步為營(yíng)地發(fā)展,其核心基礎(chǔ)是海爾不斷提高的公司管理、品牌及銷售服務(wù)能力。這是十分重要的一點(diǎn)，許多公司在進(jìn)行多元化發(fā)展的時(shí)候,往往忽視了這一點(diǎn),盲目的、過早的進(jìn)行多元化戰(zhàn)略，這樣的結(jié)果是公司的資源分散,導(dǎo)致核心產(chǎn)品的質(zhì)量下降，服務(wù)跟不上，逐漸失去了自己的優(yōu)勢(shì)；而另一方面,公司由于沒有了核心產(chǎn)品對(duì)于公司整體的支持,公司的擴(kuò)張也就在步履蹣跚的進(jìn)行，從而使得公司陷入了一種惡性循環(huán)之中。而海爾在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略之前，充足的結(jié)識(shí)到了這個(gè)問題，所以海爾集團(tuán)很好的控制了多元華的節(jié)奏，以產(chǎn)品質(zhì)量帶動(dòng)管理,以服務(wù)促進(jìn)銷售，在不斷穩(wěn)固自身優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)之上,穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營(yíng),不打無把握之仗，使得公司有足夠的資源和精力推行多元化戰(zhàn)略。另一方面，根據(jù)行業(yè)相關(guān)限度進(jìn)入新行業(yè):多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與老新行業(yè)之間的相關(guān)限度呈正相關(guān),即相關(guān)限度高，成功率高,相關(guān)限度低,其成功率低。海爾集團(tuán)的多元化正是根據(jù)行業(yè)相關(guān)限度，從高相關(guān)，到中相關(guān)，再到低相關(guān)發(fā)展。海爾集團(tuán)的多元化的五個(gè)階段也就對(duì)這點(diǎn)作了充足的詮釋。海爾集團(tuán)從生產(chǎn)電冰箱，進(jìn)入了相關(guān)度較高的制冷家電的行業(yè)之中。在進(jìn)入了制冷家電行業(yè)之后，海爾集團(tuán)又進(jìn)入了中相關(guān)的白色家電和所有家電的行業(yè)。在這之后,海爾向自身發(fā)起挑戰(zhàn),向自己的低相關(guān)的行業(yè)——知識(shí)產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍,海爾的每一步都在自己的掌控之中,嚴(yán)格的遵守這樣的一個(gè)規(guī)律,使得公司的多元化戰(zhàn)略沒有偏離自身發(fā)展的軌道。第三，海爾集團(tuán)進(jìn)入各個(gè)新行業(yè)的方式多樣化：針對(duì)不同情況采用不同的進(jìn)入方式。進(jìn)入新行業(yè)一般有三種不同的方式；一是內(nèi)部發(fā)展，重要依靠公司自身的經(jīng)營(yíng)資源進(jìn)入新行業(yè);二是外部并購(gòu)，通過合并收購(gòu)其它公司進(jìn)人新行業(yè);三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟,通過與其它公司建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)入新行業(yè)。在海爾集團(tuán)發(fā)展的第一階段和第二階段,公司正是運(yùn)用了自己在電冰箱方面的經(jīng)營(yíng)資源成功的進(jìn)入了制冷家電行業(yè)。關(guān)于并購(gòu),海爾的張瑞敏提出了著名的

“吃休克魚”的理論。張瑞敏指出，并購(gòu)目的應(yīng)當(dāng)是“休克魚”。由于，“活魚”吃不到，重要是由于經(jīng)營(yíng)狀況良好的公司，其經(jīng)理人不樂意公司被并購(gòu)，會(huì)千方百計(jì)地阻撓并購(gòu)的實(shí)行?！八吏~”吃不得,最佳是吃“休克魚”?！靶菘唆~”指公司的硬件很好,但公司的思想、觀念有問題，導(dǎo)致公司處在休克狀態(tài)。這種公司一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的辦法,不久就能激活起來。通過吃休克魚,海爾成功兼并了多家公司，在被兼并公司里把海爾模式進(jìn)行復(fù)制。使其為海爾集團(tuán)發(fā)明效益，并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，快速進(jìn)入新行業(yè)。與此同時(shí)，海爾集團(tuán)也在不斷的推行以合資為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟,如海爾為了快速進(jìn)入國(guó)內(nèi)的電腦產(chǎn)業(yè)，2023年初,海爾集團(tuán)聯(lián)手臺(tái)灣寶成集團(tuán)旗下的精成電子科技集團(tuán)，共同注資成立了海成(上海)信息技術(shù)有限公司，去年9月底,海爾集團(tuán)又與精成電子科技集團(tuán)在深圳合資成立了海爾信息科技(合資)公司；在國(guó)際方面，２0２3年10月27日，海爾集團(tuán)與日本三洋株式會(huì)社在日本東京簽署合約,雙方合作成立合資公司——海爾三洋株式會(huì)社,202３年,海爾冰箱產(chǎn)銷量全球第一，合作之后加上三洋在日本、泰國(guó)及全球27０萬臺(tái)冰箱制造能力將成為全球最大的冰箱生產(chǎn)商。從以上具體的事例我們不難看出，海爾集團(tuán)進(jìn)入新行業(yè)的方式是綜合運(yùn)用這三種方式的。這樣的好處在于公司可以用最少的成本和最短的時(shí)間進(jìn)入各個(gè)行業(yè)，推行公司的多元化戰(zhàn)略,從而為公司謀得更多的利潤(rùn)。最后,進(jìn)入某行業(yè)后,通過擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模,努力成為全國(guó)同行業(yè)的前三名。海爾集團(tuán)的１８?jìng)€(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌也就說明了這樣一個(gè)問題。海爾集團(tuán)是我國(guó)公司成功實(shí)行多元化的典型，但我們不能否認(rèn)，公司的多元化也是有一定的風(fēng)險(xiǎn)的,這是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)與利益并存的戰(zhàn)略,即使像海爾這樣一個(gè)如此成功的公司，多元化戰(zhàn)略之路也不是一帆風(fēng)順的，它的微波爐、VCD等產(chǎn)品還是慢慢的在人們的視線中消失了。海爾未來也會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，２1世紀(jì)是個(gè)性化時(shí)代,公司都在為從大批量生產(chǎn)向大批量定制轉(zhuǎn)換做準(zhǔn)備，所以海爾的多元化戰(zhàn)略有注入更新的理念并加以重新思考的必要。海爾的多元化戰(zhàn)略還需要進(jìn)一步的完善,海爾集團(tuán)要根據(jù)自身的發(fā)展和市場(chǎng)的需要而處在變化之，不斷的調(diào)整和適應(yīng)。并且,為了這樣的一個(gè)戰(zhàn)略可以成功的實(shí)行,海爾必須需要一個(gè)有相稱規(guī)模的完整的管理團(tuán)隊(duì)，他們不僅要有卓越的管理能力，同時(shí)也必須有開闊的眼界和沒有偏見的全局觀。這樣才可以駕馭海爾這樣的一個(gè)世界級(jí)的公司,使得海爾在自己的多元化道路上不會(huì)偏離方向，越走越遠(yuǎn)，永遠(yuǎn)在強(qiáng)手如林的世界級(jí)公司之中立于不敗之地！【案例思考】公司實(shí)行多元化的風(fēng)險(xiǎn)具體是什么?為什么海爾在公司實(shí)行多元化戰(zhàn)略的初期就可以有效的避開多元化戰(zhàn)略自身給公司帶來的風(fēng)險(xiǎn)呢?是由于決策者一開始就結(jié)識(shí)到了這樣的一個(gè)問題，還是海爾所制定的戰(zhàn)略一開始就積極回避了這樣的一個(gè)問題呢?這項(xiàng)計(jì)劃中,海爾是如何解決有關(guān)各方的利益的?海爾集團(tuán)在實(shí)行多元化戰(zhàn)略的過程中也有不少失敗的案例，但很少為人所知，海爾集團(tuán)又是怎么樣面對(duì)和解決這些失敗的呢?海爾集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略從表面看上去并不神秘，很多公司都可以效仿,那海爾又是如何解決這樣一個(gè)問題，并且在家電行業(yè)中保持龍頭的地位的呢?【案例二】格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略通過劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，格蘭仕攻占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)60%以上的份額，成為中國(guó)微波爐市場(chǎng)的代名詞。在國(guó)家質(zhì)量檢測(cè)部門歷次全國(guó)質(zhì)量抽查中，格蘭仕幾乎是惟一所有合格的品牌,與眾多洋品牌屢屢在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對(duì)比。去年,格蘭仕投入上億元技術(shù)開發(fā)費(fèi)用,獲得了幾十項(xiàng)國(guó)家專利和專有技術(shù)；今年，將繼續(xù)加大投入，使技術(shù)水平始終保持世界前列。由于格蘭仕的價(jià)格擠壓,近幾年微波爐的利潤(rùn)空間降到了最低谷。今年春節(jié)前夕,甚至出現(xiàn)個(gè)別韓國(guó)品牌售價(jià)低于3０0元的情況,堪稱世界微波爐最低價(jià)格。國(guó)內(nèi)品牌的重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直是韓國(guó)產(chǎn)品，它們由于起步早曾經(jīng)一度占據(jù)先機(jī)。在近幾年的競(jìng)爭(zhēng)中,韓國(guó)品牌落在了下風(fēng)。韓國(guó)公司在我國(guó)的微波爐生產(chǎn)公司，屢次在一些重要指標(biāo)上被查出不合標(biāo)準(zhǔn),并且屢遭投訴,這在注重質(zhì)量管理的韓國(guó)公司是不多見的。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，200多元的價(jià)格水平不正常,是一種明顯的拋售行為。它有兩種也許:一是韓國(guó)受金融危機(jī)影響，急需擴(kuò)大出口，向外轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟(jì)危機(jī);二是拋庫套現(xiàn)，做退出前的準(zhǔn)備。面對(duì)洋品牌也許的大退卻，格蘭仕不是進(jìn)攻而是選擇了暫時(shí)退卻。日前,格蘭仕總部發(fā)出指令，有秩序地減少東北地區(qū)的市場(chǎng)宣傳,鞏固和發(fā)展其他市場(chǎng)。這一決策直接導(dǎo)致了春節(jié)前后一批中小公司進(jìn)軍東北，爭(zhēng)奪沈陽及天津市場(chǎng)。這些地區(qū)已經(jīng)平息的微波爐大戰(zhàn),有重新開始的趨勢(shì)。格蘭仕經(jīng)理層在解釋這種戰(zhàn)略性退讓時(shí)指出,其目的在于讓出部分市場(chǎng),培養(yǎng)民族品牌,使它們可以運(yùn)用目前韓國(guó)個(gè)別品牌由于質(zhì)量總是引起信譽(yù)危機(jī)的有利時(shí)機(jī),在某一區(qū)域獲得跟洋品牌直接對(duì)抗的實(shí)力,形成相對(duì)的針對(duì)洋品牌的統(tǒng)一戰(zhàn)線,消除那些搞不合法競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)口品牌。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看,格蘭仕保持一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是對(duì)自己此后的鼓勵(lì)和鞭策。格蘭仕的目的是打出國(guó)門。1998年，格蘭仕微波爐出口額５0０0萬美元，比上年增長(zhǎng)兩倍，在國(guó)內(nèi)家電行業(yè)名列前茅,其國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格平均高于韓國(guó)同類產(chǎn)品25%。前不久，在世界最高水平的德國(guó)科隆家電展中,第二次參展的格蘭仕不僅獲得大批訂單，并且贏得了世界微波爐經(jīng)銷商的廣泛關(guān)注。今年格蘭仕的出口目的是再翻一番。為繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模,格蘭仕將有選擇地在國(guó)內(nèi)微波爐公司中展開收購(gòu)工作。1９98年收購(gòu)安寶路未果后，公司總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，今年將重點(diǎn)聯(lián)合政府部門實(shí)現(xiàn)新的目的。鑒于亞洲金融危機(jī)的影響短期內(nèi)也許不會(huì)消除,格蘭仕表達(dá),并購(gòu)工作對(duì)海外品牌公司一視同仁。

【案例思考】試分析格蘭仕微波爐面臨的戰(zhàn)略環(huán)境。評(píng)價(jià)格蘭仕微波爐的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及其特點(diǎn)、得失。為格蘭仕或其他品牌的微波爐制定相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷組合戰(zhàn)略。

市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析【案例一】美的——幫出來的好漢２０2３年11月８日,對(duì)美的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理方洪波來說是一個(gè)不久樂的日子。這天,美的空調(diào)2０23年工商懇談會(huì)在廣東順德召開，來自全國(guó)各地以及日本、香港等地的300多名供應(yīng)廠商聚在一起，共同探討在新經(jīng)濟(jì)條件下，謀求下一步戰(zhàn)略合作和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問題。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，20２3年銷售年度，美的空調(diào)銷售165萬套,實(shí)現(xiàn)銷售收入６０億元，同比增長(zhǎng)40%,占全國(guó)空調(diào)市場(chǎng)１３%左右的市場(chǎng)份額。對(duì)此,總經(jīng)理方洪波說,取得這樣的成績(jī)，除了嚴(yán)格按照市場(chǎng)策略行事外,美的尚有四大優(yōu)勢(shì):一是規(guī)模和品牌優(yōu)勢(shì)，二是技術(shù)優(yōu)勢(shì),三是美的集團(tuán)多元化發(fā)展的輻射力,四是渠道優(yōu)勢(shì)。美的目前的渠道建設(shè)是兩塊：一是和上游供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，二是和銷售商之間的合作關(guān)系。目前,美的已與很多供應(yīng)商之間達(dá)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系合作協(xié)議。美的空調(diào)自1９９6年開始創(chuàng)建性地提出與供應(yīng)商建立永久性的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以來,三年多的生產(chǎn)實(shí)踐證明,與供應(yīng)商之間的良好協(xié)作關(guān)系是公司優(yōu)化資源配置,強(qiáng)化成本和品質(zhì)管理工作的基礎(chǔ),是全面參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。在公司發(fā)展規(guī)劃中,他們明確提出：制造系統(tǒng)的工作要密切圍繞品質(zhì)和成本兩大主題，以戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系為紐帶，積極探索制造模式的創(chuàng)新和生產(chǎn)組織體系的發(fā)展，最大限度地發(fā)揮資源配置和規(guī)模效應(yīng)：2023年，美的集團(tuán)的空調(diào)銷售量能達(dá)成165萬套的好成績(jī),與上游供應(yīng)商的支持是密不可分的,2023年,很多公司在旺季都因供應(yīng)鏈不順暢而導(dǎo)致產(chǎn)品斷貨，但美的空調(diào)卻歷來未出現(xiàn)過。同樣,針對(duì)下游的經(jīng)銷商來說,美的又成了他們的供應(yīng)商,所以，與下游經(jīng)銷商也是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。美的與上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是“同心、同步、同超越”的。所謂“同心”,指的是真正穩(wěn)定的上下游關(guān)系，意味著要建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，意味著上下游各公司對(duì)各自發(fā)展目的、經(jīng)營(yíng)理念、市場(chǎng)前景的認(rèn)同和理解。只有上下游各級(jí)公司同心，才干謀求發(fā)展，只有上下游各級(jí)公司同心，才干實(shí)現(xiàn)共榮?！巴健钡囊馑际?美的是個(gè)大命運(yùn)共同體,美的的發(fā)展離不開上下游公司的發(fā)展,上下游公司的發(fā)展不能離開美的空調(diào)長(zhǎng)期的市場(chǎng)策略?！巴健眲t是指：美的空調(diào)是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者,創(chuàng)新的本質(zhì)在于不斷地自我否認(rèn)，不斷地自我超越;經(jīng)歷了數(shù)年的發(fā)展,上下游公司都會(huì)不可避免地碰到進(jìn)—步發(fā)展的瓶頸，因此上下游各公司都應(yīng)當(dāng)拋棄舊有的思想習(xí)慣,改變舊有的行為方式,共同突破發(fā)展的瓶頸,共同實(shí)現(xiàn)新一輪的快速增長(zhǎng)?！景咐伎肌抗緸槭裁匆c供應(yīng)商搞好關(guān)系?公司與供應(yīng)商之間存在哪些關(guān)系?在共生關(guān)系下公司可以采用哪些方式與供應(yīng)商合作?公司進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)應(yīng)當(dāng)研究哪些微觀環(huán)境?公司應(yīng)如何分析供應(yīng)商?【案例二】英國(guó)電訊公司面臨的環(huán)境在從1981－1９９1年的僅僅202３里,英國(guó)電信業(yè)發(fā)生了驚人的變化。在１981年以前,所有的電話業(yè)務(wù)都是由郵局(電信組)壟斷經(jīng)營(yíng)的。在英國(guó)電訊公司作為一家獨(dú)立于郵局的國(guó)有公司成立于1981年,后來，于1984年,初次發(fā)行了公眾股。與此同時(shí),該行業(yè)引入了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在8０年代，英國(guó)電訊公司盡管英國(guó)電訊公司仍占據(jù)了市場(chǎng)的最大份額,競(jìng)爭(zhēng)者們已經(jīng)嚴(yán)重侵入了諸如終端設(shè)備的銷售(如電話機(jī))，增值服務(wù)的提供(如電子郵件)以及大公司用戶公司內(nèi)電話網(wǎng)的構(gòu)建等領(lǐng)域。甚至在普通長(zhǎng)途電話領(lǐng)域，墨丘利電訊公司（電纜和無線電公司的子公司)也開始產(chǎn)生了真正的威脅。然而由于80年代整個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)十分迅速，并且電信市場(chǎng)的擴(kuò)展比經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)還要迅速，即使英國(guó)電訊公司的市場(chǎng)份額在逐步縮小,但業(yè)務(wù)還是以驚人的速度在增長(zhǎng)。因此90年代初期蕭條到來時(shí)，英國(guó)電訊公司還茫然不知。這時(shí)競(jìng)爭(zhēng)開始?xì)埧崞饋?，市?chǎng)增長(zhǎng)率也因此趨緩。公司營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)都受到了打擊。作為一個(gè)公營(yíng)公司,公司的重要國(guó)際業(yè)務(wù)是連接和互換英國(guó)和海外的電話和傳真往來，此外尚有一些其他的國(guó)際服務(wù),如國(guó)際私人線路，國(guó)際信息服務(wù)和電視電話會(huì)議，但它們中的任何一個(gè)都不能產(chǎn)生像國(guó)際長(zhǎng)途那樣的巨額收入。事實(shí)上，所有的國(guó)際業(yè)務(wù)都是在于英國(guó)電訊公司的合作人的“通訊協(xié)議”下提供的。英國(guó)電訊公司的活動(dòng)集中在英國(guó)，而把其他國(guó)家需求的管理留給了本地的國(guó)家和國(guó)際電信公司。公司現(xiàn)在英國(guó)的活動(dòng)已超越了傳統(tǒng)的電話業(yè)務(wù)，它現(xiàn)在涉及于股票交易服務(wù)和警報(bào)服務(wù)之類的業(yè)務(wù)。在海外發(fā)展業(yè)務(wù)和發(fā)散經(jīng)營(yíng)的最初熱情于８0年代末期消減下來，由于公司截至1990年中期已遭受了5.6億美元的賬面損失。由于管理層在海外公司上花了太多的精力，以致于核心業(yè)務(wù)所受的壓力越來越大。除了日益加劇的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)外,大跨國(guó)公司如美國(guó)的AT&T和MCI對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的威脅也越來越大。英國(guó)電信市場(chǎng)是世界上最開放的市場(chǎng)之一,同時(shí)英國(guó)又是歐洲的橋頭堡。隨著歐洲一體化法律的生效,歐洲大陸市場(chǎng)也將加快開放的步伐。英國(guó)電訊公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)又回到經(jīng)營(yíng)電信服務(wù)的核心業(yè)務(wù)上來了。為了保持利潤(rùn)增長(zhǎng)和使股東滿意，英國(guó)電訊公司采用了重組和裁人相結(jié)合的戰(zhàn)略。它開始于1９９０年，稱為“最高計(jì)劃”。計(jì)劃是關(guān)于文化轉(zhuǎn)變、重組和裁人的。事實(shí)上，到2023年，英國(guó)電訊公司可以對(duì)過去的2023感到滿意了。面對(duì)日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)，它保持了英國(guó)電訊市場(chǎng)的大部分份額,公司已經(jīng)開始了公司文化轉(zhuǎn)型的過程,裁人過程也因沒有帶來什么勞資糾紛而順利進(jìn)行了。然而，英國(guó)電信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)仍在加劇。此外，政府還不允許英國(guó)電訊公司參與有線電視服務(wù)的特許經(jīng)營(yíng)。此外，公司還保持為一個(gè)單一產(chǎn)品，單一市場(chǎng)的公司。當(dāng)然這是就產(chǎn)品(電信服務(wù))和市場(chǎng)（英國(guó)）的廣義定義而言的。然而,對(duì)于這一產(chǎn)品和市場(chǎng),英國(guó)電訊公司似乎面對(duì)著只是日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)和比８０年代增長(zhǎng)更為緩慢的核心市場(chǎng)?！景咐伎肌扛鶕?jù)本章的學(xué)習(xí),分析英國(guó)電訊公司不同時(shí)期的環(huán)境機(jī)會(huì)和環(huán)境威脅。分析本案例中英國(guó)電訊公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及針對(duì)不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位公司所采用的投資決策。本案例中英國(guó)電訊公司未來的戰(zhàn)略計(jì)劃中是否可以考慮國(guó)外市場(chǎng)？據(jù)本案例提到的英國(guó)電訊公司的機(jī)會(huì)和威脅,你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)這些機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

市場(chǎng)購(gòu)買行為分析【案例一】雪糕（冰淇淋）產(chǎn)品的購(gòu)買行為一、背景資料

為了幫助雪糕（冰淇淋)廠家更進(jìn)一步、準(zhǔn)確地了解消費(fèi)者對(duì)該類產(chǎn)品的動(dòng)態(tài)需求,以便在產(chǎn)品高度同質(zhì)化學(xué)元素的市場(chǎng)中發(fā)現(xiàn)新的、有價(jià)值的細(xì)分市場(chǎng)，滿足不斷變化的消費(fèi)心理與消費(fèi)需求，作為中國(guó)專業(yè)的食品市場(chǎng)調(diào)研與整合營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)的北京英昊亞太征詢有限公司于2023年5月26日-6月２日,對(duì)北京雪糕（冰淇淋)市場(chǎng)進(jìn)行了一次有針對(duì)性的調(diào)研。本次調(diào)研方法為入戶訪問，在北京市八城區(qū)采用分層隨機(jī)抽樣方式成功訪問了36６個(gè)居民家庭,同時(shí).在對(duì)問卷數(shù)據(jù)進(jìn)行分類錄入的基礎(chǔ)上，研究人員采用SPSＳfｏrｗｉｎdows10.０專業(yè)分析軟件，對(duì)上述調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行了頻數(shù)、交互及相關(guān)分析。經(jīng)數(shù)據(jù)分析表白以下特點(diǎn)。二、調(diào)查分析結(jié)果1.品牌美譽(yù)度——伊利最高超過半數(shù)的消費(fèi)者認(rèn)為伊利是最佳的雪糕（冰淇淋)品牌，比率達(dá)成５２.2％；以下依次為和路雪、蒙牛和宏寶萊?？梢钥闯?，雪糕(冰淇淋)是品牌集中度很高的食品類別。2.品牌力、產(chǎn)品力銷售力三者相輔相成調(diào)查顯示．有５6.6％的消費(fèi)者最喜歡吃伊利品牌，伊利的品牌忠誠(chéng)度較其品牌美譽(yù)度還要高出近5個(gè)百分點(diǎn);和路雪的品牌忠誠(chéng)度電略高于其品牌美譽(yù)度。伊利與和路雪除了品牌力強(qiáng)外,同時(shí)也有強(qiáng)大的產(chǎn)品力與銷售力支持(伊利從苦咖啡、四個(gè)圈到小布了、心多多，和路雪的可愛多、千層雪等產(chǎn)品,占領(lǐng)著不同的細(xì)分市場(chǎng)），并且這兩個(gè)品牌的廣告、促銷力度優(yōu)勢(shì)明顯,除了電視廣告外，幾乎在所有的銷售終端都有伊利、和路雪的廣告展牌和各類產(chǎn)品陳列。品牌力、產(chǎn)品力和競(jìng)爭(zhēng)力的有機(jī)統(tǒng)一是伊利、和路雪市場(chǎng)成功的三個(gè)重要的互動(dòng)因素。３．消費(fèi)者喜歡吃的雪糕（冰淇淋)的品牌與品種調(diào)查發(fā)現(xiàn),消費(fèi)者喜歡吃的雪糕（冰淇淋）產(chǎn)品重要有以下幾種：(1)伊利:小布了、心多多、苦咖啡、四個(gè)圈；（2)和路雪:可愛多、夢(mèng)龍、七彩旋、千層雪：(3）蒙牛：奶油雪糕棒、大冰磚、雞蛋奶糕；(4)宏寶菜:綠豆沙、沙皇棗。4．近四成消費(fèi)者認(rèn)為吃雪糕(冰淇淋)則緊張發(fā)胖當(dāng)被問及吃雪糕（冰淇淋）側(cè)身體有哪些壞處時(shí)，有4１．6%的被訪者緊張會(huì)發(fā)胖；往下依次是吃多對(duì)胃不好(22.1%),對(duì)牙齒不好(11.6%),吃多肚子疼（10．6%)和含糖高，對(duì)身體不好（5.6％)。歸納起來,消費(fèi)者認(rèn)為多吃雪糕(冰淇淋)對(duì)身體重要有兩大壞處，一是雪糕時(shí)淇淋含糖、含脂高，緊張多吃會(huì)發(fā)胖;二是雪糕(冰淇淋）特別涼，吃多會(huì)對(duì)腸胃不好。由于該類產(chǎn)品的目的消費(fèi)群體重要是青少年.因而，如何化解他們吃雪糕(冰淇淋）的顧慮，也是各廠家實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)的重要方向之一。5.消費(fèi)者天天吃2支比率過半調(diào)查顯示，在６~０月份,消費(fèi)者天天吃２支雪糕（冰淇淋）的比率接近半數(shù),為16.2%；天天吃l支的為24.8%;天天吃3支的為１6.2％；天天吃4支的為5．７%；而天天吃5支以上的重度消費(fèi)者也占到６.7%。雪糕(冰淇淋）單位價(jià)格雖然不高,但整個(gè)市場(chǎng)容量巨大如何增大單一產(chǎn)品的銷售規(guī)模．這是廠家取得好的經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。6．價(jià)格：1-５元最受歡迎調(diào)查結(jié)果顯示,有３9．0%的消費(fèi)者經(jīng)常購(gòu)買１．５元的雪糕（冰淇淋）,經(jīng)常購(gòu)買l元的也占到３３.３%,兩項(xiàng)合計(jì)達(dá)成７2．3%。也就是說,在10個(gè)購(gòu)買雪糕（冰淇淋）產(chǎn)品的消費(fèi)者中就有7個(gè)人經(jīng)常購(gòu)買價(jià)位在1-１.5元之間的產(chǎn)品。７.每月支出：集中在21-50元調(diào)查顯示，在6-9月份中，有32.４％的消費(fèi)者每月吃雪糕（冰淇淋）的花費(fèi)在2１-3０元之間;在31-5０元之間的占２4．8%?？梢钥闯?近六成消費(fèi)者每月該類產(chǎn)品的消費(fèi)重要集中在2１-50元之間。當(dāng)然，由于雪糕（冰淇淋)季節(jié)消費(fèi)差異明顯,6－9月份是該類產(chǎn)品的銷售旺季，因而其他月份的消費(fèi)會(huì)相對(duì)低。8.產(chǎn)品銷售:靠終端制勝與其他眾多食品銷售渠道不同的是,社區(qū)小冰點(diǎn)（30.6%)、超市（2８.6%）和路邊小冰點(diǎn)（２7.7%)共同構(gòu)成雪糕(冰淇淋）產(chǎn)品三個(gè)重要的銷售終端。雪糕(冰淇淋)在銷售過程中一直需要冷藏，冰柜需要較高的成本投入，因而每個(gè)城市從批發(fā)商到零售商的冰柜數(shù)量都是有限的，產(chǎn)品的儲(chǔ)存也只能到一定的規(guī)模。如此，誰能擁有更多的經(jīng)銷商,控制更多的冰柜數(shù)量,誰就能在市場(chǎng)中占據(jù)有利的位置,并且．叮以有效地克制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的銷量。9.和路雪廣告比產(chǎn)品支持率高有４7.1%的消費(fèi)者認(rèn)為伊利的廣告做得最佳；認(rèn)為和路雪廣告做得好的占３８.5％,比率接近伊利。而和路雪的廣告(38．５%）比產(chǎn)品(2８.1%)的支持率高出10個(gè)百分點(diǎn)。通過和路雪與伊利系列產(chǎn)品的對(duì)比不難看出．總體而言,和路雪的價(jià)格要高于伊利,這也許是和路雪銷量相對(duì)于廣告支持率略少的重要因素。１0.廣告和促銷對(duì)購(gòu)買的影響力調(diào)查顯示,廣告的影響力集中在５0%-90%；促銷的影響力集中在5０％－80％。因此,廣告、促銷對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買雪糕（冰淇淋）產(chǎn)品均有著重要的影響。1１．現(xiàn)有產(chǎn)品的十大局限性調(diào)查顯示，現(xiàn)有的雪糕(冰淇淋）產(chǎn)品有十大局限性：（1)沒有涼的感覺；（2)奶油太多,越吃越渴;（3）容易融化;(4)含糖量高；(5）有些產(chǎn)品價(jià)格太高;(6)紙包裝；（7）形狀、口味、包裝大多數(shù)相同,無新鮮感;(8)品種太多；(9）產(chǎn)品的質(zhì)量不穩(wěn)定;（１0）有能降火、解暑?！景咐伎肌扛鶕?jù)以上的調(diào)查結(jié)果,分析雪糕(冰淇淋）市場(chǎng)的重要特性。你認(rèn)為應(yīng)開發(fā)如何的適時(shí)適銷的新品種，才干贏得消費(fèi)支持與忠誠(chéng),在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如林的雪糕(冰淇淋）市場(chǎng)占據(jù)一席之地,并在其中游刃有余呢?【案例二】消費(fèi)者購(gòu)車的3種心態(tài)眾所周知,現(xiàn)在的進(jìn)口車或合資車大體可分為日系、美系、歐系和韓系。比如日系車比較常見的有馬自達(dá)、日產(chǎn)、豐田、本田、凌志等；歐系車常見的有大眾、寶馬、奔馳、雪鐵龍、菲亞特等等。兩者在外觀和內(nèi)部構(gòu)造上都有一定區(qū)別；日系車的發(fā)動(dòng)機(jī)多采用“小馬拉大車”的形式,比較省油，這和它的整體設(shè)計(jì)有關(guān)。日系車設(shè)計(jì)力求物盡其用，沒有多余的累贅,由此車身重量較輕，耗油自然要少。歐洲人個(gè)頭比較大,并且他們比亞洲人更重視舒適實(shí)用,歐系車一般車內(nèi)空間大,車身較重;他們崇尚張揚(yáng)個(gè)性，偏愛動(dòng)力功能好,因而多采用“大馬拉小車”的驅(qū)動(dòng)形式,發(fā)動(dòng)機(jī)功率大，油耗相應(yīng)也大。消費(fèi)者購(gòu)車心態(tài)大體分為三類：一見鐘情派有些消費(fèi)者買車就像找女朋友，看重所謂“第一眼感覺”。一款車或者是其外觀,或者是其整體風(fēng)格可以引起他的認(rèn)同和舒適感，再加上足夠的品牌質(zhì)量系數(shù),“移情別戀”的也許性就很小了。在長(zhǎng)沙一中學(xué)就職的晏先生不久前買了一輛別克凱越。他對(duì)筆者說,他比較喜歡美系車隨意簡(jiǎn)潔的外形設(shè)計(jì),而凱越這一車型就很對(duì)他的胃口,第一眼看到就比較喜歡，而別克又是個(gè)不錯(cuò)的品牌，他毫不躊躇就買了下來。慎重比較派就消費(fèi)者目前的購(gòu)買力而言,添置一輛新車對(duì)大多數(shù)人來說畢竟不是小事，很多消費(fèi)者買車除了自己在汽車市場(chǎng)轉(zhuǎn)悠上一段時(shí)間外，還得拉上七大姑八大姨去給自己出謀劃策。李先生是省直單位公務(wù)員，計(jì)劃買車已有一段時(shí)間了,但目前尚未實(shí)行。說到買什么車，他有些無所適從地表達(dá)，從經(jīng)濟(jì)的角度考慮,日系、韓系車比較省油,但歐系、美系車的使用壽命又要長(zhǎng)一些，真不知道怎么選擇。劉先生現(xiàn)在開的是一輛一年前買的風(fēng)神,他說當(dāng)時(shí)也考慮了許久，最后綜合各種情況覺得買車已是不易,油費(fèi)是一筆不小的開銷，所以還是選擇了省油的車型。理性分析派有些消費(fèi)者對(duì)車的了解比較進(jìn)一步,他們也就完全有資本站在專業(yè)角度對(duì)目前的車市進(jìn)行一番分析再下定論。張先生可謂是“汽車發(fā)熱友”,對(duì)各種車的性能以及車市動(dòng)向了如指掌。他認(rèn)為,買車不僅要看車的情況，還要看本地的路況更適合什么車。日系車比較劃算,但事實(shí)上湖南的路況并不好,日系車“小馬拉大車”式的發(fā)動(dòng)機(jī)不太適合，這樣更易產(chǎn)生磨損,從而縮短車的實(shí)際使用壽命?！景咐伎肌肯M(fèi)者購(gòu)車的三種心態(tài)各有什么特色和區(qū)別?汽車生產(chǎn)商應(yīng)當(dāng)如何分別滿足購(gòu)車心態(tài)不同的消費(fèi)者的需求?

市場(chǎng)營(yíng)銷信息系統(tǒng)與市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)研【案例一】把肯德基的“家庭宴會(huì)”介紹給英國(guó)人到20世紀(jì)90年代,肯德基進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)已３０年,并開設(shè)了300多家連鎖店。為了直接與本地流行的魚肉薄餅店展開競(jìng)爭(zhēng)，肯德基最初定位‘叫賣”概念,因此店內(nèi)座位很少，甚至沒有座位。由于競(jìng)爭(zhēng)者——麥當(dāng)勞（到現(xiàn)在已有500多家連鎖店）的發(fā)展及其他美國(guó)快餐公司的流行，肯德基將面臨尋找其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的挑戰(zhàn)。在英國(guó),肯德基的傳統(tǒng)消費(fèi)者是年輕男性,他們一般在本地酒吧與朋友聚會(huì)后,在很晚的時(shí)候光顧肯德基。但在本地也有一些具有很濃家庭氣氛的餐館連鎖店，這些店具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，肯德基很難保持現(xiàn)有的從市場(chǎng)角度出發(fā)，肯德基認(rèn)為需要重新進(jìn)行定位，它們想把其現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)變?yōu)榧彝ゾ蹠?huì)形式。很明顯，為了適應(yīng)英國(guó)市場(chǎng)，肯德基有必要擬定并調(diào)查英國(guó)市場(chǎng)家庭價(jià)值觀問題。一、定義調(diào)研問題肯德基（英國(guó))部的市場(chǎng)總監(jiān)約翰·沙格先生會(huì)晤了公司的營(yíng)銷部人員及廣告代理商。這次會(huì)晤的目的是擬定最佳方案,以使肯德基的消費(fèi)對(duì)象從青年男性擴(kuò)展到家庭領(lǐng)域。沙格先生在執(zhí)行重新定位策略的過程中碰到了3個(gè)棘手的問題，并由此展開了討論。一方面，數(shù)年來肯德基已在英國(guó)消費(fèi)者心目中形成了一種強(qiáng)烈的“外賣”式餐館的印象，且其重要消費(fèi)者一直都是青年男性?！巴赓u”概念在英國(guó)消費(fèi)者心中已根深蒂固,因此公司也許會(huì)花好幾年的時(shí)間使其形象轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂椭C家庭”概念。另一方面，肯德基的忠實(shí)消費(fèi)者一直是青年男性，由此給人一種否認(rèn)女性消費(fèi)者的感覺。經(jīng)常出入肯德基的都是青年男性，有時(shí)甚至是喝醉了酒的男人;因此母親們都認(rèn)為把孩子帶進(jìn)肯德基不很安全。第三，競(jìng)爭(zhēng)者——麥當(dāng)勞進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)要比肯德基晚十年，但它卻迅速地填補(bǔ)了這個(gè)時(shí)間上的損失。現(xiàn)在，麥當(dāng)勞僅用于兒童廣告的單項(xiàng)支出已超過了肯德基的所有廣告費(fèi)用，麥當(dāng)勞對(duì)于家庭的吸引力要比肯德基好很多。沙格先生和廣告代理商意識(shí)到,就公司的長(zhǎng)期生存能力而言,肯德基重新進(jìn)行形象定位是至關(guān)重要的,由于家庭是快餐行業(yè)最大且增長(zhǎng)最快的一部分消費(fèi)者。由此,肯德基營(yíng)銷管理層即刻面臨的問題是:如何使公司對(duì)英國(guó)的母親們具有足夠的吸引力，以及如何使她們經(jīng)常購(gòu)買肯德基的食品作為家庭膳食。所以,英國(guó)肯德基面臨的兩個(gè)重要問題是：①相似的“家庭宴會(huì)’是否會(huì)吸引英國(guó)的母親們？②“家庭宴會(huì)的推出是否會(huì)使肯德基的品牌在英國(guó)的整體形象及知名度有所提高?二、擬定調(diào)研設(shè)計(jì)方案對(duì)于母親們進(jìn)行的“家庭宴會(huì)”概念研究,將幫助我們擬定肯德基的這個(gè)想法在英國(guó)是否具有生命力,這也就解決了上述的兩個(gè)問題。假如它對(duì)母親們具有吸引力,則“肯德基家庭宴會(huì)”將在英國(guó)全面推行,同時(shí)也將開始研究由此而產(chǎn)生的商業(yè)及消費(fèi)者行為。一旦推行“家庭宴會(huì)”概念,則將制定相關(guān)調(diào)查方案，涉及第二手資料分析、專題座談會(huì)、對(duì)于英國(guó)母親們的典型調(diào)查以及最終的銷售及消費(fèi)者追蹤研究。三、實(shí)行調(diào)查在專題座談會(huì)階段，肯德基(英國(guó))的研究人員走訪了英國(guó)各地有

12歲以下孩子的母親們;并與她們展開了一系列的討論,如她們喜歡的餐館及快餐店等。由于不希望導(dǎo)致母親們的偏見或反對(duì)的局面，因此在此過程中并沒有提及調(diào)查委托人。所有的專題座談會(huì)都用攝影機(jī)錄下,并將母親們的觀點(diǎn)制作成文獻(xiàn)以備分析所用。特定目的分析是指對(duì)不同變量的一系列的比較,如價(jià)格、食物的數(shù)量以及套餐中是否涉及餐后甜點(diǎn)或飲料等。公司設(shè)計(jì)了一份結(jié)構(gòu)性問卷以獲得這些資料，同時(shí),為減輕管理的壓力,還對(duì)該問卷進(jìn)行了預(yù)測(cè)。市場(chǎng)追蹤問卷是一份標(biāo)準(zhǔn)的并具有結(jié)構(gòu)性和定量性的問卷,它具有一些與先前進(jìn)行的追蹤研究不同的優(yōu)點(diǎn)。在定性研究階段進(jìn)行的專題座談會(huì)的訪問對(duì)象來源于英國(guó)伯明翰、利茲、倫敦等3個(gè)城市的母親,每一個(gè)小組都具有１0~１2個(gè)在過去3個(gè)月中在快餐店如忖過的婦女。定性研究的訪問對(duì)象來源于英國(guó)

1０條重要道路上隨機(jī)抽取的

２00名婦女。市場(chǎng)追蹤研究是定期性全國(guó)追蹤研究的一部分,其訪問對(duì)象來源與定性研究相似，這將通過在英國(guó)具代表性的區(qū)域連續(xù)進(jìn)行攔截訪問來完畢。為了區(qū)別在不透露委托人情況下收集到的資料,有關(guān)“家庭宴會(huì)”的知名度及好處的特定問題將在定期追蹤問卷最后被提及。20０個(gè)樣本的調(diào)查以及追蹤研究應(yīng)由專業(yè)營(yíng)銷調(diào)研公司通過培訓(xùn)和富含經(jīng)驗(yàn)的訪問員來完畢，調(diào)查過程大約需要兩個(gè)星期的時(shí)間。而一旦決定在全國(guó)推行“家庭宴會(huì)”,則應(yīng)在定期追蹤研究中加入有關(guān)“家庭宴會(huì)’的問題，這需要6個(gè)月的時(shí)間完畢。四、調(diào)查資料分析根據(jù)調(diào)查,肯德基（英國(guó))當(dāng)前正供應(yīng)一種稱為“經(jīng)濟(jì)套餐”的膳食，它涉及８?jìng)€(gè)雞塊和４份常規(guī)薯?xiàng)l,其售價(jià)為1２美元。而準(zhǔn)備推行的“家庭宴會(huì)’涉及8個(gè)雞塊、4份常規(guī)的薯?xiàng)l、兩份大量的定食，如豆子和色拉以及一個(gè)適合４。人食量的蘋果派。調(diào)查過程中，對(duì)這兩種膳食進(jìn)行了比較。分析結(jié)果表白，假如“家庭宴會(huì)’的銷價(jià)在１0英鎊以下(約16美元),則它會(huì)更受人們的歡迎。人們認(rèn)為“家庭宴會(huì)”的價(jià)格更為合理,食物更為充足，人們也更喜歡、更樂意購(gòu)買“家庭宴會(huì)”套餐。在這些研究發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)上,肯德基(英國(guó)）推出了“家庭宴令。品牌追蹤研究解決的第二個(gè)問題，即“家庭宴會(huì)”的推出是否會(huì)使前德基的品牌在英國(guó)的整體形象有所提高。對(duì)于整體價(jià)值的追蹤調(diào)研顯示：在推出“家庭宴會(huì)”時(shí)，肯德基（英國(guó))的整體價(jià)值信用度要比競(jìng)爭(zhēng)者一一麥當(dāng)勞低１0個(gè)百分點(diǎn),但到追蹤調(diào)研階段結(jié)束時(shí),兩者的價(jià)值信用度已經(jīng)相同了。年終時(shí)；肯德基豪華膳食銷售的比例已從１0%上升到20％,整整增長(zhǎng)了一倍。其他的追蹤研究因素涉及連鎖餐館的知名度、“家庭宴會(huì)”的知名度以及“家庭宴會(huì)”的銷售情況。盡管麥當(dāng)勞在英國(guó)的電視廣告是肯德基的4倍，但“家庭宴會(huì)”的廣告還是發(fā)明出了前所未有的品牌廣告知名度。人們更喜歡“家庭宴會(huì)”，因此其銷量遠(yuǎn)高于“經(jīng)濟(jì)套伊。而從財(cái)務(wù)角度看，盡管“家庭宴會(huì)”的總利潤(rùn)率比“經(jīng)濟(jì)套餐”低，但其總利潤(rùn)還是要高于后者。令肯德基員工感到驚訝的是，“家庭宴會(huì)”的銷量上升了，但同時(shí)“經(jīng)濟(jì)套餐”的銷量卻仍然維持在本來的水平。導(dǎo)致這種情況的因素可從對(duì)“家庭宴會(huì)”消費(fèi)者的調(diào)查結(jié)果中反映出來，即不同類型的消費(fèi)者對(duì)這兩種食物具有不同的喜好,一般人口多的家庭喜歡“家庭宴會(huì)”，而人口少的家庭仍喜歡購(gòu)買“經(jīng)濟(jì)套餐”。“家庭宴會(huì)”運(yùn)用了肯德基原有的實(shí)力，因此從競(jìng)爭(zhēng)地位的角度來看，“家庭宴會(huì)”能有效地與其他的快餐店展開競(jìng)爭(zhēng)。除了原有的青年男性購(gòu)買者外，肯德基還將其消費(fèi)者領(lǐng)域擴(kuò)展到了家庭。相對(duì)于原有的漢堡和薯?xiàng)l等食品，母親們更喜歡肯德基提供的這種有益健康并符合家庭風(fēng)格的膳食,“家庭宴會(huì)’最終成為了肯德基(英國(guó)）首要的銷售項(xiàng)目。在不斷重塑自己的良好形象并和其他的快餐店展開有力的競(jìng)爭(zhēng)中,肯德基從營(yíng)銷調(diào)研上獲得了很高的收益?！景咐伎肌靠系禄ㄓ?guó)）部定義的調(diào)研問題是什么?它是如何實(shí)行調(diào)研的?它是如何分析調(diào)查資料的?為什么英國(guó)人更喜歡“家庭宴會(huì)”?【案例二】女伯爵紙巾的市場(chǎng)調(diào)查北方紙品公司為適應(yīng)市場(chǎng)變化，委托專門從事市場(chǎng)調(diào)查公司對(duì)現(xiàn)有紙巾市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，由丹恩、奧爾負(fù)責(zé)本次調(diào)查工作,經(jīng)調(diào)查目前市場(chǎng)女伯爵紙巾及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率見表2－8。表2-８女伯爵紙巾及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率對(duì)比表紙巾牌子市場(chǎng)占有率(80)花

束2５拉

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巾９女伯爵6同時(shí),紙巾行業(yè)還出現(xiàn)了將紙巾的做成各種色彩柔和的有色紙巾,有的還在上面印上各種裝飾性的圖案,并且每隔一定長(zhǎng)度打上孔洞，便于使用時(shí)撕下的發(fā)展趨勢(shì)。這表白業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)加劇了，所以奧爾需要增長(zhǎng)他們的研究項(xiàng)目，即在“吸水性”和“強(qiáng)度”之外，再加上“顏色”和“經(jīng)濟(jì)性”兩項(xiàng)內(nèi)容。奧爾帶領(lǐng)調(diào)查人員設(shè)計(jì)重要針對(duì)下列六個(gè)方面：１、被調(diào)查者可以舉出的第一種紙巾牌子(知名度)；2、對(duì)喜歡的紙巾牌子作出評(píng)價(jià)（偏好及其理由）;３、最近一次購(gòu)買的紙巾牌子是什么(頻率和隨意度）；4、在選擇購(gòu)買時(shí)以紙巾四種特性（吸水性、強(qiáng)度、顏色和價(jià)格）的重要性的分別判斷；５、根據(jù)能上能下四種特性對(duì)九個(gè)牌子的紙巾提出打分;6、每個(gè)家庭在1１項(xiàng)人口學(xué)內(nèi)容上的構(gòu)成情況。通過調(diào)查得到了下面的結(jié)果:表2－９選購(gòu)紙巾四種特性之重要性表（滿分為5分）特性滿意度標(biāo)準(zhǔn)偏差度吸水性強(qiáng)度顏色價(jià)格4.504．2０2.４0４．０７０.7５０.961.３41.0３下表是六種紙巾的上述四種特性在顧客中的受歡迎限度。商品名稱排列以調(diào)查期間(共１8周）被調(diào)查人購(gòu)買數(shù)量多少為序，滿分為5，括號(hào)中數(shù)字為排隊(duì)順序。表2-10六種紙巾的四種特性在顧客中的受歡迎限度表紙巾品牌吸水性強(qiáng)度顏色價(jià)格花束拉迪帝王韋拉軟巾女伯爵４．０1(２)３．９２（4)3.78（6)３.66(7）3．00(９)３．66（6)3.8４(3)3.８6（2)3.67(5)3.70(4)2.82（９）３．66(６）4.07(1)3.９1（5)３.９7(3)3．73(６)3.４6(9)３.94(4)3.39（3）3.46(2）3.３1(5)3．1４（8)3.57(1)3.２3(７)表2－1０表白了顧客對(duì)某一特性越重視，標(biāo)準(zhǔn)偏差就越小。上表則表白顧客對(duì)各種牌子的紙巾的滿意限度很不一致，但“女伯爵”牌紙巾的四種特性分別排在第5、6、4、7位,只有顏色還差強(qiáng)意，并且顏色的重要性在表格“選購(gòu)紙巾時(shí)四種特性之重要性”中反映出是四種特色的最后一位，所以可見顧客對(duì)這一品牌的紙巾接受限度是很低的。通過以上登記表中數(shù)據(jù)的對(duì)照比較，丹恩·奧爾領(lǐng)導(dǎo)的市場(chǎng)調(diào)查幫助北方紙品公司發(fā)現(xiàn)了一些急需改善的問題根據(jù)調(diào)查結(jié)果,北方紙品公司調(diào)整了公司策略并采用系統(tǒng)的促銷計(jì)劃。這些幫助公司的“女伯爵”紙巾迅速提高了市場(chǎng)份額。

【案例思考】“女伯爵”紙巾的市場(chǎng)調(diào)查設(shè)計(jì)特色是什么?“女伯爵”紙巾是如何發(fā)現(xiàn)自身的問題的?“女伯爵”紙巾的策略需要做出哪些改善？?目的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略【案例一】蒙牛的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)力相對(duì)較弱的公司，為了盡快趕上領(lǐng)先的公司,經(jīng)常采用“跟隨戰(zhàn)略”，選擇一個(gè)跟隨對(duì)象，然后在產(chǎn)品、定價(jià)、甚至包裝等方面模仿領(lǐng)先公司。這是弱勢(shì)公司避免被領(lǐng)先公司甩開的好戰(zhàn)略。蒙牛在起步初期,就是以跟隨戰(zhàn)略迅速縮短了與伊利的差距,在２０23年以后，又逐步開始超越。1999年初，蒙牛剛成立，但是蒙牛的力量非常弱小，資金只有一千多萬元,這在乳品行業(yè)實(shí)在是微局限性道;同時(shí)，蒙牛的生存環(huán)境卻非常惡劣，根源就在于牛根生。1.放低姿態(tài):避免和伊利直接沖突牛根生實(shí)質(zhì)上是被伊利驅(qū)除的,伊利當(dāng)然不希望自己的叛將過得太好,這會(huì)讓伊利很沒有面子。蒙牛的管理團(tuán)隊(duì),幾乎都是從伊利叛逃的，這更是“大逆不道”的行為,伊利打壓蒙牛，既是為了出氣,也是一種震懾,穩(wěn)定住自己的人馬，防止更大規(guī)模的叛逃。所以,蒙牛從一誕生起,就遭碰到很多莫名的挫折。例如,蒙牛的一些運(yùn)奶車半路被人截住,牛奶被當(dāng)場(chǎng)倒掉。蒙牛做的戶外廣告牌，剛樹立起來就被砸壞好幾塊。明眼人都知道，這些事情是誰干的。這時(shí),牛根生的江湖智慧發(fā)揮了作用。他明白一個(gè)道理：這種事情即使是犯法,蒙牛也很難拿到證據(jù)，即使拿到一些證據(jù)，以當(dāng)時(shí)蒙牛薄弱的地位,也沒處說理;假如對(duì)著干,就會(huì)把矛盾更加激化,甚至斷送了蒙牛。所以唯一聰明的做法就是“忍耐”。為了減少?zèng)_突和避免不必要的麻煩，為了不搶奪伊利的奶源,同時(shí)也是為了保護(hù)自己，牛根生不久制定了三個(gè)“凡是”政策:第一，凡是伊利等大公司有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶,蒙牛不收；第三,凡是跟伊利收購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格不一致的事,蒙牛不干。這些措施,把蒙牛和伊利的利益區(qū)隔開，從而避免了直接沖突。2.暗度陳倉(cāng):宣稱要做“內(nèi)蒙第二品牌”《道德經(jīng)》第36章：“將欲去之,必固舉之；將欲奪之,必固予之?！比棠椭皇欠朗匦缘男袨?更聰明的是化被動(dòng)為積極。聰明人善于把壞事變?yōu)楹檬?把危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。在２023年前后,蒙牛提出了“創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”的創(chuàng)意。當(dāng)時(shí)內(nèi)蒙乳品市場(chǎng)的第一品牌當(dāng)然是伊利,蒙牛當(dāng)時(shí)還名不見經(jīng)傳,連前五名也進(jìn)不去。但是蒙牛的聰明也就表現(xiàn)在這里，蒙牛通過把標(biāo)竿定為伊利，使消費(fèi)者通過伊利知道了蒙牛,并且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。蒙牛一方面把這個(gè)創(chuàng)意用在戶外廣告上，地點(diǎn)就選在呼和浩特。2０23年，蒙牛用3００萬元的低價(jià)格買下了當(dāng)時(shí)在呼和浩特還很少有人重視的戶外廣告牌。一夜之間,呼和浩特市區(qū)道路兩旁冒出一排排的紅色路牌廣告,上面寫著：“蒙牛乳業(yè),創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”，“向伊利學(xué)習(xí),為民族工業(yè)爭(zhēng)氣,爭(zhēng)創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌!”這讓很多人記住了蒙牛,記住了蒙牛是內(nèi)蒙乳業(yè)的第二品牌。蒙牛還在冰激凌的包裝上，打出“為民族工業(yè)爭(zhēng)氣,向伊利學(xué)習(xí)”的字樣；有的廣告牌上寫著“千里草原騰起伊利、興發(fā)、蒙牛乳業(yè)”。蒙牛表面上似乎為伊利和興發(fā)免費(fèi)做了廣告，事實(shí)上為自己做了廣告，默默無聞的蒙牛正好借這兩個(gè)內(nèi)蒙無人不知的大公司的“勢(shì)”，出了自己的“名”。這種策略尚有一個(gè)額外的好處,就是在一定限度上減少了伊利的“敵意”，這對(duì)初生的蒙牛來說非常重要。3.“并駕齊驅(qū)”——發(fā)明“乳都”的概念蒙牛的“內(nèi)蒙第二品牌”的創(chuàng)意使用的時(shí)間很短，在蒙牛業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn),蒙牛真的成為內(nèi)蒙的第二品牌之后,就很少使用了。這個(gè)時(shí)候再使用這個(gè)創(chuàng)意就不僅不能借伊利的“勢(shì)”,還會(huì)平白地滅了自己的“名”。在蒙牛成長(zhǎng)到一定限度后,蒙牛及時(shí)修正了跟隨戰(zhàn)略，而開始以平等地位和伊利并駕齊驅(qū),并開始放眼全國(guó),提出了“中國(guó)乳都”的宣傳標(biāo)語，并且在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)使用。從2０２3年９月至20２3年１2月,蒙牛推出了公益廣告——《為內(nèi)蒙古喝采?中國(guó)乳都》。在所投放的30０多幅燈箱廣告中,初次推出“我們共同的品牌——中國(guó)乳都?呼和浩特”?！叭槎肌钡母拍钍且粋€(gè)創(chuàng)新，這不僅有助于蒙牛和伊利,并且對(duì)內(nèi)蒙的區(qū)域經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略也是一個(gè)很好的提高和宣傳,蒙牛把自己的命運(yùn)同整個(gè)內(nèi)蒙經(jīng)濟(jì)的騰飛牢牢維系在一起。同時(shí),在國(guó)內(nèi)其他區(qū)域市場(chǎng),“乳都”的定位也能提高蒙牛奶源的正宗——雖然蒙牛后來的多數(shù)奶源不在內(nèi)蒙，從而把自己和光明、三元等品牌隔離開，給了消費(fèi)者一個(gè)很好的想象空間?！叭槎肌备拍畹奶岢觯怀隽藘?nèi)蒙乳品品牌在全國(guó)的地位，而蒙牛作為內(nèi)蒙最佳的乳品公司之一，同時(shí)又是“乳都”概念的發(fā)明者、宣傳者，自然而然就給人留下印象:蒙牛是“乳都”公司群中的第一品牌，雖然此時(shí)的蒙牛比伊利還是有一些差距的。4.挑戰(zhàn)第一很多跟隨戰(zhàn)略的實(shí)行者的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)反超,在實(shí)現(xiàn)反超之前要耐心，但是一旦機(jī)會(huì)成熟就要積極出擊。與伊利相比，蒙牛的發(fā)展思緒與戰(zhàn)略操作也有許多驚人之舉。在蒙牛提出“乳都”概念的同一時(shí)期，蒙牛依靠從摩根斯坦利等知名投資機(jī)構(gòu)得到的巨額投資，為蒙牛超常規(guī)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。20２３年以后，再也沒有在宣傳中把自己和伊利相提并論,而是開始積極出擊，此時(shí)的蒙牛已經(jīng)羽翼豐滿,2023年，蒙牛成功在香港上市，解決了資金問題,更是采用了一系列大手筆,力爭(zhēng)成為中國(guó)乳品行業(yè)的第一。２023年初，蒙牛斥資3億元、日產(chǎn)量為1００噸的通州工廠落成，它是亞洲第一大規(guī)模的酸奶研發(fā)生產(chǎn)基地。酸奶是一個(gè)發(fā)展?jié)摿薮蟮漠a(chǎn)品，蒙牛之所以要斥資建設(shè)這個(gè)基地,而不是采用虛擬經(jīng)營(yíng)的方式,就是由于蒙牛要依托這個(gè)基地為自己的趕超戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。2０23年,蒙牛又成功贊助“超級(jí)女聲”,在乳品行業(yè)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，２02３年1到6月，蒙牛酸酸乳在全國(guó)的銷售額比去年同期增長(zhǎng)了２．7倍，很多銷售終端出現(xiàn)了供不應(yīng)求的現(xiàn)象。從回避與伊利的沖突、到亦步亦趨地跟隨伊利,蒙牛在創(chuàng)業(yè)之后幾年內(nèi),很好地采用了跟隨戰(zhàn)略，從而快速塑造了自己的品牌,同時(shí)避免了強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打壓，然后,當(dāng)具有一定實(shí)力之后,又及時(shí)改變了跟隨戰(zhàn)略，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面蒙牛開始有所側(cè)重，與伊利有所區(qū)隔,從而在某些方面超過了伊利。例如,冰淇淋市場(chǎng)，伊利第一，蒙牛第二，但是在液態(tài)奶市場(chǎng)，蒙牛高居第一。到202３年，蒙牛成為全國(guó)第二,此時(shí)的蒙牛已經(jīng)不僅是內(nèi)蒙的第二品牌,而是全國(guó)的第二品牌,并且發(fā)展勢(shì)頭很猛，后來居上、超越伊利已經(jīng)為時(shí)不遠(yuǎn)。【案例思考】在各個(gè)發(fā)展階段,蒙牛在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中分別扮演著什么樣的角色?在各個(gè)發(fā)展階段，蒙牛分別制定了什么樣的戰(zhàn)略來適應(yīng)這些角色？蒙牛的發(fā)展歷程對(duì)我國(guó)其他一些中小公司的發(fā)展有何啟示?【案例二】華立集團(tuán)的“老伴”手機(jī)杭州華立集團(tuán)通訊有限公司2０２3年9月份推出了第一款專為老年人設(shè)計(jì)的手機(jī)“老伴”手機(jī)CCTM658，引起老年朋友的關(guān)注與青睞，成為手機(jī)市場(chǎng)中的亮點(diǎn)，并俏銷杭州城?！袄习椤笔謾C(jī)集手機(jī)和多項(xiàng)實(shí)用功能于一體,其專為老年朋友設(shè)計(jì)的“五大”基本功能:按鍵大、顯示字體大、屏幕大、聲音大、振動(dòng)大;６大特色功能——“收音機(jī)、放大鏡、手電筒、助聽器和語音報(bào)時(shí)報(bào)號(hào)”,更加特別是2個(gè)特殊鍵——“緊急呼喊鍵和子女親情鍵”，在老人出現(xiàn)緊急情況時(shí),只需按一個(gè)鍵就可聯(lián)系到多個(gè)能給老人提供幫助的親人或機(jī)構(gòu)，全方位保障了老年人的安全需求。“老伴”手機(jī)人性化的設(shè)計(jì)為老年人提供了全方位的保障：晚上睡不著時(shí)可聽收音機(jī),忘了吃藥系統(tǒng)能自動(dòng)提醒，該手機(jī)還帶有助聽器,對(duì)聽力不好的老年朋友來說是個(gè)相稱不錯(cuò)的功能,老花鏡相信也是老年朋友的所愛?！袄习椤笔謾C(jī)更是以精致的禮品盒包裝，旨在引導(dǎo)年輕人用這份可以和父母溝通的禮品向父母報(bào)養(yǎng)育之恩,盡一份孝道。【案例思考】華立公司是如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的?華立公司是如何進(jìn)行市場(chǎng)定位的？華立公司的“報(bào)養(yǎng)育之恩，盡一份孝道”,屬于什么訴求？這一訴求對(duì)消費(fèi)者是如何產(chǎn)生作用的？

產(chǎn)品策略【案例一】奇瑞的品牌布局中國(guó)汽車品牌領(lǐng)軍公司奇瑞2０23年3月19日正式發(fā)布其兩大中高端品牌:以“遠(yuǎn)見、敢為、成功”為基因的中高端轎車品牌“Riｉｃh瑞麒”,以及以“先見、進(jìn)取、掌控”為品牌核心的全能商務(wù)車品牌“Rｅlｙ威麟”。奇瑞汽車正式發(fā)布其中高端品牌瑞麒和威麟,具體涉及兩個(gè)品牌的logｏ、內(nèi)涵和理念等,其中，瑞麒定位為中高級(jí)轎車,威麟定位為中高級(jí)全能商務(wù)車。此外，Ｒｉｉcｈ瑞麒品牌的定位之作、首款高級(jí)轎車Ｇ６成功下線。G6不僅印證了奇瑞拓容中高端汽車市場(chǎng)的決心和制造實(shí)力,更充足展現(xiàn)出其中國(guó)高級(jí)轎車標(biāo)桿的風(fēng)范。隨著新品牌的發(fā)布，奇瑞汽車已經(jīng)形成轎車品牌ＣＨERY奇瑞、中高端品牌Riich瑞麒和Ｒely威麟、微車品牌ＫAＲRY開瑞四大品牌,多品牌架構(gòu)已成格局,20２3奇瑞品牌布局完畢，大奇瑞的格局完美呈現(xiàn)?！癛iicｈ瑞麒和Ｒｅlｙ威麟的發(fā)布,標(biāo)志著奇瑞向世界級(jí)汽車公司又邁進(jìn)了一大步?！逼嫒鹌嚬煞萦邢薰径麻L(zhǎng)、總經(jīng)理尹同躍表達(dá)，奇瑞汽車不僅發(fā)明了中國(guó)汽車史上2023100萬輛的奇跡，在海外市場(chǎng)上更顯示出了中國(guó)品牌巨大的魅力:２023年13.５萬輛的出口，６年建造15家海外工廠,連續(xù)六年中國(guó)汽車出口第一的業(yè)績(jī)。20２３堅(jiān)持所形成的深厚積淀,為奇瑞發(fā)力中高端市場(chǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。另一方面,國(guó)際化的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷人才的大量導(dǎo)入,也為奇瑞立足更高級(jí)別汽車市場(chǎng)提供了有力支持,多層次的國(guó)際合作成為奇瑞發(fā)力中高端汽車市場(chǎng)的重要力量。全方位的國(guó)際合作，在很大限度上提高了Ｒiiｃh瑞麒和Rely威麟兩個(gè)中高端品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。作為中國(guó)第一家也是唯一一家可以完全憑借正向開發(fā)生產(chǎn)中高端產(chǎn)品的公司，奇瑞將在更為細(xì)分的市場(chǎng)與眾多進(jìn)口品牌展開競(jìng)爭(zhēng),力求贏得更大的空間。為了界定新品牌Ｒiｉch瑞麒和Reｌy威麟的定位，奇瑞汽車發(fā)布了其中高端品牌的品牌理念：“Eｎgiｎeｓ&Dｒivers”,意為“智慧驅(qū)動(dòng)駕馭向前”。這一理念源自奇瑞精神，充足表現(xiàn)出了奇瑞的積極與自信，是奇瑞對(duì)自身社會(huì)角色和責(zé)任的一種全新詮釋:奇瑞人是奇瑞發(fā)展的Engiｎｅs（引擎)，奇瑞同樣也是推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的Enginｅs。同時(shí)奇瑞及奇瑞人又是自身命運(yùn)和發(fā)展的Dｒivers(駕馭者）;與此相同奇瑞的用戶是推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的Engineｓ（引擎），是自身命運(yùn)和事業(yè)的Drｉveｒs(駕馭者）;“Eｎgiｎeｓ＆Drｉveｒｓ”不僅解釋了奇瑞十年來的快速發(fā)展，更將Ｒiiｃh瑞麒和Rｅly威麟兩個(gè)中高端品牌推向了新的高度。奇瑞以一種中國(guó)式的智慧去解釋新品牌的態(tài)度——追求“技術(shù)和駕乘感受的完美平衡”?！白非鬀Q定一切”!在更加多維的市場(chǎng),奇瑞汽車將通過全面的布局,高質(zhì)量的產(chǎn)品、高品質(zhì)的銷售和服務(wù)實(shí)現(xiàn)其競(jìng)爭(zhēng)力的提高?！景咐伎肌科嫒鸬钠放撇季謱儆谑裁雌放撇呗?？奇瑞是如何執(zhí)行這一品牌策略的？奇瑞為什么要運(yùn)用這種品牌策略?應(yīng)當(dāng)如何避免這一策略的風(fēng)險(xiǎn)？【案例二】“王老吉”的品牌戰(zhàn)略之路8０年代中期到90年代初,羊城藥業(yè)（王老吉前身）也曾發(fā)明出輝煌的業(yè)績(jī)：排名全國(guó)中成藥５０強(qiáng)，產(chǎn)值1個(gè)億,利潤(rùn)１0０0萬。隨著改革開放的不斷進(jìn)一步,羊城藥業(yè)成為廣州第一批股份制改革的公司，并積極籌劃上市，走上了涉及房地產(chǎn)投資在內(nèi)的多元化的道路。但是,隨之而來的卻是連續(xù)幾年的巨額虧損，最終資不抵債、負(fù)債經(jīng)營(yíng),主業(yè)也受到很大限度的沖擊。年銷售但是50００萬元,且潛在虧損近3000萬元。而取得了品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)的廣東加多寶飲料有限公司，當(dāng)時(shí)也開始生產(chǎn)紅色罐裝的王老吉飲料在廣東銷售。但由于過于濃厚的地區(qū)色彩,從１998年到20２3年，王老吉飲料一直處在不溫不火的狀態(tài)中。為了求得更大的突破,盡管面臨著這樣那樣的困境，在不到5年的時(shí)間里，攜手加多寶公司,依托紅色“王老吉”，王老吉藥業(yè)走出了困境,讓一個(gè)享有１70余年歷史品牌的老字號(hào)公司重新煥發(fā)了春光。王老吉藥業(yè)之所以能枯木逢春,重要是由于其有強(qiáng)烈的品牌戰(zhàn)略意識(shí)：（一）再定位營(yíng)銷策略。在廣東省，涼茶業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)也相稱劇烈,涼茶品牌“黃振龍”,“阿貞”等也占據(jù)了一部分市場(chǎng)。把紅色王老吉作為涼茶賣，顯然這個(gè)市場(chǎng)容量不令人滿意。為了擺脫這種尷尬的境地，就必須對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行重新定位。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，廣東的消費(fèi)者飲用紅色王老吉的場(chǎng)合多為燒烤、登山等活動(dòng),而他們?cè)u(píng)價(jià)紅色王老吉時(shí)經(jīng)常談到“不會(huì)上火”。這些消費(fèi)者的認(rèn)知和購(gòu)買消費(fèi)行為均表白，消費(fèi)者對(duì)紅色王老吉并無“治療”規(guī)定，而是作為一個(gè)功能飲料購(gòu)買，購(gòu)買紅色王老吉真實(shí)動(dòng)機(jī)是用于“防止上火”。再進(jìn)一步研究消費(fèi)者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的見解,則發(fā)現(xiàn)紅色王老吉的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如菊花茶、清涼茶等由于缺少品牌推廣，僅僅是低價(jià)滲透市場(chǎng)，并未占據(jù)“防止上火”的飲料的定位。而碳酸飲料、果汁、水等等明顯不具有“防止上火”的功能,是間接的競(jìng)爭(zhēng)者。但是“王老吉”能否突破地區(qū)限制，走向全國(guó)呢？通過研究發(fā)現(xiàn)，中國(guó)幾千年的中藥概念"清熱解毒"在全國(guó)廣為普及，“上火”、“祛火”的概念也在各地進(jìn)一步人心,這就使紅色王老吉突破了地區(qū)品牌的局限。紅色王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據(jù)"防止上火的飲料＂的。紅色王老吉作為第一個(gè)防止上火的飲料推向市場(chǎng)，使人們通過它知道和接受了這種新飲料,最終紅色王老吉就會(huì)成為防止上火的飲料的代表，隨著品類的成長(zhǎng),自然擁有最大的收益。至此，問題迎刃而解。一方面明確紅色王老吉是在“飲料”行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng),其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)是其他飲料;品牌定位—“防止上火的飲料”,其獨(dú)特的價(jià)值在于--喝紅色王老吉能防止上火，讓消費(fèi)者可以盡情享受生活。（二)服務(wù)營(yíng)銷意識(shí)加強(qiáng)。為了維持顧客對(duì)王老吉品牌的忠誠(chéng)性,王老吉藥業(yè)推出了以下幾種計(jì)劃：１.忠實(shí)消費(fèi)者獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。忠實(shí)消費(fèi)者獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是留住忠誠(chéng)顧客最直接有效的方法，它不僅能提高一個(gè)品牌的價(jià)值，同時(shí)能讓消費(fèi)者感覺到自己的忠誠(chéng)得到了回報(bào)?！巴趵霞痹谝恍┐笮退幤愤B鎖店推出的購(gòu)買金額積累計(jì)劃或折扣會(huì)員卡，獎(jiǎng)勵(lì)那些經(jīng)常購(gòu)買其藥品的忠誠(chéng)顧客,受到消費(fèi)者的熱情擁戴。2.王老吉會(huì)員俱樂部。和忠實(shí)消費(fèi)者獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃同樣，會(huì)員俱樂部也能讓忠誠(chéng)顧客感覺到自己被重視。相比之下，忠實(shí)消費(fèi)者獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃比較靜態(tài)，范圍比較小，而會(huì)員俱樂部能讓顧客有較高的參與感。它給消費(fèi)者提供了一個(gè)渠道，抒發(fā)他們對(duì)這個(gè)藥品品牌的想法,同時(shí)還可以分享品牌帶來的附加服務(wù),真正感覺到品牌的價(jià)值。如：王老吉會(huì)員俱樂部得到廣大消費(fèi)者的歡迎，在這里他們可以征詢、可以聊天、還可以參與不定期的活動(dòng)。３.數(shù)據(jù)庫營(yíng)銷。王老吉藥業(yè)通過各種方式，得到一些藥品品牌忠實(shí)消費(fèi)者的資料，涉及他們的姓名、住址、職業(yè)等,分析這些資料，將新產(chǎn)品介紹、促銷活動(dòng)說明,寄給那些也許回應(yīng)“信箱廣告”的人。收到廣告的人也會(huì)覺得自己受到尊重從而加強(qiáng)對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。(三)新產(chǎn)品開發(fā)。盡管王老吉的藥品質(zhì)量已屬上乘,但是隨著時(shí)代的變遷,也規(guī)定其與時(shí)俱進(jìn),進(jìn)行創(chuàng)新。王老吉藥業(yè)進(jìn)行了以下的新產(chǎn)品開發(fā)：跟進(jìn)時(shí)代步伐，推出王老吉廣東涼茶顆粒、王老吉無糖沖劑、王老吉清涼茶(綠色紙盒軟包裝）、王老吉潤(rùn)喉糖、王老吉清潤(rùn)飴等系列產(chǎn)品。此外,生產(chǎn)工藝創(chuàng)新，采用先進(jìn)的超臨界二氧化碳萃取、離心薄膜縮、真空冷凍干燥等技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn),借助恒溫、恒濕、無菌操作,效率極高。【案例思考】根據(jù)案例介紹的情況，分析“王老吉”分別經(jīng)歷了產(chǎn)品生命周期的哪幾個(gè)階段?在不同的階段中，公司都采用了哪些營(yíng)銷策略？在“王老吉”從區(qū)域走向全國(guó)的過程中，公司是如何運(yùn)用品牌營(yíng)銷和服務(wù)營(yíng)銷的??定價(jià)策略【案例一】本田飛度和大眾奧迪的定價(jià)策略一、本田飛度的定價(jià)策略在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型轎車市場(chǎng)上，像廣州HＹPERLINK＂＂\t＂_bｌank＂本田的飛度同樣幾乎是全球同步推出的車型尚有HYPEＲLINＫ""\t"_blａnk"上海大眾的PＯLO。但與飛度相比，ＰOＬＯ的價(jià)格要高得多。飛度1.３L五速手動(dòng)擋的全國(guó)統(tǒng)一銷售價(jià)格為９.98萬元、1．3L無級(jí)變速自動(dòng)檔銷售價(jià)格為10．98萬元。而三廂ＰOLＯ上市時(shí)的價(jià)格為1３.０9-１6.1９萬元。飛度上市后,POLO及時(shí)進(jìn)行了價(jià)格調(diào)整，到1２月中旬，在北京亞運(yùn)村汽車交易市場(chǎng)上，三廂POＬO基本型的最低報(bào)價(jià)是11.11萬。即使這樣,其價(jià)格還是高于飛度。雖然飛度9.98萬元的價(jià)格超過了部分HYＰERLINK""\t"_blaｎk"消費(fèi)者的心理預(yù)期，但在行家眼里，這是對(duì)其ＨYPＥRLIＮＫ""競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手致命的定價(jià)。飛度定價(jià)上也體現(xiàn)了廣州ＨYPＥRＬＩNＫ""＼t"＿ｂlaｎｋ"本田的ＨYPEＲＬINＫ""＼t"_ｂlａｎk"營(yíng)銷技巧。對(duì)于一般汽車公司來說，往往從HYPEＲLINK""＼ｔ＂_bｌank＂利潤(rùn)最大化的角度考慮定價(jià),想辦法最大限度地獲得第一桶金。這體現(xiàn)在新車上市時(shí),總是高走高開,等到市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)才考慮降價(jià)。但這種方式存在一定的問題,即在降價(jià)時(shí)，由于沒辦法傳遞明確的信號(hào)，HＹPERLINK＂"消費(fèi)者往往更加躊躇,由于他們不知道公司是否已經(jīng)將價(jià)格降到谷底。飛度的做法則不同,它雖然是一個(gè)技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品，但采用的是一步到位的定價(jià)。雖然這種做法會(huì)使ＨＹPＥＲＬINＫ＂"\t"＿bｌank"消費(fèi)者往往要向HYPEＲＬＩNＫ＂"經(jīng)銷商交一定費(fèi)用才可以快速取得汽車,增長(zhǎng)了HＹPＥRLIＮＫ＂"\ｔ"_ｂlank"消費(fèi)者的承擔(dān)。但供不應(yīng)求的現(xiàn)象會(huì)讓更多的HYPERLＩNＫ""\t"_ｂｌank"消費(fèi)者產(chǎn)生懸念。假如產(chǎn)量屏障被打破以后，HYPERＬINK＂＂\t"_ｂｌank＂消費(fèi)者可以在不加價(jià)的情況下就可以買到車,滿意度會(huì)有很大的提高,由于它給予了ＨYＰＥRLINK""＼t＂＿blａnｋ＂消費(fèi)者榮譽(yù)上的附加值。對(duì)于飛度為什么可以實(shí)現(xiàn)如此低的定價(jià)這個(gè)問題，HYＰERLINK"＂\ｔ"_blaｎk"廣本方面的解釋是，飛度起步時(shí)國(guó)產(chǎn)化就已經(jīng)超過8０%。而國(guó)產(chǎn)化比例是決定國(guó)內(nèi)轎車成本的兩大因素之一。整體來看，飛度良好的市場(chǎng)表現(xiàn)最重要的因素之一是HYＰERLINＫ"＂\ｔ"_ｂlａnk"廣本采用了一步到位的低價(jià)策略。汽車性能和價(jià)格在短期內(nèi)都難以被對(duì)手突破。這就使得長(zhǎng)期徘徊觀望的經(jīng)濟(jì)型轎車潛在ＨＹPＥRLＩNK""\t＂＿bｌａnｋ＂消費(fèi)者打消了顧慮，放棄了持幣待購(gòu)的心理,紛紛選擇了飛度。二、大眾奧迪的定價(jià)策略作為國(guó)內(nèi)中高檔車標(biāo)桿的HYPEＲLINK"＂＼ｔ＂＿blanｋ"奧迪A6的換代車型A6系列——新HYPＥＲＬＩNＫ""\ｔ"_blａnｋ"奧迪Ａ6，在6月16日正式公布售價(jià)，除了核心配置和美國(guó)版有差異外,國(guó)產(chǎn)后的新HYＰEＲＬINＫ""\ｔ＂_bｌanｋ"奧迪A6／3．０高出了美國(guó)版逾20萬元。據(jù)業(yè)內(nèi)資深人士分析,德國(guó)大眾旗下的ＨYPＥRLINK""\ｔ"_blanｋ"奧迪品牌在主力車型上的過高定價(jià)一旦失誤，很也許將加速HYPERLINＫ＂"\ｔ＂_blａnk"大眾汽車在華市場(chǎng)份額下滑，同時(shí)導(dǎo)致中國(guó)中高檔車市重新洗牌。一汽大眾正式公布了全新HＹPERLINK＂"\ｔ"_blａｎｋ"奧迪A６/L2．４和A6/L3.０共６款車型的價(jià)格和具體裝備表。其中Ａ６/Ｌ2.4三款車型的廠家指導(dǎo)價(jià)格區(qū)間為４6．２２萬至５7.02萬元;A6／L3.0三款車型的價(jià)格區(qū)間為56.18萬-64.9６萬元。這6款車型已于６月２2日正式上市銷售。據(jù)了解,自199９年投產(chǎn)以來,上一代國(guó)產(chǎn)ＨＹＰERLINＫ""\t＂＿ｂlank"奧迪A6經(jīng)歷了五次升級(jí),在不到５年的時(shí)間里銷量超過２0多萬輛，在國(guó)內(nèi)豪華車市場(chǎng)數(shù)年來可謂是“一枝獨(dú)秀”，直到去年市場(chǎng)份額仍維持在６０%左右。按照這個(gè)價(jià)格，新HYＰERLIＮK＂＂奧迪Ａ６的最高價(jià)格已經(jīng)打破了目前國(guó)產(chǎn)豪華轎車最貴的一款ＨYＰERLINK""\ｔ"_blａnk"寶馬５30i。國(guó)產(chǎn)HYPＥRLIＮＫ""\t"_bｌank"寶馬5系目前的價(jià)格是5３萬-61萬元,市場(chǎng)報(bào)價(jià)還更低;HＹＰEＲＬIＮK＂＂\t"＿blａnｋ"日產(chǎn)的價(jià)格是２4.98-３4.98萬元、HYPＥRLＩNK""\t"_blaｎk＂豐田的報(bào)價(jià)是3２．8萬－48萬元，新HYＰERLINK"＂\ｔ"_blank＂奧迪A6等于“讓出”了本來銷量最大的價(jià)格區(qū)間?！景咐伎肌勘咎镲w度采用了哪種定價(jià)策略?大眾奧迪采用了哪種定價(jià)策略?這兩種定價(jià)策略分別有什么優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)？【案例二】別克凱越Excelle轎車的價(jià)格策略上海通用汽車先后推出了經(jīng)濟(jì)型轎車賽歐(8.98-12.９8萬）和中高檔轎車別克君威（22．３8-36．9萬)。賽歐針對(duì)的是事業(yè)上剛剛起步、生活上剛剛獨(dú)立的年輕白領(lǐng);而別克君威則針對(duì)的是已經(jīng)取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者。中級(jí)轎車市場(chǎng)是中國(guó)轎車市場(chǎng)的主流，這一汽車板塊為中國(guó)汽車業(yè)帶來了巨大的利益，同時(shí)也是競(jìng)爭(zhēng)最劇烈的市場(chǎng)。中級(jí)轎車市場(chǎng)多以公務(wù)商務(wù)使用為主，兼顧私用,目前中級(jí)轎車月銷售量在2.４萬臺(tái)左右，并且仍在迅速增長(zhǎng)。上海通用汽車由此推出“別克凱越”，從而正式進(jìn)軍極具潛力的中級(jí)車市場(chǎng)。別克凱越的市場(chǎng)重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手涉及:愛麗舍、日產(chǎn)陽光、寶來、威馳、福美來、捷達(dá)、桑塔納2023等。在20２3年8月上市的別克凱越LE－ＭT豪華版(1.６升手動(dòng)檔)售價(jià)為14.98萬元,別克凱越LS-AT頂級(jí)版(1．8升自動(dòng)檔)售價(jià)為１7．９8萬元。目前,中國(guó)國(guó)內(nèi)的中檔車的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相稱的劇烈,多種因素影響了別克凱越的上市價(jià)格。別克凱越要面對(duì)的一個(gè)逐漸成熟的市場(chǎng)，愛麗舍、日產(chǎn)陽光、寶來、威馳、福美來、捷達(dá)、桑塔納2023等車型已經(jīng)占據(jù)的相稱大的市場(chǎng)份額