中通建設(shè)項(xiàng)目建議書打印稿

中通建設(shè)項(xiàng)目建議書打印稿本項(xiàng)目建議書是在中通建設(shè)所提供的材料和初步溝通的基礎(chǔ)上，為雙方的進(jìn)一步合作而制定。本項(xiàng)目建議書提出了我們對(duì)該管理咨詢項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)、整體構(gòu)想、研究思路和方法以及項(xiàng)目進(jìn)程等內(nèi)容。這些內(nèi)容只是根據(jù)我們對(duì)中通建設(shè)的初步認(rèn)識(shí)而提出的設(shè)想，還需要雙方進(jìn)一步交流與溝通，并得到認(rèn)可。我們真誠(chéng)希望能成為長(zhǎng)期合作伙伴，利用我們公司的管理咨詢優(yōu)勢(shì)和管理專業(yè)經(jīng)驗(yàn)為中通的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供幫助。

愿我們愉快合作，共同發(fā)展！前言1目錄一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目目標(biāo)三、項(xiàng)目?jī)?nèi)容與初步思路四、項(xiàng)目運(yùn)作流程、時(shí)間進(jìn)度及預(yù)算五、為什么選擇九略六、聯(lián)系方式2持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展階段中通建設(shè)股份發(fā)展趨勢(shì)分析1059899000110年份營(yíng)業(yè)收入（億元）246.18056.35325.30341205營(yíng)業(yè)收入以15%速度遞增依據(jù)中通建設(shè)股份公司提供的資料3發(fā)展的特點(diǎn)高起點(diǎn)高技術(shù)高速度1、中國(guó)通信建設(shè)總公司作為股份公司的主發(fā)起人，將其有關(guān)通信建設(shè)施工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入股份公司。2、中通建設(shè)股份按現(xiàn)代企業(yè)制度成立，與改制前的國(guó)企相比，具有機(jī)制優(yōu)勢(shì)。3、總公司在全國(guó)通信建設(shè)的最大的龍頭企業(yè)，股份公司是站在“巨人”肩膀上起步的。4、行業(yè)屬于國(guó)家重點(diǎn)保護(hù)的，具有壟斷性。起點(diǎn)高，基礎(chǔ)好，機(jī)制靈活，高科技，行業(yè)壟斷性，因此，制定了高速度的發(fā)展目標(biāo)：2001年——2005年?duì)I業(yè)收入每年以15%增長(zhǎng)率遞增，2005年實(shí)現(xiàn)翻一番，達(dá)12億；2010年再翻一番，達(dá)24億。4阻礙發(fā)展的可能因素分析戰(zhàn)略目標(biāo)KPI的設(shè)定1、中通建設(shè)股份作為新成立的股份公司，在未來十年內(nèi)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要KPI指標(biāo)是“營(yíng)業(yè)收入”，而不是“利潤(rùn)”、EVA、FVA等等。而中通建設(shè)股份處于行業(yè)壟斷地位，其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額具有先天的優(yōu)勢(shì)。2、為進(jìn)一步開拓海外市場(chǎng)，到2005年，海外市場(chǎng)施工收入占總公司施工收入的25%。3、2000年總公司獲利能力分析：銷售凈利率=3624/61805=5.8%;資產(chǎn)回報(bào)率=3624/101014=3.6%.戰(zhàn)略實(shí)施與管理能力的匹配性1、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配問題明晰企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，同時(shí)也決定了資源配置。2、激勵(lì)系統(tǒng)與戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效掛鉤3、管理者與戰(zhàn)略實(shí)施相匹配問題4、培育支持企業(yè)戰(zhàn)略的文化“持續(xù)發(fā)展”對(duì)管理基礎(chǔ)的要求中通建設(shè)股份自成立之日起，就進(jìn)入持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展階段，這與中通建設(shè)股份的“新組建”是矛盾的，要求新公司必須按市場(chǎng)規(guī)律打造管理基礎(chǔ)，為公司的持續(xù)發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營(yíng)打基礎(chǔ)。5機(jī)遇與挑戰(zhàn)國(guó)家重點(diǎn)保護(hù)與支持的行業(yè)特征；進(jìn)入行業(yè)的壁壘；壟斷競(jìng)爭(zhēng)的地位；傳統(tǒng)體制的烙?。患夹g(shù)進(jìn)步日新月異；位于產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，其上游與下游競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈WTO加入后，外資介入競(jìng)爭(zhēng)；進(jìn)一步開拓海外市場(chǎng)的戰(zhàn)略安排；觀念的轉(zhuǎn)變……6目錄一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目目標(biāo)三、項(xiàng)目?jī)?nèi)容與初步思路四、項(xiàng)目運(yùn)作流程、時(shí)間進(jìn)度及預(yù)算五、為什么選擇九略六、聯(lián)系方式7一、理順管理關(guān)系1、明確與母體公司的關(guān)系2、確定與分（子）公司的關(guān)系二、股份公司的戰(zhàn)略澄清三、集團(tuán)組織架構(gòu)四、構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺(tái)五、營(yíng)銷體系建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)8目錄一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目目標(biāo)三、項(xiàng)目?jī)?nèi)容與初步思路四、項(xiàng)目運(yùn)作流程、時(shí)間進(jìn)度及預(yù)算五、為什么選擇九略六、聯(lián)系方式9（一）、理順管理關(guān)系1、與母體公司的關(guān)系處理：中通建設(shè)股份是傳統(tǒng)的老國(guó)企經(jīng)股份制改造而來，其中：總公司對(duì)中通股份的持股比例高達(dá)94%，總公司將優(yōu)良資產(chǎn)注入新公司，總公司的總部及擇優(yōu)選擇3127人（占總?cè)藬?shù)的60%）進(jìn)入新公司；改制前的遺留問題的處理：如黨、政、工、團(tuán)等組織人事及社會(huì)保險(xiǎn)問題的處理。按股份制建立的新公司如何處理與母體公司的關(guān)系，行使獨(dú)立的法人意志，是中通股份首要問題。102、與分（子）公司的關(guān)系處理：中通建設(shè)股份公司總部是專業(yè)化服務(wù)機(jī)構(gòu)，與下屬的其他成員單位之間以托管（托管內(nèi)容在托管協(xié)議中規(guī)定）形式形成內(nèi)部市場(chǎng)關(guān)系；一方面為各公司提供相關(guān)職能服務(wù)，另一方面為董事會(huì)提供相關(guān)管理監(jiān)控、過程管理及經(jīng)營(yíng)決策的專業(yè)化服務(wù)。中通建設(shè)股份總部以其專業(yè)化服務(wù)向各公司收取相應(yīng)的服務(wù)費(fèi)，作為總部的收入。（一）、理順管理關(guān)系11內(nèi)部市場(chǎng)服務(wù)提供商內(nèi)部市場(chǎng)服務(wù)需求者中通建設(shè)股份總部專業(yè)化職能部門第一分公司第二分公司第三分公司----------客戶滿足需求的產(chǎn)品服務(wù)需求基本管理職能企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)準(zhǔn)則（一）、理順管理關(guān)系12戰(zhàn)略問題Q1：向“誰”賣“什么”？市場(chǎng)、產(chǎn)品？Q2：靠“什么”賣？市場(chǎng)價(jià)值鏈的內(nèi)部截?。縌3：需具備“什么”能力核心競(jìng)爭(zhēng)能力？（二）、股份公司的戰(zhàn)略澄清13有關(guān)的兩個(gè)概念：企業(yè)資源：指企業(yè)擁有的各種資源，分類如下剛性資源：指企業(yè)擁有的人、財(cái)、物；軟性資源：指企業(yè)擁有的知本、信譽(yù)、網(wǎng)絡(luò)；隱性資源：指企業(yè)擁有的機(jī)制、文化。企業(yè)能力：在隱性資源作用下，剛性資源和軟性資源的利用效果和效率。資源優(yōu)勢(shì)能否真正轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)價(jià)值，取決于企業(yè)能力。（二）、股份公司的戰(zhàn)略澄清14戰(zhàn)略投入

人財(cái)物++剛性投入知本信譽(yù)網(wǎng)絡(luò)++軟性投入機(jī)制文化+隱性投入+……+……+……（二）、股份公司的戰(zhàn)略澄清15戰(zhàn)略產(chǎn)出

利潤(rùn)剛性產(chǎn)出知本信譽(yù)網(wǎng)絡(luò)++軟性產(chǎn)出隱性產(chǎn)出+……機(jī)制文化+（二）、股份公司的戰(zhàn)略澄清16

發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定學(xué)習(xí)消化積累評(píng)價(jià)學(xué)習(xí)消化積累評(píng)價(jià)學(xué)習(xí)消化積累評(píng)價(jià)（二）、股份公司的戰(zhàn)略澄清17戰(zhàn)略目標(biāo)：2005年銷售收入翻一番；2010年銷售收入再翻一番；業(yè)務(wù)定位：以“通信建設(shè)、建設(shè)通信、服務(wù)通信”的經(jīng)營(yíng)理念，以上游的國(guó)內(nèi)國(guó)際著名設(shè)備制造商和下游的國(guó)內(nèi)主要電信運(yùn)營(yíng)商為依托，進(jìn)行全方位、全區(qū)域的市場(chǎng)開拓。業(yè)務(wù)選擇：國(guó)內(nèi)施工國(guó)外承包工程勞務(wù)合作實(shí)業(yè)投資每個(gè)業(yè)務(wù)方向形成一個(gè)或幾個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。（二）、股份公司的戰(zhàn)略澄清18“國(guó)內(nèi)施工”業(yè)務(wù)的核心增值流程的確定？“國(guó)外承包工程”的核心增值流程的確定？“勞務(wù)合作”的核心增值流程的確定？“實(shí)業(yè)投資”的核心增值流程的確定？（二）、股份公司的戰(zhàn)略澄清19根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組合情況，確定以何種方式構(gòu)建集團(tuán)，即進(jìn)行集團(tuán)架構(gòu)的定位。集團(tuán)類型集團(tuán)主要特點(diǎn)投資控股集團(tuán)以資本收益率為主要指標(biāo)投資并管理職能管理集團(tuán)對(duì)公共的控制性職能進(jìn)行管理與控制產(chǎn)業(yè)控股型集團(tuán)集中控股某幾個(gè)產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)性集團(tuán)集團(tuán)做為旗艦進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理選擇何種集團(tuán)構(gòu)成模式必須根據(jù)所處行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)歷史情況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)家特點(diǎn)等因素，在進(jìn)行綜合評(píng)估后確定。同時(shí)，某一個(gè)企業(yè)集團(tuán)可能同時(shí)是兩種以上集團(tuán)類型的混合體。（三）、集團(tuán)管理架構(gòu)20非集團(tuán)化的企業(yè)群以核心企業(yè)為主體的經(jīng)營(yíng)性集團(tuán)以利潤(rùn)為目標(biāo)以資本運(yùn)作為目標(biāo)實(shí)際經(jīng)營(yíng)運(yùn)作與其它目標(biāo)企業(yè)的分離核心企業(yè)與集團(tuán)中心二位一體產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)

形成獨(dú)立集團(tuán)中心產(chǎn)業(yè)投資方向幾個(gè)核心企業(yè)（三）、集團(tuán)管理架構(gòu)21集團(tuán)中心，即總部職能機(jī)構(gòu)，其核心任務(wù)是通過服務(wù)與管理爭(zhēng)取為所屬企業(yè)創(chuàng)造最大價(jià)值。為此，必須正確回答如下問題：集團(tuán)中心應(yīng)該如何設(shè)計(jì)？如何運(yùn)作？主要職責(zé)是什么？首要戰(zhàn)略和組織任務(wù)是什么？同各個(gè)企業(yè)的關(guān)系是什么？組織機(jī)構(gòu)支持系統(tǒng)溝通機(jī)制決策層風(fēng)格集團(tuán)中心首要任務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)中心操縱杠桿集團(tuán)中心設(shè)計(jì)框架集團(tuán)管理架構(gòu)：集團(tuán)中心的設(shè)計(jì)（三）、集團(tuán)管理架構(gòu)22戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理體系戰(zhàn)略與企業(yè)文化建設(shè)監(jiān)察審計(jì)系統(tǒng)建設(shè)（四）、構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺(tái)23公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)部門宗旨職責(zé)公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)部門季度目標(biāo)崗位目標(biāo)作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程（四）、構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺(tái)——戰(zhàn)略與人力資源管理組織架構(gòu)與職能設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核部門考核業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)24績(jī)效管理的技術(shù)思路績(jī)效管理流程績(jī)效考核結(jié)果的使用績(jī)效考核的KPI指標(biāo)體系績(jī)效管理循環(huán)考核——績(jī)效評(píng)估績(jī)效面談績(jī)效審定結(jié)果使用——薪酬、獎(jiǎng)金、職務(wù)調(diào)整培訓(xùn)、教育……實(shí)施——任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指導(dǎo)崗位職責(zé)組織目標(biāo)計(jì)劃——目標(biāo)確認(rèn)任務(wù)確認(rèn)指標(biāo)&標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)25績(jī)效管理流程績(jī)效考核結(jié)果的使用績(jī)效考核的KPI指標(biāo)體系核心目的績(jī)效管理是人力資源管理的核心工作。通過對(duì)組織、個(gè)人的工作績(jī)效的管理和評(píng)估，提高個(gè)人的工作能力和工作績(jī)效，從而提高組織整體的工作效能，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。工作指導(dǎo)人崗匹配培訓(xùn)發(fā)展管理溝通職務(wù)升遷人員評(píng)價(jià)獎(jiǎng)金分配薪資調(diào)整······使用途徑績(jī)效管理的技術(shù)思路26績(jī)效管理流程績(jī)效考核結(jié)果的使用績(jī)效考核的KPI指標(biāo)體系結(jié)果性目標(biāo)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)1、經(jīng)營(yíng)成果：營(yíng)業(yè)額、銷量、凈利潤(rùn)；2、盈利能力：毛利率、凈利率、費(fèi)用率；3、運(yùn)作能力：存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)；4、人力資源競(jìng)爭(zhēng)力：人均營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)業(yè)務(wù)目標(biāo)1、成熟業(yè)務(wù)2、發(fā)展業(yè)務(wù)3、新興業(yè)務(wù)客戶滿意度目標(biāo)1、用戶、合作伙伴比去年滿意度提升；2、內(nèi)部員工對(duì)工作氛圍滿意度提升。持續(xù)性目標(biāo)（核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展目標(biāo)）人力資源目標(biāo)1、薪酬福利：達(dá)到當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先水平，進(jìn)一步完善福利體系等；2、工作環(huán)境：建立良好的辦公環(huán)境，開展員工滿意度調(diào)查等3、職業(yè)技能：提高員工的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和分析能力等。市場(chǎng)目標(biāo)1、市場(chǎng)地位：達(dá)到行業(yè)前三名等；2、服務(wù)目標(biāo)品牌目標(biāo)樹立良好的品牌形象，成為行業(yè)的知名品牌IT建設(shè)財(cái)務(wù)管理能力逐步提升績(jī)效管理的技術(shù)思路27薪酬支付原理薪酬設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)薪酬構(gòu)成薪酬體系職位POSITION績(jī)效PERFORMANCE個(gè)人PERSON崗位工資崗位津貼福利績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)際所得額外獎(jiǎng)勵(lì)職位評(píng)估績(jī)效評(píng)估勝任力評(píng)估薪酬管理的技術(shù)思路28薪酬支付原理薪酬設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)薪酬構(gòu)成薪酬體系對(duì)內(nèi)具有吸引力，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力；職位序列戰(zhàn)略/流程定義地區(qū)同類水平全國(guó)同類水平薪酬管理的技術(shù)思路29薪酬支付原理薪酬設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)薪酬構(gòu)成薪酬體系工資薪資福利社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)商業(yè)保險(xiǎn)職位消費(fèi)職位津貼帶薪休假培訓(xùn)股票期權(quán)……薪酬管理的技術(shù)思路30薪酬支付原理薪酬設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)薪酬構(gòu)成薪酬體系以價(jià)值為導(dǎo)向，實(shí)行寬帶薪資結(jié)構(gòu)1、分配方式多元化：股權(quán)分配、薪資分配、福利分配、工資分配、獎(jiǎng)金分配等；2、按流程價(jià)值確定薪酬結(jié)構(gòu)的多元化。按工作性質(zhì)、勞動(dòng)特征、崗位特征、市場(chǎng)特征將薪酬結(jié)構(gòu)做成多帶結(jié)構(gòu)，例如：行政系列、研發(fā)系列、銷售系列、管理系列……因此，只要“管理?xiàng)l件允許、資源條件允許、管理成本允許”，薪酬帶越寬，對(duì)內(nèi)激勵(lì)力越大，對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)。薪酬管理的技術(shù)思路31薪酬支付原理薪酬設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)薪酬構(gòu)成薪酬體系寬帶薪資結(jié)構(gòu)及員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)舉例：11000100005900074800056370004526000534150005423400044312300033212000221100011基本薪金職員銷售員主管部門經(jīng)理研究員總經(jīng)理薪酬管理的技術(shù)思路32四、構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺(tái)——戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理關(guān)系

資產(chǎn)管理成本、費(fèi)用投、融資管理財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略、決策計(jì)劃、預(yù)算控制、管理核算、報(bào)告分析、評(píng)價(jià)、考核財(cái)務(wù)部門：企業(yè)價(jià)值管理者33預(yù)算控制會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)財(cái)：資金管理物：廣義庫(kù)管系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)報(bào)表分析財(cái)務(wù)報(bào)表分析預(yù)算報(bào)表分析在用管理項(xiàng)目管理在庫(kù)管理財(cái)務(wù)控制體系大財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的技術(shù)思路34大財(cái)務(wù)觀念功能定義：

以公司的財(cái)和物為管理對(duì)象

以預(yù)算控制為起點(diǎn) 以資產(chǎn)的使用效率/效益為目標(biāo) 以控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為根本注：預(yù)算控制為財(cái)務(wù)功能，預(yù)算為業(yè)務(wù)功能大財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的技術(shù)思路35

核算體系的放“大”現(xiàn)金原材料采購(gòu)在途管理在庫(kù)管理在用管理產(chǎn)成品在途管理在庫(kù)管理現(xiàn)金現(xiàn)金資產(chǎn)采購(gòu)在庫(kù)管理在用管理現(xiàn)金報(bào)廢例如“生產(chǎn)管理”核算例如“固定資產(chǎn)管理”核算大財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的技術(shù)思路36內(nèi)部資產(chǎn)使用有償優(yōu)化資產(chǎn)數(shù)量和結(jié)構(gòu)降低資產(chǎn)無效/低效占用加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)建立資產(chǎn)責(zé)任制度，杜絕無主資產(chǎn)公司資產(chǎn)財(cái)物現(xiàn)金現(xiàn)金等價(jià)物應(yīng)收賬款……存貨無形資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)其他資產(chǎn)……提高資產(chǎn)使用效率/效益

財(cái)務(wù)功能的放“大”——大財(cái)務(wù)管理是對(duì)公司資產(chǎn)的管理大財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的技術(shù)思路37保障股東的權(quán)益良好的稅務(wù)關(guān)系良好的資信關(guān)系服務(wù)于經(jīng)營(yíng)管理

財(cái)務(wù)產(chǎn)出的放“大”為經(jīng)營(yíng)者提供經(jīng)營(yíng)決策的數(shù)字化依據(jù)；為管理者提供管理效率的數(shù)字化依據(jù)；為員工提供工作投入產(chǎn)出的數(shù)字化依據(jù)。報(bào)表系統(tǒng)流程/程序

資源使用效率放“大”大財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的技術(shù)思路38費(fèi)用預(yù)算大預(yù)算觀念經(jīng)營(yíng)預(yù)算業(yè)務(wù)規(guī)劃管理規(guī)劃1、預(yù)算管理是一種最基本的管理方法。2、預(yù)算管理是每個(gè)員工都應(yīng)掌握的基本技能。3、預(yù)算管理水平能反映一個(gè)公司的基本管理狀況。4、預(yù)算管理的主體是財(cái)務(wù)部，預(yù)算的主體是各部門/單位。5、預(yù)算是費(fèi)用預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、業(yè)務(wù)規(guī)劃和管理規(guī)劃四者的結(jié)合。全面預(yù)算管理系統(tǒng)的技術(shù)思路39預(yù)算的核心開源業(yè)務(wù)部門：要想怎么掙錢，是在原有業(yè)務(wù)上想辦法增加利潤(rùn)，還是開拓新的業(yè)務(wù)。節(jié)流怎么把費(fèi)用控制住建立清晰量化的費(fèi)用核算體系關(guān)鍵點(diǎn)控制歷史數(shù)據(jù)的積累對(duì)業(yè)務(wù)的深刻把握全面預(yù)算管理系統(tǒng)的技術(shù)思路40全面預(yù)算管理系統(tǒng)的技術(shù)思路循序漸進(jìn)，但制定嚴(yán)格的里程碑

財(cái)務(wù)部是預(yù)算的管理部門。預(yù)算執(zhí)行原則：誰支出，誰預(yù)算，誰控制；誰受益，誰承擔(dān)。預(yù)算準(zhǔn)確性將納入部門考核內(nèi)容之中。預(yù)算管理的原則41主流程預(yù)算對(duì)象：經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)控制體系通過多方談判制定預(yù)算控制預(yù)算分析會(huì)計(jì)核算具體化匯總限定實(shí)施控制提供基礎(chǔ)提供思路財(cái)務(wù)計(jì)劃細(xì)化預(yù)算管理的一般流程全面預(yù)算管理系統(tǒng)的技術(shù)思路42輔流程（預(yù)算外預(yù)算）定義：超出預(yù)算范圍或指標(biāo)超預(yù)算原則：極其嚴(yán)格的授權(quán)審批程序足以達(dá)到制約預(yù)算控制推動(dòng)預(yù)算更加細(xì)致精密使預(yù)算更有權(quán)威性預(yù)算管理的一般流程全面預(yù)算管理系統(tǒng)的技術(shù)思路43定位：保障公司及公司成員安全的體系子體系：財(cái)務(wù)審計(jì)----財(cái)務(wù)報(bào)表真實(shí)性商務(wù)審計(jì)----內(nèi)部合規(guī)性法律審核----外部合規(guī)性四、構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺(tái)——監(jiān)察審計(jì)系統(tǒng)44監(jiān)督核查體系的范圍與內(nèi)容監(jiān)查范圍監(jiān)查人員核查財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和可靠性，并對(duì)數(shù)據(jù)的收集、衡量、分類、匯報(bào)所采用的方法進(jìn)行檢查監(jiān)查人員檢查公司政策、計(jì)劃、程序、法律和規(guī)章制度的執(zhí)行情況，指出任何違規(guī)違法行為監(jiān)查人員檢查公司的資產(chǎn)和權(quán)益是否受到損害，在必要的情況下，確認(rèn)資產(chǎn)存在的真實(shí)性監(jiān)查人員評(píng)估公司規(guī)章制度的完善性與有效性，及經(jīng)營(yíng)決策的合理性，以確保公司資源得到經(jīng)濟(jì)高效的使用內(nèi)容數(shù)據(jù)信息的真實(shí)可靠性規(guī)章制度的執(zhí)行情況資產(chǎn)與權(quán)益的安全保障規(guī)章制度的完善性與有效性，經(jīng)營(yíng)決策的合理性四、構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺(tái)——監(jiān)察審計(jì)系統(tǒng)45監(jiān)督核查體系要點(diǎn)（大審計(jì)概念）觀念及組織：監(jiān)督核查體系涉及公司經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面監(jiān)查部門直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)，接受總裁的指令明確監(jiān)查部門在公司內(nèi)的相對(duì)獨(dú)立地位和權(quán)威性監(jiān)查不但進(jìn)行事后調(diào)查，還應(yīng)發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)控制與防范功能工作流程方面：采用系統(tǒng)化、計(jì)劃性的工作方式建立標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的監(jiān)查流程建立監(jiān)查建議落實(shí)情況匯報(bào)機(jī)制人力資源方面：明確監(jiān)查人員的各方面經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)要求，建立監(jiān)查人員培訓(xùn)機(jī)制建立明確的監(jiān)查人員考核方法和指標(biāo)四、構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺(tái)——監(jiān)察審計(jì)系統(tǒng)46傳統(tǒng)的積淀關(guān)鍵人的風(fēng)格環(huán)境的沖擊決策層對(duì)人的認(rèn)識(shí)企業(yè)管理模式員工心理行為表現(xiàn)企業(yè)文化企業(yè)命運(yùn)反饋人力資源管理其他管理制度四、構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺(tái)——戰(zhàn)略與企業(yè)文化建設(shè)47四、構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺(tái)——戰(zhàn)略與企業(yè)文化建設(shè)調(diào)研分析1、企業(yè)文化發(fā)展史的調(diào)查分析；2、企業(yè)文化發(fā)展的內(nèi)在機(jī)制的發(fā)展分析3、企業(yè)價(jià)值觀的調(diào)查分析4、環(huán)境的調(diào)查分析5、戰(zhàn)略的調(diào)查分析6、企業(yè)關(guān)鍵人物管理風(fēng)格調(diào)查分析7、企業(yè)人素質(zhì)分析……總體規(guī)劃試驗(yàn)論證傳播執(zhí)行評(píng)估調(diào)整鞏固發(fā)展建立在調(diào)查分析基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)文化現(xiàn)實(shí)和未來發(fā)展設(shè)想，制定總體規(guī)劃方案。在實(shí)踐中推行，論證，總結(jié)文化“閃光點(diǎn)”。修正總體規(guī)劃中不合適的地方。將文化計(jì)劃變成文化現(xiàn)實(shí)，本階段最為復(fù)雜、最為多變，也最為漫長(zhǎng)。對(duì)總體規(guī)劃、傳播執(zhí)行效果進(jìn)行評(píng)估，調(diào)整目標(biāo)偏差，避開文化負(fù)效應(yīng)，保證正效應(yīng)。總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，形成積淀，進(jìn)一步提升。咨詢公司為主導(dǎo)企業(yè)為主導(dǎo)48營(yíng)銷體系的變革市場(chǎng)

需要內(nèi)部資源

限制營(yíng)銷體系共同決定營(yíng)銷體系的變革不是來自

內(nèi)部的需要，而是以市場(chǎng)

需求為基準(zhǔn)的內(nèi)部

調(diào)整適應(yīng)過程！客戶、競(jìng)爭(zhēng)、分銷等人力、企業(yè)文化、財(cái)力、企業(yè)制度等市場(chǎng)

需要營(yíng)銷體系支持系統(tǒng)決定人力資源、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、供應(yīng)等體系（五）、營(yíng)銷體系建設(shè)49以即期銷售額最大化和風(fēng)險(xiǎn)控制為驅(qū)動(dòng)因素的銷售隊(duì)伍以長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力為驅(qū)動(dòng)因素的市場(chǎng)體系明確銷售與市場(chǎng)各自的責(zé)、權(quán)、利（五）、營(yíng)銷體系建設(shè)50銷售產(chǎn)品

(productselling)銷售解決方案

(solutionselling)銷售承諾

(commitmentselling)利潤(rùn)伙伴承諾如何幫助客戶提高他們的利潤(rùn)營(yíng)銷理念的發(fā)展三部曲（五）、營(yíng)銷體系建設(shè)51許多企業(yè)組織架構(gòu)的焦點(diǎn)從部門轉(zhuǎn)移到了關(guān)鍵過程。團(tuán)隊(duì)定期向營(yíng)銷部提供營(yíng)銷人員績(jī)效評(píng)估，營(yíng)銷部提供培訓(xùn)，重新分配人員、并進(jìn)行人員的總體評(píng)估。舉例：以過程和結(jié)果為基準(zhǔn)的構(gòu)建營(yíng)銷體系過程負(fù)責(zé)人

跨職能團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷人員營(yíng)銷部（五）、營(yíng)銷體系建設(shè)52銷售隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)按領(lǐng)（區(qū)）域構(gòu)建優(yōu)點(diǎn)：責(zé)任明確、旅行費(fèi)用低領(lǐng)域的大?。簼摿ο嗤?，銷售工作量相同領(lǐng)域的形狀按產(chǎn)品構(gòu)建隨著產(chǎn)品管理架構(gòu)的出現(xiàn)應(yīng)運(yùn)而生。產(chǎn)品需要更多的專業(yè)知識(shí)時(shí)、產(chǎn)品各不相關(guān)時(shí)、數(shù)量眾多時(shí)。如Kodak(兩支銷售隊(duì)伍）按市場(chǎng)構(gòu)建針對(duì)不同的市場(chǎng)（客戶群），甚至是客戶設(shè)立不同的銷售隊(duì)伍。如：IBM（紐約：金融證券，底特律：GM…..,Dearborn:Ford)優(yōu)點(diǎn)：對(duì)客戶的了解。缺點(diǎn)：當(dāng)客戶的分支機(jī)構(gòu)分散時(shí)，需遠(yuǎn)距離旅行。復(fù)合式結(jié)構(gòu)當(dāng)企業(yè)向大區(qū)域范圍內(nèi)的眾多不同客戶提供多種產(chǎn)品時(shí)，一般采取上述幾種方式的復(fù)合形式。（五）、營(yíng)銷體系建設(shè)5390年代初，IBM計(jì)算機(jī)市場(chǎng)損失嚴(yán)重的原因：（1）沒有看到PC是未來的主流，（2）官僚、死板的營(yíng)銷和銷售組織。1990年15萬的銷售隊(duì)伍按地域構(gòu)建，一個(gè)團(tuán)隊(duì)（或銷售代表）要應(yīng)付不同行業(yè)的客戶?！坝弥暮＝詼?zhǔn)”的銷售理念，促使IBM曾經(jīng)勸說GTE公司放棄成本低廉的PC機(jī)網(wǎng)絡(luò)，而采用IBM的大型機(jī)。在損失慘重后，IBM進(jìn)行了以下改革：-削減銷售隊(duì)伍到7萬人，將他們的辦公室從辦公大樓搬到倉(cāng)庫(kù)大樓內(nèi)-以前向區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)的銷售代表改為向本區(qū)域內(nèi)行業(yè)主管匯報(bào)。IBM為此組織了14條行業(yè)線，如：金融、石化、零售、汽車等-銷售隊(duì)伍保留行業(yè)和產(chǎn)品專家。-銷售人員以顧問的形象出現(xiàn)，為客戶提供解決方案（即使意味著丟失客戶），而不是推銷產(chǎn)品。-由客戶選擇與IBM做生意的方式。IBM案例五、營(yíng)銷體系建設(shè)54大客戶管理（majoraccountmanagement)興起的原因：并購(gòu)潮使得企業(yè)增大，20-80原則越來越多的公司采用集中采購(gòu)的方式以獲得，更底的價(jià)格和更好的服務(wù)產(chǎn)品的復(fù)雜性迫使采購(gòu)商的多部門人員參預(yù)，同時(shí)單一的銷售代表也缺乏足夠的知識(shí)權(quán)利來應(yīng)對(duì)如此多的部門采用大客戶管理制度需要考慮的因素：如何選擇大客戶：客戶的特點(diǎn)：購(gòu)買量大（尤其是利潤(rùn)高的產(chǎn)品）、集中購(gòu)買、在不同的地理區(qū)域需要較多的服務(wù)、對(duì)價(jià)格敏感、需求長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。客戶的要求：希望供應(yīng)商了解他們的行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)、技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)大客戶經(jīng)理是一種“關(guān)系”經(jīng)理，并不是好的銷售人員都能勝任。五、營(yíng)銷體系建設(shè)55項(xiàng)目成果1、內(nèi)部診斷報(bào)告2、與母體公司關(guān)系處理準(zhǔn)則3、分公司管理辦法4、子公司管理辦法5、戰(zhàn)略澄清報(bào)告6、組織設(shè)計(jì)方案報(bào)告（包括部門職責(zé)與崗位責(zé)任制）7、目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)8、績(jī)效考核管理制度與操作辦法9、薪酬管理制度與操作辦法10、財(cái)務(wù)管理制度11、會(huì)計(jì)核算體系12、全面預(yù)算管理制度13、內(nèi)部審計(jì)制度14、企業(yè)文化手冊(cè)15、營(yíng)銷體系（含營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)）構(gòu)建方案、運(yùn)作規(guī)則和相關(guān)制度56目錄一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目目標(biāo)三、項(xiàng)目?jī)?nèi)容與初步思路四、項(xiàng)目運(yùn)作流程、時(shí)間進(jìn)度及預(yù)算五、為什么選擇九略六、聯(lián)系方式57中通建設(shè)九略項(xiàng)目建議書中通建設(shè)簽訂合同，九略項(xiàng)目小組進(jìn)駐調(diào)查、訪談撰寫研究