管理心理學(xué)教案13-15群體

第十三章群體中的人際

關(guān)系與沖突

第一節(jié)人際關(guān)系概述第二節(jié)團(tuán)隊建設(shè)第三節(jié)群體沖突第四節(jié)群體內(nèi)的競爭與合作第一節(jié)人際關(guān)系概述一、人際關(guān)系的定義及內(nèi)涵

1.定義:人際關(guān)系是人們?yōu)榱藵M足某種需要通過交往形成的彼此之間比較穩(wěn)定的心理關(guān)系。管理學(xué)大師帕金森說：“千萬不要以為人與人之間的關(guān)系只是管理學(xué)中的一個章節(jié)，可以說一部管理學(xué)著作的全部問題就是人與人之間的關(guān)系。因為不處理好人與人之間的關(guān)系，你就不可能有任何成就?！敝袊自捳f：人情練達(dá)即文章2.人際關(guān)系確立的條件人；人際接觸；人際的需要3.人際關(guān)系的實質(zhì)1．人際關(guān)系是心理關(guān)系2．人際關(guān)系以人們的需要為基礎(chǔ)3．人際關(guān)系以交往為手段,存在相互性、應(yīng)答性4．人際關(guān)系是多種心理因素的復(fù)合體，涉及交往雙方的認(rèn)知、感情和行為。

4．相互關(guān)系模式：

一是集中型相互依賴；二是順序型相互依賴；三是交互型相互依賴；四是團(tuán)隊型相互依賴。二、人際關(guān)系的類型:按人際關(guān)系的結(jié)構(gòu)分，人際關(guān)系的類型有（經(jīng)濟(jì)關(guān)系；政治關(guān)系；法律關(guān)系；倫理關(guān)系）。按人際關(guān)系形成的紐帶分，人際關(guān)系的類型有（親緣關(guān)系；地緣關(guān)系；業(yè)緣關(guān)系）。按人際關(guān)系的形態(tài)分1．親密形態(tài)2．互利形態(tài)3．勉強(qiáng)形態(tài)4．沖突形態(tài)三、人際關(guān)系的功能產(chǎn)生合力；形成互補(bǔ)；激勵功能；聯(lián)絡(luò)感情；交流信息。人際關(guān)系的重要性：良好的人際交往中才能產(chǎn)生良好的情緒堅強(qiáng)的意志和正常發(fā)揮聰明才智。影響組織的工作績效。人際關(guān)系的發(fā)展動力人的生產(chǎn)；物質(zhì)生產(chǎn)；精神生產(chǎn)。建立良好人際關(guān)系是為了滿足需要1、為什么要建立良好人際關(guān)系：〈假設(shè)〉基于三種需求：⑴包容需求：在相互容納的水平上建立并維持良好人際關(guān)系。⑵控制需求：在相互超越的水平上建立并維持良好人際關(guān)系。⑶情感需求：在相互依存的水平上建立并維持良好人際關(guān)系。2、結(jié)論：①如果交往雙方處于同一需求水平且反應(yīng)類型互補(bǔ)，則有利于建立良好人際關(guān)系。②如果交往雙方處于同一需求水平，除控制需求外，反應(yīng)類型均為主動型，有利于建立良好人際關(guān)系。③如果交往雙方處于同一需求水平，反應(yīng)類型均為被動型，不利于建立良好人際關(guān)系。④如果交往雙方需求水平交叉（不在同一水平），無論反應(yīng)類型如何，都不利于建立良好人際關(guān)系。3、注意：如果想與對方建立良好的人際關(guān)系：⑴對雙方的需求水平和發(fā)展方向作出準(zhǔn)確判斷；⑵給對方信號，讓其正確判斷。四、影響人際關(guān)系的主要因素1、交往距離：直接交往時雙方相互間的空間距離。心理物理量。特定的距離代表特定的人際關(guān)系。人際吸引力大會縮短交往距離；縮短交往距離，表明希望提高吸引力；允許交往距離縮短，說明吸引力增強(qiáng)。1、交往距離：交往距離分布：~45（厘米），親密距離45~120（厘米），私人距離120~240（厘米），社交距離240~（厘米），公眾距離⑴情景；⑵文化背景；⑶屏障；⑷屏障信號；典型：體前交叉。影響交往距離的因素⑴情景；⑵文化背景；⑶屏障；⑷屏障信號；典型：體前交叉。頻率本身與人際關(guān)系并無直接聯(lián)系，但頻率的變化卻能反映出關(guān)系的疏密。交往頻率遞增，關(guān)系趨于密切；交往頻率遞減，關(guān)系趨于疏遠(yuǎn)。2、交往頻率交往的實質(zhì)：信息交流態(tài)度結(jié)構(gòu)：認(rèn)知因素：人際交往基于對事物的共同認(rèn)識；情緒因素：與價值觀聯(lián)系在一起的對事物的評價；行為因素：對事物的行為傾向3、態(tài)度的一致性需要互補(bǔ)、年齡的互補(bǔ)、性別的互補(bǔ)、知識的互補(bǔ)、氣質(zhì)互補(bǔ)、能力互補(bǔ)。4、個體的個性、能力等方面的互補(bǔ)五、人際關(guān)系的發(fā)展趨勢社會性增強(qiáng)，自然性減弱;自主性增強(qiáng)，依附性減弱;平等性增強(qiáng)，等級性減弱;開放性增強(qiáng)，封閉性減弱;復(fù)雜性增強(qiáng)，單一性減少;合作性增強(qiáng)，分散性減弱。六、建立和發(fā)展人際關(guān)系（一）人際交往的原則互利原則；平等原則；信用原則；相容原則天堂人過得其樂融融（二）加強(qiáng)人際關(guān)系吸引力的方法第一，樹立共同目標(biāo)和價值觀念。第二，保持經(jīng)常接觸和溝通。俗話說：親戚不走不親。第三，強(qiáng)調(diào)類似性因素。第四，促進(jìn)需要的互補(bǔ)。第五，促進(jìn)人際關(guān)系的吸引力?？朔璧K建立和發(fā)展人際關(guān)系的因素

第一，不尊重別人的人格，對他人漠不關(guān)心，冷冷冰冰；第二，自我意識太強(qiáng)，固執(zhí)已見，不聽規(guī)勸，或者一味苛求別人；第三，過分服從，一心取悅和懼怕權(quán)威，而又不關(guān)心部下；或者是過分依賴他人，喪失自尊心；第四，孤獨而不喜歡交往，或者妒忌心強(qiáng)，喜歡猜疑。（三）如何與上級發(fā)展關(guān)系1.要有辦事的能力；包括業(yè)務(wù)能力、組織能力、交際能力、勤奮、效率，以及能分清主次、判斷優(yōu)先重點能力。2.要會包裝(1)形象包裝衣著整潔得體、舉止言談合乎禮儀。(2)是行動包裝。要讓他知道你在積極工作；要在工作中尋求一定的突破3.掌握一些人際技巧第一是要注意發(fā)揮上級的長處,幫助上級成功就是幫助自己成功;第二是不要直接頂撞上級；第三是要會激勵上級；第四是要設(shè)法多接觸上級。（四）如何與下級發(fā)展關(guān)系大權(quán)獨攬、小權(quán)分散“賞罰分明”和“分而治之”與部下保持既不遠(yuǎn)也不近的距離領(lǐng)導(dǎo)者的人際技巧鼓勵所有參與成員批評所提出的解決方案。先不談自己的觀點看法，直至群體討論了所有提出的方案之后才說出要避免在公開場合與部下發(fā)生正面沖突關(guān)心了解部屬，給部屬的工作提供積極支持和援助；在關(guān)鍵時候要為部屬爭利益；要經(jīng)常注意對部下給予肯定和贊揚；在批評時注意方式方法；懂得處理一些特殊的個案。第二節(jié)團(tuán)隊建設(shè)

一、團(tuán)隊的概念1、團(tuán)隊的概念：指一種成員之間能積極進(jìn)行協(xié)作爭取更大組織績效的群體。二.工作團(tuán)隊和工作群體的區(qū)別群體

區(qū)別特征

團(tuán)隊3~20人規(guī)模少于10人廣泛目標(biāo)具體個人行為責(zé)任共同行為個人技能互補(bǔ)互不依賴績效結(jié)果個人和集體的產(chǎn)品有力的明確的領(lǐng)導(dǎo)角色分享的三、團(tuán)隊種類（三種）

1、棒球隊——各有其位2、美式足球隊，交響樂團(tuán)——整體表現(xiàn)3、網(wǎng)球雙打隊伍——隨時調(diào)換位置，適時掩護(hù)團(tuán)隊隊員的不同風(fēng)格1、貢獻(xiàn)者3、溝通者2、合作者4、挑戰(zhàn)者當(dāng)前最流行的團(tuán)隊有兩種類型——

長期的工作團(tuán)隊和臨時的解決特殊問題的團(tuán)隊

如果一個團(tuán)隊有權(quán)做出如何工作的決策，它就被視為自我管理型的團(tuán)隊。

有巨大產(chǎn)出的高績效的團(tuán)隊——跨職能團(tuán)隊

由遠(yuǎn)距離的成員組成、完成以知識為基礎(chǔ)的任務(wù)的團(tuán)隊——虛擬團(tuán)隊現(xiàn)代工作場所中的團(tuán)隊：工作團(tuán)隊四、啟動團(tuán)隊步驟一：挑選團(tuán)隊成員

人數(shù)

資源——專業(yè)技能

——人際關(guān)系能力

——解決問題能力和決策能力步驟二：確定角色和職責(zé)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者：培育團(tuán)隊的發(fā)展

團(tuán)隊顧問：在組織內(nèi)部支持團(tuán)隊

促進(jìn)者：安排和主持團(tuán)隊會議

支持者：在推動團(tuán)隊文化上給領(lǐng)導(dǎo)者和促進(jìn)者以支持

文書或記錄員：在團(tuán)隊會議中做記錄

工作團(tuán)隊步驟四：確定決策原則一致原則多數(shù)原則小組決定

領(lǐng)導(dǎo)者參考他人意見做出決定

步驟三：制定團(tuán)隊的目標(biāo)與章程

團(tuán)隊使命與目標(biāo)

各項職責(zé)

確認(rèn)團(tuán)隊需要與之共同工作的其它團(tuán)隊、部門和客戶（邊界管理）成功的度量標(biāo)準(zhǔn)

指導(dǎo)團(tuán)隊行為的規(guī)范五、影響團(tuán)隊效能的因素(1)團(tuán)隊規(guī)模最佳的工作團(tuán)隊規(guī)模一般比較小。(2)成員的能力(3)分配角色及增強(qiáng)多樣性(4)對共同目標(biāo)的承諾(5)建立具體目標(biāo)(6)領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)構(gòu)(7)社會惰化和責(zé)任心(8)績效評估與獎酬六、有效團(tuán)隊的特征

說明：一個有效的團(tuán)隊是由一群相互獨立卻擁有共同目標(biāo)的人員所組成，同時成員也認(rèn)同共同努力是達(dá)成目標(biāo)的最佳方式。

1、目標(biāo)明確2、非正式氣氛3、共識與參與4、傾聽5、君子之爭6、適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)與結(jié)構(gòu)

7、公開的溝通8、明確的角色與任務(wù)分配9.規(guī)模要適當(dāng)。10.成員技能多元化。一個團(tuán)隊需要有三種專長的的人，一是有專業(yè)技術(shù)專長的人；二是有領(lǐng)導(dǎo)管理專長的人；三是有人際關(guān)系專長的人。七、團(tuán)隊的角色及角色分配團(tuán)隊通常有九種角色，即創(chuàng)造者、探索者、評價者、推動者、總結(jié)者、控制者、支持者、匯報者、聯(lián)絡(luò)者；但這九種角色可以適當(dāng)合并。角色分配得當(dāng):1.要使多樣性的角色都能占有位置，不可偏廢；2.要根據(jù)成員能力和個性妥善安排相宜的角色位置，使兩者相匹配。

群體典型的角色1.自我為中心者；包括：阻礙者；尋求認(rèn)可者；支配者；逃避者。2.任務(wù)角色；包括：建議者；信息加工者；總結(jié)者；支配者。3.維護(hù)角色鼓勵者；協(xié)調(diào)者；折衷者；監(jiān)督者工作團(tuán)隊2、團(tuán)隊有效性的模型組織文化團(tuán)隊設(shè)計獎勵內(nèi)部團(tuán)隊過程邊界管理績效成員滿意度團(tuán)隊學(xué)習(xí)外人滿意度背景背景團(tuán)隊運作團(tuán)隊有效性八、團(tuán)隊發(fā)展各階段上的管理問題1．形成階段在形成階段上，成員最想知道的信息是：其它人是誰？領(lǐng)導(dǎo)者是誰？團(tuán)隊要我做什么？團(tuán)隊的目標(biāo)是什么？我能否適應(yīng)團(tuán)隊？這一階段團(tuán)隊主要面對的問題是如何確定目標(biāo)，分配角色，樹立領(lǐng)導(dǎo)，建立互信關(guān)系。塔克曼認(rèn)為群體發(fā)展要經(jīng)過四個階段，即形成階段、風(fēng)暴階段、正?；A段和發(fā)揮作為階段。

２．適應(yīng)階段在適應(yīng)階段上，成員這時最想知道的信息是：角色怎樣扮演才好，工作中誰能給我支持，我怎樣配合團(tuán)隊的其它成員，團(tuán)隊中發(fā)生分歧應(yīng)怎么辦，將來發(fā)展倒底會怎樣。這一階段上團(tuán)隊主要面對的問題是如何進(jìn)一步明確角色任務(wù)，維持團(tuán)隊的統(tǒng)一和凝聚力，指明團(tuán)隊發(fā)展前景（任務(wù)的意義和報酬水平）。領(lǐng)導(dǎo)者在這一階段上，應(yīng)引導(dǎo)成員討論如何使任務(wù)細(xì)化，明確各人的任務(wù)分工，使各成員知道應(yīng)得到和應(yīng)給予別人什么支持，建立完善的意見溝通，整合團(tuán)隊成員對未來發(fā)展的認(rèn)識，使每個成員清楚團(tuán)隊和自己能得到什么，并通過促進(jìn)成員對團(tuán)隊活動的參與提高共識。３．震蕩階段在震蕩階段上，成員最想知道的信息是如何在不一致的情況下做決策，如何處理爭執(zhí)，怎樣溝通負(fù)面信息（不同意見），團(tuán)隊是否會變化，我是否仍愿意留在團(tuán)隊內(nèi)等。團(tuán)隊主要面對的問題是管理沖突，使有建設(shè)性的個人期望合法化，克服團(tuán)體思維，檢驗團(tuán)隊的關(guān)鍵工作程序是否合理。在這一階段上，領(lǐng)導(dǎo)者一是應(yīng)促使成員加強(qiáng)對目標(biāo)的認(rèn)識和明白共同面對的生存威脅或敵人，把分歧放在一邊；二是應(yīng)掌握沖突管理的技巧有效平息爭端和沖突；三是采用把學(xué)生變老師的辦法，即把新成員送到外面學(xué)習(xí)而不是在內(nèi)部學(xué)習(xí)，讓他們的觀念與老成員不同,變成員成份；四是改進(jìn)溝通方法和不適應(yīng)環(huán)境的規(guī)范；五是加強(qiáng)成員的雙贏意識。

４．執(zhí)行階段在執(zhí)行階段上，這時成員最想知道的是我們怎樣才能繼續(xù)改進(jìn)，怎樣才能促進(jìn)創(chuàng)新和發(fā)明，怎樣才能建立核心競爭力，怎樣才能維持團(tuán)隊前進(jìn)的強(qiáng)動力和成員對團(tuán)隊的承擔(dān)等。在這階段上，團(tuán)隊己不需要傳統(tǒng)意義上的直接領(lǐng)導(dǎo)了，但這時領(lǐng)導(dǎo)者的另一個任務(wù)突出了，這就是團(tuán)隊文化建設(shè)的任務(wù)，即要培養(yǎng)成員的創(chuàng)新意識和促使團(tuán)隊不斷改進(jìn)提高，增進(jìn)團(tuán)隊文化的質(zhì)量，建立定期和持續(xù)的團(tuán)隊績效反饋，幫助團(tuán)隊克服重犯前三個階段易產(chǎn)生的錯誤

由傳統(tǒng)團(tuán)隊指揮者變?yōu)楝F(xiàn)代工作團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者指揮控制型領(lǐng)導(dǎo)

共識控制型領(lǐng)導(dǎo)命令成員建立信任和鼓舞團(tuán)隊解釋決定促進(jìn)和支持團(tuán)隊決定訓(xùn)練成員拓展團(tuán)隊能力逐個管理建立團(tuán)隊共識響應(yīng)變化預(yù)見和影響變化將指揮控制型的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)變?yōu)楣沧R控制型的領(lǐng)導(dǎo)方式傳統(tǒng)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者會遇到兩個障礙：一是害怕轉(zhuǎn)變失去原有的權(quán)力和地位；二是對新的領(lǐng)導(dǎo)方式陌生、畏懼，不知從何著手。增進(jìn)成員的團(tuán)隊意識的技巧一是把好招聘關(guān)，不讓討厭團(tuán)隊生活的人進(jìn)入；二是由專家對員工進(jìn)行有關(guān)團(tuán)隊培訓(xùn)；三是獎勵團(tuán)隊工作有貢獻(xiàn)的成員。

團(tuán)隊管理游戲

建塔BuildaTower一、組建團(tuán)隊（由5-7人組成）；二、分配角色（明確領(lǐng)導(dǎo)者、執(zhí)行者、促進(jìn)者、批評者）；三、團(tuán)隊目標(biāo)—用報紙、膠紙帶建塔（建成后不用人扶可以直立，時間15分鐘）；四、比哪一個團(tuán)隊建的塔最高(以直立為前提)。五、最優(yōu)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者總結(jié)自己的經(jīng)驗。案例：加文的團(tuán)隊加文的團(tuán)隊共有6人，包括加文自己。加文兩年前組隊的老隊員是阿拉斯太爾和保羅。西蒙和約翰后來加盟近來，行政助理馬麗加入還不到一年。這個團(tuán)隊的效率不高，請來咨詢專家診斷。一早專家要求大家開個會，首先討論當(dāng)天的議事日程，然后逐項研究。專家旁聽不發(fā)言，只是從四個層次的運作方法來觀察。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：程序?qū)哟危簺]人組織討論。人們一上來就提出各種討論的內(nèi)容，接著詳細(xì)討論其中幾項。在專家約定的20分鐘內(nèi)當(dāng)天的議事日程還沒定下來。結(jié)構(gòu)層次：3個隊員沒有職務(wù)，也沒有人負(fù)責(zé)開會。加文和大家一樣參加。最有活力的是阿拉斯太爾，保羅也還行，但影響力不如阿拉斯太爾。馬麗、西蒙和約翰都只帶來耳朵。馬麗在一個活動掛圖上記錄決議。行為層次：誰也不聽誰的。阿拉斯太爾總是打斷別人，要闡述自己的觀點。他和保羅有爭執(zhí)。沒人征求馬麗、約翰、西蒙的意見，他們自己也不提。阿拉斯太爾也提過幾個問題，但都是咄咄逼人，根本不要別人回答，而是強(qiáng)調(diào)自己的觀觀點。關(guān)系層次：團(tuán)隊的動態(tài)中當(dāng)然有點問題，不難看出，但團(tuán)隊已習(xí)以為常，不因?qū)＜以趫龆兴諗?。其中存在兩個集團(tuán)，沒有很好的融合溝通。保羅和阿拉斯太爾之間有競爭。加文在職務(wù)上留了空當(dāng)，這正是上述二人的競技場所。如果你是專家你會從何處著手解決這一團(tuán)隊問題？

第三節(jié)群體的沖突一、

沖突的定義當(dāng)人們面臨兩個互不兼容、互相排斥的目標(biāo)時所體驗到的心理上的沖突二、沖突的種類及基本特征1.根據(jù)沖突的界限范圍分類(1)群體中個體之間的沖突。(2)群體之間的沖突。(3)個體與群體之間的沖突

2.個體本身心理沖突：(1)雙趨沖突(2)雙避沖突

(3)趨避沖突

(4)雙重趨避沖突3.根據(jù)沖突的實質(zhì)分類(1)建設(shè)性沖突,也稱積極沖突。其特點是:A．雙方目標(biāo)一致,共同關(guān)心目標(biāo)的實現(xiàn);B．雙方彼此愿意了解和聽取對方的觀點和意見,交換意見以討論為主,不傷感'情;C．雙方以爭論的問題為中心來互相交流意見,對事不對人。(2)破壞性沖突,又稱消極沖突。其特點是:A．雙方目標(biāo)不一致,并都堅持自己的觀點;B．不愿昕取甚至根本不聽取對方的觀點和意見,很少或完全停止交換情況和信息:C．雙方不以爭論的問題為中心,逐步由對問題、觀點的爭論轉(zhuǎn)為對人的攻擊。兩種不同性質(zhì)沖突的區(qū)別

三、沖突的來源與影響因素

（一）導(dǎo)致群體沖突的常見原因1、個性差異、價值觀、目標(biāo)、地位對事物的看法不同2、有限資源的爭奪,組織資源有限,工作分配不均；3、價值觀和利益之爭,織成員或各部門為爭取有限的資源互不相讓4、追逐權(quán)力；5、角色沖突；6、考核評價不當(dāng)，權(quán)力與責(zé)任劃分不清楚；7、組織變動；8、組織風(fēng)氣不佳，宗派9.信息溝通障礙;10各部門采用不同的工作程序，無法取得一致的做法，或者相互依賴性很大的專業(yè)化部門之間缺乏配合協(xié)調(diào)羅杰斯認(rèn)為沖突的來源結(jié)構(gòu)因素:首先是因權(quán)力與責(zé)任劃分不清楚，工作分配不均；其次是各部門采用不同的工作程序，無法取得一致的做法，或者相互依賴性很大的專業(yè)化部門之間缺乏配合協(xié)調(diào)；再其次是因組織資源有限，組織成員或各部門為爭取有限的資源互不相讓。溝通因素:溝通障礙是沖突的潛在原因。個人行為因素（二）

沖突的影響因素1，心理特征：個體差異2，任務(wù)特征：相互依賴3，群體過程：溝通協(xié)調(diào)4，組織特征：規(guī)章體制四、群體沖突的診斷診斷沖突有兩點：一是要發(fā)現(xiàn)沖突的原因，是個體差異還是組織結(jié)構(gòu)或者溝通引起的沖突；二是要發(fā)現(xiàn)沖突的特征，是沖突太多還是沖突太少診斷沖突的特征：態(tài)度方面：沖突太多的特征看不到相互依賴的需要，意識不到?jīng)_突的代價，有偏愛本群體、反對其他群體的成見．沖突太少的特征看不出利益沖突，意識不到過份一致的代價，看不到本群體與其他群體的差異．行為方面：沖突太多的特征組織中本群體的內(nèi)聚力和一致性較高，但群體間的內(nèi)聚力低，過度競爭，有攻擊性行為沖突太少的特征組織中群體間的內(nèi)聚力高，但群體內(nèi)的內(nèi)聚力低，過份強(qiáng)調(diào)協(xié)作，完全避免競爭與沖突結(jié)構(gòu)方面：沖突太多的特征組織結(jié)構(gòu)有分無合，缺乏限制破壞性沖突的規(guī)則，管理者不控制沖突，群體的邊界劃分過死沖突太少的特征組織結(jié)構(gòu)有合無分，限制沖突的規(guī)則太多，管理者不促進(jìn)差異，群體的邊界劃分不清五、沖突的作用與意義（一）有代表性觀點1．沖突有害論：功能失調(diào)，2．沖突接納論：不可避免，恰當(dāng)解決3．沖突交互論：最佳沖突，有生命力（二）沖突的二重性企業(yè)管理中的一項重要工作，就是要促進(jìn)建設(shè)性沖突和限制破壞性沖突。

心理學(xué)家施密特等曾提出，企業(yè)的主管人員要警惕以下幾種現(xiàn)象：

1．周圍的人都有唯唯諾諾的傾向

2．強(qiáng)調(diào)忠誠與合作，把意見分歧，與不忠誠，背叛等同起來。

3．一遇見分歧就堅持要把它平息

4．粉飾嚴(yán)重的分歧以維持表面的和諧與合作。

5．接受模棱兩可的解決分歧的決定，讓矛盾的雙方對決議作不同的解釋。

6．?dāng)U大矛盾以增強(qiáng)個人的影響，削弱他人的地位。

近來，行為科學(xué)都對沖突有所了新看法、新見解，認(rèn)為沖突并非全是壞事，要區(qū)別對待，不能一概反對。

（三）沖突與組織績效沖突與組織績效低沖突的水平高高組織績效低六、群體沖突的控制與管理（一）強(qiáng)制Forcing（競爭）性方式(多關(guān)心自己,少關(guān)心別人)-沖突以角力解決.1、當(dāng)情況緊急，要采取決定性行動時2、與公司的利益關(guān)系重大的問題上3、在重要的紀(jì)律性問題上4、當(dāng)對方可以從非強(qiáng)制手段中獲益時優(yōu)點：高效率，完全以自己的意見為準(zhǔn)，有利于強(qiáng)化權(quán)威。缺點：易引起反彈和潛在的反感，激發(fā)矛盾的可能性大，不適合人性化的管理。（二）開誠合作Collaboration

(高度關(guān)顧自己及別人)-尊重對方的目標(biāo),研究有甚麼方法可以共同達(dá)成雙方的目標(biāo)1、當(dāng)與雙方利益都有重大關(guān)系時2、當(dāng)你的目標(biāo)是向他人學(xué)習(xí)時3、需要集思廣益時4、需要依賴他人時5、出于感情關(guān)系的考慮時優(yōu)點：雙贏的解決方式，各方滿足了自己的利益。需要各方開誠布公地討論，彼此意識到對方的差異，積極傾聽對方意見，也表達(dá)自己意愿。當(dāng)沒有時間壓力，問題很重要而不可能妥協(xié)時，是最好的方法。缺點：不太容易達(dá)到，要發(fā)揮創(chuàng)造性，雙方互動。（三）妥協(xié)Compromise中度關(guān)顧自己及別人-雙方的實力大致相同,經(jīng)過一輪競爭后,協(xié)商出一個方案,達(dá)成各自部分的目標(biāo)1、目標(biāo)很重要，但不值得和對方鬧翻2、當(dāng)對方權(quán)力與自己相當(dāng)時3、是復(fù)雜的問題得到暫時的平息4、由于時間有限需取權(quán)宜之計5、當(dāng)合作或競爭都未能成功時優(yōu)點：雙方都作一定程度的讓步，當(dāng)雙方勢均力敵時，當(dāng)希望復(fù)雜問題取得暫行的解決方法時，當(dāng)時間要求緊需要權(quán)宜之計時，妥協(xié)是最佳策略。缺點：得不到所要的利益，有時有挫折感（四）回避Avoidance(對雙方都不關(guān)心)其中雙方都察覺到潛在的沖突,回避面對另一方的情緒.1、在小事情上或面臨更加重要的事情時2、當(dāng)認(rèn)識到自己無法獲益時3、當(dāng)付出的代價大于得到的報償時4、當(dāng)其他人可以更有效地解決沖突時5、當(dāng)問題已經(jīng)離題時優(yōu)點：避免精力和資源的消耗。比如沖突微不足道，不值得花費精力沖突在影響力之外，無能為力沖突雙方情緒極為激動，需要時間恢復(fù)平靜行動的破壞性大過沖突解決后的利益破壞大局，引起更大的問題缺點：沖突的根源沒有消除，可能引發(fā)更大的沖突或在某時重新爆發(fā)。（五）克制（遷就性）Accommodation(少關(guān)心自己,多關(guān)心別人)-其中一方嘗試先滿足對方的欲望與目的,放棄自己當(dāng)前(比較不重要)的目標(biāo).1、當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己錯了時2、當(dāng)問題對別人比自己更重要時，去滿足他人維持合作3、樹立好的聲譽(yù)4、當(dāng)和平共處更重要時優(yōu)點：維持和諧，討好對方（在問題不很重要時）。缺點：自己的考慮屈從于別人。可能未必得到所需要的。

七、群體沖突的解決策略與方法

（一）

沖突的性質(zhì)、成因不同，處理的也應(yīng)該不同。

1.協(xié)商解決法互派代表----大局為重2.

仲裁解決法第三者或高層領(lǐng)導(dǎo)仲裁3.權(quán)威解決法上級主管裁決(二)緩解沖突的方法*回避、冷處理。*強(qiáng)制、支配。*遷就、忍讓。*折中、妥協(xié)。*合作、協(xié)同。(三)提升沖突的方法(1)改變組織文化。(2)運用溝通。(3)引進(jìn)外人或重用吹毛求疵者。(4)重新構(gòu)建組織。委任態(tài)度開明的領(lǐng)導(dǎo)者；重新編組；鼓勵競爭其他，

1，回避解決法：調(diào)離一方

2，轉(zhuǎn)化解決法：教育引導(dǎo)

3，承擔(dān)責(zé)任法：領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)，緩和矛盾

4，吸收合并法：大群體接受小群體的要求

5，超級目標(biāo)法：以更高目標(biāo)包容超越原目標(biāo)重要的在于預(yù)防沖突的產(chǎn)生，把沖突消除在萌芽狀態(tài)。八、群體沖突的管理策略–為群體的操作制定規(guī)章制度和工作程序–通過組織的較高層次解決群體間的問題–對群體的目標(biāo)、角色和責(zé)任作出計劃，并要求按計劃執(zhí)行–在群體之間建立溝通的機(jī)制–當(dāng)不同群體所面臨的工作情境比較復(fù)雜時，可以聚集不同的力量，共同面對和解決問題，形成聯(lián)合性工作群體–不同群體的合并，形成新的群體（互動行為成為新的整體行為）第四節(jié)群體內(nèi)的競爭與合作

當(dāng)其他人實現(xiàn)或接近目標(biāo)時自己才能實現(xiàn)目標(biāo)，人們就會產(chǎn)生合作行為。合作者認(rèn)識到自己達(dá)到目標(biāo)的機(jī)會存在于同他人的關(guān)系中。天堂和地獄當(dāng)其他人實現(xiàn)或接近目標(biāo)時自己就不能實現(xiàn)目標(biāo)，人們就會采取競爭行為。競爭者認(rèn)為自己達(dá)到目標(biāo)的機(jī)會存在于同他人的對抗中。什么影響人們的合作與競爭？

——獎勵

——溝通一、群體競爭1、競爭的概念所謂競爭是指組織、群體或個體為達(dá)到一定目標(biāo)而爭奪可利用資源的過程中互相爭奪、力求勝過或壓倒對方而獲得利益優(yōu)勢地位的心理狀態(tài)和行為。當(dāng)其他人實現(xiàn)或接近目標(biāo)時自己就不能實現(xiàn)目標(biāo),人們就會采取競爭行為.競爭者認(rèn)為自己達(dá)到目標(biāo)的機(jī)會存在于同他人的對抗中.2、競爭的主要要素（1）共同目標(biāo)（2）對手（3）成敗3、競爭的作用（1）競爭可以使群體成員精神振奮,努力進(jìn)?。?）競爭可以緩和群體內(nèi)部矛盾,改善人際關(guān)系當(dāng)群體面對競爭對手的強(qiáng)大壓力時,無論是哪位成員都無法獨自與競爭對手相較量,只有聯(lián)合起來才有力量。因此,競爭可以使一個群體緩和內(nèi)部矛盾,改善人際關(guān)系,團(tuán)結(jié)起來一致對外。（3）競爭有助于群體成員素質(zhì)的提高（4）競爭有利于資源的有效利用4、競爭應(yīng)注意的問題(1)全面認(rèn)識競爭所造成的心理壓力(2)重視競爭對群體的多方面影響§1、群體間競爭對群體內(nèi)部的影響§2、群體競爭對群體間關(guān)系的影響§3、競爭勝敗對群體的影響A．競爭勝利對群體的影響。B．競爭失敗對群體的影響。(3)防止自私自利和敵對行為的產(chǎn)生(4)重視法規(guī)的作用二、群體合作（一）合作的概念所謂合作是指群體或群體中的個體與其他群體或個體之間為了達(dá)到共同的目標(biāo),分工配合,相互依存,相互促進(jìn),共同完成目標(biāo)的心理狀態(tài)和過程行為。當(dāng)其他人實現(xiàn)或接近目標(biāo)時自己才能實現(xiàn)目標(biāo),人們就會產(chǎn)生合作行為.認(rèn)識到自己達(dá)到目標(biāo)的機(jī)會存在于同他人的關(guān)系中.（二）群體內(nèi)的競爭與合作在一個群體中競爭與合作優(yōu)劣大致有以下4種情況:1、若工作比較簡單,而群體中成員都能獨立完成全部工作程序,則競爭優(yōu)于合作;2、若工作比較復(fù)雜,而群體成員中有些人不能獨立完成全部工作,則合作優(yōu)于競爭;3、目標(biāo)明確，態(tài)度一致，合作優(yōu)于競爭。4、若工作本身缺乏內(nèi)在興趣,群體成員的態(tài)度與情感又屬于自我定向,競爭優(yōu)于合作（三）合作的條件1、目標(biāo)的共同性2、利益的互惠性3、行為的協(xié)調(diào)性4、分工的明確性（四）影響合作的心理因素1、個性特征2、從眾行為3、短期行為與自私心理三、競爭與合作的關(guān)系1.競爭與合作是統(tǒng)一的，是相互滲透的，相輔相成的。2.正確處理競爭與合作的關(guān)系是為了最大限度地發(fā)展3.論何種競爭都離不開合作,競爭的基礎(chǔ)都在于合作4.合作是為了更好地競爭5.沖突與競爭不同。沖突的對象是目標(biāo)不同的另一方,帶有破壞性。而競爭的雙方則具有同一個目標(biāo),不需要發(fā)生勢不兩立的,具有建設(shè)性。沖突與競爭的區(qū)別A、手段不同B、過程不同C、關(guān)系不同D、目標(biāo)不同E、結(jié)果不同敏茨的廣口瓶實驗。囚徒困境。人們?yōu)榱烁偁幎献?，卻很少為了合作而競爭；人類自有的超越傾向和思維的自我中心特征，以及各種復(fù)雜的利益關(guān)系和自然條件的限制，都會推動人們進(jìn)行競爭并為了更好地競爭而進(jìn)行合作（合作成為競爭的手段）。無論是個人關(guān)系還是群體或國家之間的關(guān)系，合作是暫時的，相對的；競爭是長遠(yuǎn)的，絕對的。簡單強(qiáng)調(diào)合作的立場是不可取的?；袈沟热说纳鐣粨Q理論每次人們彼此打交道時，必須付出某些代價，也獲得一定的獎勵。互相作用的結(jié)果可以用這樣一個公式來表示：結(jié)果＝獎勵—代價一個人可以考察他所獲得的結(jié)果從而決定交換會延續(xù)多久以及令人滿意的程度思考：1.用一張紙寫出最近一次沖突WhoWhenWhereWhatHow2.若是你現(xiàn)在回到?jīng)_突發(fā)生前兩天，你將如何做？3.現(xiàn)在沖突已經(jīng)形成，你如何管理沖突？4.你如何運用合作沖突理論管理此一沖突？第十四章群體凝聚力和士氣

第一節(jié)群體凝聚力一、群體的凝聚性

（一）

群體凝聚性的含義群體的凝聚力是指群體對其成員的吸引力和使他們愿意留在群體中的程度。

成員之間相互選擇的數(shù)目

群體的凝聚性

===——————————————

群體中可能相互選擇的總數(shù)目二、影響群體凝聚力的因素１．態(tài)度和目標(biāo)的一致性。２．外部的威脅。３．群體規(guī)模。４．獎酬體制。５．群體的組合。群體成員在一起的時間；群體成員的性別構(gòu)成；加入群體的難度６．與外界的隔離。７．群體的績效。群體的凝聚性成員的共同性、成員對群體的依賴群體的地位群體的規(guī)模目標(biāo)的達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)方式信息溝通外部壓力獎勵方式和目標(biāo)結(jié)構(gòu)影響群體凝聚性的因素群體內(nèi)聚力相關(guān)因素:群體成員對利益的認(rèn)識;成員的共同性;群體成員的心理滿足感;領(lǐng)導(dǎo)方式;信息的溝通;達(dá)成目標(biāo)的情況;心理相容性;群體在組織中的地位;成員對群體的依賴性;群體與外部環(huán)境的關(guān)系;群體規(guī)模三、高凝聚力群體的特征：１．有良好的群體氣氛２．有較強(qiáng)的吸引力、向心力３．有較強(qiáng)的集體主義精神與責(zé)任意識４．有強(qiáng)烈的歸屬感、尊嚴(yán)感、自豪感四、凝聚力與工作效率的關(guān)系：凝聚力本身是影響績效的一個重要條件而不是充分條件，它在具體場合下必須還要在得到其它一些條件支持時，才能導(dǎo)致績效。首先，凝聚力還需要成員的行為符合爭取績效的規(guī)范；其次，凝聚力還需要成員能夠理性地對待規(guī)范；再其次，顧及整體而不是只顧小團(tuán)體群體的傾向性------群體的態(tài)度與組織的目標(biāo)的一致性積極誘導(dǎo)與消極引導(dǎo)

生產(chǎn)率01632

工作時間（分鐘）對照組高凝聚力+積極引導(dǎo)低凝聚力+積極引導(dǎo)低凝聚力+消極引導(dǎo)高凝聚力+消極引導(dǎo)凝聚力與誘導(dǎo)關(guān)系圖五、增強(qiáng)群體凝聚性的方法1．全體成員的共同性2．成員對群體的依賴性3．群體的地位4．群體的規(guī)模5．目標(biāo)的達(dá)成6．獎勵方式和目標(biāo)結(jié)構(gòu)7．外部的壓力8．信息溝通9．領(lǐng)導(dǎo)方式：民主、專制、放任增加或減少群體凝聚力的因素案例：

六個月以前，一家大航天公司接受了一項訂貨，制造一顆通訊衛(wèi)星。這顆衛(wèi)星經(jīng)過全面地面測試后將送到肯尼迪航天中心，在那里發(fā)射上天。這顆衛(wèi)星集中了最先進(jìn)的通信技術(shù)，耗資比前一顆衛(wèi)星高兩倍，正因為如此，公司組織了一個項目組，集中了最優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才，要求項目組在7個月的時間內(nèi)完成這個項目并將衛(wèi)星裝船運往航天中心。開始時，項目進(jìn)展順利，工程師、研究人員、設(shè)計人員、制造工人精誠合作檢驗人員和控制人員精心控制，提供了大量的數(shù)據(jù)資料。事實上，這個由各方面人才組成的項目組，到第四個月月底，整個工程比計劃提前9天。然而，當(dāng)工程進(jìn)入最后階段時，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)工程進(jìn)度慢了下來，出勤率有所下降，每天的工作量僅是一個月以前的75%。在最近的10天中，工程進(jìn)度滯后了4天。這樣，整個項目的進(jìn)展僅比計劃提前5天。臨竣工還有一個月的時間，如果按目前這個速度發(fā)展下去，項目完成要比計劃日期拖后3天。如果是這樣的話，公司將拿不到提前獎。然而，在接個項目時，項目經(jīng)理確信能提前完成，所以，為完成這個項目配備了較多的人。如果項目不能提前完成，得不到提前獎，公司利潤將會大幅度下降。因此，項目經(jīng)理必須盡最大努力確保項目提前6天完成。為了搞清情況，項目經(jīng)理找他的下屬談話，告訴他們，項目完成后將給他們另行分配任務(wù)。而剩下的80%員工則認(rèn)為：項目完成后他們將被解雇，所以工作就不那么買力了。另外，還有小道消息說，公司接到來自國防部的秘密文件，公司在一次軍事項目中投資失敗，項目競爭對手奪取，公司認(rèn)為他們設(shè)計的航天器優(yōu)于任何其他競爭對手，只要裁減部分人員，降低成本，就一定能得到新項目。小道消息還說，裁員將在下個月開始…….

問題：1）這個項目小組是同質(zhì)群體還是異質(zhì)群體？為什么？2）項目小組從組成到現(xiàn)在，群體的規(guī)范發(fā)生了哪些變化？請解釋你觀點的根據(jù)。3）到目前為止，項目小組的凝聚力高還是低？對生產(chǎn)率有什么影響？項目經(jīng)理應(yīng)采取哪些措施？

第二節(jié)群體士氣一、什么是群體士氣士氣是對組織滿意并協(xié)助達(dá)成目標(biāo)的態(tài)度。

二、

影響士氣的因素1．贊同目標(biāo)、2．合理的經(jīng)濟(jì)報酬3．工作滿足感、4．管理人員作風(fēng)、5．同事關(guān)系、6．信息溝通三、士氣與生產(chǎn)效率的關(guān)系---

--職工的滿意感相關(guān)低高高生產(chǎn)率士氣A

BC士氣與生產(chǎn)率關(guān)系第十五章群體決策

個體決策與群體決策的對比對比第一節(jié)群體決策思考：1．嫁人是人生大事，嫁人之前，你會拿出1萬元請信息公司幫你打探你對象的真實情況嗎？當(dāng)你的公司決定投資一個1000萬元的項目時，愿意拿出100萬元請人做市場調(diào)查嗎？2．你的公司老總工作繁忙、經(jīng)常脫不開身的原因是什么？是好事還是壞事？一、概述1.決策的概念：是指為達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。2.決策在管理中的地位和作用(1)決策是管理的基礎(chǔ)。決策是計劃工作的核心，是管理的基礎(chǔ)。(2)決策是各級、各類主管人員的首要工作二、決策的類型１．按決策的范圍分類有戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；２．按決策對象的內(nèi)容分類有程序性、常規(guī)決策和非程序性決策決策；３．按決策的依據(jù)分類有經(jīng)驗決策與科學(xué)決策；４．按決策中變量之間的關(guān)系分類產(chǎn)有肯定型決策、非肯定型決策和風(fēng)險型決策。穩(wěn)妥決策和風(fēng)險決策三、決策的內(nèi)涵及特征：（1）決策要求有明確而具體的目標(biāo)；（2）決策要求以了解和掌握信息為基礎(chǔ)；（3）)決策是從多種方案中作出的選擇，要求有兩個以上的備選方案；（4）決策要求對控制的方案進(jìn)行綜合分析和評估；（5）決策追求的是最可能的優(yōu)化效應(yīng)。(6)決策總是為解決某一問題作出的決定。(7)決策是為了正確行動，不準(zhǔn)備實踐，用不著決策。(8)決策是面向未來的，要作出正確的決策，就要進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測。四、個體決策與群體決策的對比第二節(jié)群體決策的利弊一、群體決策的利與弊利弊信息來源廣浪費時間，決策成本較高信息具有多樣性群體從眾壓力大，折衷性方案決策結(jié)果易被接受少數(shù)人控制局面決策過程更為合法責(zé)任不清群體決策的優(yōu)點１．群體決策可以集思廣益、開拓思路；２．可提供更多的備擇方案，克服偏見；３．決策結(jié)果易被接受，提高群體的凝聚力；４．決策過程更為合法。群體決策弊端：１．它的決策速度遲緩；２．它存在潛在的群體思維傾向；造成群體思維。原因：從眾、為了捍為群體而拒絕對群體不利的信息或意見。3．否決專家意見；４．風(fēng)險轉(zhuǎn)移現(xiàn)象；由于決策風(fēng)險由集體承擔(dān)而不顧風(fēng)險的嚴(yán)重性；５．為了顧全大局和避免意見沖突而保持沉默等。6.少數(shù)人控制；７．群體極化效應(yīng)，較少選擇性；沒有權(quán)宜之計；８．對偏愛的選擇沒有再檢驗；對淘汰的選擇沒有再檢驗；９．對新信息存有偏見。效果與效率就準(zhǔn)確性而言，群體決策更準(zhǔn)確。但就速度而言，個體決策優(yōu)勢更大。如果你認(rèn)為創(chuàng)造性最重要，那么群體決策比個人決策更有效。如果你的標(biāo)準(zhǔn)是最終方案的可接受性，那么還是群體決策好。二、群體決策定式1．群體思維：又指小群體意識，在凝聚力高的群體里，群體成員為追求一致性，對