非人力資源經(jīng)理的人力資源管理

成功創(chuàng)業(yè)者人格特質研究——從管事到管人第一頁，共一百四十四頁。從員工到上司（管理者）非人課程對象——干部（老板為什么設干部？）（帶團隊）從個人發(fā)展的角度認識自己：

我想要什么——升職、加薪、和諧的關系、自我實現(xiàn)第二頁，共一百四十四頁。學什么

你不需要踏進每一條河，但是你一定要知道海洋是什么第三頁，共一百四十四頁。如何學對于所有的觀點須追問三個問題此觀點代表了誰的利益假定了什么樣的前提使用怎樣的判斷標準和邏輯推理第四頁，共一百四十四頁。哈佛最有用的課程美國資深記者哈金斯用了10年時間，對很多哈佛畢業(yè)的成功人士進行訪談，問及在哈佛所學的課程哪一門能讓人終生受用，絕大多數(shù)人回答都是《觀人學》所謂“觀人”就是通過與他人接觸，進而預測對方的行為和結果?！耸强梢灶A測的！？第五頁，共一百四十四頁?！坝^人”四個窗口員工行為與結果主要取決于4個因素價值觀：個人認為是否應該這樣做性格：個人是否喜歡或習慣這樣做能力：個人是否知道如何去做環(huán)境：個人認為怎樣做更劃算第六頁，共一百四十四頁。目錄

1.用心理解“人力資源”管理

2.基礎:人力資源工作分析3.定位：團隊角色識別

4.選才：慧眼識人，精英選拔

5.育才：成為部門第一教官

6.用才：知人善用，人盡其才第七頁，共一百四十四頁。1、企業(yè)管理的核心是人力資源管理企業(yè)如人如果說——財務管理是企業(yè)的血液循環(huán)信息系統(tǒng)是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)組織體系是企業(yè)的骨骼架構企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂那么——人力資源管理是企業(yè)運營的命脈！第八頁，共一百四十四頁。企業(yè)之樹葉/果實：產(chǎn)品產(chǎn)量/顧客群/營業(yè)額/盈利狀況/莖：技術/市場技巧/競爭手段/經(jīng)營謀略干：運營體系/業(yè)務流程/人力資源/團隊合作能力根：企業(yè)價值觀/企業(yè)文化/企業(yè)追求/企業(yè)家精神第九頁，共一百四十四頁。企業(yè)成長的瓶頸——組織成長滯后于業(yè)務成長業(yè)務成長的速度組織成長的速度公司戰(zhàn)略及核心價值觀企業(yè)發(fā)展的規(guī)律就是：經(jīng)營－管理－經(jīng)營－管理交替前進，就象人的左腳與右腳。如果撇開管理光抓經(jīng)營是行不通的，管理扯后腿，經(jīng)營就前進不了。相反的，撇開經(jīng)營，光抓管理，就會原地踏步甚至倒退。公司的中長期戰(zhàn)略目標第十頁，共一百四十四頁。企業(yè)成長之道——組織與業(yè)務協(xié)同發(fā)展業(yè)務組織市場產(chǎn)品品牌運營資本結構流程標準文化員工第十一頁，共一百四十四頁。人力資源管理的內(nèi)容人力資源管理體系個人發(fā)展體系任職資格/勝任力培訓開發(fā)職業(yè)規(guī)劃報酬激勵體系工資及福利制度獎金/浮動報酬方案非經(jīng)濟激勵機制組織與崗位體系組織結構崗位設計崗位評估招聘選拔體系人力規(guī)劃及預算招聘體系選拔體系調(diào)配體系績效管理體系關鍵績效指標（KPI）業(yè)績管理流程員工/團隊績效管理第十二頁，共一百四十四頁。人力資源管理大廈第十三頁，共一百四十四頁。項目人力資源管理傳統(tǒng)人事管理觀念視員工為有價值的重要資源視員工為成本負擔目的滿足員工自我發(fā)展的需要，保障企業(yè)的長遠利益實現(xiàn)保障企業(yè)短期目標的實現(xiàn)模式以人為中心以事為中心性質戰(zhàn)略性戰(zhàn)術、業(yè)務性深度主動、注重開發(fā)被動、注重管理好地位決策層執(zhí)行層工作方式參與、滲透控制與其它部門關系和諧、合作對立、抵觸對待員工的態(tài)度尊重、民主命令、獨裁角色挑戰(zhàn)、變化例行、記載部門屬性生產(chǎn)與效益部門非生產(chǎn)、非效益部門第十四頁，共一百四十四頁。2.管理者必備的10大人才素養(yǎng)1、愛才之心；2、識才之眼；3、聚才之力；4、用才之道；5、勵才之術；

6、容才之量；

7、知才之明；

8、護才之膽；

9、育才之識；10、薦才之德。第十五頁，共一百四十四頁。

3.管理者必知的人才戰(zhàn)略

以人為本：滿足人才不斷增長正當需要獵人與狗管理者情商經(jīng)營人心，經(jīng)營智慧自己的欲望下屬的欲望知道控制了解尊重懂人心得人心得財富用智慧順人心

經(jīng)營人心，經(jīng)營智慧第十六頁，共一百四十四頁。利益驅動自利是人的本性。人們?yōu)樽陨淼睦娑鴬^斗，是根本的出發(fā)點和絕對的立場。

自利≠自私?jīng)]有永遠的伙伴，只有永遠的利益讓智者先富起來！第十七頁，共一百四十四頁。人才戰(zhàn)略的核心：第十八頁，共一百四十四頁。3.人才管理是誰的事情？部門負責人、總經(jīng)理及人力資源部（或組織部門）在人員管理應如何分工？第十九頁，共一百四十四頁。目錄

1.用心理解“人力資源”管理

2.基礎:人力資源工作分析3.定位：團隊角色識別

4.選才：慧眼識人，精英選拔

5.育才：成為部門第一教官

6.用才：知人善用，人盡其才第二十頁，共一百四十四頁。1、職位分析工作中所遇到的管理問題----員工層面我的責職范圍？我的工作標準？我有什么發(fā)展？第二十一頁，共一百四十四頁。工作中所遇到的管理問題----主管層面我的部門應該有多少職位？需要多少人？我應該選什麼樣的人就任該職位？(任職要求)我應該從哪些方面輔導員工做好工作？(技能要求)我如何評價員工的工作業(yè)績？(工作責任\工作標準)我該如何指導下屬在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展？(職業(yè)發(fā)展通道)第二十二頁，共一百四十四頁。公司所遇到的問題----公司層面

應該設計什么樣的組織結構？

應該設置多少職位，招收多少人？

每個職位應該付多少報酬？

哪些人可以繼任這個職位？第二十三頁，共一百四十四頁。職位分析的內(nèi)容職位分析：對職位相關信息的收集、加工和處理過程；組織分析階段：企業(yè)戰(zhàn)略、目標、環(huán)境、政策、文化組織架構與管理數(shù)據(jù)收集信息階段：訪談、觀察、問卷調(diào)查、資料分析分析整理階段：合理、有效、質量、數(shù)量、動態(tài)資格、勝任力信息輸出階段：系統(tǒng)的“職位說明書”職位分析是人力資源管理中一項重要的常規(guī)性技術,它是整個人力資源管理工作的基礎職位分析為管理活動提供各種有關工作方面的信息公司使命和目標規(guī)劃與策略組織架構職位第二十四頁，共一百四十四頁。職位分析

組織設計培訓招聘

管理者崗位任職者職位評估培訓需求選擇合適的人員績效管理組織診斷明確組織的期望與要求職位信息資格管理人力計劃職類劃分定崗定編第二十五頁，共一百四十四頁。什么時候進行職位分析動態(tài)變化、職與位匹配、工作盤點。一般在下列情況發(fā)生時，進行職位分析的工作：新的組織（或部門)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，職能和業(yè)務的內(nèi)容和性質變化企業(yè)進行了流程優(yōu)化，或者由于新技術的引進，增加或減少了工作職位分析職位評估職位等級表薪酬體系績效管理體系第二十六頁，共一百四十四頁。職位分析中的難點－－職責梳理與描述職位分析中的職責描述是職位分析中的重點如何進行職位職責描述？下面通過實踐練習，掌握其中一種工具請看【參考案例－某公司職位職責梳理】第二十七頁，共一百四十四頁。崗位勝任能力分析核心價值觀知識管理能力專業(yè)能力工作時間工作績效第二十八頁，共一百四十四頁。2.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與目的內(nèi)容：人員增長人員補充人員調(diào)配員工離職目的規(guī)劃人力資源發(fā)展促使人力資源的合理運用配合組織發(fā)展的需要降低用人成本第二十九頁，共一百四十四頁。人力資源供求預測選擇合適的方法，對人力資源的供求進行預測即要進行供給預測，還需要進行需求預測人力資源規(guī)劃的制定：制定總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃人力資源規(guī)劃的執(zhí)行第三十頁，共一百四十四頁。人力資源規(guī)劃制定流程信息收集與分析經(jīng)營戰(zhàn)略：公司的戰(zhàn)略目標、市場組合、競爭重點、經(jīng)營區(qū)域、生產(chǎn)技術等經(jīng)營策略：運營導向、品牌市場導向、產(chǎn)品導向、技術創(chuàng)新導向、區(qū)域分銷導向人力資源現(xiàn)狀：現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、素質結構、員工潛力、流動率、管理組織與層級等第三十一頁，共一百四十四頁。內(nèi)部人員盤點九宮圖第三十二頁，共一百四十四頁。3.部門機構優(yōu)化經(jīng)驗證明：每三個員工中，有一個能做出真正的貢獻，另一個勉勉強強能勝任工作，而第三個從一開始就不該錄用。第三十三頁，共一百四十四頁。問題：今天，我部門有個職位空缺，身為經(jīng)理的我會怎么做？第三十四頁，共一百四十四頁。

我會怎么做？

重新設計工作負荷重新設計工作流程重新設計報酬向其他員工授權和培訓把工作外保出去找臨時工第三十五頁，共一百四十四頁。目錄

1.用心理解“人力資源”管理

2.基礎:人力資源工作分析

3.定位：團隊角色識別

4.選才：慧眼識人，精英選拔

5.育才：成為部門第一教官

6.用才：知人善用，人盡其才

7.留才：直線經(jīng)理留人有術第三十六頁，共一百四十四頁。什么是團隊和團隊建設人群/偽團隊形式上的團隊真正的團隊高績效的團隊共同的目標相互協(xié)作：明確角色解決沖突G正確的目標P合格的人S有效的協(xié)作I合理的評價激勵制定團隊目標明確團隊角色管理團隊沖突提升團隊技能管理團隊績效第三十七頁，共一百四十四頁。群體與團隊群體團隊明確的領導人領導分擔領導權與組織一致目標可自己產(chǎn)生中性，有時消極協(xié)作積極個人負責制責任個人＋相互負責隨機的或不同的技能相互補充的個人產(chǎn)品結果集體產(chǎn)品第三十八頁，共一百四十四頁。Belbin團隊角色測試－請每人測試一個人能夠或者適合扮演哪些角色，取決于自身的經(jīng)歷、價值觀、性格以及其他深層次的因素。成功的團隊應該基于每個人的特色分配給他/她適當?shù)慕巧?。每個人承擔的角色是可以轉化和調(diào)整的，但必將經(jīng)歷角色轉化的挑戰(zhàn)。團隊角色測試做一個練習，聽講師的口令進行每個小組成員按照【空白表格－】進行填寫完成后，請對照第二頁答案，并參考第三頁描述分享并點評每組全部時間5分鐘測試完成后請參見【團隊角色特點】介紹第三十九頁，共一百四十四頁。Belbin團隊角色模型推進者設定目標，明確事情的輕重緩急，推動團隊向目標前進。創(chuàng)新者為團隊所面臨的困難問題帶來新的突破性的思想和方法。協(xié)調(diào)者協(xié)調(diào)團隊中的各種矛盾和爭議，使團隊成員揚長避短，相互配合。信息者收集各方面的信息，為團隊提供信息來源。評估者以中立的態(tài)度，權衡各種方案的利弊。凝聚者關心和幫助團隊成員，促進團隊和諧。實干者接受方案或方法，執(zhí)行計劃，踏實工作。完善者注重細節(jié)，確保工作盡善盡美地完成。第四十頁，共一百四十四頁。團隊的價值在于通過組合而達到完美，每個角色擅長不同的領域，通常在團隊中：創(chuàng)新者首先提出觀點信息者及時提供信息實干者開始運籌計劃推進者希望散會后趕緊實施協(xié)調(diào)者在想如何協(xié)調(diào)關系評估者/監(jiān)督者開始潑冷水完善/完美者吹毛求疵凝聚者在想如何建立合作氛圍第四十一頁，共一百四十四頁。目錄

1.用心理解“人力資源”管理

2.基礎:人力資源工作分析3.定位：團隊角色識別

4.選才：慧眼識人，精英選拔

5.育才：成為部門第一教官

6.用才：知人善用，人盡其才

7.留才：直線經(jīng)理留人有術第四十二頁，共一百四十四頁。1.人才標準與甄選流程第四十三頁，共一百四十四頁。制定明確的人才標準1.人才的最低標準3.優(yōu)秀人才的標準2.人才的基本標準第四十四頁，共一百四十四頁?？茖W的選才程序1、三分挑選：2、三分試用：3、四分考驗：選最欣賞的人實踐是檢驗能力的唯一標準堅持日久見人心（1）考驗周期：18－30個月

（2）考驗重點：德才、義利、榮辱

（3）考驗方法：1、三分挑選：第四十五頁，共一百四十四頁。諸葛亮知人七法問之以是非，以觀其志；窮之以辭辯，以觀其變；咨之以計謀，以觀其識；告之以禍患，以觀其勇；醉之以酒，以觀其性；臨之以利，以觀其廉；期之以事，以觀其信。第四十六頁，共一百四十四頁。讓公司成為“人才吸鐵石”吸引人才的三個層次：推銷營銷信譽

直銷第四十七頁，共一百四十四頁。2.招聘思路決定人員的招聘質量人們?yōu)槭裁捶稿e誤*什么是真正的經(jīng)驗*管理是一種實踐第四十八頁，共一百四十四頁。個人偏好的影響第四十九頁，共一百四十四頁。招聘思路決定人員的招聘品質胳膊肘定律魔方定律帕金森定律

第五十頁，共一百四十四頁。選擇人才的思路打開選擇的空間二八佳人的悲劇避免“霍布森選擇”縮短選擇的時間避免“布里丹的選擇”價值取向與選擇的決策第五十一頁，共一百四十四頁。

K、S、A、P、M、V法識人P：個性M：動機V：價值觀K：知識S：技能A：能力所謂面試維度簡單地說就是主要從哪幾個方面衡量候選人。第五十二頁，共一百四十四頁。

3.人才招聘關鍵點

*

A-尋找內(nèi)部標準(20分)*

B-心理測試分析(30分)*

C-有效面試探察(50分)第五十三頁，共一百四十四頁。發(fā)現(xiàn)真正的標準*

關于年齡*關于學歷*關于經(jīng)驗*關于態(tài)度*關于相貌第五十四頁，共一百四十四頁。心理測量有效應用美麗天使*森林*天空*草地*大海*

湖泊第五十五頁，共一百四十四頁。課堂討論:.請描述性格對工作業(yè)績的影響程度第五十六頁，共一百四十四頁。湘臨天下大酒樓員工性向測試結果分析推銷能力標準情商語言應變心理承受外向型比例情感型比例判斷型比例分數(shù)范圍0-1000-2000-100-7550：5050：5050：5016人優(yōu)秀組7611262675%75%81%84人普通組487843858%66%63%第五十七頁，共一百四十四頁。絕對匹配*最喜歡的5項*最不喜歡的5項*工作的特色*工作不需要的特色第五十八頁，共一百四十四頁。應聘者工作動力匹配分析工作特色厭惡之處喜好之處并非工作特色

出現(xiàn)差異 互相配合

互相配合 出現(xiàn)差異第五十九頁，共一百四十四頁。海闊天空*擴展性*嚴謹性*向上性*創(chuàng)造性第六十頁，共一百四十四頁。形形色色*

內(nèi)向與外向*感覺與直覺*思考與情感*判斷與知覺第六十一頁，共一百四十四頁。心理類型測驗從四個維度考察個人的偏好：1態(tài)度傾向：Extraversion(E)vs.Introversion(I)外傾/內(nèi)傾2接受信息：Sensing(S)vs.Ntuition(N)感覺/直覺3處理信息：Thinking(T)vs.Feeling(F)思考/情感4行動方式：Judging(J)vs.Perceiving(P)判斷/知覺Energizing/Attending/Deciding/Living第六十二頁，共一百四十四頁。ISTJ

Inspector

稽查員

ISFJ

Protector

保護者

INFJ

Counselor

咨詢師

INFP

Healer/Tutor

治療師/導師

ESTJ

Supervisor

督導

ESFJ

Provider/Seller

供給者/銷售員

ENFJ

Teacher

教師

ENFP

Champion/Advocate/Motivator

倡導者/激發(fā)者

ISTP

Operator

/Instrumentor

操作者/演奏者

ISFP

Composer/Artist

作曲家/藝術家

INTJ

Mastermind

/Scientist

智多星/科學家

INTP

Architect

/Designer

建筑師/設計師

ESTP

Promotor

發(fā)起者/創(chuàng)設者

ESFP

Performer

/Demonstrator

表演者/示范者

ENTJ

FieldMarshall

/Mobilizer

統(tǒng)帥/調(diào)度者

ENTP

Invertor

發(fā)明家

第六十三頁，共一百四十四頁。有效行為面試探察潛能課堂討論:.請描述你經(jīng)常如何面試員工？效果如何?第六十四頁，共一百四十四頁。行為面試方法：根據(jù)已有的職位要求和素質模型，通過一系列的提問，收集被訪者在代表性事件中的具體行為和心理活動的詳細信息，從而來分析和判斷應聘人員未來的表現(xiàn)行為面試方法最早是心理學家用以進行心理測評的一種方法。主要原則是“根據(jù)過去的行為預測其未來的表現(xiàn)在操作層面上，行為面試目標明確，追求細節(jié)第六十五頁，共一百四十四頁。行為面試流程行為事例回顧開場白主要背景回顧附加信息咨詢結束面試3分鐘以內(nèi)5－10分鐘30－50分鐘5分鐘3分鐘以內(nèi)評估請記住：重點是在行為事例的回顧上第六十六頁，共一百四十四頁。行為面試需要收集的信息圍繞已有的職位要求及已建立的素質模型，收集以下方面的信息：過去的真實想法、行動日常行為（習慣），常態(tài)與非常態(tài)取得成功最重要的因素，或與眾不同之處專業(yè)特長，工作動機及其特質第六十七頁，共一百四十四頁。第一步：面試開場白與應聘人員建立信任關系，使其感到輕松、愉快并愿意講出自己的事情。在這一階段要做到：使應聘人員感到輕松激勵應聘人員參與強調(diào)訪問資料的保密性事先說明需要做筆記不要花太長的時間，通常3分鐘之內(nèi)第六十八頁，共一百四十四頁。第二步：主要背景回顧讓被訪人描述自己的基本情況：離職原因求職動機教育背景職業(yè)發(fā)展歷程（晉升、獲獎）職位、匯報關系，及組織架構不同時期主要工作職責及各部分比重這一部分也不要化太多時間，通常5分鐘左右前三個問題主要由人力資源管理人員詢問后兩個問題主要由業(yè)務部門人員詢問第六十九頁，共一百四十四頁。第三步：行為事件描述讓應聘人員講敘關鍵事件，事件要點：件事發(fā)生在什么情況下？與你一起工作的是什么人？你當時承擔什么樣的職責？你們采取什么方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同（深層次的了解）？任務完成后，你的合作者如何評價你？

第七十頁，共一百四十四頁。行為的理解：行為是一個人的所說或所為行為性的語言：可見的：收集應聘人員在過去工作中做過或取得成果的實例；具體的：撇開泛泛而談和議論，收集包含情景、任務、行動和結果的完整描述，以供衡量和評估實在的：收集事實，不要空談過去的：不是假設的第七十一頁，共一百四十四頁。第四步：附加信息詢問請應聘人員歸納勝任該職位所需的知識、技能、個性等特征，必要時要求進一步描述并舉例說明。對前一步驟事件描述進行某種檢驗和確認；使被訪者感到他的專業(yè)意見受到尊重；訪談結束前的回顧和拾遺補漏階段第七十二頁，共一百四十四頁。第五步：結束面談迅速地評估一下應聘者（CANDO，WILLDO，HOWFIT）若適當，則把工作及公司介紹給應聘者，并詢問對方期望的待遇及預定的上班日期（討論：這件工作由誰來完成）告知下一步的安排及面試的程序熱情送客:感謝您給我們公司一個面試的機會立即整理面談紀錄，填寫相關表格呈核不要許諾你不能確定的事情第七十三頁，共一百四十四頁。第六步：進行評估第七十四頁，共一百四十四頁。4.有效的問話技術星星閃爍-問話技術*

S-問困難*

T-問想法*

A-問行動*R-問結果第七十五頁，共一百四十四頁。面試時常用提問技巧漏洞式提問導演一場獨角戲接續(xù)問題五技能提問法介紹第七十六頁，共一百四十四頁。目錄

1.用心理解“人力資源”管理

2.基礎:人力資源工作分析3.定位：團隊角色識別

4.選才：慧眼識人，精英選拔

5.育才：成為部門第一教官

6.用才：知人善用，人盡其才第七十七頁，共一百四十四頁。為什么部門主管要強調(diào)對部屬的培育?沒有落后的員工，只有落后的干部；當我是一個員工時，我個人的成功就是我所有的成功；當我已經(jīng)是一個主管時，我所有下屬的成功，才是我個人最終的成功。第七十八頁，共一百四十四頁。德魯克：把管理者和普通員工區(qū)分開來的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。李嘉誠：“沒有經(jīng)過培訓的員工是企業(yè)最大的成本”“培訓是企業(yè)最好的投資，培訓是員工最大的福利”培訓既是對下屬的培養(yǎng)，也是對自己的解放。第七十九頁，共一百四十四頁。1.現(xiàn)代培訓理念企業(yè)培訓不僅要解決“知”的層面，更需要通過“知行合一”，提高競爭力。入職培訓基礎培訓崗位的應知應會基本管理技能企業(yè)行為規(guī)范內(nèi)化遵照組織行為準則宣揚企業(yè)理念知行合一知信言行組織價值觀提高企業(yè)業(yè)績提升個人價值個人價值觀第八十頁，共一百四十四頁。討論用5-7分鐘，分組討論以下兩個問題，并將結果記在紙上，該紙各組保管好，下面課程中多次要用到：人才培育的成功標準或目標是什么？--關鍵詞對目前人才培育過程中最大阻力有哪些？在以上目標中最少任選一項，分析實現(xiàn)該目標的途徑或方法有哪些？第八十一頁，共一百四十四頁。2.培育最有潛質的人人才三個層次第八十二頁，共一百四十四頁。重點培育“人材”

“朽木”不要雕：企業(yè)不是學校琢“璞”為“玉”：企業(yè)是人材加工廠美玉勿再琢：鼓勵個性第八十三頁，共一百四十四頁。育才二八率用80％的力量培育用20％的力量培育第八十四頁，共一百四十四頁。人材培育的3個層次初級人才的培育：心態(tài)、知識、技能中級人才的培育：理性、悟性、韌性高級人才的培育：志向、胸懷、境界第八十五頁，共一百四十四頁。3.員工培養(yǎng)目的給自己松綁人才培養(yǎng)發(fā)揮潛能兩個目標三個原則兩個目標統(tǒng)一思想提升績效三個原則：第八十六頁，共一百四十四頁。培訓的意義1、傳遞2、宣貫3、改變4、解決5、復制6、傳承7、提高8、實現(xiàn)文化、價值觀戰(zhàn)略、目標觀念、思維問題、困惑標準、流程經(jīng)驗、知識技能、素質發(fā)展、競爭力第八十七頁，共一百四十四頁。企業(yè).培訓.員工基業(yè)長青

永續(xù)經(jīng)營

提高效率培育人才

自我增值職業(yè)發(fā)展

員工面企業(yè)面企業(yè)培訓增加知識提高技能轉變觀念第八十八頁，共一百四十四頁。4.培訓流程簡易流程：評價培訓結果計劃和設計培訓實施培訓確定培訓需求第八十九頁，共一百四十四頁。思考：本部門員工培養(yǎng)周期是多少？序號培養(yǎng)周期備注1員工崗位2技術崗位3管理崗位第九十頁，共一百四十四頁。5、管理者角色＊

企業(yè)培訓企業(yè)培訓與發(fā)展理念導入需求提供培訓規(guī)劃過程支持成果轉化行為/文化塑造理解者代言者支持者診斷者要求者反饋者參與者設計者咨詢者時間官資源官執(zhí)行官主導者檢查者提升者承擔者學習者激勵者第九十一頁，共一百四十四頁。6.統(tǒng)一價值觀（思想）托馬斯·弗里德曼《世界是平的》：

—21世紀的核心競爭力是態(tài)度和想象力阿里巴巴的總裁馬云：

—看一個人、一家企業(yè)是不是優(yōu)秀，不是看他是不是哈佛或斯坦福畢業(yè)，不要看他有多少名牌大學畢業(yè)生，而是要看這幫人干活是不是發(fā)瘋一樣干，每天下班是不是笑瞇瞇回家。第九十二頁，共一百四十四頁。思想重在內(nèi)生而非宣貫領導經(jīng)理人員和參謀老員工統(tǒng)一思想專家、英雄或勞模第九十三頁，共一百四十四頁。統(tǒng)一價值觀要以職場價值觀為導向忠誠敬業(yè)服從完美雙贏……價值觀職場價值觀社會價值觀企業(yè)價值觀內(nèi)在修煉外在體現(xiàn)團結協(xié)作寬容理解欣賞……您是如何理解它們的第九十四頁，共一百四十四頁。價值觀的三個層面12

3第九十五頁，共一百四十四頁。用人的三個層次123第九十六頁，共一百四十四頁。忠誠的三種表現(xiàn)1對的忠誠2對的忠誠3對的忠誠第九十七頁，共一百四十四頁。

7.員工培養(yǎng)3要點

平臺愿工作行為=第九十八頁，共一百四十四頁。

愿：理念先行、技術在后

沒有時間自己做比較快有一部分也在教已經(jīng)教了1-2個徒弟了教會徒弟餓死師傅怎么辦？要么教不出來，要么教出來走了不知道怎么教，我?guī)煾稻褪沁@樣教我的第九十九頁，共一百四十四頁。討論：如何讓師傅愿、如何讓徒弟愿？用什么方法教他我為什么要教他我有什么他要什么我要把他教到什么程度第一百頁，共一百四十四頁。

能：基于學習路徑圖的人才培養(yǎng)

K

S

A

B

P36hrsTraining48hrsPractice24hrsTraining70hrsPractice12hrsTraining80hrsPractice24hrsSharing12hrsTraining48hrsPractice30hrsSharing48hrsPractice30hrsSharing在崗培訓職業(yè)生涯職業(yè)生涯到崗7日內(nèi)入職前第一百零一頁，共一百四十四頁。介紹：基于任務路徑圖的培養(yǎng)561243第一百零二頁，共一百四十四頁。平臺：建立人員培養(yǎng)體系培訓體系核心模塊培訓規(guī)劃課程體系講師隊伍……三級與一級體系接口制度講師培訓課程ELN學習平臺問題清單效果評估二級一級方法庫素材庫案例庫聲像庫試題庫游戲訓學習手冊民間土方……第一百零三頁，共一百四十四頁。9.人才培育的3個重點

第一百零四頁，共一百四十四頁。

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輔導與激勵

教練授權命令咨詢第一百零五頁，共一百四十四頁。測試一下你是否是教練型上司AB你常常是把問題交給員工自己常把問題攬到自己身上相信每一位員工都有值得肯定的特質極少肯定員工，總是傾向于否定相信解決問題的方法就隱藏在問題之中認為自己比員工更清楚問題的答案從不直接給員工答案，而是用提問式的啟發(fā)喜歡給員工提供自己過去類似經(jīng)驗挖掘員工的潛能否定員工未來的工作能力讓員工知道為什么要做關注員工做些什么允許員工出錯，相信人是從錯誤中成長的不允許員工出錯第一百零六頁，共一百四十四頁。A、什么是激勵激勵忽悠第一百零七頁，共一百四十四頁。B.教練式職業(yè)管理者教練與老師的區(qū)別教練與師傅的區(qū)別教練型上司的三大轉變從關注事到關注人從關注員工的過去到關注員工的未來用問題解決問題第一百零八頁，共一百四十四頁。c.輔導與激勵所應具備的能力1、了解下屬過去的行為。2、預測下屬未來的行為。3、指導、轉變、控制下屬的行為領導風格情境領導第一百零九頁，共一百四十四頁。解析領導行為—請選擇是指導還是支持D/S領導行為描述（是指導行為請在前面選D，支持行為的選S）確定評估方法，對照差距，檢查反饋公開企業(yè)、目標或任務的信息，鼓勵自由交流解釋為什么，描述整體情況，及制訂行動的理由征詢部屬意見或建議，從而使部屬參與制訂決策事先計劃組織好工作，再告訴部屬按此操作設定工作期限確定優(yōu)先順序，解釋給部屬知道為什么對部屬表示賞識與表揚，告訴他具體什么地方做對了，你對此感覺如何。第一百一十頁，共一百四十四頁。四種領導型態(tài)（領導風格）指導行為高高低支持行為高指導低支持S1：告知式高指導高支持低指導低支持低指導高支持S2：推銷式S3：參與式S4：授權式第一百一十一頁，共一百四十四頁。四種領導型態(tài)根本意圖與要求指導行為高高低支持行為S1：告知式S2：推銷式S3：參與式S4：授權式意圖：意圖：意圖：你意圖：第一百一十二頁，共一百四十四頁。使用型態(tài)1的領導做什么—S1告知式模板發(fā)現(xiàn)應當予以認可的東西給予指導：教授并演示如何工作檢查是否弄明白了行為意圖第一百一十三頁，共一百四十四頁。使用型態(tài)3的領導做什么—S3參與式模板發(fā)現(xiàn)可表揚的東西領導來主導并解釋原因協(xié)商并傾聽做最后的決定行為意圖第一百一十四頁，共一百四十四頁。使用型態(tài)2的領導做什么—S2推銷式模板發(fā)現(xiàn)可表揚的東西領導來主導并解釋原因協(xié)商并傾聽做最后的決定行為意圖第一百一十五頁，共一百四十四頁。使用型態(tài)4的領導做什么—S4授權式模板容許他來主導工作要求得到工作進展情況挑戰(zhàn)他去超越行為意圖第一百一十六頁，共一百四十四頁。---發(fā)展周期D1—D4發(fā)展工作能力與工作意愿的六個步驟第一百一十七頁，共一百四十四頁。---退化控制的步驟第一百一十八頁，共一百四十四頁。目錄

1.用心理解“人力資源”管理

2.基礎:人力資源工作分析3.定位：團隊角色識別

4.選才：慧眼識人，精英選拔

5.育才：成為部門第一教官

6.用才：知人善用，人盡其才

7.留才：直線經(jīng)理留人有術第一百一十九頁，共一百四十四頁。看芝加哥公牛隊如何考核“羅德曼”？1、固定年薪800萬美元新的激勵合同：1、年薪最高可得1050萬美元，其中僅有450萬是有保障的；2、參加所有付費的比賽可得100萬；3、再次獲得“籃板王”稱號再加50萬；4、第60場開始每場出場費提高到18.5萬；5、助攻成功次數(shù)多于失球次數(shù)再加10萬；1、82場常規(guī)賽只參加55場2、羅德曼賽場表現(xiàn)平平3、公牛隊失去本賽季冠軍1、82場常規(guī)賽參加了80場2、發(fā)揮自己最佳水平，并贏得第七個“籃板王”稱號3、得到了1010萬美元總薪酬4、公牛隊重新贏得聯(lián)賽冠軍，老板們大賺一筆,羅德曼本人也很滿意原來的激勵合同：第一百二十頁，共一百四十四頁。2007年1月，索尼前董事天外伺朗對外宣稱：“績效主義毀了索尼”第一百二十一頁，共一百四十四頁。國內(nèi)企業(yè)推行考核的現(xiàn)狀統(tǒng)計第一百二十二頁，共一百四十四頁。問題

你知道員工為什么表現(xiàn)不佳嗎？第一百二十三頁，共一百四十四頁。員工表現(xiàn)不佳的16項原因員工不知道，為什么該做這件工作員工不知道，如何做這件工作員工不知道，自己該做什么工作員工覺得，你的做法行不通員工覺得，自己的做法比較好員工覺得，其他事情更重要員工的努力，得不到任何回報第一百二十四頁，共一百四十四頁。員工覺得:做對事反而招來負面后果;員工覺得:沒有做該做的事，卻得到了獎勵員工覺得:做了該做的事，確受到懲罰員工覺得:即使表現(xiàn)差勁，也不會招來任何負面后果；員工覺得:超過所能控制的各種障礙；員工覺得:超過個人能力，無法有良好表現(xiàn)；員工覺得:這是個人問題；員工覺得:沒有員工能辦得到第一百二十五頁，共一百四十四頁。

績效管理為什么難以實施

員工：績效考核就是把指標定的高高的，要他們玩命干活，完不成任務就是罰款

人力資源部：工作量太大、很難，各部門不配合

管理成本增加，結果卻不見起色？績效管理有誤解第一百二十六頁，共一百四十四頁?？冃Ч芾淼恼`區(qū)績效管理，就是考核績效考核：就是把指標定的高高的，要員工玩命干活，完不成任務就扣錢績效考核：是人力資源部的事績效考核：是上級領導的事部門經(jīng)理：增加了很多麻煩，得罪人，自己也會少拿錢，怕員工流失老板：搞績效管理，管理成本增加，結果卻不見，還不如不搞第一百二十七頁，共一百四十四頁。

一件事情做不好

是否知道工作的標準？（績效合約、向標、工作說明書）是否愿意？（個人興趣、發(fā)展目標、責任心、成就欲望、）是否知道達成目標的方法？（工作說明書）是否能做好：反應速度、薪酬機制、性格、思考力、經(jīng)驗、狀態(tài)、信心）是否缺乏達成目標的條件？第一百二十八頁，共一百四十四頁。1.績效管理及體系

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)使命與愿景戰(zhàn)略地圖財務、顧客、流程員工指標分級及定義績效計劃與輔導績效考核績效激勵與改進公司、部門、員工時間規(guī)范、資源規(guī)劃結果應用提高改進績效溝通績效考核第一百二十九頁，共一百四十四頁?？冃Ч芾眢w系基本構成績效指標體系基于戰(zhàn)略的指標KPI基于職能的指標KPI基于能力的指標KCI基于態(tài)度的指標KCI對事不對人對人不對事績效管理架構公司績效部門績效員工績效三層級績效管理績效管理手冊績效管理理念績效管理制度績效管理流程績效管理表單管控體系情景溝通清晰的公司發(fā)展戰(zhàn)略及組織、職位體系健康的企業(yè)文化和富有績效管理思想的員工隊伍第一百三十頁，共一百四十四頁。2.影響績效的因素影響績效主要因素分析績效因素1：個人品行具體表現(xiàn)：工作勤勉、主動性、價值觀、人生觀、積極性績效因素2：行為過程具體表現(xiàn)：制度執(zhí)行、違章次數(shù)、制度建設績效因素3：管理機制具體表現(xiàn)：激勵懲罰績效因素5：指令具體表現(xiàn)：工作目標、方法、手段績效因素8：成本具體表現(xiàn)：單位成本、費用控制績效因素4：工作環(huán)境具體表現(xiàn)：5S績效因素