第九章控制與控制過程6.10

第九章控制與控制過程本章教學(xué)內(nèi)容

第一節(jié)控制活動(dòng)

第二節(jié)控制過程

第三節(jié)有效控制

第四節(jié)控制方法本章重點(diǎn)控制類型、控制過程、預(yù)算控制

平衡積分卡控制本章難點(diǎn)第一節(jié)控制活動(dòng)一、控制的含義二、控制的必要性三、控制類型一、控制的含義控制的一般含義指的是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，以計(jì)劃為基本標(biāo)準(zhǔn)，由管理者對(duì)被管理者的行為、活動(dòng)進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、調(diào)整等的管理活動(dòng)?？刂七^程有三個(gè)不可缺少的基本要素：一是施控者二是受控者三是施控過程計(jì)劃與控制計(jì)劃起著指導(dǎo)性作用，控制則是為了保證組織的產(chǎn)出與計(jì)劃一致而產(chǎn)生的一種管理職能。計(jì)劃預(yù)先指出了所期望的行為和結(jié)果，而控制則是按計(jì)劃指導(dǎo)實(shí)施的行為和結(jié)果。只有管理者擁有整個(gè)組織、各部門的相關(guān)信息后才能制定出有效的計(jì)劃，而這些信息中的絕大多數(shù)是通過控制過程得到的?！翱梢园延?jì)劃工作和控制工作看成一把剪刀的兩刃，沒有任何一刃，剪刀也都沒有用了”

二、控制的必要性

環(huán)境的變化管理權(quán)力的分散工作能力的差異三、控制類型

分類原則

控制類型按時(shí)機(jī)、對(duì)象、目的不同分現(xiàn)場(chǎng)控制反饋控制前饋控制按控制對(duì)象全面性分局部控制全面控制按主管人員改進(jìn)他們將來(lái)工作方式不同分間接控制直接控制按控制來(lái)源分自我控制直接控制按業(yè)務(wù)范圍分生產(chǎn)控制質(zhì)量控制成本控制資金控制等前饋控制

不斷利用最新的信息進(jìn)行預(yù)測(cè)，及時(shí)采取措施使投入和實(shí)施活動(dòng)與期望的結(jié)果相吻合的這樣一種指導(dǎo)將來(lái)的控制活動(dòng)。

防患于未然特點(diǎn)：在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開始之前進(jìn)行的控制。目的：防止問題的發(fā)生而不是問題出現(xiàn)時(shí)再補(bǔ)救。內(nèi)容：檢查資源的籌備情況和預(yù)測(cè)其利用效果?，F(xiàn)場(chǎng)控制組織機(jī)構(gòu)授權(quán)主管人員，使他們能夠深入現(xiàn)場(chǎng)親自監(jiān)督檢查、指導(dǎo)和控制下屬人員的活動(dòng)，其糾正措施是在正在進(jìn)行的計(jì)劃執(zhí)行過程中進(jìn)行的控制活動(dòng)。把問題扼殺在萌芽狀態(tài)現(xiàn)場(chǎng)控制的作用：可以指導(dǎo)下屬以正確的方法進(jìn)行工作?？梢员ＷC計(jì)劃的執(zhí)行和計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過現(xiàn)場(chǎng)控制，可以使管理者隨時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬在活動(dòng)中與計(jì)劃要求偏離的現(xiàn)象。反饋控制

指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，對(duì)本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。用過去的情況來(lái)指導(dǎo)現(xiàn)在和將來(lái)，以消除將來(lái)系統(tǒng)可能出現(xiàn)的偏差的控制活動(dòng)。

于事無(wú)補(bǔ)、亡羊補(bǔ)牢扁鵲的醫(yī)術(shù)魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答：“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐踉賳枺骸澳敲礊槭裁茨阕畛雒?？”扁鵲答：“長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)?！惫芾硇牡茫菏潞罂刂撇蝗缡轮锌刂?，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營(yíng)者均未能體會(huì)到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)。而往往是即使請(qǐng)來(lái)了名氣很大的“空降兵”，結(jié)果于事無(wú)補(bǔ)。

第二節(jié)控制過程一、確定標(biāo)準(zhǔn)二、衡量業(yè)績(jī)?nèi)?、糾正偏差請(qǐng)看看電冰箱是怎樣工作的：首先，要利用溫控器設(shè)置電冰箱室內(nèi)的溫度標(biāo)準(zhǔn)；然后，借助傳感器隨時(shí)測(cè)量電冰箱室內(nèi)的實(shí)際溫度，以便獲取溫度偏差；一旦電冰箱室內(nèi)的實(shí)際溫度高于預(yù)先設(shè)定的溫度標(biāo)準(zhǔn)，溫控器便向壓縮機(jī)下達(dá)指令，壓縮機(jī)開始啟動(dòng)，制冷?？刂茦?biāo)準(zhǔn)偏差信息矯正措施控制的一般過程識(shí)別偏差修正工作方式偏差可以接受嗎？重新制定標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了嗎？標(biāo)準(zhǔn)可行嗎？YesYesYesNoNoNo衡量實(shí)際并與標(biāo)準(zhǔn)相比測(cè)量實(shí)際工作目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)什么也不做什么也不做一、確定標(biāo)準(zhǔn)

標(biāo)準(zhǔn)，指考核業(yè)績(jī)的尺度。它們是從整個(gè)計(jì)劃方案中選出的用以衡量業(yè)績(jī)的計(jì)算單位。最佳的標(biāo)準(zhǔn)是可考核的指標(biāo)或目標(biāo)。[例]：拉里?博弗撥打達(dá)拉斯急救部門的電話，要求幫助他呼吸困難的繼母。他已經(jīng)與護(hù)士兼出診大夫比莉?米利克在電話中爭(zhēng)論了15分鐘，其原因是他無(wú)法將他的繼母叫到電話機(jī)前說話。他告訴米利克護(hù)士，他的繼母在臥室并且不能說話了，而米利克堅(jiān)持說條例規(guī)定，她必須親自與病人交談后才能決定是否真的屬于急診。博弗一再?gòu)?qiáng)調(diào)他的繼母已不能說話，并請(qǐng)求米利克護(hù)士派一輛救護(hù)車來(lái)，而米利克則堅(jiān)定地要求與他繼母通話之后才能派救護(hù)車。在走投無(wú)路的情況下，經(jīng)過15分鐘的爭(zhēng)吵博弗不得不掛斷電話，他的繼母已經(jīng)死了。二、衡量業(yè)績(jī)

如果標(biāo)準(zhǔn)制訂得當(dāng)，又有確切的評(píng)定下屬人員工作的手段，則對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)的或預(yù)期業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)就相當(dāng)容易了?？墒牵诳蛻舳ㄗ錾唐窌r(shí)，其標(biāo)準(zhǔn)就難以制訂，業(yè)績(jī)的評(píng)定就比較麻煩。另外，對(duì)一些難以用定量可考核的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的部門，其業(yè)績(jī)考核也難。

三、糾正偏差

一方面，偏差可能是由多方面原因造成的。另一方面，糾正偏差時(shí)，要把控制與管理職能相結(jié)合起來(lái)。需要注意的問題：1．保持矯正方案雙重優(yōu)化第一重優(yōu)化：矯正方案的經(jīng)濟(jì)性問題。如管理人員發(fā)現(xiàn)矯正方案的實(shí)施成本大于偏差發(fā)展可能帶來(lái)的損失，則管理人員的理性選擇應(yīng)該將是放棄矯正行動(dòng)。力求使矯正行動(dòng)的成本小于偏差可能帶來(lái)的損失，這種經(jīng)濟(jì)性要求是決定該項(xiàng)控制工作是否有必要采取的前提條件

。第二重優(yōu)化：在此基礎(chǔ)上，通過對(duì)各種可行矯正方案的比較，找出其中相對(duì)最優(yōu)的方案，達(dá)到追加投入最少、成本最小、解決偏差效果最好的效果。2.充分考慮原先計(jì)劃實(shí)施的影響

“追蹤決策”在制定和選擇追蹤決策的方案時(shí)，要充分考慮到伴隨著初始決策的實(shí)施已經(jīng)消耗的資源，以及這種消耗對(duì)客觀環(huán)境造成的種種影響、人員思想觀念的轉(zhuǎn)變。

3．注意組織政治，消除組織成員對(duì)矯正措施的疑慮

任何矯正措施都會(huì)在不同程度上引起組織的結(jié)構(gòu)、關(guān)系和活動(dòng)方式的調(diào)整，從而會(huì)多多少少涉及某些組織成員的利益，不同的組織成員會(huì)因此對(duì)矯正措施持不同甚至對(duì)立的態(tài)度?？刂迫藛T要充分考慮到組織成員對(duì)矯正措施的不同態(tài)度，特別是要注意消除執(zhí)行者的疑慮，汲取更多的人理解、贊同和支持矯正措施，以避免在矯正方案的實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的人為障礙。

第三節(jié)有效控制一、適時(shí)控制二、適度控制三、客觀控制四、彈性控制一、適時(shí)控制

適時(shí)控制的含義是指當(dāng)管理者需要信息時(shí)就能立即獲得，從而及時(shí)采取行動(dòng)。如果某項(xiàng)工作沒有得到正確的處理，那么越早報(bào)告和糾正，造成的損失就越小。此外，如果出現(xiàn)偏差的原因還不明顯，那么及時(shí)進(jìn)行調(diào)查就更有可能找出真正的原因。

二、適度控制（一）防止控制過多或控制不足（二）處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系（三）使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制收益

凈收益最大X1ABCX2控制成本控制收益控制程度成本與收益控制費(fèi)用與收益變化一項(xiàng)控制，只有它帶來(lái)的收益超過其所需成本時(shí)，才是值得的三、客觀控制對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)狀況及其變化評(píng)價(jià)要客觀；衡量成效的標(biāo)準(zhǔn)要客觀和恰當(dāng)；對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的檢測(cè)手段要客觀。四、彈性控制彈性的計(jì)劃與彈性的衡量標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)模相關(guān)的控制標(biāo)準(zhǔn)多重標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)系統(tǒng)[例]：拉里?博弗撥打達(dá)拉斯急救部門的電話，要求幫助他呼吸困難的繼母。他已經(jīng)與護(hù)士兼出診大夫比莉?米利克在電話中爭(zhēng)論了15分鐘，其原因是他無(wú)法將他的繼母叫到電話機(jī)前說話。他告訴米利克護(hù)士，他的繼母在臥室并且不能說話了，而米利克堅(jiān)持說條例規(guī)定，她必須親自與病人交談后才能決定是否真的屬于急診。博弗一再?gòu)?qiáng)調(diào)他的繼母已不能說話，并請(qǐng)求米利克護(hù)士派一輛救護(hù)車來(lái)，而米利克則堅(jiān)定地要求與他繼母通話之后才能派救護(hù)車。在走投無(wú)路的情況下，經(jīng)過15分鐘的爭(zhēng)吵博弗不得不掛斷電話，他的繼母已經(jīng)死了。第四節(jié)控制方法一、預(yù)算控制二、標(biāo)桿控制三、平衡積分卡控制一、預(yù)算控制預(yù)算----描述企業(yè)未來(lái)的“數(shù)字化”的活動(dòng)計(jì)劃。

含義根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查和監(jiān)督各個(gè)部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以保證各種活動(dòng)在完成既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的過程中對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的利用，從而使費(fèi)用支出受到嚴(yán)格有效的約束。1.收入預(yù)算2.支出預(yù)算3.現(xiàn)金預(yù)算4.資金支出預(yù)算5.資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算預(yù)算的種類二、標(biāo)桿控制（一）內(nèi)涵

以某一項(xiàng)指標(biāo)或某一方面實(shí)踐上競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實(shí)踐的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的評(píng)價(jià)、比較，在此基礎(chǔ)上制定、實(shí)施改進(jìn)的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)行的一種管理方法。1976年前后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)實(shí)際壟斷地位的施樂公司遇到了來(lái)自國(guó)內(nèi)外，特別是日本競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本銷售產(chǎn)品仍能夠獲利，而產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員則分別比施樂短或少50%。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動(dòng)，開展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。通過全方位的集中比較分析，施樂弄清了這些公司的運(yùn)作機(jī)制，找出了與佳能等主要對(duì)手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，終于把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來(lái)。（二）標(biāo)桿控制的評(píng)價(jià)

作用：通過設(shè)立挑戰(zhàn)和趕超對(duì)象，并以最關(guān)鍵或最薄弱的因素作為改進(jìn)內(nèi)容，標(biāo)桿控制可以全面提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。缺點(diǎn)：標(biāo)桿管理和控制容易導(dǎo)致企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略趨同企業(yè)容易陷入“落后－標(biāo)桿－又落后－再標(biāo)桿”的“標(biāo)桿管理陷阱”中。三、平衡積分卡控制

(TheBalancedScoreCard）簡(jiǎn)稱BSC

提出：在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)戴維·諾頓發(fā)展出的一種全新的組織績(jī)效管理方法。

（一）平衡積分卡控制的內(nèi)涵平衡積分卡是由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片，之所以取名為“平衡積分卡”是因?yàn)樗哪康脑谟谄胶猓骖檻?zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)。（二）平衡積分卡的控制指標(biāo)

財(cái)務(wù)方面：銷售額、營(yíng)業(yè)費(fèi)用和資產(chǎn)報(bào)酬等?？蛻舴矫妫菏袌?chǎng)份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程：創(chuàng)造全新的流程“調(diào)研—尋找市場(chǎng)—產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)—生產(chǎn)制造—銷售與售后服務(wù)”。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：人才、信息系統(tǒng)和組織程序。指標(biāo)包括培訓(xùn)支出、培訓(xùn)周期、雇員滿意度、雇員留換率、信息覆蓋比率、提出建議數(shù)量、團(tuán)隊(duì)成員彼此滿意度。復(fù)習(xí)思考題

1.簡(jiǎn)述同期控制、反饋控制與前饋控制的含義