人力資源管理第八講獎酬制度課件

第八講獎酬制度更多資料下載：思寧培訓經(jīng)理與培訓師論壇2001年9月1精神的和物質(zhì)的報酬物質(zhì)的報酬根據(jù)支付方式分為：直接支付：基本支付激勵性支付遞延性支付（退休金基金）間接支付：福利2001年9月2人力資源管各理模塊全套培訓資料下載【15個ppt】一下是15個ppt的集合下載地址，內(nèi)容包括第一講：人力資源管理第二講：人力資源規(guī)劃第三講：工作分析第四講：員工招聘與錄用第五講：員工培訓與發(fā)展第六講：績效考評第七講：設(shè)計獎酬制度第八講：獎酬制度第九講：企業(yè)文化第十講：人力資源戰(zhàn)略第十一講：勞資關(guān)系第十二講：環(huán)境與福利第十三講：跨國人力資源管理第十四講：系統(tǒng)論第十五講：面臨的挑戰(zhàn)3二、結(jié)構(gòu)工資現(xiàn)在，重視團隊作業(yè)，崗位之間界線正在淡化，固定的崗位工資制也慢慢被按團隊業(yè)績、公司業(yè)績計算工資的績效工資或結(jié)構(gòu)工資所取代。結(jié)構(gòu)工資的主要部分是能力工資和職務工資。（一般包括基本工資、崗位工資、技能工資、年齡工資等）。2001年9月5職務工資：通過職位評價（JobEvaluation），確定不同職務的工資系數(shù)，按貢獻付酬2001年9月6能力工資：如果光有職位工資，讓員工流動到另一個職位就不容易了，而且不愿提高技能，所以必須再引進技能工資、按技能付酬日本企業(yè)在根據(jù)知識的廣度和寬度計算工資時，一般把每一類職位的工資分三級：基本具備工作能力；相當熟練；完全勝任，能分析、解決問題。由于考慮到能力變化，所以同一個職位、工資有一變化范圍，涵蓋型。2001年9月7群體激勵的方法利潤分享計劃：如發(fā)獎金增益分享計劃：斯坎隆計劃（Scanlon）員工持股計劃EmployeeStockOwnershipPlans（ESOP）2001年9月9員工持股計劃與“內(nèi)部職工股”的區(qū)別支付人不一樣員工本人是否直接持有股票能否自由出售員工持股計劃的好處：形成“命運共同體”、激勵員工抵制敵意兼并、也增加員工安全感抑制上層經(jīng)理的隨意性（內(nèi)部人控制現(xiàn)象），使企業(yè)管理更透明、公正2001年9月10四、特殊人員的工資狀況：技術(shù)開發(fā)、專業(yè)技術(shù)人員：“市場定價工資制”銷售人員：有工資制與傭金制管理人員：一攬子報酬方案中有5個要素：工資、福利、短期獎金、長期獎金、額外供應品或服務長期獎金中作為遞延性獎金的股票期權(quán)（stockoption）美國高層管理人員、總經(jīng)理層收入非常高、“金降落傘”Allen＆TwoTemps艾倫加兩個臨時工=AT＆T中國國企“59歲現(xiàn)象”2001年9月11五、工資調(diào)整（加薪）：每年最好在固定時間為員工加工資傳統(tǒng)的加薪辦法是累加制新的加薪辦法：一次結(jié)清加薪總額2001年9月13六、晉升制度能力、資歷、“潛力”內(nèi)部晉升的弊端：1）有成功也有失敗者，失敗者居多，怎樣讓他們繼續(xù)努力是一個問題。2）容易“近親繁殖”、思維上有局限，不利于企業(yè)進行超越性發(fā)展。產(chǎn)生小部門主義。提倡多線化晉升路線：即設(shè)立（藍領(lǐng)）管理監(jiān)督職、專任職；（白領(lǐng)）專門職、綜合職四個職系?！半p梯晉升路徑”、復線式人事制度2001年9月14附：日本企業(yè)的激勵機制一、工資制度年功序列（Senioritysystem）=工齡工資+論資排輩和退職金制度。2001年9月15工資與貢獻的關(guān)系：分為年輕時的教育期賺錢期償還期工資貢獻2001年9月17日本企業(yè)一般每年加工資，加工資有二種性質(zhì)加工資額度是通過“春斗”，由工會和經(jīng)營者雙方?jīng)Q定80年代以后，強調(diào)“能力主義”，就是過了40歲以后加大工資差距某一企業(yè)的改革，把能力工資從50%提高到60%而已，仍保留基本工資、家庭人員津貼獎金：每年6月與12月發(fā)二次，考核前半年成績后計算（總額是由工會談判的），一般4-5個月的工資另外，年功工資會被修正：1）技術(shù)革新，年功序列≠技能序列，2）高齡化，勞務支出變大，3）國際化，歐美與日本雙向影響，2001年9月18管理干部年薪制明為實行能力主義，暗是為了節(jié)約工資開支，特別是克服中高年過高的工資曲線上升富士通企業(yè)：年薪=基本年薪（按月工資×12）+業(yè)績年薪（即原先獎金部分，用來進行考核）2001年9月19二、晉升制度日本的晉升制度特點是：“緩慢升職”。1）因為是長期雇傭，所以個人也并不期望有立即見效的公認和獎勵。2）有些人認為日本是非競爭的，不講實力主義、能力主義的，只講論資排輩，但事實上并不是這樣。3）在日本，是靠長期工作成績，再晉升，所以被稱為“長期競爭模型”，這樣能讓大多數(shù)人一直有飽滿熱情去提高技能，培養(yǎng)技能是個長期工作，而且長期，能更公平地評價人，慎重些?，F(xiàn)在的問題：組織扁平化、位子少，采用復線式人事制度，及顧及面子的各種變通法2001年9月21生產(chǎn)工人和白領(lǐng)的區(qū)別在于；1、晉升速度，從資格級別上可看出，藍領(lǐng)要到46歲當上主任技師，以后是未知數(shù)了。白領(lǐng)33歲當上主事，37.5歲當上主干，變成管理人員?？梢姇x升上白領(lǐng)優(yōu)先，學歷優(yōu)先，（雖然許多企業(yè)強調(diào)一開始進去起點相同，工資也一樣）。NEC工人一級級升；技術(shù)人員跳級。2、晉升可能性，即到管理職的課長以上的。大學畢業(yè)可能性60%，而高中生更少了，只有一小部分。20