2023年管理案例大全

管理案例大全１．安通公司的投資決策安通公司是一家特種機械制造公司。該公司下設1０個專業(yè)工廠，分布在全國10個省市,擁有20億資產(chǎn)，８萬員工,其中本部員工200人。本部員工中６0％以上技術管理人員，基本都是學特種機械專業(yè)的。該公司所屬公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品由政府有關部門集中采購,供應全國市場。改革開放以來,安通公司的生產(chǎn)經(jīng)營呈現(xiàn)較好的局面,在機械行業(yè)普遍不景氣的情況下,該公司仍保持各廠都有較飽和的產(chǎn)品。但是，進入90年代以后,國內(nèi)市場開始呈現(xiàn)供大于求的趨勢。政府有關部門的負責人曾透露，假如三年不買安通公司的產(chǎn)品，仍可維持正常生產(chǎn)經(jīng)營。面對這樣的新形勢，安通公司領導連續(xù)召開兩次會議，分析形勢,研究對策。第一次會議專門分析形勢。劉總經(jīng)理主持會議，他說,安通公司要保持良好的發(fā)展趨勢,取得穩(wěn)定的效益,一方面必須分析形勢，認清形勢,才干適應形勢。我們的產(chǎn)品在全國市場已經(jīng)趨于飽和。假如不是有政府主管部門干預和集中采購，我們的生產(chǎn)能力一下子就過剩30%,甚至更多。我們應當對此有清醒的結識負責經(jīng)營的李副總經(jīng)理說,改革開放以來，全公司的資金利潤率達成了8％左右,局全國機械行業(yè)平均水平之上。但是現(xiàn)在產(chǎn)品單一，又出現(xiàn)供大于求的趨勢,此后再保持這樣的發(fā)展水平很難。目前,公司本部和各廠都有富裕資金和富余人員，應當做出新的選擇。分管技術工作的趙副總經(jīng)理說，總公司和各廠的產(chǎn)品特別是有一部分產(chǎn)品通過近幾年引進國外先進技術，基本是能滿足國內(nèi)市場目前的需要,總公司和各廠的專業(yè)技術力量很強，假如沒有新產(chǎn)品連續(xù)不斷開發(fā)出來，單靠現(xiàn)有老產(chǎn)品很難使本行業(yè)有較大發(fā)展,專業(yè)人員也要流失。其他的副總們也都從各自的角度分析了安通公司所面臨的形勢,大家都感到這次會議開得及時,開得必要。第二次會議仍有劉總主持。他說,我們上次會議全面分析了形勢，使我們大家頭腦更清醒,結識更加一至,這就是總公司要適應新形勢，必須研究自己的發(fā)展戰(zhàn)略。分管經(jīng)營的李副總說，我們應當充足運用富余人員和富余資金,尋找新的門路,發(fā)展多種經(jīng)營。要敢于進入機械行業(yè)外的產(chǎn)品?，F(xiàn)在，國家不是提倡發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)嗎,我們應當運用國家的優(yōu)惠政策,開展多種經(jīng)營，取得更好的經(jīng)濟效益。分管技術的趙總談到,安通公司的產(chǎn)品雖然通過引進國外先進技術，已經(jīng)升級換代,但是和國際先進水平比尚有相稱差距。我們現(xiàn)在應當充足運用技術力量和資金，進一步引進技術，開發(fā)新產(chǎn)品,為國內(nèi)市場作一些儲備,以適應未來市場的需要，同時爭取把產(chǎn)品打到國際市場上去。其他各位老總也都一致認為,安通公司必須發(fā)展,不能停滯不前。大家認為，安通公司是一個專業(yè)化很強的公司，雖然現(xiàn)在主產(chǎn)品是供大于求的趨勢,但現(xiàn)在特別是將來還是有比較穩(wěn)定的市場的，這個主業(yè)絕不能放松，但是單靠這個主業(yè)要想過得富裕是不行的，要不斷地開辟新的經(jīng)營領域，開展多種經(jīng)營。基于這樣的結識，安通公司提出了適應市場的新的經(jīng)營戰(zhàn)略：“一業(yè)為主,多種經(jīng)營,立足本業(yè),面向全國,走向世界”。兩次會議統(tǒng)一了思想,提出了新的經(jīng)營戰(zhàn)略,各個分廠和本部各個部門都積極行動起來，研究自己此后的發(fā)展方向和目的。這時,安通公司聽到這樣兩條信息：一是山東省有一家飯店正在建設之中，由于缺少資金，就要面臨停工。該飯店投資100萬元,地處市中心,據(jù)預測年利潤率可達２5％以上,４年就可所有收回投資，是一個投資少，見效快的項目。二是遼寧省有個年產(chǎn)40萬噸的煤礦，正在籌資，尋求合作伙伴。該礦允諾投資回報率至少20％,目前煤炭正供不應求，市場前景也是很可觀的。聽到這兩條信息后,總公司派出兩隊人馬分別到山東省和遼寧省了解情況。幾天后,兩隊人馬回到總部,證實了兩條信息是真實可靠的，并且經(jīng)營者都是國營單位,投資前景看好,并寫了向山東省飯店和遼寧省煤礦分別投資50萬元的請示報告。請示報告不久批了下來,資金迅速劃了過去。由于有了這筆資金的注入,山東省的飯店得以順利施工,并于次年開始營業(yè),飯店開始營業(yè)以后,安通公司的有關領導出差路過，也到飯店看過，看上去飯店經(jīng)營得還不錯,也上檔次。到第三年的年終，傳來消息，山東省飯店全年虧損1０萬元，遼寧省煤礦虧損5萬元，都沒有利潤可分。第四年也是這種局面,飯店和煤礦都是小虧，沒有利潤可分。安通公司對此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。1.安通公司的投資決策是否對的?假如存在問題，重要問題是什么?２.安通公司應對飯店和煤礦采用什么樣對策？參考答案:根據(jù)ＳWOＴ分析,安通公司具有良好的內(nèi)部資源條件，（人、財、物)優(yōu)勢明顯,但產(chǎn)品單一，供大于求,面臨外部環(huán)境的威脅,因此開辟新市場，實行多元化經(jīng)營的思緒是對的的,但投資煤礦和餐飲業(yè),論證不充足。加之行業(yè)跨度大，在該領域的經(jīng)營業(yè)務中,安通不具有一定優(yōu)勢。投產(chǎn)后,又缺少必要監(jiān)控和指導，以致導致經(jīng)營不善和虧損。對策(1)對兩個項目進行再論證和追蹤決策決定取舍,如有繼續(xù)發(fā)展的機會應加強監(jiān)控和管理,力爭盡快扭虧為盈(２)運用公司的資源和人力優(yōu)勢,引入新技術開發(fā)新產(chǎn)品,開辟國際國內(nèi)兩個市場。2.洋廠長施密特河南汽輪機廠為了進一步提高公司管理水平,給國家多做奉獻,大膽解放思想,經(jīng)省里有關領導部門批準，從德國退休公司家協(xié)會聘請了63歲的管理專家、退休前曾任德國同類公司總經(jīng)理的施密特先生來華出任該廠正廠長,此舉在三省尚屬首創(chuàng)。消息傳開，立即引起了多方面人士的關注。有關汽輪機廠先進管理、從嚴治廠等報道時有所聞，赴該廠參觀經(jīng)的人們絡繹不絕。省里領導定期會見這樣洋廠長，詢問工作進展情況，及時協(xié)調(diào)解決施密特先生提出的一些與宏觀環(huán)境有關的問題。連中央一些領導同志對此也頗為關心，幾次會見過施密先生,征詢他對經(jīng)濟改革和公司管理的意見。在公司內(nèi)部,盡管施密特先生認為不如他在德國公司里那么得心應手,但總的來說,指揮還是有效的,他也的確竭盡全力在工作著，幾乎達成廢寢忘食的限度，在華期間體重下降了1８磅。一晃，兩年的協(xié)議期滿,施密特先生留下了幾十萬字的治廠經(jīng)驗和建議，滿載著中國人民的深情和敬意,也帶著一絲未盡壯志的遺憾,辭別了河南汽輪機廠,踏上了歸程。洋廠長在河南汽輪機廠的是非功過,一直是廠內(nèi)外有關人士議論的熱點?？梢哉f,從聘請一開始就存在著不同見解。礙于情面及傳統(tǒng)習俗，過去在公開場合下都是頌揚褒獎的言詞,并且在歡送施密特的典禮上,還由省領導頒發(fā)給獎券和榮譽證書等。如今人己拜別，分歧逐漸公開,有些觀點截然不同,各持己見,各陳理由,并且涉及到一些更深層次的問題。中央有關部門的一位領導同志建議我們整理一下這方面的材料，供有關方面參考。為此，我們走訪了河南汽輪機廠及相關單位。在廠內(nèi)召開了六次座談會,分別聽取不同層次的職工對施密特廠長的評價，同時查閱了許多資料?，F(xiàn)將兩種最不同的觀點簡要匯總如下，供公司界有關領導部門的同志們分析參考，希望從中能得出一些有益的結論，使此后的國際智力引進工作能取得較大的實效。持肯定意見的同志認為:施密特雖然沒有過去媒介所說的那么完美，但也絕不像在一些人講的那么不行。他來河南工作了兩年，盡管未能完全實現(xiàn)預期目的，但畢竟付出了巨大努力，并且在公司內(nèi)部管理上取得一定成績。需要強調(diào)的是,施密特在德國的生活條件遠比這里優(yōu)勢，給他的待遇雖然在我們眼里似乎己令咋舌，但按德國的標準衡量，幾乎是半義務性的服務。況且,前一時期報刊電臺廣為宣傳的26萬字的《汽輪機廠管理改革方案》,就是他離職前一個月里，基本上是用業(yè)余時間寫出來的。對此，施密物先生沒有索取一分錢的報酬。他來廠后推行的“三扳斧”可以概括為抓紀律、抓質(zhì)量、抓干部。應當說,他的每一斧砍的都是地方，都是我們?nèi)袼兄乒纠锲毡榇嬖诘?、急于解決又不易解決的難題。河南省經(jīng)委整理出一本厚達3４２頁的《施密特管理經(jīng)驗談》匯編集。一位頗有影響的中央部委領導同志為該書寫的序言中對施密特作了極為中肯的評價:我們應當學習他不圖安逸、忘我工作的奉獻精神；學習他嚴以律己、一絲不茍的精神;學習他從細小而關鍵的事抓起、一抓起底的求實精神;學習他時時處處精打細算的勤儉精神。所有這些事跡和介紹,足以得出這樣的結論：施密特是一位很值得我們尊敬和學習的好老頭。持否認意見的同志認為:盡管前面講的都是事實，但衡量公司領導干部優(yōu)劣的重要標志是業(yè)績。無論中國人外國人,只要在我國公司里工作，都得用“德、能、勤、績,以績?yōu)橹鳌边@個準繩來考核。從某種限度上說，對外國專家這方面規(guī)定更高一些，由于畢竟是花了遠遠高于我國公司領導人的薪金把他請來的,他們應當做出更大的奉獻。事實上也確有這樣成功的外國專家,如同樣在兩年前北京鋼琴廠請來的德國專家切爾，但任該廠的技術副廠長,就很有成效。他領導該廠的技術人員，僅花了五個月的時間，就開發(fā)出新一代鋼琴，并運用切爾在國際享有的鋼琴制作專家的知名席，產(chǎn)品出口東南亞，一炮打響,贏得了較好的經(jīng)濟效益。所以，雖然在切爾身上每月要付出一萬出美金的代價，但大家都覺得很值，認為引進專家—－開發(fā)新產(chǎn)品—-開拓國際市場這條路走得很對頭。但是,施密特卻令人大失所望。他在就職演說中曾明確提出三大任職目的:一是在不增長設備、資金和人員的前提下，把產(chǎn)量提高2５％;二是汽輪機質(zhì)量達成世界先進水平；三是產(chǎn)品打入國際市場。他在離任時的實際狀況是：產(chǎn)量倒反而比兩年前下降了13%；質(zhì)量—－在給施密特送行后的第二天，中央部委派人來廠全面測試檢查，結論是“產(chǎn)品達不到優(yōu)質(zhì)標準”；至于開拓國際市場，事實是他沒有為該廠向國外推銷過一臺機器。雖然從主觀愿望上，施密特的確想把公司搞好，并且在德國任職期間，他的業(yè)績也確屬上乘,但他所推行的某些措施,明明在我們這兒是行不通的,可是權威部門一再表態(tài)，明確支持他硬行貫徹。職工群眾涉及相稱一部分廠級及中層干部氣不順，因此導致了越搞越糟的客觀結果?？梢哉f,這是一顆崇洋媚外的苦果,應當從中認真吸取教訓。當我們在綜合整理這份材料時,又傳來了最新消息：這位聞名遐邇的施密特先生,不久前又被請到了山西?！断⒖靾蟆肥沁@樣報道的:66歲高齡的施密特先生德國飛抵北京，當即轉車于次日上午9點到達太原，午飯后沒有休息立即直往工作地點。他來到省級先進公司山西內(nèi)燃機廠后，不顧旅途疲勞,當天就進一步車間科室進行調(diào)查研究,繼續(xù)發(fā)揚他過去檢查工作時采用的“三件寶”精神:手電筒、磁鐵棒和放大鏡。他用手電筒在每一個不顯眼的地方尋找“蛛絲馬跡”,發(fā)現(xiàn)沒有達成文明生產(chǎn)規(guī)定的地方，并當即嚴厲指出:他用磁鐵棒在機床上翻來倒去，發(fā)現(xiàn)沾有鐵屑就要“大做文章”；他用放大鏡檢查零部件光潔度，任何不符合圖紙規(guī)定的產(chǎn)品休想從他眼皮底下溜過去。三天后，施密特先生對該廠生產(chǎn)和管理等方面提出了７0多條中肯意見，把這個省級先進公司搞得“翻江倒海，人人自危。”消息傳到河南，持肯定意見者進一步找到了這位洋廠長敬業(yè)務實、雷厲風行等優(yōu)秀品質(zhì)的證據(jù)。而持否認意見者則嘆息說:“假如這樣管下去，也許兩年以后省級先進的牌子就要被搞下來了。”沒有卷入爭議的人既對施密特先生的事業(yè)心、熱情和干勁表達敬佩，又緊張事與愿違的結局將再一次出現(xiàn)。問題:請談你對這位“洋”廠長的評價。參考答案:施密特先生嚴于律己，具有奉獻精神，勤儉求實,是十分敬業(yè)的公司家,但他在任期中沒有完畢預期目的,業(yè)績不佳，因此,他不是一位成功的公司家按照領導=s（領導者、被勞動者、環(huán)境)的模式，有效的領導者的工作方式必須適應被領導者的特點和特定的組織環(huán)境。施密特先生的失誤是由于他缺少對中國特定環(huán)境、組織文化和員工素質(zhì)的深刻了解,他所提出的“三件寶”的單一的管理模式并不是一成不變的定理和法則，無論是施密特本人還是中國地區(qū)的領導人，有應當由此取得教訓,學會運用管理的權變理論。３裁人問題的沖突劉明是某機械設備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損,年終又要還清一大筆銀行貸款，在實行了兩個月的節(jié)約計劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄規(guī)定各部門各工廠嚴格控制經(jīng)費支出,淘汰百分之十的員工,裁人名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問："這份備忘錄不合用于我們廠吧?"總經(jīng)理回答，＂你們也涉及在內(nèi)。假如我把你們廠排除在外,那么別的單位也都想作為特殊情況解決，正象上兩個月發(fā)生的同樣,公司的計劃如何實現(xiàn)?我這次要采用強制性行動,以保證縮減開支計劃的成功。＂王超辯解道:"可是我們廠完畢的銷售額超過預期的百分之五,利潤也達成指標。我們的協(xié)議訂貨量很大，需要增長銷售人員和擴大生產(chǎn)能力,只有這樣才干進一步為公司增長收入。為了公司的利益，我們廠應免于裁人。哪個單位虧損就讓哪個單位裁人,這才公平。"劉明則說："我知道你過去的成績不錯。但是,你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話,作同樣的保證?，F(xiàn)在,每個單位必須為公司的目的奉獻一份力量，不管有多大的痛苦!況且,雖然閥門廠效益較好,但你要結識到,這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開的。""無論你怎么講，你的裁人指標會毀了閥門廠。所以,我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧！"王超說完,氣沖沖地走了。劉明心想:"這正是我要做的。＂但是,當他開始考慮如何向董事會解釋這一做法的理由時,他又開始有點為此感到犯難了。假如你是該公司的一名常務董事,你對上述沖突過程有相稱清楚的了解，你不想讓王廠長因此而離開公司，但又要推動公司裁人計劃的貫徹。試問在這樣的情況下，你如何分析和解決王廠長與劉總經(jīng)理的沖突?參考答案:沖突因素--"一刀切＂的裁人方案沒有考慮各單位經(jīng)營業(yè)績的差異，局部與整體視角不同導致溝通障礙,人際技能有待提高。解決對策－－分析節(jié)約計劃失敗因素,尋找壓縮開支的各種可行途徑，假如裁人為相對優(yōu)化方案,則應加強內(nèi)部溝通,爭取各部門管理人員的理解和支持。4．葉萍服裝店私營公司“葉萍服裝店”店主兼經(jīng)理呂葉萍三年前辦起這家服裝店以來，一直經(jīng)營得很順利。最近,她不斷收到許多顧客的口頭或書面抱怨，反映該店在產(chǎn)品質(zhì)量和交貨方面都有很多問題，還經(jīng)常碰上原材料局限性的情況;有兩家關鍵主顧甚至取消了對該店的大宗訂貨。這使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。小呂１974年高中畢業(yè)后,就下鄉(xiāng)插隊落戶。那時，她就迷上了服裝裁剪縫制這門手藝,在生產(chǎn)隊的縫紉組里跟一位老裁縫學習與實踐操練，并贏得過“巧手姑娘”的美譽。1９77年她返城回家，大學沒考上,在家待業(yè),很覺技癢,就先參與了一個里弄縫紉組的工作。一年多以后，她進入街道成衣廠當了一名集體所有制工人。她的經(jīng)驗、手藝和才干,使她不久脫穎而出，當上了廠服裝設計組組長。小呂十分愛慕這工作,白天干活，晚上買來有關書籍自學,還自費先后進了服裝設計和剪裁訓練班。１98０—1982年期間,廠里交給她各式各樣的任務,有些還相稱艱巨，她都欣然接受，由于她認為這對于她全面掌握成衣業(yè)務是個難得的好機會。她參與設計了婦女時裝和童裝,跟各種布匹供應商打交道,選購合適的衣料，與有特殊訂貨規(guī)定的客戶磋商，討價還價,洽淡協(xié)議，她還負責過特殊訂貨設計、剪裁和縫制間的協(xié)調(diào)工作，甚至協(xié)助過會計整理賬目。到１983年初,小呂覺得自己已經(jīng)熟諳服裝業(yè)務，可稱“羽翼豐滿”，終于決定停薪留職自己籌資開辦服裝店。這樣，通過積極準備,在當年６月正式辦起了這家“葉萍服裝店”。創(chuàng)業(yè)之初,一切從簡，她自己任經(jīng)理，包攬了內(nèi)、外的所有管理工作,還兼任服裝設計師；找來幾位熟悉業(yè)務的待業(yè)知青,一個當秘書兼會計,一個負責下樣剪裁，另兩人操作縫紉機。小呂覺得一開始就在顧客中建立起信譽,這是至關重要的。由于過去在廠里她參與過跟顧客打交道的活動，一些老“關系戶”對她的手藝有些了解,所以開店伊始就得到了幾小筆訂貨。她兢兢業(yè)業(yè)地加工這幾批衣服,力求做到優(yōu)質(zhì)低價,打響第一炮。這頭批主顧果然對“葉萍服裝店”的活計十分滿意。到翌年春天,這小店已經(jīng)以質(zhì)量優(yōu)異、價格公道并能承做特制服裝而贏得了聲譽。訂貨額提高了６0％，大主顧也由6家增長到了11家。為了配合生產(chǎn)的增長,小呂又增聘了一位剪裁師傅，并把縫紉機操作工從2人增長到4人。她自己重要還是搞服裝設計，同顧客談判特殊訂貨,以及走訪各家供應商選購布料。生旨在繼續(xù)迅速擴展，到1９86年春,訂貨額又增長了1５0%，并招來了8位成批訂貨的大主顧。考慮到業(yè)務的進一步增長，小呂再請了一位兼職會計員，負責顧客應付賬款的造表、登記,以及編制職工工資表和發(fā)放工資;還增長了兩位剪裁師傅和四名縫紉工。小呂自己則將更多的時間放在服裝特別是時裝設計上,由于“葉萍服裝店”已經(jīng)以其優(yōu)質(zhì)特制時裝而聲譽遠揚;同時，她還去采購布料，走訪也許的主顧，以爭取更多的業(yè)務。可是,到了198６年初夏,她開始聽到了一些顧客的抱怨,反映產(chǎn)品質(zhì)量有所下降，交貨也不及時。這使小呂警惕起來,她十分關心主顧們的感覺，便通過打電話、走訪和寫信等方式，對出現(xiàn)的問題再三表達抱歉,并保證改善。但是,以后的日子里,顧客們的牢騷反而越來越多了。有位老主顧甚至取消了一筆訂貨,并且揚言此后不再跟“葉萍服裝店”做生意，另一位老主顧則說，情況若不見改善,他也要撤消訂貨,斷絕往來。為此,小呂召開了一次全體職工會議,向職工們說明了顧客反映的情況，并征求大家意見。職工們議論紛紛，有的說，縫紉機買來是舊貨,活又重,早就該維修了；有的說,買來的布料有不少疵點；尚有的提醒說，有一種布料存貨已經(jīng)用光了。后來她又收到一張沒署名的便條,說有幾位工人午餐時間太長，干活還經(jīng)常磨洋工，等等。因此，小呂認為如今真該去請求管理專家來給她一些指點和幫助了。有人告訴她,本地一所大學有一位管理學專家趙博士,對小型公司的經(jīng)營管理經(jīng)驗豐富,造詣頗深。她決定登門請教,只要的確能改善她家店的營業(yè)狀況,即使付一筆征詢費也心甘情愿。假如你就是趙博士，根據(jù)案例所提供的情況，試分析“葉萍服裝店”目前的經(jīng)營到底出了什么問題以及因素何在?目前的經(jīng)營出現(xiàn)業(yè)務擴大,管理跟不上，而導致質(zhì)量達不到客戶規(guī)定的問題.由于到19８6年春,服裝店的訂貨額又增長了150%后,業(yè)務的不斷發(fā)展，小呂只注意到按生產(chǎn)擴大增人,并沒有規(guī)范的人員崗位責任方面的規(guī)定,也就有了"有人磨洋工＂的反映。而這只是眾多管理不力的表現(xiàn)之一,尚有諸如員工反映的設備老化,庫存供應等等問題。出現(xiàn)這些因素最終歸結于小呂，從店的發(fā)展過程來看,不能合理地轉換自已的管理角色。她要設計時裝、跑客戶、采購還要負責售后工作，顯然,小呂對店內(nèi)經(jīng)營太集權，精力太分散，從而出現(xiàn)管理控制不力的問題.5.美國銀行公司的組織結構調(diào)整從本世紀80年代初開始,由于聯(lián)邦政府放松了對銀行業(yè)產(chǎn)品和地理區(qū)域的管制，美國各銀行公司的經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了很大的變化。銀行和金融服務中不斷增強的競爭,以及迅猛發(fā)展的技術進步,都迫使各家銀行改變經(jīng)營戰(zhàn)略，以實現(xiàn)利潤和增長的雙重目的。由于劇烈競爭的緣故，存款與貸款之間的價值差縮小了，銀行不能再通過簡樸地增長一筆存款或貸款而提高;其利潤水平。發(fā)放更多的新貸款也許只是為了維持存貸平衡，由于低質(zhì)的貸款正變成壞帳，使貸款損失猛增。一些銀行并沒有及。時地意識到,為贏利性地展開競爭、避免破產(chǎn)，它們將不得不在金融服務行業(yè)的經(jīng)營領域中尋得一席之地。他們必須著眼于總利潤，而不能簡樸地看貸款額的增長幅度。這些變化迫使許多銀行從經(jīng)營戰(zhàn)略的角度得出結論：組織需要變得更少集權,更加關注顧客需要,并且應與市場保持更緊密的聯(lián)系;必須擬定出能獲利的產(chǎn)品市場領域,并在公司內(nèi)組織專門的隊伍,為那些能帶來高利潤的顧客提供營銷服務。結果,從80年代以來,許多商業(yè)銀行便開始重組,從職能型結構轉變成按顧客類型和需要進行組織的事業(yè)部型體制。這些銀行中很大一部分都由總經(jīng)理（即與職能經(jīng)理相相應的“總經(jīng)理”）來領導各個事業(yè)部，事業(yè)部經(jīng)理是直接為某一特定顧客群體提供服務的銷售和營業(yè)人員。這些經(jīng)理現(xiàn)在要為事業(yè)部的賺錢和資產(chǎn)回報負責,而這也將在他們的個人收入上得到反映。擬定了向事業(yè)部型和顧客驅(qū)動型結構轉變的目的以后，各銀行的領導者們便著手考慮如何變革組織結構,以便將也許發(fā)生的混亂減少到最低限度,同時又能獲得各類群體員工的大力支持。由于所擬定的組織變革方案正使公司中的大多數(shù)員工感到某種精神上的不適應和利益上的受損害,所以,成功的組織變革就必須考慮采用一些對策和辦法來克服阻力,使公司的員工了解自己應當為變革作些什么,并置身于這一變革行列中,推動變革的順利實行。銀行業(yè)的許多領導者都認為,他們所涉及的組織變革問題需要自己投入盡也許多的時間。問題是如此重要,使得銀行業(yè)的領導者們必須采用一種教育的策略，促進高層管理人員和一般員工都充足結識干擾公司運營的問題的嚴重性和緊迫性，只有這樣，組織變革才會有成功的也許。而這種教育和結識自然地會引導公司采用參與的變革策略。有些銀行還聘請了外部顧問擔任他們的變革推動人。這些顧問人員在仔細審查變革計劃時，常會問及高層管理人員一些平時難得考慮到的問題。顧問人員的“局外者”身份，使得他們能脫身于對公司連續(xù)運營看來似乎相稱緊要的平?，嵥槭聞罩?，看清公司所面臨問題的本質(zhì)。此外,顧問人員可以從高層領導者的合法權力中,以及他們自身在該領域的專家權力中,取得某種權威來推動變革的進程。在許多銀行公司中,高層管理人員通常要花費兩年時間與顧問人員和內(nèi)部委員會仔細商討諸如銀行要在哪些領域開展經(jīng)營,如何照此規(guī)定設立組織結構，以及如何在公司中盡快、盡也許有效地推動所需要的組織變革等等問題。兩年以后,各組織層次的管理人員對公司重新擬定的經(jīng)營方針、經(jīng)營領域、經(jīng)營成功的關鍵因素以及將來需要采用的行動方案等都獲得了較為全面的了解。這樣，每個人都做好了變革的準備,并在激勵之下去推行組織結構、管理系統(tǒng)和管理風格等方面所需的變革。采用教育和鼓勵參與策略的銀行領導者們發(fā)現(xiàn),這些變革發(fā)動方式不僅有助于產(chǎn)生更好的決策,同時也有助于順利地執(zhí)行這些決策。由于投身其中的人們，都對競爭對手、市場顧客、銀行自身的文化和運營能力等有了更好的了解。公司一旦作出了變革的決策,實際負責執(zhí)行變革決策的管理人員乃至一般員工，他們已經(jīng)是變革隊伍中的一員,已經(jīng)得到良好的激勵去做所需要做的事情。盡管如此，當高層和中層管理人員開始將已達成共識的變革付諸實踐的時候,他們中的許多人才發(fā)現(xiàn)，要讓守舊的管理人員和一般員工改變其態(tài)度和行為并不容易。為使預想的變革得到理解、信任和執(zhí)行,密切溝通、仔細調(diào)整作業(yè)流程及建立起有效的激勵機制,這些手段就變得日益重要了。文化是許多銀行變革中的一個最大阻礙力量。這些銀行的員工們已習慣地認為，他們工作的白的是為了更好地生活，他們工作的時間只能嚴格地從早上９點到下午5點。辭退，對他們來說是件新鮮而不受歡迎的事。參考答案：組織變革的成功不僅依賴于對的的組織設計方案的選定，更取決于他們對組織變革過程的一種卓有成效的管理和領導能力。該組織的組織變革是極為重要并且是非常必要的，但它絕對不是輕而易舉的事情。6.康涅狄格互助保險公司的蘇?雷諾茲蘇?雷諾茲今年2２歲,即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。在過去的兩年里,她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工,填補去度假的員工的工作的空缺,因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前,她已接受該公司的邀請,畢業(yè)后將加入互助保險公司,成為保險單更換部的主管?？的腋窕ブｋU公司是一家大型保險公司,僅蘇所在的總部就有５０0０多人。公司奉行員工的個人開發(fā),這已成為公司的經(jīng)營哲學，公司自上而下都對員工十分信任。蘇將要承擔的工作規(guī)定她直接負責25名職工。他們的工作不需要什么培訓并且具有高度的程序化，但員工的責任感十分重要，由于更換告知要先送到原保險單所在處,要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；假如某份保險單因無更換告知的答復而將取消,還需要告知銷售部。蘇工作的群體成員所有是女性，年齡從１9歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學歷,以前沒有過工作經(jīng)驗,她們的薪金水平為每月：42０美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾?芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37年，并在保險單更換部做了20２3的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格,并結識大多數(shù)群體成員。她預計除了麗蓮?蘭茲之外,其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。麗蓮今年50多歲,在保險單更換部工作了10數(shù)年。并且,作為一位“老大太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，假如她的工作得不到麗蓮的支持，將會十分困難。蘇決心以對的的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此,她一直在認真思考:一名有效的領導者應具有什么樣的素質(zhì)？問題:影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得和控制麗蓮,你有何建議？試題答案根據(jù)評分標準，分析題得較高分的關鍵是;要對問題進行有效地辨認,即要判斷所給的案例是屬于管理知識的什么范圍。如此題，有關蘇的提問明顯屬于領導理論的范圍，因此，應考慮運用領導的理論給予合適的解釋。參考答題要點:蘇的特點是:有較好的專業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗,但缺少擔任領導的經(jīng)驗。因而在委任為主管以后,其關鍵是如何積累領導經(jīng)驗，干出成果，樹立威信。麗蓮明顯有非正式組織領袖的特性，因此,蘇在工作初期應尊重麗蓮,積極地與之搞好關系。然后，可考慮用解決非正式組織的方法解決此事7.唐（TANG)氏玩具公司“我希望我的部門的所有管理人員都能進行完全合理的決策?！彼_瑪?shù)?阿瑞夫說。他是唐氏玩具公司市場營銷部副總裁。他說：“我們中的每一個人,無論職位高低，被雇用是希望成為一名專業(yè)的合理化主義者。我希望我們所有的人不僅知道自己在做什么和為什么做，并且知道他們的決策是對的的。我知道有些人曾說過,一名優(yōu)秀的管理人員僅僅需要做出一半以上對的的決策。但是,這對于我來說還不夠。我批準偶爾犯一次錯誤是可以原諒的,特別是當事情超過了你的控制范圍時,但我決不會原諒不合理的行動。”廣告部經(jīng)理約翰?李說:“阿瑞夫,我批準你的見解，并且我總是努力實現(xiàn)合理的和合乎邏輯的決策。但是你樂意幫助我解釋一下什么是‘合理的行動’嗎?問題：假如約翰?李說沒有方法能使他自己實現(xiàn)完全合理化，你對此有何建議?根據(jù)決策理論,完全合理的決策是少見的,提倡的是滿意的決策。但作為一名高級主管,阿瑞夫的規(guī)定也是基本合理的。李說他無法實現(xiàn)完全的合理化有一定的道理,但李應知道,作為一名高級主管，他應努力地按科學決策的方法和程序作好決策,保證決策工作盡也許地完美?？蛇m當介紹科學決策的程序，幫助李進行決策。8、海爾的崛起海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的國家特大型公司。通過短短2０2３的時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌,到1999年海爾產(chǎn)品涉及58大門類9２0０多個品種,公司銷售收入以平均每年8１.6％的速度高速、連續(xù)、穩(wěn)定增長，199９年，集團工業(yè)銷售收入實現(xiàn)215億元。1997年8月,海爾被國家經(jīng)貿(mào)委擬定為中國六家首批技術創(chuàng)新試點公司之一,重點扶持沖擊世界5０0強。而海爾長期的成功的公司文化的建設,對海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)：A.美國海爾人：當天的工作決不往后拖！1９９9年７月中旬,美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達40多度,連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次,因運送公司駕駛員的因素,運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱,這件事本來不影響工作,找機會調(diào)回來即可,但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認為,他說：當天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容,哪能把當天該完畢的工作往后拖呢?于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調(diào)換了回來。B.金昌順現(xiàn)在工作為什么這么＂順"？金昌順通過培訓上崗,干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當"海爾焊接大王"。光想當不行，更要平日好好練。怎么個練法？由于心急,剛開始金昌順就碰了"釘子"，在一次焊接比賽中成績不抱負，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象后,便開導他說:任何能力的提高都有一個過程,不要心急,工作效果假如日事日畢，日清日高，天天提高1%，長期堅持下來,就會有幾何級數(shù)的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此后,他苦練基本功，工余時間尋來些廢舊的切割管子,天天晚上進行練習。同事們說:"發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金,他這個拼勁真讓人佩服?。⒔鸩樅附蛹夹g天天有提高,他終于實現(xiàn)了自己的夢想,在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星,并受到公司的嘉獎。C．這位員工的上級應負責什么責任！1995年7月的一天,原洗衣機有限總公司公布了一則解決決定，某質(zhì)檢員由于責任心不強,導致洗衣機選擇開關差錯和漏檢，被罰款５0元。這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應當承擔的工作責任,但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問題--如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應當像解決這位員工這樣落到實處，找到負責人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患,畢竟當時的洗衣機有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會返修與第一名牌的規(guī)定尚有很大的差距，這一切決不是這位員工一個人有能力導致的,體系上的漏洞使這位員工?偶爾行為"變成了"必然"。既然如此,掌握全局的干部更應當承擔責任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才干使錯誤越來越少。根據(jù)8０/2０原則,這位員工的上級--原洗衣機有限總公司分管質(zhì)量的負責人也自罰3０0元并做出了書面檢查。問題:請從公司文化角度分析海爾崛起的因素。答案要點:海爾通過對統(tǒng)一的公司精神、公司價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識形態(tài)。海爾的公司文化涉及公司理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團各個分支機構和各個部門的經(jīng)營、管理工作中,十四年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思緒。公司理念即思緒是經(jīng)營公司總的指導思想,是比較抽象的，(如海爾精神:敬業(yè)報國、追求卓越；海爾作風:迅速反映，立即行動,海爾管理模式：OEＣ管理模式等）,這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特性的公司經(jīng)營策略和各種規(guī)范制度等。9．“莊媽媽”和她的凈菜青年服務社“莊媽媽”原名叫莊衛(wèi)紅，是上海紡織廠的一名女工。１9９6年下崗，面對挫折,自強不息，帶領四個人，借款３萬元，創(chuàng)辦了“莊媽媽”凈菜社，開辟了上海服務行業(yè)的一個新行當,作為普普通通女工的莊衛(wèi)紅，文化限度不高，有沒有管理經(jīng)驗,只能從簡樸的行業(yè)做起。1996年５月16日，莊衛(wèi)紅凈菜青年服務社正式開張，第一批顧客就是家門口的六家鄰居，每家每月收10元服務費。凈菜社的標語是“以媽媽的精神為客戶服務”。開張后不久,上海媒體競相報道了莊衛(wèi)紅創(chuàng)業(yè)的通過,并親切地稱其為“莊媽媽”。就在當年終，她被評為“上海十大杰出青年”,“中國青年五四獎章獲得者”。當時的莊媽媽頓時被包圍在鮮花和閃光定中間,作為下崗再就業(yè)的典范。莊媽媽會議纏身，應酬不斷的同時，還在社會方方面面的支持下，迅速將凈菜社的規(guī)模做大。凈菜社起家的時候,資金有限，設備簡陋,但在不到一年的時間內(nèi),她就得到各種社會扶植資金70多萬元,前來洽談合作的機構也絡繹不絕。一時間,連莊衛(wèi)紅自己也覺得,除不失時機地做大“蛋糕”之外，凈菜社幾乎沒有別的選擇。一方面是機構,迅速膨脹,員工從4個增長到７０多人,在進一步,發(fā)展到100多人。莊媽媽還成了董事會自任董事長，她的丈夫出來當副手，并在凈菜社建立了財務、記錄、生產(chǎn)一部、生產(chǎn)二部,辦公室，運貨,倉庫，采購等部門。光是辦公室就有5名成員。但是凈菜社的經(jīng)營情況卻并不抱負,自開業(yè)以來從未曾賺錢，最佳的月份每月營業(yè)額可達20萬元，一般月份平均但是10萬余元，1０0余名員工一靠這點收入維持，其困難是可想而知的，更何況莊媽媽要出席大會小會,交流演講,光車費每年有要花去2０多萬元。這樣算來,最少的月份也要虧損4000元。開業(yè)四年來，已經(jīng)負債達1０0多萬元。在這種情況下，許多員工不斷流失。2023年凈菜社的員工又從100余人銳減到4人。當8月1日,莊媽媽的凈菜社銀錢房租近10萬元被迫關門。2023年９月1日，當記者在上海靜安區(qū)石門一路一條普通的小弄堂里找到莊媽媽凈菜社時,昔日熙熙攘攘，如今已是人去樓空,門縫里夾著一張電話費催賬單和幾封郵件。透過門縫往里瞧，屋里只有一輛自行車和幾個菜盆。據(jù)周邊的鄰居講，自從凈菜社關門后,莊衛(wèi)紅閉門不出，一直沒有再來過。短短四年，凈菜社從發(fā)展到失敗，引起社會各方面的關注和再議論。一位熟悉莊媽媽發(fā)展歷程的人士說：“莊衛(wèi)紅由于創(chuàng)業(yè)心切,步子邁得太快，失敗是難免的?！北M管如此，人們還是贊揚莊衛(wèi)紅的創(chuàng)業(yè)精神,為她的失敗深深惋惜。有人從經(jīng)營管理上和個人素質(zhì)上幫助她尋求因素和出謀劃策，而莊衛(wèi)紅本人也說：“我在社會上下崗這么數(shù)年,政府對我創(chuàng)業(yè)如此關心，我很想回報社會，但是當了老伴后,才發(fā)現(xiàn)市場經(jīng)濟是無情的，我犯的最大的錯誤就是只想解決就業(yè)崗位,卻沒有考慮這些崗位的持久性,公司不成功，什么崗位都是空的，一個行業(yè)能否在市場上立足,才干證明有多少真正的崗位需求?！眴栴}:1.莊衛(wèi)紅小小的凈菜社得到社會如此關注和媒體炒作，因素是什么？2．請分析“莊媽媽”凈菜社失敗的直接因素和深層因素是什么?參考答案：凈菜社之所以得到社會的關注和重視,在于莊衛(wèi)紅等人自強不息的創(chuàng)業(yè)精神。下崗工人自創(chuàng)就業(yè)門路，幫組社會分擔困難,從政治的因素的考慮，有重要的實際意義。但人們卻忽略了作為公司,經(jīng)營是否成功僅靠熱情和輿論的支持是絕對不夠的。莊衛(wèi)紅失敗的直接因素是身為公司的負責人,不會理財，在營業(yè)額和市場很小的情況下盲目擴張，入不敷出,嚴重虧損,最終破產(chǎn)。莊衛(wèi)紅失敗的深層次因素是：（1）缺少公司家必要的素(2)家族式的管理(3)急于求成，缺少對經(jīng)營環(huán)境的結識(4)社會環(huán)境因素：過度宣傳，吹捧與外部輸血,而缺少對管理上的支持,引導和扶植１0.阿迪達斯與耐克在20世紀60年代或７0年代,長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1９７6年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有8２%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。阿迪達斯的優(yōu)勢在于實驗。它試用新的材料和技術來生產(chǎn)更結實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化,使阿迪達斯在20世紀7０年代中支配了這一領域的國際競爭。２0世紀70年代,蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了愛好。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據(jù)估計，到1９８0年有２5０0萬——3００0萬美國人加入了慢跑運動,尚有10０0萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此,為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位,阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑市場。20世紀70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進取性和創(chuàng)新性,那就是耐克。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1９7２年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中初次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第４至第7名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自１9７5年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性,夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司１976年的銷售額達成140０萬美元。而在１972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天,耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領導者，占有運動鞋市場的2６%的份額。耐克公司的成功源于它強調(diào)的兩點:一是研究和技術改善；二是風格式樣的多樣化。公司有將近1００名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動涉及人體運動高速攝影分析,對30０個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改善的鞋和材料的不斷的實驗和研究。在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員,并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀８0年代初慢跑運動達成高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品,更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如,耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場,運動鞋已進入了時裝時代。到２0世紀９0年代,阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4％。請采用一種有效的分析方法來說明阿迪達斯不良決策導致的市場份額極大的減少,以及阿迪達斯今天所能采用的糾正措施？參考答案：使用SＷOＴ分析法，可以清楚地廓清阿迪達斯不良決策出臺的因素以及這種決策在當時條件下會帶來如此嚴重的后果:內(nèi)部優(yōu)勢:阿迪達斯由于固守自身所具有的競爭優(yōu)勢(敢于在材料和技術上進行實驗),而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費者偏好引發(fā)對不同功能鞋的認可)，自動放棄了順應市場發(fā)展方向的消費需求(慢跑鞋市場)。內(nèi)部劣勢：阿迪達斯管理當局沉迷于原有的經(jīng)營理念，缺少靈活多變的領導方式;阿迪達斯組織內(nèi)部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。威脅：忽視競爭對手競爭戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）、以及競爭對手的競爭優(yōu)勢所在(研究開發(fā)隊伍壯大、研究開發(fā)項目豐富多彩，貼近消費者——300個運動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽實驗和研究）機遇：輕視環(huán)境中的變化:健康運動的興起自身就是一種商業(yè)風向轉變的開始。而對于7０年代大批的新加入者也缺少分析。特別是俄勒岡選拔賽中耐克的突起,仍未能喚醒阿迪達斯的管理層進行戰(zhàn)略調(diào)整。90年代運動鞋的時裝化則是第二次市場發(fā)出的機遇信號。因此，阿迪達斯管理當局應在原優(yōu)勢基礎上,一方面對公司的戰(zhàn)略進行大的調(diào)整,順應消費偏好的變化，開發(fā)多元化產(chǎn)品市場。另一方面，加強員工隊伍建設,進行人力資源培訓、招募專門有經(jīng)驗的人員從事市場信息收集和分析工作。最后,重新樹立富有創(chuàng)新意識的公司文化,放棄最初在運動鞋市場上的居高臨下的領先者的自傲態(tài)度,使整個組織緊隨環(huán)境變動的脈絡。11.中國工商銀行的進一步發(fā)展中國工商銀行是中國政府于1９8４年1月１日建立的。它的初始資產(chǎn)、負債、資本、運營設備、系統(tǒng)分支網(wǎng)絡及員工均是由中國人民銀行工商信貸管理司劃撥而來的。工商銀行在一開始的角色就被定位為"國有公司和集體公司運營資金貸款的重要來源"。并且被規(guī)定在國家政策的基礎上實行眾所周知的政策性貸款。在工商銀行的基礎資產(chǎn)中存在著巨額的這種貸款。這些貸款利率低并且償債情況不良。另一個困難是工商銀行作為國有銀行有義務用自己存款的一個固定的部分去購買政策性銀行債券。同時，工商銀行還面臨著各種內(nèi)部和外部的問題。一方面是缺少受過西方銀行業(yè)務訓練的專業(yè)管理人才。從而影響了銀行的效率、靈活性，以及滿足顧客需要的快速反映能力。另一個方面的問題是儲戶正在向其他地方分散。一方面是由于幾次政策性的調(diào)息,是股市難以抵御的吸引。而已作為國有銀行，工商銀行在裁人、培訓員工、選擇更多的貸款開拓新的金融業(yè)務方面的自由度較小。此外工商銀行也在面臨越來越劇烈的競爭。既有國內(nèi)的，也有國外的。截止到1997年7月，中國大約有２0家國內(nèi)銀行,其中不僅涉及一些1０0%的國有銀行，并且涉及一些股份制銀行。這些銀行一般比工商銀行更小更靈活。國外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商等國有銀行導致很大威脅。當然,作為中國國內(nèi)第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優(yōu)勢,即它具有穩(wěn)定性和與政府聯(lián)系方面的優(yōu)越性。正由于如此，很多外國銀行樂意和工商銀行聯(lián)合經(jīng)營。這給了工商銀行和西方金融機構許多必要的接觸機會以及與它們交往的經(jīng)驗。在1996年一199７年間，中國政府對金融部門進行了廣泛的改革。這些改革規(guī)定中國工商銀行在繼續(xù)作為國有公司運作的同時，向以市場為導向完全商業(yè)銀行平穩(wěn)過渡。特別需要關注的是允許外國銀行更容易地進入市場，這就意味著工商銀行將要面臨更為劇烈的競爭。因此,工商銀行高層管理所面臨的挑戰(zhàn)不僅是如何提高運作,并且當務之急還是如何盡快進行機構改革,如何給顧客更好的服務以及使顧客滿意?？傊?假如工商銀行要保持其競爭能力，就必須進行快速而深刻的改革。問題:請用波特的行業(yè)競爭分析法來辨識中國工商銀行所處的行業(yè)競爭性,并提供中國工商銀行未來發(fā)展戰(zhàn)略的可行性措施。答提綱點:１.現(xiàn)存的競爭對手：其他的國有銀行、國內(nèi)股份制銀行、國外銀行等。這些銀行在專業(yè)化管理人才方面要優(yōu)于中國工商銀行。2.潛在新進入銀行:是否能進入中國銀行業(yè),以及有多少家外資銀行進入在中國加入WＴＯ之前，中國政府的政策導向還將發(fā)揮舉足輕重的作用。因此，為迎接入關后的劇烈挑戰(zhàn)，中國政府有也許放快在這方面的改革步伐,即中國工商銀行將面臨眾多潛在進入銀行。3.替代品:金融領域市場化的發(fā)達，會提供應消費者更多的投資渠道,涉及一些新興起的金融機構，在一定限度上會轉移人們的儲蓄注意力和分流貸款。4．供應商：作為國有銀行,政府對銀行的財政支持，也帶來了后續(xù)的政策指導，因而在適應市場快速變化的今天，中國工商銀行的靈活性較弱5.顧客:越來越多的儲蓄和投資對象的選擇,使得顧客的自主權限放大,中國工商銀行將面臨威脅。建議未來發(fā)展戰(zhàn)略：(1)宏觀領域的改革:①政府轉化對中國工商銀行的指導為以市場為導向。②允許、鼓勵、支持中國工商銀行與國內(nèi)其他銀行和外資銀行的合作。③政府在推動金融制度改革的同時,要加快對中國工商銀行的機構改革。(２)中國工商銀行：競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略與多樣化經(jīng)營：運用穩(wěn)定性和與政府的緊密聯(lián)系等方面的優(yōu)勢，加強與西方金融機構的接觸，開拓新的金融業(yè)務,從而擴大經(jīng)營規(guī)模。人力資源開發(fā)與培訓:吸引受過西方銀行業(yè)務訓練的專業(yè)人員加入中國工商銀行、輸送相關人員去國外銀行去學習等。１2.鼎立建筑公司鼎立建筑公司原本是一家小公司,僅有10多名員工，重要承攬一些小型建筑項目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初,大家齊心合力，干勁十足，通過數(shù)年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司,有了比較穩(wěn)定的顧客，生存己不存在問題,公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，人手少,胡經(jīng)理和員工不分彼此,大家也沒有分工,一個人頂幾個人用,拉項目,與工程隊談判，監(jiān)督工程進展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計較報酬,有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和，十分關心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風以及員工工作具有很大的自由度,大家工作熱情高漲,公司因此得到快速發(fā)展。然而，隨著公司業(yè)務的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴大之后，胡經(jīng)理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應手了。一方面，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的"元老",他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低,一律不看在眼里。這些＂元老＂們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風不久在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。另一方面，胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢,大家誰也不樂意承擔責任，一碰到事情就來向他報告,但也僅僅是遇事報告,很少有解決問題的建議，結果導致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動,似乎就要"停擺"。此外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化，對工程項目的管理大不如從前,客戶的抱怨也正逐漸增多。上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分，他結識到必須進行管理整頓。但如何整頓呢?胡經(jīng)抱負抓紀律，想把"元老"們請出公司,想改變公司激勵系統(tǒng)……。他想到了許多，覺得有許多事情要做,但一時又不知道從何處入手,由于胡經(jīng)理本人和其他"元老"們同樣，自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干,并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事,加上他自己也沒有系統(tǒng)地學習管理知識，實際管理經(jīng)驗也欠豐富。出于無奈，他請來了管理顧問,并坦誠地向顧問說明了自己碰到的難題。顧問在做了多方面調(diào)研之后,一方面與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在碰到困難的因素。歸納起來,促使鼎立建筑公司取得成功的因素重要有：①人數(shù)少,組織結構簡樸，行政效率高；②公司經(jīng)營管理工作富有彈性,能適應市場的快速變化；③胡經(jīng)理熟悉每個員工的特點,容易做到知人善任,人盡其才；④胡經(jīng)理對公司的經(jīng)營活動可以及時了解,并快速作出決策。對于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的因素，管理顧問歸納為：①公司規(guī)模擴大，但管理工作沒有及時地跟進；②胡經(jīng)理需要解決的事務增多,對＂元老＂們疏于管理；③公司的開銷增大,資源運用效率下降。對管理顧問的以上分析和判斷，胡經(jīng)理表達贊同,并急不可耐地詢問解決問題的"藥方"。這里就請你代替這位管理顧問向胡經(jīng)理提出具體可行的改善建議。參考答案:這是一個典型的小公司從創(chuàng)業(yè)向穩(wěn)定發(fā)展轉變過程中所碰到的管理問題。改善建議有:加強制度建設，使行政管理工作納入正軌，強化公司組織建設，做好內(nèi)部分工;向各部門適當放權,增長管理人員的責任心;加強公司紀律，并以＂元老"們?yōu)橥黄瓶?3．銷售部經(jīng)理人選S實業(yè)公司是一家電子計算機芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理,也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。該公司的總部設在廣州市，其銷售網(wǎng)點遍及北京、上海、武漢等地,用戶達八千余家,每年的銷售業(yè)務以50％以上的速度遞增。Ｓ公司中設有產(chǎn)品、銷售、服務、人事部等部門,其中銷售部在武漢、南京、西安等地設有分部,負責本地的銷售業(yè)務。S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個難題：公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經(jīng)理楊帆向公司提交了辭呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆,但仍沒有改變他的決定。現(xiàn)在急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替楊帆。同時,邵剛從這件事中得出教訓：從公司長遠利益著想,必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量,這樣才干形成人才梯隊,使公司不至于出現(xiàn)一個走，整個部門都得進行大變動的局面。因此，邵剛決定再擬定一兩個作為銷售經(jīng)理未來接班人的人選?？墒?，問題并沒有想象的那么簡樸。邵剛和公司其他部門幾位負責人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急！邵剛一方面考慮銷售部經(jīng)理人選。他私下認為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯，可以接楊帆的班。但邵剛的這個想法遭到其他幾個人的反對,他記得前天開會的情景。當時他把想法向公司其他部門負責人宣布,這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們:“你們該不會反對他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流?！比耸虏拷?jīng)理周林發(fā)言到:“于多這個人能力的確不錯。他才思靈敏、犀利過人、分析透徹,對于外在變化永不畏縮,也能立刻適應情況,但我認為他擔任銷售部經(jīng)理恐怕不合適。他實在太咄咄逼人,他不喜歡聽別人的意見,目中無人。假如提拔他當經(jīng)理，我緊張他日后和下屬關系搞不好而導致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學畢業(yè)生，他們會不會對讓這樣一個沒有什么學歷的人來擔任經(jīng)理表達不服氣呢?此外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識化，一般主管干部都規(guī)定有較高學歷。我們這樣做,會不會自毀公司的形象呢了?產(chǎn)品部負責人插言:“我認為于多是個很稱職的銷售員。但我總覺得他的過度熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點不安。他也許無法進行對的而實際的市場調(diào)查和研究工作。而這一點對于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。我也認為他不宜出任公司銷售主管?！逼渌麕讉€人也批準這種見解。邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他歷來欣賞的于多受到如此批評。雖然可以堅持己見任命于多,但其必然是于多處處樹敵，公司的管理階層會面目會非，往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況邵剛歷來看重公司和諧，尊重下屬的意見。為了公司長遠發(fā)展著想,他或許應當換一個人選;可是于多會不會因此憤而辭職離開公司呢？假如真是這樣，對公司是一個損失呀!想到這些,邵剛就變得心緒難平。邵剛又想到銷售部另一位副經(jīng)理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼，但他生性平和,擅于團結下屬,能讓手下一群人很好地結合在一起。辦起事來毅力十足，百折不撓,名利也看得很淡,做事不喜歡張揚。比如去年，胡波受命代表Ｓ公司與歐洲一家公司談判分銷事宜，事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對胡波的贊揚:“我們開始并不想與貴公司合作,由于我們認為貴公司在這一方面經(jīng)驗局限性，但你們代表胡波先生，把我們說服了。而結果證明,合作對大家都有利。”假如讓胡波出任銷售部經(jīng)理，似乎順應民心，可邵剛還是躊躇不定。胡波有時做事不夠果斷，缺少領導魄力。他有時心太軟，在他手下,有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員,按理說應當把這幾個人辭掉，可胡波不忍心這樣做,他讓這些人留在銷售部,干些不重要的事情。關于這件事,財務主管已向邵剛反映過,公司不能容納吃閑飯的人,但胡波據(jù)理力爭,這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔任銷售部主管呢？邵剛沒有想好,既然如此,再考慮其別人選吧。邵剛下一個想到的是現(xiàn)任要安分部負責人張慶。張慶計算機專業(yè)畢業(yè)，懂技術、頭腦聰明，從事銷售工作以后進步神速,積累了不少管理經(jīng)驗。去年被公司任命為西安分部負責人。他上任以來，西安分部的業(yè)績突飛猛進，大大改革了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對銷售部進行改組的這幾天,邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關。信的重要內(nèi)容是檢舉張慶運用公款大吃大喝,在吃喝中拉攏用戶,他的業(yè)績都是用吃喝堆出來的。邵剛拿著信,覺得棘手。雖說不排除有人想趁此機會給張慶“使絆子”，但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”?，F(xiàn)在居然鬧得滿城風雨。我們的公司畢竟同西方國家的公司有所不同，在提拔干部時不能不顧及社會影響。此外，雖然公司每月都要給銷售人員一定的費用,用于必要的業(yè)務開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當呢?難道就沒有比吃喝更好的方式嗎?合法邵剛沉思時，周林走了進來。他興沖沖地對邵剛說：“經(jīng)理，既然我們對現(xiàn)有公司人選拿不定主意,為什么不把目光投到別的公司呢?M公司銷售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了,要辭職不干。我們何不趁此機會把他挖過來？讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時,我們也可以把握時機,擊敗M公司呀！”邵剛聽后,覺得這也不失為一個解決問題的方法。但他認真考慮后，又覺得不太妥當。真如周林所說的那樣，王穎的確是一位難得的人才,公司應不應當把她挖過來？把她挖過來后，公司又如何解決她的職務問題？假如任命她為銷售部經(jīng)理，是否能理順各種關系,不久熟悉本公司的業(yè)務,有效地開展工作呢?這方面失敗的例子比比皆是。外來的和尚不一定就會念經(jīng)。再說，這樣做很也許會挫傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋？有也許出現(xiàn)這種局面:挖來一個人，走了一批人，公司得不償失，此事必須三思而后行……問題：假如你處在邵剛的地位，如何解決眼前的問題?請給出有說服力的解決方案答案要點：要對問題進行辨認,即要判斷所給的案例是屬于管理知識的什么范圍。比如此題,關鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎上，進行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施:(1)考慮因事設職與因人設職相結合。銷售經(jīng)理這個職位需要有較強的實際市場調(diào)研能力與較強的人際交往能力。(2)考慮到該職位人選擬定的緊迫性,無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應盡快選出合理人選。（3）鑒于該案例反映的問題，此后應根據(jù)需要與實際情況,采用有效培訓方式對后備人員進行培訓。（4)沒有十全十美的人，高層管理者應當根據(jù)組織的整體利益和目的的實現(xiàn)進行最合理的人員決策。(５)人員選定后,公司應建立有效控制、做好管理人同的培訓、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。１4．杜邦管理模式兩百年前杜邦公司從黑火藥發(fā)展為今天有202３個產(chǎn)品從一個地區(qū)性家族公司演變?yōu)楝F(xiàn)代跨國公司年營業(yè)額在４４0億美元左右市場價值將近６０0億美元1998年名列財富雜志世界50０強公司中的第55位家族公司出身的杜邦公司在創(chuàng)業(yè)之初也有一個中央集權的組織結構直至19世紀末掌管大權的杜邦二世仍不放心分權模式采用專制獨裁的愷撒式管理但是到了２0世紀初杜邦公司開始完全獨立地應用許多獨創(chuàng)性的管理方法和管理技術不僅把工長一級的技術問題并且特別把高層管理業(yè)務加以系統(tǒng)化發(fā)明了一整套頗具特色的杜邦管理模式精力過人的杜邦二世一人掌管杜邦公司近50年1850１8９９他不僅是公司的首腦也是整個杜邦家族的一家之長他事無巨細獨立決策所有公司事務還負責召開家族會議對就學婚姻等家庭事務提出意見盡管現(xiàn)代的經(jīng)營管理者也許會認為這種方式無法取得成功杜邦公司這一階段的發(fā)展還算順利可是杜邦二世去世后杜邦公司由于缺少一個強有力的接替者傳統(tǒng)的經(jīng)營管理秩序幾經(jīng)崩潰公司甚至差一點改換了姓名192０23在杜邦公司生死存亡的關頭三個杜邦堂兄弟用２0２3萬美元買下了杜邦公司并重新改組引進了系統(tǒng)管理方式使杜邦公司重獲新生杜邦三兄弟的系統(tǒng)管理方式并不是他們?nèi)税l(fā)明發(fā)明的而是從獨立于杜邦母公司的高效爆炸物集團的管理先驅(qū)者們那里接受過來的這個集團還為三兄弟重建杜邦提供了大量的經(jīng)理人員他們通過聯(lián)合合并以及各種產(chǎn)品的一體化多樣化和銷售與財務的新結合大大改善了公司的財務狀況杜邦公司同其他公司的合并表面上看來是神奇而不費力氣的其實是通過仔細實行的１92０２3杜邦公司直接或間接控制著70多家公司為了保護到手產(chǎn)權杜邦公司先后買下了這些公司第二步杜邦的做法是使這些分散的公司有效地實現(xiàn)一體化其中最重要環(huán)節(jié)是通過１920２3成立的杜邦公司經(jīng)營委員會制定的目的和政策來協(xié)調(diào)控制該經(jīng)營委員會是全美國所有公司中最早成立者之一開創(chuàng)了由一個領導層取代一個人決策的先河委員會成員都是副總經(jīng)理和董事有四位是杜邦家族成員新成立的經(jīng)營委員會一方面推廣的是在高效爆炸物集團確立的一些政策措施和程序重要是通過建立中央?yún)⒅\職能部門來進行他們制定政策和選擇控制措施然后由總經(jīng)理和經(jīng)營委員會下令實行這期間的大部提成果都匯集在杜邦公司的圣經(jīng)或如何做手冊中例如建立了一個中央銷售局由它制定價格表并強制執(zhí)行結束了削價折扣秘密協(xié)議等工業(yè)用炸藥按不同規(guī)格的需要予以協(xié)助這些專家?guī)椭櫩桶惭b開發(fā)多種用途加強安全和節(jié)約集中成立了一個交易記錄局任何地方銷售的每一包甘油炸藥或每一磅炸藥都必須以副本報告該局以便對每位顧客的實際銷售額和也許銷售額進行連續(xù)的分析重要性日益增長的另一個參謀部門是研究部它由成立于1920２3的東部實驗站和192０23的實驗站兩部分組成兩所實驗站雇用了一些杰出的化學家正是他們?yōu)槎虐罟狙芯坎㈤_發(fā)出了效力更好的炸藥20世紀初期在高效爆炸物領域杜邦公司在廠址選擇生產(chǎn)效率標準化簡樸化安全和減少成本方面促進了高度的統(tǒng)一杜邦公司的資產(chǎn)由此得到了快速增長初期階段杜邦公司重要把收益用于30次以上的公司收買活動總值達4３０0美元１９2023一19２０２３杜邦公司獲利超過2億多美元這使它得以投資于通用汽車公司和許多化學公司到第一次世界大戰(zhàn)結束時以生產(chǎn)銷售火藥起家的社邦公司已成為美國最大的金融產(chǎn)業(yè)集團杜邦公司創(chuàng)建于1１9２０２3的執(zhí)行委員會通過約20２3的探索改革逐步完善到1９202３已形成了這樣的經(jīng)營管理機構由２7位董事組成的董事會作為公司的最高經(jīng)營決策機構每月的第三個星期一開會董事會閉會期間由董事長副董事長總經(jīng)理和6位副總經(jīng)理組成執(zhí)行委員會行使其大部分權力集體負責分兵把口承擔平常的經(jīng)營管理決策推行董事會制訂的營銷策略每周星期三執(zhí)行委員會開會先就平常業(yè)務進行審議并決定處置辦法正式議程的重要內(nèi)容是聽取和審閱各部門經(jīng)理的業(yè)務報告其內(nèi)容涉及生產(chǎn)情況業(yè)務進展市場銷售效益存在的問題和建議等并就進一步采用的措施和對策進行討論然后做出決議執(zhí)行委員會的最后決定通常采用多數(shù)贊成的方式通過復雜的問題經(jīng)充足醞釀后協(xié)商決定除了執(zhí)行委員會外董事會還下設財務委員會其委員多數(shù)由不參與平常業(yè)務經(jīng)營的董事們擔任財務委員會決定總公司的財務政策并對財務活動進行指導和監(jiān)督是掌握杜邦錢柜的掌柜執(zhí)行委員會在財務上有權使用400萬美元限額內(nèi)的款項如超過則須經(jīng)公司的財務委員會批準與此同時杜邦公司還培養(yǎng)出一批杰出的公司經(jīng)營人才192023杜邦公司的絕大部分高層經(jīng)理人員的年齡為35４５歲他們不僅使杜邦公司以超常速度發(fā)展壯大還把通用汽車公司從192０2３的劫難中解救出來１920231月通用汽車公司所有重要的經(jīng)理人員幾乎全是杜邦公司的人員通用汽車公司之所以能成為當今世界上最大的汽車公司與杜邦輸出的人才和管理息息相關隨著公司規(guī)模的擴大產(chǎn)品種類的增多在領導決策方面越來越需要多學科廣博的知識個人以至家族少數(shù)幾個人難以勝任杜邦們適時調(diào)整了管理方式其做法可以概括為讓其下屬機構成為獨立的核算單位使分散的人員在公司的一個管理小組的領導下變成一個緊密結合在一起的整體這樣做既發(fā)揮了一個個分支機構的積極性和發(fā)明性又不分散實力在對外競爭上仍發(fā)揮著整體的優(yōu)勢１9世紀生產(chǎn)炸藥發(fā)家20世紀以化工產(chǎn)品為主業(yè)21世紀又定下了向生物科技領域進軍的目的杜邦公司這一家族公司在變與不變的平衡中成功至今作為2202３歷史的老店杜邦公司值得稱道之處有很多我國不少優(yōu)秀的民營公司都有家族公司的背景他們在發(fā)展過程中幾乎無一例外地碰到了不同限度的分家內(nèi)訌等權力爭奪公司實力由此削弱有的甚至面臨困境因此有人下斷言家族公司都是短命公司分析杜邦公司作為家族公司成功的范例對我們的借鑒意義并論述我國家族公司未來發(fā)展方向參考答案：本題針對的是組織如何根據(jù)所處的環(huán)境和公司的發(fā)展階段來調(diào)整自己的戰(zhàn)略問題杜邦的成功表現(xiàn)在以下幾點第一戰(zhàn)略的及時調(diào)整在杜邦二世去世后杜邦傳統(tǒng)的經(jīng)營管理秩序幾近崩潰三個杜邦堂兄弟用2023萬美元買下了杜邦公司并重新改組引進了系統(tǒng)管理方式使杜邦公司重獲新生這是杜邦在生死關頭對經(jīng)營方式作出的成功戰(zhàn)略決策杜邦1９世紀生產(chǎn)炸藥發(fā)家20世紀以化工產(chǎn)品為主業(yè)２1世紀又定下了向生物科技領域進軍的目的在發(fā)展方向上把握時代脈搏使公司有了增長點第二公司組織調(diào)整組織結構的調(diào)整是杜邦成功的另一個重要因素從經(jīng)營委員會成立起由杜邦家族單獨控制杜邦公司的局面就宣布結束了新的分權化組織明顯地產(chǎn)生了非常好的效果變家族伙伴領導為公司委員會的集體領導是對的的選擇最終形成財政集中管理分散的集中與分散相結合的杜邦管理模式是杜邦能健康發(fā)展的前提我國家族公司要借鑒杜邦的經(jīng)驗就要建立現(xiàn)代公司制度需要明確的是公司的所有方式和經(jīng)營方式是可以分離的杜邦家族所有但這并不防礙它采用現(xiàn)代公司的經(jīng)營方式并且這是它成功的主線所在在此可結合自己的體會展開論述15.“昆煙現(xiàn)象”給我們的啟示昆明卷煙廠由默默無聞的“龍頭老大”，后由盛而衰,再重新崛起,形成一種“昆煙現(xiàn)象”。這種“昆煙現(xiàn)象”，給我們以深刻的啟迪:大膽創(chuàng)新與趕超外國強手孕育了中國煙草業(yè)的一代排頭兵;創(chuàng)新的放緩、機遇的錯失、決策的失誤；尚有環(huán)境的配套等不利因素可以使任何一個盛極一時的公司陷入困境。而老公司要重振雄風就應充足運用其品牌上的優(yōu)勢,以新產(chǎn)品為突破口，通過新產(chǎn)品來“喚醒”老名牌的形象，繼而重塑老公司形象，使腳下的輝煌之路不斷向前延伸……在中國煙草工業(yè)史上，昆明卷煙廠是一個劃時代的公司。在半個多世紀前的抗日烽火中，第一代昆煙人曾譜寫了一部可歌可泣的抵御洋煙、振興國業(yè)的創(chuàng)業(yè)史,并一度在“抗戰(zhàn)大后方”掀起抽“愛國煙”以支持抗戰(zhàn)的熱潮。新中國成立后，第二代昆煙人在追趕“茄力克”等洋煙的壯舉中創(chuàng)出后來享譽全國的卷煙。改革開放后的第三代昆煙人曾以數(shù)年擁有“中國第一煙廠”的桂冠而引認為榮，他們在技術引進上敢為天下先的舉動又使昆明卷煙廠以“敢吃螃蟹的第一煙廠”而聞名。數(shù)年以來，昆明卷煙廠各種牌號的卷煙在中國名煙殿堂上熠熠生輝,昆煙廠為中國煙草工業(yè)贏得了榮譽。1995年，昆明卷煙廠生產(chǎn)卷煙123萬箱(標準箱),工業(yè)總產(chǎn)值７1.63億元，實現(xiàn)利稅52.8億元。在以銷售額排序的“中國500家最大工業(yè)公司排序中列第46位。在以利稅總額排序的中國500家最大工業(yè)公司中列第１1位。在中國公司綜合評價最優(yōu)500家評選中列第7位，并獲得綜合滿分十二佳稱號。在以凈資產(chǎn)排序的“中國的脊梁”國有公司５00強排序中列第123位。80年代末期以來，昆煙的發(fā)展歷程中經(jīng)歷了一些挫折。但是，6０00多名昆煙人卻沒有在困難面前低頭,他們沒有知難而退的傳統(tǒng)。在“打基礎,樹形象”的內(nèi)部改革中,他們喊出了“頭懸梁錐刺股，臥薪嘗膽,再創(chuàng)云煙輝煌”的心聲，開始了第三次創(chuàng)業(yè)。１99６年終,隨著“新三包煙”的陸續(xù)面市,昆煙人迎來了希冀已久的“曙光”。昆明卷煙廠的發(fā)展歷程是令人深思的，我們不妨稱其發(fā)展軌跡為一種現(xiàn)象——“昆煙現(xiàn)象”。從某種意義上說，昆明卷煙廠的歷史是一部挑戰(zhàn)洋煙、振興民族煙草工業(yè)的奮斗史。１9２023,云南人庾晉侯沖破“老刀”、“三炮臺”、“強盜”等洋煙的圍追堵截,創(chuàng)辦了云南第一家機制卷煙廠——亞細亞煙草公司，并推出“重九”牌卷煙?！皝喖殎啞辈痪帽沅螞]在洋煙的煙霧之中，但“重九”這個民族品牌卻留傳了下來,由于它代表了一種民族精神。1９42年，昆明卷煙廠的前身——“云南紙煙廠”的宣告成立，從而拉開了昆煙人抵抗洋煙、振興國業(yè)的帷幕?！爸鼐拧痹诳箲?zhàn)期間作為“愛國煙”紅極一時。新中國成立后，昆煙人再次向英國“茄力克”等洋煙發(fā)起沖擊。50年代末昆煙的甲級名煙就風靡全國,并留下了“一云二茶三中華”的佳話。80年代,昆煙人瞄準了“萬寶路”和“５５5”等洋名煙，開始了艱難的挑戰(zhàn)之旅。正是這種敢于挑戰(zhàn)的民族精神,成為推動昆煙事業(yè)蓬勃向上的強大動力的責任感。昆煙人認為，創(chuàng)業(yè)始于挑戰(zhàn)，守業(yè)更要靠挑戰(zhàn)。只有不斷地瞄準國際名牌,才會有源源不斷的動力和追趕目的。196５年，當時任中央總書記的鄧小平同志視察了昆明卷煙廠，他對昆煙廠的領導說,“云煙”的發(fā)展要靠技術改造，起機械化的路子。昆煙人牢記著小平同志的囑托。1973年,昆煙人做出了一項劃時代的決策，他們以184萬元的價格從英國莫林斯引進了一組ＭＫ8D卷接機組,不僅在云南省,在全國也是第一家引進國外先進設備的卷煙生產(chǎn)公司,昆煙人從此被煙草業(yè)內(nèi)士稱為“敢吃螃蟹的人”。這一舉動的意義早已超過了設備引進自身。一方面，它是一種觀念的突破。在“寧要社會主義的草，不要資本主義的苗”、“反對崇洋媚外”、等標語滿天飛的年代里,引進洋設備無疑要冒很大的政治風險。觀念的創(chuàng)新往往要比創(chuàng)新活動自身更故意義。另一方面，它標志著中國煙草業(yè)邁向現(xiàn)代化的開始。昆煙廠的技術引進使我國卷煙機械水平一步跨越了半個世紀的歷史落差,也結束了云南省這個中國“煙草王國”不能生產(chǎn)濾嘴煙的歷史。再次，它為國內(nèi)其他公司日后更大規(guī)模、更高水平的技術與設備引進積累了寶貴的經(jīng)驗。從這個意義上來說，昆煙人的設備引進具有劃時代的開拓意義。昆明卷煙廠正是憑借“敢吃螃蟹”的“先行者優(yōu)勢”，確立了它在國內(nèi)煙草業(yè)的后來居上的地位。昆煙的崛起使“上青天”的行業(yè)格局發(fā)生了巨大變化。此后,昆煙又相繼從英國、德國、意大利等國引進了各種先進設備，從而跨入了世界級煙草公司的行列。昆煙“敢為天下先”的行為告訴人們，只有敢于向未知領域挑戰(zhàn)，才干享有“先行者優(yōu)勢”。當然,公司只有不斷地創(chuàng)新,將本來“先行者優(yōu)勢”投入到更進一步的創(chuàng)新活動中，才干在競爭中長期保持優(yōu)勢。根據(jù)以上案例，請回答以下問題：1．你對“昆煙現(xiàn)象”是如何理解的?2．試論述“昆煙現(xiàn)象”給我們的啟示?參考答案:1.對“昆煙現(xiàn)象”理解的基本要點有以下幾點:(1)昆煙廠崛起為中國“第一煙廠”的經(jīng)驗是有其典型意義的。（２）8０年代中期以后,昆煙廠發(fā)展速度放緩,最終于80年代末期讓出了穩(wěn)座數(shù)年的“中國第一卷煙廠”的桂冠。19９4年之后,昆煙廠經(jīng)歷了痛苦的低谷徘徊，產(chǎn)品積壓、品牌形象受損、價格大幅下降，人們驚呼“昔日煙草業(yè)的‘大哥大’究竟怎么了?(3）１99６是昆煙歷史性轉折的一年,在這一年的大部分時間里，昆煙人經(jīng)歷著痛苦的變革,終于在年終擺脫了窘境,重新振作了起來，并在”戰(zhàn)略反攻“中初戰(zhàn)告捷。２．“昆煙現(xiàn)象”給我們的啟示由以下幾個基本要點:(1)全方位的動態(tài)引進。(2)“以技改養(yǎng)技改”,變“輸血”為“造血”。（3)走“科技興煙”這16.大新公司如何找關鍵的少數(shù)大新公司是一家生產(chǎn)汽車零配件的公司,有職工1０0０多人。前兩年由于農(nóng)機市場很旺，該公司從比較艱難的境遇中走了出來,有了相稱大的發(fā)展,有一段時間訂單紛紛而來,忙得不得了。目前，市場趨于緩和,公司積極尋求市場，以產(chǎn)品的多樣化適應市場的多樣化,以質(zhì)量和優(yōu)秀的服務創(chuàng)品牌，取得了一些成績。同時公司也從加強內(nèi)部管理,特別是成本管理上下了不少功夫。前兩年形勢好,銷路旺,掩蓋了內(nèi)部管理制度特別是成本管理方面的問題，現(xiàn)在必須認真考慮這些問題了。公司王總經(jīng)理從有關材料上看到與同行幾家公司相比,大新公司庫存過高，耗損大，并且近幾年庫存與損耗與公司產(chǎn)值的比值在緩慢爬升。王總經(jīng)理就這件事召集供應部的幾位負責人開會,詢問情況，讓他們分析問題之所在，并給出解決問題的措施。供應部李部長感到壓力很大。李部長原在一家小型國有公司負責,該公司效益不好，問題成堆，并且很難解決。與李部長當時共同負責的黨委書記是一位老同志,李部長覺得與劉書記的合作不能說怎么成功,但總體感覺還不錯。劉書記解決問題的點子多，協(xié)調(diào)能力強，麻煩事解決了不少,給李部長的工作很多支持。他還記得劉書記的口頭禪之一就是“抓關鍵的少數(shù)”。這些日子庫存方面的問題使他經(jīng)常想起劉書記的這句口頭禪,同時，他還記得幾年前參與經(jīng)貿(mào)委組織的工商管理培訓中，學習過一種分類管理法,當時似有感受，但沒有仔細考慮,又沒有應用去解決實際問題,就漸漸淡忘了。他重新考慮了這個問題,找到了本來學過的AＢＣ分類法,并與部里的幾位骨干一起清查了家底,重新檢查了相關的規(guī)章制度，從“家底”來看,有些混亂不清。其重要因素是這幾年忙于發(fā)展，疏于管理,規(guī)章制度“健在”,但掛在墻上，灰塵不少，內(nèi)容泛化，執(zhí)行不力。按照ABC分類法的辦法,他們一方面將庫存進行了清底，并按原材料，零部件的價值分類,排隊。在對物品計價時,問題似乎不復雜,但開過幾次會議,都沒有結論，有兩種方案比較集中了大家的意見:一種計價是以重量計，由于原價是反映過去的,以原始價計算不宜于加強管理,以現(xiàn)價或重置價計應當說要合理些；另一種計價方法則主張參考重置價格