2023年成本管理有關(guān)問(wèn)題

公司成本管理有關(guān)問(wèn)題

［關(guān)鍵詞]現(xiàn)代公司;成本管理；管理創(chuàng)新面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化及我國(guó)加入WTO的新形勢(shì)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)放限度進(jìn)一步加大，公司所處的外部環(huán)境更為嚴(yán)峻,現(xiàn)代公司若想在這種劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展,必須緊隨公司外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化,不斷創(chuàng)新成本管理,取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。下面就公司成本管理創(chuàng)新問(wèn)題作一探討。一、當(dāng)前我國(guó)公司成本管理存在的問(wèn)題隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立,公司越來(lái)越強(qiáng)烈地意識(shí)到成本管理工作的重要性，許多公司結(jié)合本單位實(shí)際情況,采用了諸多行之有效的成本管理新舉措。例如邯鋼、包鋼、齊魯石化等在這方面進(jìn)行了新的探索,并取得了顯著成效。但仍有部分公司的成本管理水平比較落后,重要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1.成本管理結(jié)識(shí)局限性。當(dāng)前部分公司成本管理的目的仍為減少成本,強(qiáng)調(diào)的是控制，減少消耗、節(jié)約費(fèi)用成了減少成本的基本手段。但從現(xiàn)代成本管理的角度看,成本減少是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費(fèi)用，也許會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和公司效益的下降,因而這種成本管理是一種悲觀的而不是積極的成本管理。特別是在科學(xué)技術(shù)高速發(fā)達(dá)的今天,公司單純依靠成本的減少來(lái)獲取優(yōu)勢(shì)是不也許的。2.成本管理與市場(chǎng)脫節(jié)。我國(guó)許多公司按照成本習(xí)性劃分和核算產(chǎn)品成本,通過(guò)提高產(chǎn)量減少單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本，如此,產(chǎn)量越高,單位產(chǎn)品成本就越低,在銷售量不變的情況下,公司的利潤(rùn)也就越高。這種做法導(dǎo)致公司不管市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求如何,片面地通過(guò)提高產(chǎn)量來(lái)減少產(chǎn)品成本，通過(guò)存貨的積壓,將生產(chǎn)過(guò)程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，提高短期利潤(rùn)。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的因素就在于公司成本管理缺少市場(chǎng)觀念，導(dǎo)致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū),似乎產(chǎn)量越大,成本越低，利潤(rùn)越高。3.成本管理內(nèi)容不全。許多公司只注意生產(chǎn)過(guò)程中的成本管理，忽視供應(yīng)過(guò)程和銷售過(guò)程的成本管理；只注意投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理；只注意物質(zhì)產(chǎn)品成本,忽視非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等等[１].一些公司的事前成本管理薄弱,成本預(yù)測(cè)、成本決策缺少規(guī)范性、制度性,可有可無(wú);成本計(jì)劃缺少科學(xué)性、嚴(yán)厲性,可增可減,因此,導(dǎo)致事中、事后成本管理的盲目。在成本的具體核算中，只注重財(cái)務(wù)成本核算，缺少管理成本核算；注重生產(chǎn)成本的核算，忽視產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中的成本以及銷售成本的核算。4．成本信息的嚴(yán)重失真。一是成本核算僅注重材料、人工、制造費(fèi)用,忽視了現(xiàn)代公司日趨增大的產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)、中間實(shí)驗(yàn)和小批試制及售后服務(wù)上的投入，使產(chǎn)品的相關(guān)成本內(nèi)容不全，不能對(duì)的評(píng)價(jià)產(chǎn)品在壽命周期全過(guò)程的經(jīng)濟(jì)效益,不利于公司謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二是成本核算方法不妥導(dǎo)致失真。在機(jī)械化限度比較高的現(xiàn)代制造環(huán)境下，直接人工成本比例大幅減少,而制造費(fèi)用所占比例卻大大上升，但有些公司卻仍采用人工工時(shí)或人工工資比例法分派制造費(fèi)用,導(dǎo)致了成本信息的嚴(yán)重失真,從而導(dǎo)致公司錯(cuò)誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)方向。三是為達(dá)成某一目的人為調(diào)節(jié)成本數(shù)字,導(dǎo)致潛虧嚴(yán)重，公司虛盈實(shí)虧。5.成本費(fèi)用控制不力。有些公司特別是經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的大型工業(yè)公司，所耗的資金與產(chǎn)生的回報(bào)之間，可以建立容易把握的函數(shù)關(guān)系,其成本控制重要采用標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)、目的成本和費(fèi)用預(yù)算管理。在現(xiàn)代公司中,雖然標(biāo)準(zhǔn)成本、目的成本和費(fèi)用預(yù)算等形式仍可運(yùn)用,但實(shí)際由于其控制過(guò)程中的不擬定因素太多，從而對(duì)成本動(dòng)因的分析和對(duì)成本費(fèi)用發(fā)生規(guī)律的掌握更為困難[2].二、公司成本管理存在問(wèn)題的因素分析１.公司成本管理手段滯后。在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下,市場(chǎng)格局已從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向了買方市場(chǎng)，隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步，產(chǎn)品的質(zhì)量日趨接近,生產(chǎn)性費(fèi)用日益減少，但流通性成本的比重卻不斷上升。而我國(guó)許多公司的成本管理仍過(guò)多地局限于生產(chǎn)領(lǐng)域,以減少直接材料、直接人工費(fèi)和制造費(fèi)用作為成本管理的重要手段,忽視對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷售和售后服務(wù)等過(guò)程發(fā)生的成本費(fèi)用的控制，這也就無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代成本管理的需要。電子技術(shù)的革命是以計(jì)算機(jī)的普及運(yùn)用為重要特性，計(jì)算機(jī)的運(yùn)用為現(xiàn)代成本管理提供了方便,使一些原本復(fù)雜但科學(xué)合理的成本核算辦法變的簡(jiǎn)樸。而我國(guó)有些公司的管理者尚未意識(shí)到這些變化，仍靠傳統(tǒng)的手工操作，核算辦法陳舊，此方式已難以適應(yīng)現(xiàn)代化成本管理的規(guī)定。2．公司管理者的市場(chǎng)意識(shí)不強(qiáng)。現(xiàn)代公司要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，視顧客為上帝,而有些管理者仍未適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化,樹(shù)立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念，沒(méi)有充足結(jié)識(shí)到在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，公司之間競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是公司成本的較量，仍然存在著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的“等、靠、要”思想,在成本管理上未采用積極有效的措施,如在規(guī)模上過(guò)多注重外延式擴(kuò)大再生產(chǎn),忽視內(nèi)涵式擴(kuò)大再生產(chǎn)。甚至有的公司領(lǐng)導(dǎo)以權(quán)謀私、吞占國(guó)家財(cái)產(chǎn)，使公司人心渙散，主線無(wú)法達(dá)成成本管理創(chuàng)新的目的。3.公司管理者短期行為的制約。由于現(xiàn)在有些公司（特別是國(guó)有公司）管理者的流動(dòng)性較強(qiáng)，為突出其任職期間的工作業(yè)績(jī),很少關(guān)心公司的發(fā)展后勁，在成本費(fèi)用的劃分、成本差異的調(diào)整、計(jì)提折舊、大修以及存貨的盤(pán)盈、盤(pán)虧、壞賬損失和待攤或計(jì)提等方面，出現(xiàn)了該提的不提，該攤的不攤，人為調(diào)整成本，歷史遺留問(wèn)題嚴(yán)重,這樣便給后任的管理者改善成本管理帶來(lái)了困難。甚至在許多情況下，后任的管理者為了完畢指標(biāo)或達(dá)成其它目的，只得繼續(xù)偽導(dǎo)致本管理數(shù)據(jù)以粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表[3]．4.成本激勵(lì)約束機(jī)制尚未健全。公司不能嚴(yán)格執(zhí)行成本管理制度，缺少應(yīng)有的成本管理內(nèi)部牽制制度。管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾會(huì)計(jì)報(bào)表,這種做法不僅使公司無(wú)法獲得準(zhǔn)確的成本資料進(jìn)行管理，并且會(huì)破壞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)營(yíng)。同時(shí),對(duì)成本管理較好、經(jīng)濟(jì)效益有所提高的公司、車間、班組缺少有效的激勵(lì)機(jī)制,無(wú)法調(diào)動(dòng)管理者和廣大職工的積極性。５.技術(shù)創(chuàng)新動(dòng)力局限性。技術(shù)水平的高低對(duì)減少成本有著直接影響。在一定期期，一定技術(shù)水平條件下，加強(qiáng)管理可以減少成本，但減少幅度是有限的。因此，公司管理者為了減少產(chǎn)品成本,就需不斷提高技術(shù)水平。但由于一些公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的愛(ài)好不高,究其因素在于經(jīng)理的任期一般短于技術(shù)創(chuàng)新的收益期，技術(shù)開(kāi)發(fā)往往會(huì)減少本期利潤(rùn)，但不一定能增長(zhǎng)經(jīng)理任期內(nèi)的利潤(rùn),盼望經(jīng)理接受一種減少其任期內(nèi)的利潤(rùn)但增長(zhǎng)其繼任者業(yè)績(jī)的技術(shù)創(chuàng)新方案是不現(xiàn)實(shí)的[3]．6.忽視人的智能在成本管理中的積極作用。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈的條件下，公司成本管理的創(chuàng)新、經(jīng)濟(jì)效益的提高越來(lái)越依賴于人的素質(zhì)的提高,越來(lái)越需要大量掌握先進(jìn)科學(xué)技術(shù)知識(shí)的人才。而現(xiàn)在有些公司漠視人才、任人唯親,職工培訓(xùn)可有可無(wú)，高素質(zhì)人才招聘力度不夠,導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重,人員素質(zhì)不高，創(chuàng)新能力不強(qiáng)，嚴(yán)重制約了公司成本的減少和效益的提高。三、現(xiàn)代公司成本管理創(chuàng)新的具體措施1.樹(shù)立成本管理戰(zhàn)略觀，拓寬“降本”新視野。傳統(tǒng)的成本管理僅是一種站在公司自身的角度,注重于短期內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程的成本管理。為使我國(guó)公司產(chǎn)品在價(jià)格上能與國(guó)外大公司抗衡，公司成本管理必須適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理的轉(zhuǎn)變。在成本管理上必須能做到:第一全局性。成本管理要以公司全局為對(duì)象，從公司所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出發(fā)，綜合分析涉及公司內(nèi)部、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及行業(yè)在內(nèi)的整個(gè)價(jià)值鏈，以期知彼知己，洞察全局。第二長(zhǎng)期性。成本管理應(yīng)注重于長(zhǎng)遠(yuǎn)的減少成本,取得長(zhǎng)期持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而有助于長(zhǎng)期的生存、發(fā)展以至獲利,因此對(duì)于近期投資較大但以后獲利更大的項(xiàng)目,應(yīng)舍得投資，不要追求短期效益。第三外向性。成本管理應(yīng)著眼于外部環(huán)境,涉及到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)，應(yīng)重視與上游供應(yīng)商、下游客戶及經(jīng)銷商的聯(lián)系。第四競(jìng)爭(zhēng)性。要將成本管理的重點(diǎn)放在發(fā)展公司可連續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，幫助公司積極適應(yīng)市場(chǎng),實(shí)現(xiàn)低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。2.對(duì)的結(jié)識(shí)成本,擴(kuò)大成本控制新范圍。就現(xiàn)行成本核算而言,產(chǎn)品成本僅涉及生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)際消耗的直接材料、直接人工和制造費(fèi)用。但從整個(gè)公司而言，作為與價(jià)格對(duì)比并計(jì)算利潤(rùn)的依據(jù)———成本,絕不能僅看其制導(dǎo)致本，還要看其承擔(dān)的期間費(fèi)用多少。也就是說(shuō)，要把構(gòu)成公司利潤(rùn)的所有減項(xiàng)都納入成本分析和控制的范圍之內(nèi)。制定目的成本。一方面,必須堅(jiān)持全面的分析成本。公司各級(jí)管理部門(mén)負(fù)責(zé)組織進(jìn)行近年來(lái)產(chǎn)品成本及費(fèi)用支出情況的分析,收集、查找國(guó)內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)水平及本公司的歷史最佳水平,按照產(chǎn)品成本及費(fèi)用項(xiàng)目的構(gòu)成進(jìn)行縱、橫對(duì)比，找出存在的問(wèn)題，分析產(chǎn)生的因素。另一方面,結(jié)合實(shí)際,制定目的。根據(jù)問(wèn)題產(chǎn)生的因素,發(fā)動(dòng)群眾，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，制定有針對(duì)性的改善措施,制定近期和遠(yuǎn)期目的成本。實(shí)現(xiàn)目的成本。其一,必須堅(jiān)持全員成本控制[4].對(duì)于制定的目的成本可按管理層次、管理職能、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品形成過(guò)程、成本的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容進(jìn)行分解,最終貫徹到部門(mén)和個(gè)人,并將成本與全員的利益掛鉤。其二,堅(jiān)持全方位、全過(guò)程成本控制。影響成本的因素是多方面的,如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、基本建設(shè)、技術(shù)改造、財(cái)務(wù)管理以及生產(chǎn)過(guò)程的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三個(gè)重要環(huán)節(jié)等。其中產(chǎn)品設(shè)計(jì)是擬定產(chǎn)品成本的首要環(huán)節(jié),若設(shè)計(jì)不妥，則必然導(dǎo)致成本的先天性提高。減少采購(gòu)成本是控制直接材料成本項(xiàng)目的重要環(huán)節(jié),實(shí)行貨比三家,加大招標(biāo)工作力度,建立相應(yīng)機(jī)制,堵塞漏洞，對(duì)減少采購(gòu)成本有一定成效。多渠道分流富裕人員，控制工資增長(zhǎng)幅度，減少計(jì)劃外用工是減少直接人工成本項(xiàng)目的有效措施。加強(qiáng)能源管理,特別對(duì)生活用能及早由福利收費(fèi)改為市場(chǎng)收費(fèi),職工用能變暗補(bǔ)為明補(bǔ)，減少能源浪費(fèi)。在生產(chǎn)過(guò)程中，除做到產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后控制外，還要特別注意以下兩點(diǎn):一是加強(qiáng)生產(chǎn)裝置及設(shè)備的管理，保證裝置的安、穩(wěn)、長(zhǎng)、滿、優(yōu)運(yùn)營(yíng)。二是通過(guò)加強(qiáng)設(shè)備平常維護(hù)、延長(zhǎng)檢修周期、盡量縮短檢修時(shí)間、對(duì)裝置檢修進(jìn)行計(jì)劃管理、減少檢修材料費(fèi)用等措施，嚴(yán)格控制檢修制造費(fèi)用。對(duì)于公司管理費(fèi)用的控制，一是應(yīng)當(dāng)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，通過(guò)提前退養(yǎng)、競(jìng)爭(zhēng)上崗,壓縮、優(yōu)化管理人員,實(shí)現(xiàn)管理組織的扁平化。二是按費(fèi)用項(xiàng)目的性質(zhì)與發(fā)生地點(diǎn)擬定責(zé)任單位，結(jié)合以往該項(xiàng)費(fèi)用的使用情況及目前狀況制定費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，并按節(jié)約(超支）的一定比例擬定獎(jiǎng)(懲）。假如超過(guò)金額所占標(biāo)準(zhǔn)在１~2％左右時(shí),可認(rèn)為該點(diǎn)為該項(xiàng)費(fèi)用支出的比較抱負(fù)點(diǎn),若無(wú)重大變化，可按此標(biāo)準(zhǔn)加以控制。對(duì)于銷售費(fèi)用總額可按銷售收入的一定比例加以控制，并進(jìn)行分解,實(shí)行全面控制。至于財(cái)務(wù)費(fèi)用的控制關(guān)鍵在于做到資金的收支平衡，盡量避免增長(zhǎng)過(guò)多債務(wù),加大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此我們?cè)谫Y金管理上，要盡量做到:一是集中管理資金,杜絕多頭開(kāi)戶。統(tǒng)一籌措資金,減少籌資成本;統(tǒng)一提留折舊，安排基建、大修和科研基金等支出，減少借款。二是采用最佳信用政策及收帳政策，達(dá)成既增長(zhǎng)銷售,又加快收款的目的。三是減少物資庫(kù)存,減少資金占用，提高存貨周轉(zhuǎn)率。四是統(tǒng)一成本費(fèi)用開(kāi)支范圍和標(biāo)準(zhǔn),統(tǒng)一職工工資、福利、獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。３.注重成本效益觀，樹(shù)立“降本”新理念。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下,經(jīng)濟(jì)效益始終是公司管理追求的目的。公司成本管理工作也應(yīng)樹(shù)立成本效益觀念,實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”向現(xiàn)代效益觀念的轉(zhuǎn)變。若一種成本的增長(zhǎng)能提高公司產(chǎn)品在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，最終為公司帶來(lái)更大的經(jīng)濟(jì)效益,那么這種成本增長(zhǎng)就符合成本效益觀念。譬如,公司為了推廣合理化建議,雖然要增長(zhǎng)一定的費(fèi)用開(kāi)支，但能使公司獲取更好的效益;引進(jìn)新設(shè)備要增長(zhǎng)開(kāi)支,但因此可節(jié)省維修費(fèi)用和提高設(shè)備效率，從而提高公司的綜合效益；為開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品及改善產(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)生的有關(guān)費(fèi)用，雖然會(huì)使近期成本有所增長(zhǎng),但公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和生產(chǎn)效益卻會(huì)因此而逐步提高；為充足論證決策備選方案的可行性及先進(jìn)合理性而發(fā)生的費(fèi)用開(kāi)支，可保證決策的對(duì)的性，使公司獲取最大的效益或避免也許發(fā)生的損失。這些支出都是不能不花的,這種成本觀念，可以說(shuō)是“花錢是為了省錢”。因此我們必須清楚:產(chǎn)出一定,投入最少；投入不變，產(chǎn)出最多;投入增長(zhǎng)，產(chǎn)出增長(zhǎng)，但前者增幅小于后者增幅,這都意味著公司有較為合理的投入產(chǎn)出比,成本較低效率較高。4.擴(kuò)產(chǎn)量降投資，創(chuàng)出公司新效益。面對(duì)國(guó)外大公司的市場(chǎng)之爭(zhēng),國(guó)內(nèi)公司對(duì)于自身具有一定技術(shù)優(yōu)勢(shì)、有市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，必須盡快達(dá)成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。其一，通過(guò)新建和擴(kuò)建方式。這里必須通過(guò)控制投資、控制質(zhì)量、控制工期三項(xiàng)措施，達(dá)成從整體上減少項(xiàng)目的投資成本。其二，通過(guò)技術(shù)改造方式。技術(shù)改造因是在本來(lái)的地方進(jìn)行,又有現(xiàn)成的技術(shù)力量作依靠，所以具有投資少、工期短、見(jiàn)效快的特點(diǎn)。大量事實(shí)證明,現(xiàn)有公司通過(guò)技術(shù)改造而新增的生產(chǎn)能力,一般比新建同樣規(guī)模的公司，投資可以節(jié)省2/３,材料設(shè)備可節(jié)省60%,建設(shè)周期可縮短一半以上[5].因此,對(duì)于一些規(guī)模局限性的項(xiàng)目,公司可通過(guò)此種方式，達(dá)成擴(kuò)大再生產(chǎn)的目的。其三，在政府的支持下，可進(jìn)行破產(chǎn)兼并。通過(guò)實(shí)行兼并,不僅達(dá)成了低成本擴(kuò)張的規(guī)定,有效解決了由專業(yè)化引起的生產(chǎn)流程的分離,并且還可獲得穩(wěn)定的原材料來(lái)源渠道，減少生產(chǎn)成本，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。兼并將多個(gè)工廠置于同一公司領(lǐng)導(dǎo)之下，可帶來(lái)一定規(guī)模優(yōu)勢(shì),表現(xiàn)為節(jié)省管理費(fèi)用、節(jié)省銷售費(fèi)用、集中研究費(fèi)用、增強(qiáng)公司抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力等,從而產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)上的協(xié)同效應(yīng)。埃克森-美孚、英荷殼牌集團(tuán)、ＢP-阿莫科-阿科、道達(dá)爾-菲納等通過(guò)兼并聯(lián)合,具有了雄厚的資產(chǎn)和油氣儲(chǔ)量，其煉油能力、銷售能力位居世界前列,達(dá)成了減少成本、提高效益的目的。但是公司對(duì)于兼并的對(duì)象,必須從整體效益上進(jìn)行認(rèn)真考慮，如運(yùn)送條件、原有基礎(chǔ)、距顧客距離遠(yuǎn)近等，絕不能搞行政命令的“拉郎配”。通過(guò)兼并方式減少投資成本的關(guān)鍵在于投資決策的對(duì)的性,謹(jǐn)防營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)、信息風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、體制風(fēng)險(xiǎn)等。5．改善成本核算辦法，加大成本控制新力度。基層車間、班組直接影響產(chǎn)品制導(dǎo)致本的大小,為充足發(fā)揮其成本控制的職能,大幅度減少成本,必須結(jié)合實(shí)際,采用行之有效的成本核算辦法。如齊魯石化公司采用的新的成本核算辦法———基層成本貨幣化核算,該辦法使車間由對(duì)生產(chǎn)過(guò)程物料流記錄向價(jià)值流記錄轉(zhuǎn)變；由本來(lái)僅對(duì)產(chǎn)品重要消耗成本核算向產(chǎn)品所有成本核算轉(zhuǎn)變;由廠部每月成本核算向基層每日、每班成本核算轉(zhuǎn)變；由廠級(jí)一級(jí)成本核算向廠、車間、班組三級(jí)成本核算轉(zhuǎn)變。這樣，車間工人可通過(guò)自己天天每班的車間成本核算，了解產(chǎn)品成本的構(gòu)成變動(dòng)實(shí)際情況,使職工能清楚看到通過(guò)自己優(yōu)化操作取得的成果,增強(qiáng)了職工“降本”增效的責(zé)任感和自覺(jué)性。6．加強(qiáng)人力資源管理，挖掘“降本”新潛力?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，而在生產(chǎn)力這一系統(tǒng)中，人是最革命、最活躍的決定性因素。一是公司可通過(guò)教育、學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的途徑提高勞動(dòng)者的科學(xué)文化素養(yǎng),開(kāi)發(fā)勞動(dòng)者的智慧，為技術(shù)革新獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。據(jù)日本研究，工人教育水平每提高一個(gè)年級(jí),技術(shù)革新者的比例平均增長(zhǎng)６％；工人提出技術(shù)革新建