第一章管理與管理者

第1章管理與管理者1.1管理1.2管理者1.3管理的基本原理1.4管理學1.1管理管理既是一般人類行為，又是一種特定職業(yè)。當人類“管理”他們的工作，他們就對它的目的、進展和結果負有責任，發(fā)揮最大能力，總結經驗，展望未來。所以，管理是人類力量的表現(xiàn)，是積極地創(chuàng)造和改變世界而不是被動接受它。1.1.1管理的含義與特征管理就是有管、有理，在一起才能叫管理。即組織單元，通過市場經濟選擇，科學、合理、優(yōu)化配置經濟要素資源，達到組織經營低投人、高產出的目的經營行為。哲學意義上的管理是對各種管理的抽象表達，是各種管理的本質意義。下一頁返回1.1管理泰羅:“確切知道要別人去干什么，并注意他們用最好最經濟的方法去干”。法約爾:“管理是所有的人類組織(不論是家庭、企業(yè)或政府)都有的一種活動，這種活動由五項要素組成:計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制”。孔茨:“管理就是設計和保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標?！毙≌材匪埂ぬ萍{利:“管理就是由一個或更多的人來協(xié)調他人活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的各種活動”。上一頁下一頁返回1.1管理彼得·德魯克:“歸根到底，管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’，其驗證不在于邏輯，而在于成果;其唯一權威就是成就”。雖然不同學者對“管理”的解釋不盡相同，但都有其合理和可取之處。由于人類社會是不斷發(fā)展的，于是反映社會發(fā)展不同階段管理水平的管理概念也必然隨之變化。所以，管理是一個動態(tài)而又發(fā)展的概念。今天，許多學者主張以系統(tǒng)的觀點來解釋“管理”。系統(tǒng)理論認為，從環(huán)境中輸入并利用資源是任何組織的共性，這些資源包括人力、財力、物力和信息資源，而管理就是通過組織和協(xié)調這些資源以達成組織目標的過程和活動。上一頁下一頁返回1.1管理1.1.2管理的性質1.管理的自然屬性和社會屬性管理的性質就是指管理的屬性問題。上一頁下一頁返回1.1管理(1)管理的自然屬性:是指管理具有與生產力和社會化大生產相聯(lián)系的屬性，是不以人的意志而轉移，也不因社會制度和意識形態(tài)的不同而有所改變的，客觀存在的特質。

上一頁下一頁返回1.1管理(2)管理的社會屬性:是指管理具有與生產關系和社會制度相聯(lián)系的屬性，是在一定的生產關系條件下進行的，必然受到一定生產關系、政治制度和意識形態(tài)的影響與制約。上一頁下一頁返回1.1管理2.管理的科學性與藝術性管理原理和管理方法等組成的理論體系在此后的管理實踐中，一方面，用于指導人們的管理實踐，使人們的管理水平得到不斷地提高;另一方面，又隨著人們管理實踐的不斷豐富而得到不斷地發(fā)展和完善。因此，從這個意義上說，管理學是一門科學，它是人們在長期的管理實踐中，經過無數(shù)次的成功和失敗，總結出來的一系列可供人們學習和傳授的反映管理活動客觀規(guī)律的管理理論和一般方法。上一頁下一頁返回1.1管理然而，管理學是一門不精確的科學。一方面，當管理者應用管理理論指導管理實踐時，不可能像自然科學應用其定理和原理去指導自然科學實踐那樣嚴謹、精確和一絲不茍，而是要求管理者在管理過程中靈活地運用管理理論進行具體問題具體分析。另一方面，管理又具有很強的實踐性，由于管理工作的對象的復雜性，管理問題和管理環(huán)境的多變性，管理學所能提供的專業(yè)手段和方法又是極其有限的。上一頁下一頁返回1.1管理因此，管理學既是一門科學，又是一種藝術，是科學與藝術的有機結合。總之，一個管理者要想成為一個有效的管理者，不但要學好管理理論，還要掌握管理的藝術。前者需要的是系統(tǒng)地理論學習，而后者則需要個人的智慧和經驗。上一頁下一頁返回1.1管理1.1.3管理的職能管理活動到底包括哪些職能，不同學者對此有不同的回答與觀點。法國的法約爾最早提出“五職能說”，他在1916年發(fā)表的《工業(yè)管理和一般管理》一書中指出:“管理，就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制”。此后，研究管理職能就成為管理學的重大研究課題之一。由于各管理學者強調的重點不同，因而對管理職能的具體提法也各不相同。上一頁下一頁返回1.1管理1934年美國的戴維斯等人提出管理的“三職能說”即“計劃、組織和控制”。1937年美國的另一學者古利克認為管理應當分為:計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調、報告和預算七項職能。到了20世紀40年代以后，由于系統(tǒng)論、控制論和信息論的問世及其在管理中的應用，管理決策學派開始形成;同時，行為科學學派也進一步發(fā)展。有關管理職能的表述，也就有了新的內容。如美國的?？怂沟热苏J為管理職能除了計劃、組織和控制外，還應加進決策、創(chuàng)新、激勵等職能。其他還有許多國內外學者對此也作了許多有益地探索。上一頁下一頁返回1.1管理本教材認為管理主要包括計劃、組織、溝通、領導、控制和創(chuàng)新，其中，計劃、組織、領導和控制是四項基本職能。上一頁下一頁返回1.1管理這里要明確的是，將管理活動的整個過程分解為各種活動，即劃分為管理的職能，并不意味著這些獨立出來的管理活動是互不相關，截然不同的。一般而言，管理人員并不是順次執(zhí)行這些職能，而是同時執(zhí)行這些職能。之所以劃分管理的職能，只是為了從理論研究上更清楚地描述管理活動的整個過程，也便于使管理人員更容易地接受這些概念。上一頁下一頁返回表1-1管理職能的劃分表返回1.1管理(1)計劃:計劃就是確定組織未來發(fā)展目標以及實現(xiàn)目標的方式。(2)組織:組織是服從計劃，并反映著組織計劃完成目標的方式。上一頁下一頁返回1.1管理(3)溝通:溝通是人與人之間，以及人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致，感情達到通暢，是信息的傳遞、接受和理解的過程。(4)領導:運用影響力激勵員工以便促進組織目標的實現(xiàn)。同時，領導也意味著創(chuàng)造共同的文化和價值觀念，在整個組織范圍內與員工溝通組織目標和鼓舞員工樹立起謀求卓越表現(xiàn)的愿望。此外，領導也包括對所有部門，職能機構的直接與管理者一道工作的員工進行激勵。上一頁下一頁返回1.1管理(5)控制:對員工的活動進行監(jiān)督，判定組織是否正朝著既定的目標健康地向前發(fā)展，并在必要的時候及時采取矯正措施。有的差錯非常嚴重以至于董事會決定將業(yè)務全部放棄—例如，菲利普公司在2001年做出停止生產移動電話的決定，因這一行為讓公司損失慘重。上一頁下一頁返回1.1管理(6)創(chuàng)新:管理創(chuàng)新是一種新的更有效的資源整合模式，這種模式既可以是新的有效整合資源以達到組織目標和責任的全過程管理，又可以是新的具體資源整合及目標制定等方面的細節(jié)管理。此外，不同管理層次，不同業(yè)務領域對各個職能的認識和理解也各有不同;對于不同管理層次、地位和不同業(yè)務領域的管理者其實施管理職能的要求也不一樣。所以管理者應結合自身的實際情況綜合運用以上幾種職能。上一頁返回1.2管理者1.2.1管理者的含義管理者就是指那些從事管理過程的實現(xiàn)，而且對組織內的員工進行領導、組織協(xié)調和監(jiān)督其實施的人員。下一頁返回1.2管理者管理者是組織的心臟，其工作績效的好壞直接關系著組織的興衰成敗。管理工作也不同與作業(yè)工作。作業(yè)人員是指在組織中直接從事具體的業(yè)務，且不承擔對他人工作監(jiān)督職責的人，他們的任務就是做好組織分派的具體的操作性任務。管理人員是指在組織中行使管理職能、指揮或協(xié)調他人完成具體任務的人，其工作績效的好壞直接關系著組織的成敗興衰。上一頁下一頁返回1.2管理者1.2.2管理者的分類1.管理者的層次分類組織中的管理者可以按管理者在組織中所處層次不同，管理者可分為高層管理者、中層管理者和基層管理者，同時整個組織層次還包括一層作業(yè)人員。上一頁下一頁返回1.2管理者(1)高層管理者:對整個組織的管理負有全面責任的人，他們的主要職責是:制定組織的總目標，總戰(zhàn)略;掌握組織的大政方針并評價整個組織的績效;他們與外界交往中，往往代表組織以“官方”的身份出現(xiàn)(董事會主席、CEO和校長)。(2)中層管理者:處于高層與基層管理者之間的一個或若干個中間層次的管理人員，職責:貫徹執(zhí)行高層管理者所制定的重大決策;監(jiān)督和協(xié)調基層管理者的工作。與高層相比，中層管理者更注意日常的管理事務，在組織中起承上啟下的作用。(3)基層管理者:組織中處于最低層次的管理者，所管轄的范圍僅僅是作業(yè)人員給下屬作業(yè)人員分派具體工作，保證各項任務的有效完成。

上一頁下一頁返回圖1-1管理層次與管理職能時間的分布圖返回1.2管理者2.管理者的領域分類管理人員還可以按其所從事管理工作的領域寬度及專業(yè)性質的不同，劃分為綜合管理人員和專業(yè)管理人員。其中，綜合管理人是指負責管理整個組織或組織中某個事業(yè)部全部活動的管理者。專業(yè)管理人員是指僅僅負責管理組織中某一類活動的管理者。3.管理的職權分類管理人員按其所屬的職權關系可分為直線管理者和參謀管理者。職權關系分為直線關系和參謀關系。直線關系指的是上級對下級存在著指揮和命令的職權關系，而參謀關系指的是上級對下級存在著服務和協(xié)調的職權關系。存在直線關系的管理者稱直線管理者，擁有決策和行動的權利，對組織目標的實現(xiàn)負有直接責任。存在參謀關系的管理者稱參謀管理者，享有思考、籌劃和建議的權利，其主要職責是協(xié)調直線管理者有效地開展工作。上一頁下一頁返回1.2管理者1.2.3管理者的角色與技能要求1.管理者角色所謂角色，是指一組織內部行為者中行為的有機體。美國著名管理學家彼得·德魯克(PeterF.Drucker)1955年提出“管理者角色”的概念。他認為:管理是一種無形的力量，這種力量是通過各級管理者體現(xiàn)出來的。所以，管理者所扮演的角色大體分為二類:一是管理一個組織;二是管理管理者;二是管理工人和工作。上一頁下一頁返回1.2管理者20世紀60年代后期，亨利·明茲伯格(HenryMintzberg)把管理者的角色分為3類10種。(1)人際角色人際角色(InterpersonalRoles)的扮演，以建立人與人之間的關系，其權力來自正式組織的授予。人際角色分成如下二種。1)頭銜角色:當管理者以其身份出現(xiàn)在正式典禮或重要場合之中，就是在扮演這種角色。如董事長接待來訪的貴賓等，這是一種最基本，也是最簡單的角色。2)領導者:管理者使用任免、獎懲、激勵、指導、協(xié)調、調查等手段來統(tǒng)合部屬，使其達成目標，這些工作均是領導角色。上一頁下一頁返回1.2管理者3)聯(lián)絡者:聯(lián)絡角色的扮演，其對象為經紀委托人、政府有關官員、董事會委員與供應商等外部組織人員。扮演好這種角色，使管理者可以得到這些對組織成敗有影響的人的支持。(2)資訊角色有效的管理者通常有一公平的資訊網，以歸集資訊幫助做出決策。當管理者扮演人際性角色時，許多接觸管道就得以建立，逐步建構成資訊網。資訊角色(InformationalRoles)分為如下二種。1)監(jiān)聽者。監(jiān)視角色的扮演是一種接收和顯示資訊的過程，就如同雷達掃描一樣。管理者需對那些足以影響組織成效的資訊來源加以過濾，然后加以判別是否為可靠的資訊。上一頁下一頁返回1.2管理者2)傳播者。傳播者是一種在組織內與員工分享資訊的角色扮演，適當?shù)膫鬟_情報給部屬，通常不容易且費時。管理者必須決定傳達多少資訊給部屬。3)發(fā)言人。管理者在公開場合，以正式立場傳達資訊給他人或組織，特別是外部組織與人員的角色扮演。(3)決策角色管理者之所以需要情報，是為了做理智的決策。決策性角色或許是這二大類角色中最重要的一種，因為在組織的決策體系中，管理者是扮演一種關鍵性角色。1)企業(yè)家。當管理者著手設計新方案，展開市場調查，以提升組織至新境界時，就是在扮演企業(yè)家的角色。上一頁下一頁返回1.2管理者2)危機處理者角色。這是一種當管理者面臨一些出乎意料或無法及時控制的事情，像罷工、顧客毀約等不可抗拒的外力因素時所扮演的角色。危機可能源自管理者忽視事情的征兆，不過，無論如何，再優(yōu)秀的管理者，也不能完全正確的預期決策后果或是控制他人行為對組織所產生的影響。3)資源分配者。管理者將金錢、設備、人員與時間等各種資源，選擇分配給內部需求者的一種角色扮演。管理者必須不斷地在資源分配上做出決策，尤其是在做計劃時。上一頁下一頁返回1.2管理者4)談判者。這種角色的扮演與資訊分配者角色有些關聯(lián)，是一種經過會議或討論，與他人或團體達成協(xié)議的過程。談判是管理者工作的一部分，當管理者必須與反對者協(xié)商時，這種角色更不易扮演。以上分別討論了10種管理者角色，但它們并不是毫無關聯(lián)，而其相關重要性也不是一成不變的。換言之，雖然這些角色的扮演構成整體組織的營運形態(tài)，但隨著管理者職級的不同、本身管理成效或情況的不同，這些角色對管理者的相對重要性也就不同。上一頁下一頁返回表1-2管理角色表返回1.2管理者2.管理者技能20世紀70年代管理學家羅伯特·卡茨(RobertL.Katz)把管理者的技能分為二類。(1)技術技能。指使用某一專業(yè)領域內的有關程序、技術、知識和方法完成組織任務的能力。它對于基層管理者來說尤為重要。(2)人際關系技能。指與處理人際關系有關的技能。即是理解、激勵他人并與他人共事的能力;是聯(lián)絡處理和協(xié)調組織內外人際關系的能力。它對于每層管理者來說都很重要。上一頁下一頁返回1.2管理者(3)概念技能。指綜觀全局，認清為什么要做某事的能力，是洞察組織與環(huán)境要素之間相互影響和相互作用的復雜性的能力?；蛑笇κ挛锏亩床?、分析、判斷、抽象和概括的能力。它對于高層管理者來說尤為重要。上一頁返回圖1-2管理者管理技能分布圖返回1.3管理的基本原理管理原理是對管理的實質及其基本規(guī)律的概括，是對管理現(xiàn)象內在本質的反映。管理的基本原理有很多，本書重點介紹四項管理原理。1.3.1責任原理責任原理是最基本的管理原理。所謂責任原理就是指組織需要在合理分工的基礎上明確部門與個人必須完成的工作任務和必須承擔的責任，從而明確職責，及時獎懲，并取得更高的效率。它包含了以下幾個方面:下一頁返回1.3管理的基本原理1.明確職責所謂職責，就是在合理分工的基礎上確定每個人的職位和明確相應的任務。具體來說包括二個方面:第一，職責體現(xiàn)了組織的要求與組織的目標所在;第二，職責具有一定的約束力，它維護組織的正常秩序，具有時間、數(shù)量、質量等方面的規(guī)定;第二，職責可有多種表現(xiàn)形式，如規(guī)程、條例、目標、計劃、責任說明等。明確職責就是要求在組織分工的基礎上，做到職責界限清楚、內容具體明確、便于橫向聯(lián)系，并且職責一定要落實到每個人。組織只有在明確了職責的情況下才能維持組織其他工作的正常開展。如實施正確的獎懲、正確的管理職能的發(fā)揮等等。上一頁下一頁返回1.3管理的基本原理2.嚴格獎懲組織要通過對其成員的獎懲來達到激勵員工的目的，實現(xiàn)組織目標。這種獎懲必須是嚴格、公正而及時的，這樣組織才能真正體現(xiàn)出公平性、明晰性，對員工的行為才能起到真正的引導作用。正如管理學中的著名的“火爐效應”所述:當一個被燒的通紅的火爐擺在那里時，任何人都知道不能去碰觸它，因為火爐對任何人的懲處都是公平而明確的，只要碰觸就必然被燙傷。即組織建立管理約束機制后，如果有人違反組織紀律，就會像手碰到燃燒的火爐，燙得立刻把手縮回來，以后再遇到火爐，就會盡量避免觸摸。遵循“燙爐原則”是企業(yè)文化建設的一個重點，面對燙爐要明白“切莫伸手，伸手必被傷”這么一個后果，那么公司的持續(xù)發(fā)展就會充滿生機，員工上下就會洋溢著一種積極向上的氛圍。上一頁下一頁返回1.3管理的基本原理當然，獎懲的及時性也是卜分重要的。對于做出成績、貢獻的組織成員，要及時給予獎勵，使他們的積極性得以維持。如果對于取得成果的員工不給予關注將會極大的挫傷人們的積極性。過時的獎賞也會失去其原有的意義。懲罰也是一樣，沒有及時性也會失去其原有的鞭策作用。3.明確實施完全責任的條件在職責明確后，組織成員能否真正地做到完全負責，主要取決于責任、權限、利益和能力這四者之間的關系上一頁下一頁返回圖1-3責、權、利三角定理返回1.3管理的基本原理1.3.2系統(tǒng)管理原理現(xiàn)代化管理的每一個基本要素都不是孤立的，它既在自己的系統(tǒng)之內，又與其他系統(tǒng)發(fā)生各種形式的聯(lián)系。為了實現(xiàn)系統(tǒng)的預定目標，管理工作必須對系統(tǒng)內外各因素、各環(huán)節(jié)加以科學的組織、協(xié)調，使系統(tǒng)能夠順利有效地運轉，這就是管理系統(tǒng)原理。所謂系統(tǒng)，是由相互依存和相互作用的若干要素(如信息、人力、財力、設備、材料、能源、時間、機構、方法等)按一定方式、一定目的組合排列的一個有特定功能的有機整體。上一頁下一頁返回1.3管理的基本原理管理系統(tǒng)有三個基本特征:(1)目的性:每個管理系統(tǒng)都有自己的明確目的，不同的系統(tǒng)有不同的目的，只有目的明確，才能根據系統(tǒng)的目的和功能，合理地設置、建立系統(tǒng)的結構及建立各子系統(tǒng)之間的聯(lián)系。否則，如果目的不明確，或者混淆了不同的目的，都必然要導致管理混亂。(2)整體性:管理必須有全局觀念，必須有一個系統(tǒng)的統(tǒng)籌規(guī)劃，必須有一個考慮了盡可能多的諸要素的模式，通過各種要素之間的有機結合，可以產生更高的價值和功能，從而出現(xiàn)最佳功能和最佳模式。上一頁下一頁返回1.3管理的基本原理(3)層次性:任何復雜系統(tǒng)都有一定的層次結構，系統(tǒng)間的運動能否有效、高速，很大程度決定于能否分清層次。各層次不允許發(fā)生越位現(xiàn)象，上一層次不要隨便干預下一層次的工作，下一層次也不要隨便把矛盾上交。有效的管理是各層次要做好各層次的事，各負其責。在實際工作中運用系統(tǒng)原理研究、管理問題，應做到以下四點:(1)對管理的對象進行系統(tǒng)的分析，包括對系統(tǒng)要素、結構、功能、集合、聯(lián)系、歷史等方面的分析。管理的決策和措施就是建立在系統(tǒng)分析基礎之上。(2)根據系統(tǒng)的目的性特征，要堅持一個系統(tǒng)只有一個目的，其子系統(tǒng)要圍繞這個目的形成合力，統(tǒng)籌運動。上一頁下一頁返回1.3管理的基本原理(3)根據系統(tǒng)的整體性特征，必須樹立全局觀點，不要孤立地看問題，局部利益服從整體利益，處理好國家、單位和個人的關系，克服本位主義及自給自足的小生產思想。(4)根據系統(tǒng)的層次性特征，各個系統(tǒng)都應建立合理的層次結構，上一層次只管下一層次，下一層次只對上一層次負責。要求領導只做本級領導崗位職責的事，各層做好各層的事，職責分明，各司其職，各負其責。上一頁下一頁返回1.3管理的基本原理1.3.3人本管理原理人本管理思想的產生和發(fā)展是經歷了一定的歷史階段的。20世紀初產生的科學管理理論是對經驗管理的否定。科學管理理論，把人放在大生產過程的從屬地位。進入30年代，在霍桑實驗的基礎上產生了人際關系學說。與此相適應，產生了“以人為導向”的管理思想。這是管理史上第一次明確了人在管理中的重要地位。在以后形成的行為科學中，則始終把人放在管理工作的重要的、乃至中心的位置上。1957年，美國麻省理工學院社會心理學家道格拉斯.麥格雷戈(DouglasMcGregor)提出X-Y理論。對人的本性有了更深刻和全面的理解，也是人本管理思想的精髓。上一頁下一頁返回1.3管理的基本原理麥格雷戈認為，企業(yè)的管理應著重于對人的管理，按照Y理論的假設，對人的管理主要在于安排適當?shù)摹⒕哂形陀幸饬x的工作，使個人的需要和組織的目標盡可能地結合起來，充分地發(fā)揮個人的聰明才智，使人們在實現(xiàn)組織目標的過程中能獲得自尊和自我實現(xiàn)的最大滿足。一句話，管理是一個“創(chuàng)造機會、發(fā)揮潛力、消除障礙、鼓勵成長、提供指導的過程?！鄙弦豁撓乱豁摲祷?.3管理的基本原理在Y理論的基礎之上，洛希(JayLorsch)于1970年在其《組織結構與設計》中提出了“超Y理論”，以權變管理思想進一步完善“X-Y'，理論。超Y理論是在Y理論的基礎上對人的本質的進一步發(fā)現(xiàn)和認識。人既不是純粹的“經濟人”，也不是完全的“社會人”。對不同的人，不同的時期，應采取不同的管理方法，即使是相同的人，由于周圍環(huán)境的變化，在不同的時期，也要采取不同的管理方式，即權變理論。這種理論完善了Y理論中對“社會人”的假設。上一頁下一頁返回1.3管理的基本原理

西蒙(H.A.Simon)的“管理人”也是對“社會人”假設的發(fā)展。他的主要觀點有:1.重新認識人2.人本管理中的激勵3.人際關系管理4.人力資本投資5.組織人力資源管理6.組織文化建設

上一頁下一頁返回1.3管理的基本原理1.3.4效益原理

效益通常指經濟效益和社會效益，是指一個系統(tǒng)的有效產出與全部投人之比。其表達式為:效益=系統(tǒng)有效產出/系統(tǒng)全部投人上一頁下一頁返回1.3管理的基本原理效益不同于效果，效果是系統(tǒng)產出的成果，表現(xiàn)為產品或服務的量和質;效益也不同于效率，效率是指單位時間里所取得的效果。但是，效益與效果和效率都有密切的關系，效果實際是效益表達式中的分子，效率則是分子對時間的相對數(shù)，顯然，在一定時期內，效率高，效果就會好，效益也就高。貫徹效益原理，要求樹立正確的戰(zhàn)略管理思想、追求局部效益與全局效益協(xié)調一致、追求長期穩(wěn)定的高效益、樹立正確的管理效益觀、加強管理基礎工作、注重企業(yè)效益與社會效益的統(tǒng)一。上一頁返回1.4管理學1.4.1管理學的研究內容管理學是一門從管理實踐中形成和發(fā)展起來的，系統(tǒng)地研究管理活動及其基本規(guī)律和一般方法的科學。它是由一系列的管理職能、管理原理、管理原則、管理方法、管理制度等組成的科學體系。由于管理活動總是在一定的社會生產方式下進行的，因此管理學研究對象的范圍涉及社會的生產力、生產關系和上層建筑二個方面。下一頁返回1.4管理學(1)生產力方面。主要研究如何合理配置組織中的人、財和物，使各生產要素充分發(fā)揮作用的問題;研究如何根據組織目標，社會需求，合理使用各種資源，以求得最佳經濟效益與社會效益的問題。(2)生產關系方面。主要研究如何處理組織內部人與人之間的相互關系問題;研究如何完善組織機構與各種管理體制的問題，從而最大限度地調動各方面的積極性和創(chuàng)造性，為實現(xiàn)組織目標服務。上一頁下一頁返回1.4管理學(3)上層建筑。主要研究如何使組織內部環(huán)境與組織外部環(huán)境相適應的問題;研究如何使組織的意識形態(tài)(價值觀及理念等)、規(guī)章制度與社會的政治、法律、道德等上層建筑保持一致的問題，從而維持正常的生產關系，