中通建設(shè)項目建議書打印稿

中通建設(shè)項目建議書打印稿本項目建議書是在中通建設(shè)所提供的材料和初步溝通的基礎(chǔ)上，為雙方的進(jìn)一步合作而制定。本項目建議書提出了我們對該管理咨詢項目的預(yù)期目標(biāo)、整體構(gòu)想、研究思路和方法以及項目進(jìn)程等內(nèi)容。這些內(nèi)容只是根據(jù)我們對中通建設(shè)的初步認(rèn)識而提出的設(shè)想，還需要雙方進(jìn)一步交流與溝通，并得到認(rèn)可。我們真誠希望能成為長期合作伙伴，利用我們公司的管理咨詢優(yōu)勢和管理專業(yè)經(jīng)驗為中通的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供幫助。

愿我們愉快合作，共同發(fā)展！前言1目錄一、項目背景二、項目目標(biāo)三、項目內(nèi)容與初步思路四、項目運作流程、時間進(jìn)度及預(yù)算五、為什么選擇九略六、聯(lián)系方式2持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展階段中通建設(shè)股份發(fā)展趨勢分析1059899000110年份營業(yè)收入（億元）246.18056.35325.30341205營業(yè)收入以15%速度遞增依據(jù)中通建設(shè)股份公司提供的資料3發(fā)展的特點高起點高技術(shù)高速度1、中國通信建設(shè)總公司作為股份公司的主發(fā)起人，將其有關(guān)通信建設(shè)施工的生產(chǎn)經(jīng)營性的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入股份公司。2、中通建設(shè)股份按現(xiàn)代企業(yè)制度成立，與改制前的國企相比，具有機(jī)制優(yōu)勢。3、總公司在全國通信建設(shè)的最大的龍頭企業(yè)，股份公司是站在“巨人”肩膀上起步的。4、行業(yè)屬于國家重點保護(hù)的，具有壟斷性。起點高，基礎(chǔ)好，機(jī)制靈活，高科技，行業(yè)壟斷性，因此，制定了高速度的發(fā)展目標(biāo)：2001年——2005年營業(yè)收入每年以15%增長率遞增，2005年實現(xiàn)翻一番，達(dá)12億；2010年再翻一番，達(dá)24億。4阻礙發(fā)展的可能因素分析戰(zhàn)略目標(biāo)KPI的設(shè)定1、中通建設(shè)股份作為新成立的股份公司，在未來十年內(nèi)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要KPI指標(biāo)是“營業(yè)收入”，而不是“利潤”、EVA、FVA等等。而中通建設(shè)股份處于行業(yè)壟斷地位，其國內(nèi)市場份額具有先天的優(yōu)勢。2、為進(jìn)一步開拓海外市場，到2005年，海外市場施工收入占總公司施工收入的25%。3、2000年總公司獲利能力分析：銷售凈利率=3624/61805=5.8%;資產(chǎn)回報率=3624/101014=3.6%.戰(zhàn)略實施與管理能力的匹配性1、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配問題明晰企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，同時也決定了資源配置。2、激勵系統(tǒng)與戰(zhàn)略實施績效掛鉤3、管理者與戰(zhàn)略實施相匹配問題4、培育支持企業(yè)戰(zhàn)略的文化“持續(xù)發(fā)展”對管理基礎(chǔ)的要求中通建設(shè)股份自成立之日起，就進(jìn)入持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展階段，這與中通建設(shè)股份的“新組建”是矛盾的，要求新公司必須按市場規(guī)律打造管理基礎(chǔ)，為公司的持續(xù)發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營打基礎(chǔ)。5機(jī)遇與挑戰(zhàn)國家重點保護(hù)與支持的行業(yè)特征；進(jìn)入行業(yè)的壁壘；壟斷競爭的地位；傳統(tǒng)體制的烙印；技術(shù)進(jìn)步日新月異；位于產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，其上游與下游競爭日趨激烈WTO加入后，外資介入競爭；進(jìn)一步開拓海外市場的戰(zhàn)略安排；觀念的轉(zhuǎn)變……6目錄一、項目背景二、項目目標(biāo)三、項目內(nèi)容與初步思路四、項目運作流程、時間進(jìn)度及預(yù)算五、為什么選擇九略六、聯(lián)系方式7一、理順管理關(guān)系1、明確與母體公司的關(guān)系2、確定與分（子）公司的關(guān)系二、股份公司的戰(zhàn)略澄清三、集團(tuán)組織架構(gòu)四、構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺五、營銷體系建設(shè)項目目標(biāo)8目錄一、項目背景二、項目目標(biāo)三、項目內(nèi)容與初步思路四、項目運作流程、時間進(jìn)度及預(yù)算五、為什么選擇九略六、聯(lián)系方式9（一）、理順管理關(guān)系1、與母體公司的關(guān)系處理：中通建設(shè)股份是傳統(tǒng)的老國企經(jīng)股份制改造而來，其中：總公司對中通股份的持股比例高達(dá)94%，總公司將優(yōu)良資產(chǎn)注入新公司，總公司的總部及擇優(yōu)選擇3127人（占總?cè)藬?shù)的60%）進(jìn)入新公司；改制前的遺留問題的處理：如黨、政、工、團(tuán)等組織人事及社會保險問題的處理。按股份制建立的新公司如何處理與母體公司的關(guān)系，行使獨立的法人意志，是中通股份首要問題。102、與分（子）公司的關(guān)系處理：中通建設(shè)股份公司總部是專業(yè)化服務(wù)機(jī)構(gòu)，與下屬的其他成員單位之間以托管（托管內(nèi)容在托管協(xié)議中規(guī)定）形式形成內(nèi)部市場關(guān)系；一方面為各公司提供相關(guān)職能服務(wù)，另一方面為董事會提供相關(guān)管理監(jiān)控、過程管理及經(jīng)營決策的專業(yè)化服務(wù)。中通建設(shè)股份總部以其專業(yè)化服務(wù)向各公司收取相應(yīng)的服務(wù)費，作為總部的收入。（一）、理順管理關(guān)系11內(nèi)部市場服務(wù)提供商內(nèi)部市場服務(wù)需求者中通建設(shè)股份總部專業(yè)化職能部門第一分公司第二分公司第三分公司----------客戶滿足需求的產(chǎn)品服務(wù)需求基本管理職能企業(yè)內(nèi)部市場準(zhǔn)則（一）、理順管理關(guān)系12戰(zhàn)略問題Q1：向“誰”賣“什么”？市場、產(chǎn)品？Q2：靠“什么”賣？市場價值鏈的內(nèi)部截??？Q3：需具備“什么”能力核心競爭能力？（二）、股份公司的戰(zhàn)略澄清13有關(guān)的兩個概念：企業(yè)資源：指企業(yè)擁有的各種資源，分類如下剛性資源：指企業(yè)擁有的人、財、物；軟性資源：指企業(yè)擁有的知本、信譽、網(wǎng)絡(luò)；隱性資源：指企業(yè)擁有的機(jī)制、文化。企業(yè)能力：在隱性資源作用下，剛性資源和軟性資源的利用效果和效率。資源優(yōu)勢能否真正轉(zhuǎn)化為市場價值，取決于企業(yè)能力。（二）、股份公司的戰(zhàn)略澄清14戰(zhàn)略投入

人財物++剛性投入知本信譽網(wǎng)絡(luò)++軟性投入機(jī)制文化+隱性投入+……+……+……（二）、股份公司的戰(zhàn)略澄清15戰(zhàn)略產(chǎn)出

利潤剛性產(chǎn)出知本信譽網(wǎng)絡(luò)++軟性產(chǎn)出隱性產(chǎn)出+……機(jī)制文化+（二）、股份公司的戰(zhàn)略澄清16

發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定學(xué)習(xí)消化積累評價學(xué)習(xí)消化積累評價學(xué)習(xí)消化積累評價（二）、股份公司的戰(zhàn)略澄清17戰(zhàn)略目標(biāo)：2005年銷售收入翻一番；2010年銷售收入再翻一番；業(yè)務(wù)定位：以“通信建設(shè)、建設(shè)通信、服務(wù)通信”的經(jīng)營理念，以上游的國內(nèi)國際著名設(shè)備制造商和下游的國內(nèi)主要電信運營商為依托，進(jìn)行全方位、全區(qū)域的市場開拓。業(yè)務(wù)選擇：國內(nèi)施工國外承包工程勞務(wù)合作實業(yè)投資每個業(yè)務(wù)方向形成一個或幾個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。（二）、股份公司的戰(zhàn)略澄清18“國內(nèi)施工”業(yè)務(wù)的核心增值流程的確定？“國外承包工程”的核心增值流程的確定？“勞務(wù)合作”的核心增值流程的確定？“實業(yè)投資”的核心增值流程的確定？（二）、股份公司的戰(zhàn)略澄清19根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組合情況，確定以何種方式構(gòu)建集團(tuán)，即進(jìn)行集團(tuán)架構(gòu)的定位。集團(tuán)類型集團(tuán)主要特點投資控股集團(tuán)以資本收益率為主要指標(biāo)投資并管理職能管理集團(tuán)對公共的控制性職能進(jìn)行管理與控制產(chǎn)業(yè)控股型集團(tuán)集中控股某幾個產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢經(jīng)營性集團(tuán)集團(tuán)做為旗艦進(jìn)行經(jīng)營管理選擇何種集團(tuán)構(gòu)成模式必須根據(jù)所處行業(yè)特點、企業(yè)歷史情況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)家特點等因素，在進(jìn)行綜合評估后確定。同時，某一個企業(yè)集團(tuán)可能同時是兩種以上集團(tuán)類型的混合體。（三）、集團(tuán)管理架構(gòu)20非集團(tuán)化的企業(yè)群以核心企業(yè)為主體的經(jīng)營性集團(tuán)以利潤為目標(biāo)以資本運作為目標(biāo)實際經(jīng)營運作與其它目標(biāo)企業(yè)的分離核心企業(yè)與集團(tuán)中心二位一體產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)

形成獨立集團(tuán)中心產(chǎn)業(yè)投資方向幾個核心企業(yè)（三）、集團(tuán)管理架構(gòu)21集團(tuán)中心，即總部職能機(jī)構(gòu)，其核心任務(wù)是通過服務(wù)與管理爭取為所屬企業(yè)創(chuàng)造最大價值。為此，必須正確回答如下問題：集團(tuán)中心應(yīng)該如何設(shè)計？如何運作？主要職責(zé)是什么？首要戰(zhàn)略和組織任務(wù)是什么？同各個企業(yè)的關(guān)系是什么？組織機(jī)構(gòu)支持系統(tǒng)溝通機(jī)制決策層風(fēng)格集團(tuán)中心首要任務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)中心操縱杠桿集團(tuán)中心設(shè)計框架集團(tuán)管理架構(gòu)：集團(tuán)中心的設(shè)計（三）、集團(tuán)管理架構(gòu)22戰(zhàn)略與組織設(shè)計戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略與財務(wù)管理體系戰(zhàn)略與企業(yè)文化建設(shè)監(jiān)察審計系統(tǒng)建設(shè)（四）、構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺23公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)部門宗旨職責(zé)公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)部門季度目標(biāo)崗位目標(biāo)作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程（四）、構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺——戰(zhàn)略與人力資源管理組織架構(gòu)與職能設(shè)計個人績效考核部門考核業(yè)績考核與評價24績效管理的技術(shù)思路績效管理流程績效考核結(jié)果的使用績效考核的KPI指標(biāo)體系績效管理循環(huán)考核——績效評估績效面談績效審定結(jié)果使用——薪酬、獎金、職務(wù)調(diào)整培訓(xùn)、教育……實施——任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指導(dǎo)崗位職責(zé)組織目標(biāo)計劃——目標(biāo)確認(rèn)任務(wù)確認(rèn)指標(biāo)&標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)25績效管理流程績效考核結(jié)果的使用績效考核的KPI指標(biāo)體系核心目的績效管理是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。工作指導(dǎo)人崗匹配培訓(xùn)發(fā)展管理溝通職務(wù)升遷人員評價獎金分配薪資調(diào)整······使用途徑績效管理的技術(shù)思路26績效管理流程績效考核結(jié)果的使用績效考核的KPI指標(biāo)體系結(jié)果性目標(biāo)整體經(jīng)營目標(biāo)1、經(jīng)營成果：營業(yè)額、銷量、凈利潤；2、盈利能力：毛利率、凈利率、費用率；3、運作能力：存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)；4、人力資源競爭力：人均營業(yè)額、利潤業(yè)務(wù)目標(biāo)1、成熟業(yè)務(wù)2、發(fā)展業(yè)務(wù)3、新興業(yè)務(wù)客戶滿意度目標(biāo)1、用戶、合作伙伴比去年滿意度提升；2、內(nèi)部員工對工作氛圍滿意度提升。持續(xù)性目標(biāo)（核心競爭力發(fā)展目標(biāo)）人力資源目標(biāo)1、薪酬福利：達(dá)到當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先水平，進(jìn)一步完善福利體系等；2、工作環(huán)境：建立良好的辦公環(huán)境，開展員工滿意度調(diào)查等3、職業(yè)技能：提高員工的經(jīng)營意識和分析能力等。市場目標(biāo)1、市場地位：達(dá)到行業(yè)前三名等；2、服務(wù)目標(biāo)品牌目標(biāo)樹立良好的品牌形象，成為行業(yè)的知名品牌IT建設(shè)財務(wù)管理能力逐步提升績效管理的技術(shù)思路27薪酬支付原理薪酬設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)薪酬構(gòu)成薪酬體系職位POSITION績效PERFORMANCE個人PERSON崗位工資崗位津貼福利績效工資獎勵實際所得額外獎勵職位評估績效評估勝任力評估薪酬管理的技術(shù)思路28薪酬支付原理薪酬設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)薪酬構(gòu)成薪酬體系對內(nèi)具有吸引力，對外具有競爭力；職位序列戰(zhàn)略/流程定義地區(qū)同類水平全國同類水平薪酬管理的技術(shù)思路29薪酬支付原理薪酬設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)薪酬構(gòu)成薪酬體系工資薪資福利社會統(tǒng)籌保險商業(yè)保險職位消費職位津貼帶薪休假培訓(xùn)股票期權(quán)……薪酬管理的技術(shù)思路30薪酬支付原理薪酬設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)薪酬構(gòu)成薪酬體系以價值為導(dǎo)向，實行寬帶薪資結(jié)構(gòu)1、分配方式多元化：股權(quán)分配、薪資分配、福利分配、工資分配、獎金分配等；2、按流程價值確定薪酬結(jié)構(gòu)的多元化。按工作性質(zhì)、勞動特征、崗位特征、市場特征將薪酬結(jié)構(gòu)做成多帶結(jié)構(gòu)，例如：行政系列、研發(fā)系列、銷售系列、管理系列……因此，只要“管理條件允許、資源條件允許、管理成本允許”，薪酬帶越寬，對內(nèi)激勵力越大，對外競爭力越強(qiáng)。薪酬管理的技術(shù)思路31薪酬支付原理薪酬設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)薪酬構(gòu)成薪酬體系寬帶薪資結(jié)構(gòu)及員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計舉例：11000100005900074800056370004526000534150005423400044312300033212000221100011基本薪金職員銷售員主管部門經(jīng)理研究員總經(jīng)理薪酬管理的技術(shù)思路32四、構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺——戰(zhàn)略與財務(wù)管理關(guān)系

資產(chǎn)管理成本、費用投、融資管理財務(wù)管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略、決策計劃、預(yù)算控制、管理核算、報告分析、評價、考核財務(wù)部門：企業(yè)價值管理者33預(yù)算控制會計核算財務(wù)分析財務(wù)信息系統(tǒng)財：資金管理物：廣義庫管系統(tǒng)經(jīng)營報表分析財務(wù)報表分析預(yù)算報表分析在用管理項目管理在庫管理財務(wù)控制體系大財務(wù)管理系統(tǒng)的技術(shù)思路34大財務(wù)觀念功能定義：

以公司的財和物為管理對象

以預(yù)算控制為起點 以資產(chǎn)的使用效率/效益為目標(biāo) 以控制財務(wù)風(fēng)險為根本注：預(yù)算控制為財務(wù)功能，預(yù)算為業(yè)務(wù)功能大財務(wù)管理系統(tǒng)的技術(shù)思路35

核算體系的放“大”現(xiàn)金原材料采購在途管理在庫管理在用管理產(chǎn)成品在途管理在庫管理現(xiàn)金現(xiàn)金資產(chǎn)采購在庫管理在用管理現(xiàn)金報廢例如“生產(chǎn)管理”核算例如“固定資產(chǎn)管理”核算大財務(wù)管理系統(tǒng)的技術(shù)思路36內(nèi)部資產(chǎn)使用有償優(yōu)化資產(chǎn)數(shù)量和結(jié)構(gòu)降低資產(chǎn)無效/低效占用加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)建立資產(chǎn)責(zé)任制度，杜絕無主資產(chǎn)公司資產(chǎn)財物現(xiàn)金現(xiàn)金等價物應(yīng)收賬款……存貨無形資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)其他資產(chǎn)……提高資產(chǎn)使用效率/效益

財務(wù)功能的放“大”——大財務(wù)管理是對公司資產(chǎn)的管理大財務(wù)管理系統(tǒng)的技術(shù)思路37保障股東的權(quán)益良好的稅務(wù)關(guān)系良好的資信關(guān)系服務(wù)于經(jīng)營管理

財務(wù)產(chǎn)出的放“大”為經(jīng)營者提供經(jīng)營決策的數(shù)字化依據(jù)；為管理者提供管理效率的數(shù)字化依據(jù)；為員工提供工作投入產(chǎn)出的數(shù)字化依據(jù)。報表系統(tǒng)流程/程序

資源使用效率放“大”大財務(wù)管理系統(tǒng)的技術(shù)思路38費用預(yù)算大預(yù)算觀念經(jīng)營預(yù)算業(yè)務(wù)規(guī)劃管理規(guī)劃1、預(yù)算管理是一種最基本的管理方法。2、預(yù)算管理是每個員工都應(yīng)掌握的基本技能。3、預(yù)算管理水平能反映一個公司的基本管理狀況。4、預(yù)算管理的主體是財務(wù)部，預(yù)算的主體是各部門/單位。5、預(yù)算是費用預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、業(yè)務(wù)規(guī)劃和管理規(guī)劃四者的結(jié)合。全面預(yù)算管理系統(tǒng)的技術(shù)思路39預(yù)算的核心開源業(yè)務(wù)部門：要想怎么掙錢，是在原有業(yè)務(wù)上想辦法增加利潤，還是開拓新的業(yè)務(wù)。節(jié)流怎么把費用控制住建立清晰量化的費用核算體系關(guān)鍵點控制歷史數(shù)據(jù)的積累對業(yè)務(wù)的深刻把握全面預(yù)算管理系統(tǒng)的技術(shù)思路40全面預(yù)算管理系統(tǒng)的技術(shù)思路循序漸進(jìn)，但制定嚴(yán)格的里程碑

財務(wù)部是預(yù)算的管理部門。預(yù)算執(zhí)行原則：誰支出，誰預(yù)算，誰控制；誰受益，誰承擔(dān)。預(yù)算準(zhǔn)確性將納入部門考核內(nèi)容之中。預(yù)算管理的原則41主流程預(yù)算對象：經(jīng)營單位經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營計劃財務(wù)預(yù)算財務(wù)控制體系通過多方談判制定預(yù)算控制預(yù)算分析會計核算具體化匯總限定實施控制提供基礎(chǔ)提供思路財務(wù)計劃細(xì)化預(yù)算管理的一般流程全面預(yù)算管理系統(tǒng)的技術(shù)思路42輔流程（預(yù)算外預(yù)算）定義：超出預(yù)算范圍或指標(biāo)超預(yù)算原則：極其嚴(yán)格的授權(quán)審批程序足以達(dá)到制約預(yù)算控制推動預(yù)算更加細(xì)致精密使預(yù)算更有權(quán)威性預(yù)算管理的一般流程全面預(yù)算管理系統(tǒng)的技術(shù)思路43定位：保障公司及公司成員安全的體系子體系：財務(wù)審計----財務(wù)報表真實性商務(wù)審計----內(nèi)部合規(guī)性法律審核----外部合規(guī)性四、構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺——監(jiān)察審計系統(tǒng)44監(jiān)督核查體系的范圍與內(nèi)容監(jiān)查范圍監(jiān)查人員核查財務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)的真實性和可靠性，并對數(shù)據(jù)的收集、衡量、分類、匯報所采用的方法進(jìn)行檢查監(jiān)查人員檢查公司政策、計劃、程序、法律和規(guī)章制度的執(zhí)行情況，指出任何違規(guī)違法行為監(jiān)查人員檢查公司的資產(chǎn)和權(quán)益是否受到損害，在必要的情況下，確認(rèn)資產(chǎn)存在的真實性監(jiān)查人員評估公司規(guī)章制度的完善性與有效性，及經(jīng)營決策的合理性，以確保公司資源得到經(jīng)濟(jì)高效的使用內(nèi)容數(shù)據(jù)信息的真實可靠性規(guī)章制度的執(zhí)行情況資產(chǎn)與權(quán)益的安全保障規(guī)章制度的完善性與有效性，經(jīng)營決策的合理性四、構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺——監(jiān)察審計系統(tǒng)45監(jiān)督核查體系要點（大審計概念）觀念及組織：監(jiān)督核查體系涉及公司經(jīng)營管理的各個方面監(jiān)查部門直接對總裁負(fù)責(zé)，接受總裁的指令明確監(jiān)查部門在公司內(nèi)的相對獨立地位和權(quán)威性監(jiān)查不但進(jìn)行事后調(diào)查，還應(yīng)發(fā)揮風(fēng)險控制與防范功能工作流程方面：采用系統(tǒng)化、計劃性的工作方式建立標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的監(jiān)查流程建立監(jiān)查建議落實情況匯報機(jī)制人力資源方面：明確監(jiān)查人員的各方面經(jīng)驗、素質(zhì)要求，建立監(jiān)查人員培訓(xùn)機(jī)制建立明確的監(jiān)查人員考核方法和指標(biāo)四、構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺——監(jiān)察審計系統(tǒng)46傳統(tǒng)的積淀關(guān)鍵人的風(fēng)格環(huán)境的沖擊決策層對人的認(rèn)識企業(yè)管理模式員工心理行為表現(xiàn)企業(yè)文化企業(yè)命運反饋人力資源管理其他管理制度四、構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺——戰(zhàn)略與企業(yè)文化建設(shè)47四、構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺——戰(zhàn)略與企業(yè)文化建設(shè)調(diào)研分析1、企業(yè)文化發(fā)展史的調(diào)查分析；2、企業(yè)文化發(fā)展的內(nèi)在機(jī)制的發(fā)展分析3、企業(yè)價值觀的調(diào)查分析4、環(huán)境的調(diào)查分析5、戰(zhàn)略的調(diào)查分析6、企業(yè)關(guān)鍵人物管理風(fēng)格調(diào)查分析7、企業(yè)人素質(zhì)分析……總體規(guī)劃試驗論證傳播執(zhí)行評估調(diào)整鞏固發(fā)展建立在調(diào)查分析基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)文化現(xiàn)實和未來發(fā)展設(shè)想，制定總體規(guī)劃方案。在實踐中推行，論證，總結(jié)文化“閃光點”。修正總體規(guī)劃中不合適的地方。將文化計劃變成文化現(xiàn)實，本階段最為復(fù)雜、最為多變，也最為漫長。對總體規(guī)劃、傳播執(zhí)行效果進(jìn)行評估，調(diào)整目標(biāo)偏差，避開文化負(fù)效應(yīng)，保證正效應(yīng)?？偨Y(jié)經(jīng)驗，形成積淀，進(jìn)一步提升。咨詢公司為主導(dǎo)企業(yè)為主導(dǎo)48營銷體系的變革市場

需要內(nèi)部資源

限制營銷體系共同決定營銷體系的變革不是來自

內(nèi)部的需要，而是以市場

需求為基準(zhǔn)的內(nèi)部

調(diào)整適應(yīng)過程！客戶、競爭、分銷等人力、企業(yè)文化、財力、企業(yè)制度等市場

需要營銷體系支持系統(tǒng)決定人力資源、生產(chǎn)、財務(wù)、供應(yīng)等體系（五）、營銷體系建設(shè)49以即期銷售額最大化和風(fēng)險控制為驅(qū)動因素的銷售隊伍以長期利潤最大化和長期競爭能力為驅(qū)動因素的市場體系明確銷售與市場各自的責(zé)、權(quán)、利（五）、營銷體系建設(shè)50銷售產(chǎn)品

(productselling)銷售解決方案

(solutionselling)銷售承諾

(commitmentselling)利潤伙伴承諾如何幫助客戶提高他們的利潤營銷理念的發(fā)展三部曲（五）、營銷體系建設(shè)51許多企業(yè)組織架構(gòu)的焦點從部門轉(zhuǎn)移到了關(guān)鍵過程。團(tuán)隊定期向營銷部提供營銷人員績效評估，營銷部提供培訓(xùn)，重新分配人員、并進(jìn)行人員的總體評估。舉例：以過程和結(jié)果為基準(zhǔn)的構(gòu)建營銷體系過程負(fù)責(zé)人

跨職能團(tuán)隊營銷人員營銷部（五）、營銷體系建設(shè)52銷售隊伍的結(jié)構(gòu)按領(lǐng)（區(qū)）域構(gòu)建優(yōu)點：責(zé)任明確、旅行費用低領(lǐng)域的大?。簼摿ο嗤N售工作量相同領(lǐng)域的形狀按產(chǎn)品構(gòu)建隨著產(chǎn)品管理架構(gòu)的出現(xiàn)應(yīng)運而生。產(chǎn)品需要更多的專業(yè)知識時、產(chǎn)品各不相關(guān)時、數(shù)量眾多時。如Kodak(兩支銷售隊伍）按市場構(gòu)建針對不同的市場（客戶群），甚至是客戶設(shè)立不同的銷售隊伍。如：IBM（紐約：金融證券，底特律：GM…..,Dearborn:Ford)優(yōu)點：對客戶的了解。缺點：當(dāng)客戶的分支機(jī)構(gòu)分散時，需遠(yuǎn)距離旅行。復(fù)合式結(jié)構(gòu)當(dāng)企業(yè)向大區(qū)域范圍內(nèi)的眾多不同客戶提供多種產(chǎn)品時，一般采取上述幾種方式的復(fù)合形式。（五）、營銷體系建設(shè)5390年代初，IBM計算機(jī)市場損失嚴(yán)重的原因：（1）沒有看到PC是未來的主流，（2）官僚、死板的營銷和銷售組織。1990年15萬的銷售隊伍按地域構(gòu)建，一個團(tuán)隊（或銷售代表）要應(yīng)付不同行業(yè)的客戶。“用之四海皆準(zhǔn)”的銷售理念，促使IBM曾經(jīng)勸說GTE公司放棄成本低廉的PC機(jī)網(wǎng)絡(luò)，而采用IBM的大型機(jī)。在損失慘重后，IBM進(jìn)行了以下改革：-削減銷售隊伍到7萬人，將他們的辦公室從辦公大樓搬到倉庫大樓內(nèi)-以前向區(qū)域經(jīng)理匯報的銷售代表改為向本區(qū)域內(nèi)行業(yè)主管匯報。IBM為此組織了14條行業(yè)線，如：金融、石化、零售、汽車等-銷售隊伍保留行業(yè)和產(chǎn)品專家。-銷售人員以顧問的形象出現(xiàn)，為客戶提供解決方案（即使意味著丟失客戶），而不是推銷產(chǎn)品。-由客戶選擇與IBM做生意的方式。IBM案例五、營銷體系建設(shè)54大客戶管理（majoraccountmanagement)興起的原因：并購潮使得企業(yè)增大，20-80原則越來越多的公司采用集中采購的方式以獲得，更底的價格和更好的服務(wù)產(chǎn)品的復(fù)雜性迫使采購商的多部門人員參預(yù)，同時單一的銷售代表也缺乏足夠的知識權(quán)利來應(yīng)對如此多的部門采用大客戶管理制度需要考慮的因素：如何選擇大客戶：客戶的特點：購買量大（尤其是利潤高的產(chǎn)品）、集中購買、在不同的地理區(qū)域需要較多的服務(wù)、對價格敏感、需求長期合作伙伴關(guān)系?？蛻舻囊螅合Ｍ?yīng)商了解他們的行業(yè)、競爭環(huán)境、市場、技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)大客戶經(jīng)理是一種“關(guān)系”經(jīng)理，并不是好的銷售人員都能勝任。五、營銷體系建設(shè)55項目成果1、內(nèi)部診斷報告2、與母體公司關(guān)系處理準(zhǔn)則3、分公司管理辦法4、子公司管理辦法5、戰(zhàn)略澄清報告6、組織設(shè)計方案報告（包括部門職責(zé)與崗位責(zé)任制）7、目標(biāo)管理體系設(shè)計8、績效考核管理制度與操作辦法9、薪酬管理制度與操作辦法10、財務(wù)管理制度11、會計核算體系12、全面預(yù)算管理制度13、內(nèi)部審計制度14、企業(yè)文化手冊15、營銷體系（含營銷網(wǎng)絡(luò)）構(gòu)建方案、運作規(guī)則和相關(guān)制度56目錄一、項目背景二、項目目標(biāo)三、項目內(nèi)容與初步思路四、項目運作流程、時間進(jìn)度及預(yù)算五、為什么選擇九略六、聯(lián)系方式57中通建設(shè)九略項目建議書中通建設(shè)簽訂合同，九略項目小組進(jìn)駐調(diào)查、訪談撰寫研究