管理會計-第五章

第五章短期經(jīng)營決策分析第四章預測與短期經(jīng)營決策1本章主要內(nèi)容經(jīng)營決策分析方法經(jīng)營決策成本概念決策分析概述定價決策分析訂貨決策分析（財管）短期經(jīng)營決策實務第四章預測與短期經(jīng)營決策2一、決策的概念決策所謂決策是指人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定目標，借助于科學的理論和方法，進行必要的計算、分析和判斷，從若干個可供選擇的方案中，選擇并決定其中一個最優(yōu)方案的決斷過程。第一節(jié)決策分析概述第四章預測與短期經(jīng)營決策3按決策的重要程度戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策按決策受益時間長短長期決策短期決策按決策條件的確定程度按決策方案之間的關系采納與否決策互斥選擇決策最優(yōu)組合決策二、決策的種類確定型決策不確定型決策風險型決策三、決策的原則四、決策的程序第四章預測與短期經(jīng)營決策4一、差量成本二、邊際成本三、機會成本四、付現(xiàn)成本五、專屬成本與共同成本六、可避免成本和不可避免成本七、可延緩成本和不可延緩成本八、沉沒成本九、歷史成本十一、重置成本十二、相關成本和不相關成本第二節(jié)經(jīng)營決策成本概念成本按經(jīng)營決策的不同要求分類第四章預測與短期經(jīng)營決策5（一）差量成本概念：差量成本是指企業(yè)在進行經(jīng)營決策時，根據(jù)不同備選方案計算出來的成本差異。決策相關性：相關成本。注意：差量成本與邊際成本既有聯(lián)系又有區(qū)別。第四章預測與短期經(jīng)營決策6（二）邊際成本概念：從理論上講，邊際成本是指產(chǎn)量（業(yè)務量）向無限小變化時，成本的變動數(shù)額。這是從純經(jīng)濟學角度來講的，事實上，產(chǎn)量不可能向無限小變化，至少應為1個單位的產(chǎn)量。因此，邊際成本也就是產(chǎn)量每增加或減少一個單位所引起的成本變動數(shù)額。決策相關性：相關成本。邊際成本和變動成本是有區(qū)別的，變動成本反映的是增加單位產(chǎn)量所追加成本的平均變動，而邊際成本是反映每增加一個單位產(chǎn)量所追加的成本的實際數(shù)額。所以，只有在相關范圍內(nèi)，增加一個單位產(chǎn)量的單位變動成本才能和邊際成本相一致。此外，如果把不同產(chǎn)量作為不同方案來理解的話，邊際成本實際就是不同方案形成的差別成本。第四章預測與短期經(jīng)營決策7（三）機會成本概念：企業(yè)在進行經(jīng)營決策時，必須從多個備選方案中，選擇一個最優(yōu)方案，而放棄另外的方案。此時，被放棄的次優(yōu)方案所可能獲得的潛在利益就稱為已選中的最優(yōu)方案的機會成本。也就是說，不選其他方案而選最優(yōu)方案的代價，就是已放棄方案的獲利可能。決策相關性：相關成本。產(chǎn)生前提：經(jīng)濟資源的稀缺性和多種選擇機會的存在。注意：機會成本僅僅只是被放棄方案的潛在利益，而非實際支出，因而不能據(jù)以登記入賬。第四章預測與短期經(jīng)營決策8[例]：某公司現(xiàn)有一空閑的車間，既可以用于A產(chǎn)品的生產(chǎn)，也可以用于出租，但不能同時生產(chǎn)和出租。如果用來生產(chǎn)A產(chǎn)品，其年凈收入為17000元；用于出租則可獲租金凈收入12000元。（三）機會成本解：在決策中，如果選擇用于生產(chǎn)A產(chǎn)品，則出租方案必然放棄，其本來可能獲得的租金收入12000元應作為生產(chǎn)A產(chǎn)品的機會成本由生產(chǎn)A產(chǎn)品負擔。因此，生產(chǎn)A產(chǎn)品的機會成本為12000元，對外出租的機會成本為17000元，應選擇生產(chǎn)A產(chǎn)品。第四章預測與短期經(jīng)營決策9（四）付現(xiàn)成本概念1：付現(xiàn)成本是指由現(xiàn)在或?qū)淼娜魏螞Q策所能夠改變其支出數(shù)額的成本。決策相關性：相關成本。在經(jīng)營決策中，特別是當企業(yè)的資金處于緊張狀態(tài)，支付能力受到限制的情況下，往往會選擇付現(xiàn)成本最小的方案來代替總成本最低的方案。概念2：付現(xiàn)成本是指所確定的某項決策方案中，需要以現(xiàn)金支付的成本。第四章預測與短期經(jīng)營決策10（四）付現(xiàn)成本[例]：某企業(yè)現(xiàn)接受一批訂貨，為滿足客戶對這批訂貨的要求，急需購置一種專用設備，但近期企業(yè)的資金十分緊張，預計短期內(nèi)亦無賬款可以收回，而且銀行貸款利率高達15%以上。在這種情況下，該企業(yè)購買專用設備有下述兩個可選擇方案：

方案一：甲公司可提供這種專用設備，要價100000元，貨款需馬上支付；

方案二：乙公司亦可提供這種設備，要價105000元，但貨款只需先付9000元，其余分12個月付清，每月歸還8000元。問：應選擇哪個方案較好？

第四章預測與短期經(jīng)營決策11解答：根據(jù)上述資料，企業(yè)管理人員認為第二個方案較為可行，因為該方案所需支付的總成本雖然較第一方案多5000元，但近期的現(xiàn)金支出成本較低，是企業(yè)現(xiàn)有支付能力所能承受的；而專項設備購入并投入使用所帶來的收益，可彌補總成本較高而形成的損失。

上述決策的分析表明，當企業(yè)資金緊張時，特別要把現(xiàn)金支出成本作為考慮的重點。（四）付現(xiàn)成本第四章預測與短期經(jīng)營決策12（八）沉沒成本概念：是指過去已經(jīng)發(fā)生了并無法由現(xiàn)在或?qū)淼娜魏螞Q策所改變的成本。決策相關性：無關成本。沉沒成本是企業(yè)在以前經(jīng)營活動中已經(jīng)支付現(xiàn)金，而在現(xiàn)在或?qū)斫?jīng)營期間攤?cè)氤杀举M用的支出。因此，固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等成本均屬于企業(yè)的沉沒成本。注意：沉沒成本是對現(xiàn)在或?qū)淼娜魏螞Q策都無影響的成本。第四章預測與短期經(jīng)營決策13[例]企業(yè)有一臺舊設備要提前報廢，其原始成本為10000元，已提折舊8000元，折余凈值為2000元。假設處理這臺舊設備有兩個方案可予考慮：一是將舊設備直接出售，可獲得變價收入500元；二是經(jīng)修理后再出售，則需支出修理費用1000元，但可得變價收入1800元。問：哪個方案可??？解：直接出售可得收入500元修理后可得凈收入800元（1800-1000）舊設備折余價值2000元不考慮。顯然應采用第二方案。（八）沉沒成本第四章預測與短期經(jīng)營決策14（十一）相關成本與無關成本概念：相關成本是對決策有影響的各種形式的未來成本，如差別成本、機會成本、邊際成本、付現(xiàn)成本、專屬成本、可選擇成本等。相關成本與無關成本的區(qū)分并不是絕對的。有些成本在某一決策方案中是相關成本，而在另一決策方案中卻可能是無關成本。那些對決策沒有影響的成本，稱為無關成本。這類成本過去已經(jīng)發(fā)生，對未來決策沒有影響，因而在決策時不予考慮，如沉沒成本、不可避免成本等。第四章預測與短期經(jīng)營決策15相關成本無關成本機會成本差別成本邊際成本付現(xiàn)成本可控成本可避免成本可延緩成本……沉沒成本不可控成本不可避免成本不可延緩成本……第四章預測與短期經(jīng)營決策16討論ABC公司大約在15年前購買了其工廠廠房，多年來，該公司一直租出一小部分未用的廠房。目前，承租方的租約很快就要到期了。ABC公司正考慮不再續(xù)租，而由自己來使用原來用于出租的廠房。在這一選擇下，原來出租的廠房仍然和以前各年一樣繼續(xù)按直線法計提折舊。每件新產(chǎn)品中的直接材料和直接人工是45元。為了儲存這些新產(chǎn)品的完工產(chǎn)品，ABC公司需要租用附近的一個小型貨倉，租金是每月1500元。ABC公司為了推廣新產(chǎn)品，每月還要另外花費3500元做廣告。ABC公司還要雇傭一位新的產(chǎn)品總監(jiān)來管理新產(chǎn)品的生產(chǎn)，工資是每月2800元。ABC公司需要支付的銷售傭金是每件產(chǎn)品8元。第四章預測與短期經(jīng)營決策17要求：在符合對應關系的表內(nèi)打“”。對各項成本，可以打多過一個的“”。例如，一項成本可能既是沉沒成本，又可能是固定成本。第四章預測與短期經(jīng)營決策18第四章預測與短期經(jīng)營決策19短期經(jīng)營決策的含義短期經(jīng)營決策是指決策結(jié)果只會影響或決定企業(yè)近期（一年或或一個營業(yè)周期）經(jīng)營實踐的方向、方法和策略，側(cè)重于生產(chǎn)經(jīng)營、資金、成本、利潤等方面，對如何充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源和經(jīng)營環(huán)境，以取得盡可能大的經(jīng)濟效益而實施的策略。短期經(jīng)營決策的內(nèi)容1）生產(chǎn)決策

是否生產(chǎn)、生產(chǎn)什么、怎樣生產(chǎn)、生產(chǎn)多少

2）定價決策

如何確定銷售產(chǎn)品價格第四章預測與短期經(jīng)營決策20短期經(jīng)營決策的特點1）通常是企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)性決策2）決策者通常是企業(yè)中下層管理人員第四章預測與短期經(jīng)營決策21短期經(jīng)營決策必須考慮的重要因素：

◎生產(chǎn)經(jīng)營能力

◎相關業(yè)務量

◎相關收入

◎相關成本第四章預測與短期經(jīng)營決策22一、生產(chǎn)經(jīng)營能力最大生產(chǎn)經(jīng)營能力

正常生產(chǎn)經(jīng)營能力剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力追加生產(chǎn)經(jīng)營能力第四章預測與短期經(jīng)營決策23剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力

1）絕對剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力：暫時未被利用的生產(chǎn)經(jīng)營能力，屬于生產(chǎn)經(jīng)營的潛力。2）相對剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力：由于受市場容量或經(jīng)濟效益原因的影響，決策規(guī)劃的未來生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模小于正常生產(chǎn)經(jīng)營能力而形成的差量，也可以理解為因臨時轉(zhuǎn)變經(jīng)營方向而閑置的那部分生產(chǎn)經(jīng)營能力。第四章預測與短期經(jīng)營決策24二、相關業(yè)務量在短期經(jīng)營決策中必須認真考慮的、與特定決策方案相聯(lián)系的產(chǎn)量或銷量。??！相關業(yè)務量≠全部產(chǎn)量第四章預測與短期經(jīng)營決策25三、相關收入

相關收入是指與特定決策方案相聯(lián)系的、能對決策產(chǎn)生重大影響的、在短期經(jīng)營決策中必須予以充分考慮的收入，又稱有關收入。

如果某項收入只屬于某個經(jīng)營決策方案，即若有這個方案存在，就會發(fā)生這項收入，若該方案不存在，就不會發(fā)生這項收入，那么，這項收入就是相關收入。第四章預測與短期經(jīng)營決策26第三節(jié)短期經(jīng)營決策方法一、比較法（P94）

根據(jù)具體情況和決策內(nèi)容將不同方案的成本、利潤或貢獻毛益加以比較，選出最優(yōu)方案的方法。第四章預測與短期經(jīng)營決策27運用比較法進行備選方案的擇優(yōu)決策時，應注意以下幾點：（1）在不存在專屬成本的情況下，通過比較不同備選方案的邊際貢獻總額，能夠正確地進行擇優(yōu)決策；（2）在存在專屬成本的情況下，首先應計算備選方案的剩余邊際貢獻（邊際貢獻總額減專屬固定成本后的余額），然后比較不同備選方案的剩余邊際貢獻總額，能夠正確地進行擇優(yōu)決策。第四章預測與短期經(jīng)營決策28（3）在企業(yè)的某項資源（如原材料、人工工時、機器工時等）受到限制的情況下，應通過計算、比較各備選方案的單位資源邊際貢獻額，來正確進行擇優(yōu)決策。（4）由于邊際貢獻總額的大小，既取決于單位產(chǎn)品邊際貢獻額的大小，也取決于該產(chǎn)品的產(chǎn)銷量，因此，單位邊際貢獻額大的產(chǎn)品，未必提供的邊際貢獻總額也大。第四章預測與短期經(jīng)營決策29

當兩個備選方案具有不同的預期收入和預期成本時，根據(jù)這兩個備選方案間的差量收入、差量成本計算的差量損益進行最優(yōu)方案選擇的方法，就叫差量分析法。（4）差量損益，是指差量收入與差量成本之間的數(shù)量差異，ΔP＝PA

-PB=ΔR

-ΔC。相關概念：（1）差量，是指兩個備選方案同類指標之間的數(shù)量差異；（2）差量收入，是指兩個備選方案預期收入之間的數(shù)量差異，ΔR=RA–RB。（3）差量成本，是指兩個備選方案預期成本之間的數(shù)量差異，ΔC=CA-CB。二、差量分析法第四章預測與短期經(jīng)營決策30判斷標準：若ΔP＞0，則A方案優(yōu)于B方案若ΔP＝0，則A方案與B方案的效益相同若ΔP＜0，則B方案優(yōu)于A方案。差量分析法一般適用于兩個方案之間的比較，如果有多個方案可供選擇，在采用差量分析法時，只能分別兩個兩個地進行比較、分析，逐步篩選，選擇出最優(yōu)方案。第四章預測與短期經(jīng)營決策31

成本無差別點是指在某一業(yè)務量水平上，兩個不同方案的總成本相等，但當高于或低于該業(yè)務量水平時，不同方案就有了不同的業(yè)務量優(yōu)勢區(qū)域。利用不同方案的不同業(yè)務量優(yōu)勢區(qū)域進行最優(yōu)化方案的選擇的方法，稱為成本無差別點分析法。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中，面臨許多只涉及成本而不涉及收入方案的選擇，如零部件自制還是外購的決策、不同工藝進行加工的決策等。這時可以考慮采用成本無差別點分析法進行方案的擇優(yōu)選擇。三、臨界成本法（成本無差別點法）第四章預測與短期經(jīng)營決策32X。Ａ方案Ｂ方案Ａ優(yōu)Ｂ優(yōu)成本無差別點分析法第四章預測與短期經(jīng)營決策33◎若業(yè)務量X＞X0時，則固定成本較高的B方案優(yōu)于A方案；◎當業(yè)務量X＜X0時，則固定成本較低的A方案優(yōu)于B方案；◎若業(yè)務量X＝X0時，則兩方案無差別。第四章預測與短期經(jīng)營決策34例：某廠生產(chǎn)A種產(chǎn)品，有兩種工藝方案可供選擇。新方案：固定成本總額450000元；單位變動成本300元；舊方案：固定成本總額300000元；單位變動成本400元。確定選擇新方案還是舊方案的？成本無差別點分析法第四章預測與短期經(jīng)營決策35解：1.列出兩個備選方案的總成本公式：新方案總成本=450000+300x舊方案總成本=300000+400x

（3）當產(chǎn)量<1500件時，假定為800件，則兩方案總成本：新450000+300*800=690000（元）舊300000+400*800=620000（元）即舊方案優(yōu)于新方案。3.結(jié)論：（1）當產(chǎn)量=1500件時，新、舊兩個方案均可取。

（2）當產(chǎn)量>1500件時，假定為1600件，則兩方案總成本：新450000+300*1600=930000（元）舊300000+400*1600=940000（元）即新方案優(yōu)于舊方案。2.求成本無差別點：x=1500件第四章預測與短期經(jīng)營決策36四、圖示法（P97）五、逐步測試法（P98）根據(jù)企業(yè)有限的各種生產(chǎn)條件和各種產(chǎn)品的情況及各項限制因素等數(shù)據(jù)資料，分別計算單位限制因素所提供的成本、貢獻毛益、利潤，并加以比較，在此基礎上經(jīng)過逐次測算以解決決策分析問題。第四章預測與短期經(jīng)營決策37第四節(jié)短期經(jīng)營決策實務六、產(chǎn)品組合的優(yōu)化決策一、生產(chǎn)產(chǎn)品品種的決策二、虧損產(chǎn)品的處理決策分析三、自制還是外購的決策四、半成品、聯(lián)產(chǎn)品是否繼續(xù)加工五、生產(chǎn)批量決策分析七、生產(chǎn)工藝（設備）的選擇第四章預測與短期經(jīng)營決策38

如果企業(yè)有剩余的生產(chǎn)能力可供使用，有幾種新產(chǎn)品可供選擇生產(chǎn),而每種新產(chǎn)品都不需要增加專屬固定成本時，應選擇提供貢獻毛益最多的方案。

一、生產(chǎn)產(chǎn)品品種的決策第四章預測與短期經(jīng)營決策39例1：A公司原有甲產(chǎn)品，年固定成本為18000元，現(xiàn)利用剩余能力開發(fā)丙或丁產(chǎn)品。有關資料如下：產(chǎn)品名稱甲丙丁產(chǎn)量（件）300010001400

單價（元/件）509070單位變動成本（元/件）306548

要求：進行生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策。解：固定成本18000元在本決策中屬于無關成本，不予考慮；相關成本僅為丙產(chǎn)品和丁產(chǎn)品的變動成本。丙產(chǎn)品貢獻毛益總額=1000*（90-65）=25000元丁產(chǎn)品貢獻毛益總額=1400*（70-48）=30800元因為：丁產(chǎn)品>丙產(chǎn)品,所以，生產(chǎn)丁產(chǎn)品有利。第四章預測與短期經(jīng)營決策40若某項資源受到限制，如受原材料、人工工時、機器工時限制時，則比較不同備選方案的單位資源邊際貢獻，擇優(yōu)決策。（如P102例5-15）第四章預測與短期經(jīng)營決策41如果新產(chǎn)品投產(chǎn)將發(fā)生不同的專屬固定成本的話，在決策時就應以各種產(chǎn)品的剩余邊際貢獻額作為判斷方案優(yōu)劣的標準。（如P102例5-16）生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策第四章預測與短期經(jīng)營決策42解：本例需要考慮專屬成本的影響。丙產(chǎn)品剩余邊際貢獻總額=25000-10000=15000元丁產(chǎn)品剩余邊際貢獻總額=30800-17000=13800元因為開發(fā)丙產(chǎn)品的剩余邊際貢獻高于開發(fā)丁產(chǎn)品，所以開發(fā)丙產(chǎn)品有利。接例1：假設開發(fā)丙產(chǎn)品需要追加10000元的專屬成本，而開發(fā)丁產(chǎn)品需要追加17000元的專屬成本，要求進行開發(fā)何種產(chǎn)品的決策。第四章預測與短期經(jīng)營決策43對于虧損產(chǎn)品，不能簡單地予以停產(chǎn)，而必須綜合考慮企業(yè)各種產(chǎn)品的經(jīng)營狀況、生產(chǎn)能力的利用及有關因素的影響，按照變動成本法進行分析后，做出停產(chǎn)、繼續(xù)生產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)或出租等最優(yōu)選擇。

二、虧損產(chǎn)品的處理決策分析第四章預測與短期經(jīng)營決策44項目B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品合計銷售收入60008000400018000生產(chǎn)成本

直接材料80014009003100直接人工7008008002300

變動制造費用6006007001900固定制造費用1000160011003700非生產(chǎn)成本

變動銷管費用90012006002700固定銷管費用6008004001800總成本46006400450015500凈利潤14001600－5002500解：由于D產(chǎn)品能夠提供1000元的邊際貢獻，可以彌補一部分固定成本，因此，在不存在更加有利可圖的機會的情況下，D產(chǎn)品不應該停產(chǎn)。虧損產(chǎn)品是否應該停產(chǎn)的決策例2：中門公司產(chǎn)銷B、C、D三種產(chǎn)品，其中B、C兩種產(chǎn)品盈利，D產(chǎn)品虧損。有關資料如表所示，要求作出D產(chǎn)品應否停產(chǎn)的決策（假設停產(chǎn)后的生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移）。第四章預測與短期經(jīng)營決策45結(jié)論：（1）虧損產(chǎn)品不產(chǎn)生貢獻毛益，通過降低其成本能改善獲利能力，則企業(yè)應繼續(xù)生產(chǎn)，否則停止生產(chǎn)。（2）如果虧損產(chǎn)品能夠提供邊際貢獻，并且不存在更加有利可圖的機會，一般不應停產(chǎn)。（P103例5-17）（3）在生產(chǎn)、銷售條件允許的情況下，大力發(fā)展能夠提供邊際貢獻額的虧損產(chǎn)品，也會扭虧為盈，并使企業(yè)的利潤大大增加。第四章預測與短期經(jīng)營決策46假設：企業(yè)有丙產(chǎn)品，收入25000，變動成本20000，固定成本6000，則丙產(chǎn)品虧損1000元。若現(xiàn)將丙產(chǎn)品收入增至30000，變動成本增至24000，固定成本不變，則有何變化？顯然，丙產(chǎn)品經(jīng)營狀況改善，利潤由-1000變?yōu)?，能使企業(yè)獲得更多的貢獻毛益。第四章預測與短期經(jīng)營決策47（4）虧損產(chǎn)品能夠提供邊際貢獻額，并不意味該虧損產(chǎn)品一定要繼續(xù)生產(chǎn)。如果存在更加有利可圖的機會(如轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品或?qū)⑼Ｖ固潛p產(chǎn)品生產(chǎn)而騰出的固定資產(chǎn)出租)，使企業(yè)獲得更多的邊際貢獻，那么該虧損產(chǎn)品應停產(chǎn)，并轉(zhuǎn)產(chǎn)。（P104例5-18）虧損產(chǎn)品是否轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策第四章預測與短期經(jīng)營決策48接例2：假定D產(chǎn)品停產(chǎn)后，其生產(chǎn)設備可以出租給別的單位，每年可獲租金1800元，問是否要轉(zhuǎn)產(chǎn)？解：由于出租設備可獲得的租金大于繼續(xù)生產(chǎn)D產(chǎn)品所獲得的邊際貢獻，所以，應當停產(chǎn)D產(chǎn)品，并將設備出租（進行轉(zhuǎn)產(chǎn)），可以多獲得利潤800元。第四章預測與短期經(jīng)營決策49例：某廠生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，其中B產(chǎn)品虧損4000元，現(xiàn)假定生產(chǎn)B產(chǎn)品的設備可用于轉(zhuǎn)產(chǎn)D產(chǎn)品，或者出租。已知B、D收入分別是12萬，11萬，出租收入4萬；轉(zhuǎn)產(chǎn)D產(chǎn)品比生產(chǎn)B產(chǎn)品節(jié)約成本28000，同時增加廣告宣傳費8000元，出租比生產(chǎn)B節(jié)約成本開支85000元。問該廠應該生產(chǎn)B，還是轉(zhuǎn)產(chǎn)D，還是出租設備？第四章預測與短期經(jīng)營決策50解：（1）生產(chǎn)B與轉(zhuǎn)產(chǎn)D相比差量收入=12-11=1萬差量成本=28000-8000=20000差量利潤=10000-20000=-10000則轉(zhuǎn)產(chǎn)D更好（2）生產(chǎn)B與出租相比差量收入=12-4=8萬差量成本=85000產(chǎn)量利潤=80000-85000=-5000則出租更好（3）出租沒轉(zhuǎn)產(chǎn)D獲利多，所以應該轉(zhuǎn)產(chǎn)D.第四章預測與短期經(jīng)營決策51

由于所需零配件的數(shù)量對自制方案或外購方案都是一樣的，因而通常只需要考慮自制方案和外購方案的成本高低，在相同質(zhì)量并保證及時供貨的情況下，就低不就高。影響自制或外購的因素很多，因而所采用的決策分析方法也不盡相同，通常采用差量分析法和成本無差別點法。三、自制還是外購的決策第四章預測與短期經(jīng)營決策52只需比較自制的變動成本與購買的價格（包括買價、運雜費等），選擇成本低的。（單位額、總額均可P105例5-19）(一)用于自制的生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移，自制不需添加專屬設備。第四章預測與短期經(jīng)營決策53例3：某公司每年需要甲零件1000件，如果外購，其外購單價為27元每件，外購一次的差旅費為1500元，每次運費400元，每年采購2次；該公司有自制該零件的能力，并且生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移，如果自制，單位零件直接材料15元，直接人工8元，變動制造費用5元，固定制造費用10000元。要求:甲零件自制還是外購？第四章預測與短期經(jīng)營決策54外購：解法一：比較單位差量成本。自制：所以自制比較有利。解法二：比較總的差量成本。外購相關總成本：自制相關總成本：所以自制比較有利。將外購的單位成本，即購買零配件的價格(包括買價、單位零配件應負擔的訂購、運輸、裝卸、檢驗等費用)，與自制時的單位成本（單位變動成本）相對比，單位成本低的即為最優(yōu)方案?；蛘撸罕容^外購的相關總成本與自制的相關總成本，從中選擇成本低的方案。第四章預測與短期經(jīng)營決策55

一般而言，外購的單位變動成本較高，固定成本較低或者沒有；自制的單位變動成本會較低，但是往往需要有比較高的固定成本的投入。（P105例5-20）(二)自制會增加專屬設備第四章預測與短期經(jīng)營決策56例4：某公司需要使用甲零件，如果外購，單位成本為30元每件；如果自制，需購置專用設備一臺，采購成本50000元，預計可用5年，預計無殘值，使用直線法計提折舊，單位零件直接材料15元，直接人工8元，變動制造費用5元。甲零件自制還是外購比較劃算？第四章預測與短期經(jīng)營決策57解：由于自制需要增加專屬固定成本，并且甲零件的年需求量未知，因此，首先需要確定成本無差別點的需求量。設成本無差別點需求量為X。當年需求量小于5000件時，外購比較劃算；反之，自制比較有利。第四章預測與短期經(jīng)營決策58分析方法是：將自制方案的變動成本與機會成本（租金收入或轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的邊際貢獻總額)之和，與外購相關成本相比，擇其低者。（P106例5-22）(三)生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移第四章預測與短期經(jīng)營決策59接例3：假設如果外購，閑置的生產(chǎn)能力也可以用于生產(chǎn)B產(chǎn)品600件，每件可以提供8元的邊際貢獻，或者可以對外出租，每年租金6000元，兩者是互斥的。要求：作出自制還是外購的決策。解：外購相關總成

＝自制相關總成本＝所以外購比較有利。第四章預測與短期經(jīng)營決策60對這類問題，決策時只需考慮進一步加工后增加的收入是否超過增加的成本，如果前者大于后者，則應進一步加工為產(chǎn)成品出售；反之，則應作為半（聯(lián)）成品銷售。在此，進一步加工前的收入和成本都與決策無關，不必予以考慮。

四、半成品、聯(lián)產(chǎn)品是否繼續(xù)加工第四章預測與短期經(jīng)營決策61其中：增量收入＝繼續(xù)加工后的收入－直接出售的收入若增量收入>增量成本，宜進一步加工后再出售若增量收入<增量成本，宜直接出售決策依據(jù)：增量成本＝繼續(xù)加工追加的成本P107例5-23第四章預測與短期經(jīng)營決策62例5：設某廠生產(chǎn)某種產(chǎn)品50000件，初步加工單位產(chǎn)品直接材料4元，直接人工工資2元，變動性制造費用1.5元，固定性制造費用1元

。完成初步加工后若直接對外銷售，單位售價12元。如對該產(chǎn)品進行繼續(xù)加工，每單位需追加直接材料1.3元，直接人工工資0.8元，變動性制造費用0.6元，專屬固定成本20000元

，每單位售價可提高到15元。問：要否進一步加工？第四章預測與短期經(jīng)營決策63解：增量收入＝（15－12）*50000＝150000元增量成本＝（1.3＋0.8＋0.6）*50000+20000＝155000元由于增量收入小于增量成本，所以，應直接對外銷售。第四章預測與短期經(jīng)營決策64最優(yōu)生產(chǎn)批量：在成批生產(chǎn)的企業(yè)里，每批生產(chǎn)多少量。應考慮兩個成本因素：調(diào)整準備成本、儲存成本制造產(chǎn)品的直接材料、直接人工等生產(chǎn)成本與決策無關，不必考慮。五、生產(chǎn)批量決策第四章預測與短期經(jīng)營決策65調(diào)整準備成本：在每批投產(chǎn)前，要進行調(diào)整準備工作而發(fā)生的成本。與每批數(shù)量的多少無直接聯(lián)系，但與生產(chǎn)批數(shù)有關，=每批調(diào)整準備成本*批次儲存成本：單位產(chǎn)品在儲存過程中發(fā)生的倉儲費、搬運費、保險費、占用資金支付的利息等。最優(yōu)生產(chǎn)批量法就是在決策分析過程中確定一個適當?shù)纳a(chǎn)批量，使其全年的調(diào)整準備成本與全年的平均儲存成本之和為最低。第四章預測與短期經(jīng)營決策66建立數(shù)學模型：基本原理－－最優(yōu)生產(chǎn)批量是全年調(diào)整準備成本與全年平均儲存成本相等處的業(yè)務量，即全年總成本曲線上對生產(chǎn)批量的微分函數(shù)為零的業(yè)務量。（一）單一產(chǎn)品的最優(yōu)生產(chǎn)批量的決策分析第四章預測與短期經(jīng)營決策67相關公式年準備成本=每次準備成本*批次年儲存成本=單位儲存成本*平均儲存量年成本=年準備成本+年儲存成本經(jīng)濟訂貨批量=（2*年需要量*每次準備成本/單位儲存成本）1/2經(jīng)濟訂貨批次=年需要量/經(jīng)濟訂貨批量最低成本=（2*年需要量*每次訂貨成本*單位儲存成本）1/2如邊生產(chǎn)邊消耗，則多考慮日生產(chǎn)量、日消耗量即可。第四章預測與短期經(jīng)營決策68例6：假定某廠全年需要甲零件36000個專門生產(chǎn)甲零件的設備每天能生產(chǎn)150個，每天一般領用120個，每批調(diào)整準備成本為300元，單位零件全年的平均儲存成本為2元。要求：為該廠作出最優(yōu)生產(chǎn)批量的決策分析。第四章預測與短期經(jīng)營決策69解：設全年總成本為ＴC，全年需要量為D=36000個，每批產(chǎn)量為Q，每天產(chǎn)量為X=150個，每天領用量為Y=120個，每批準備成本為P=300元，單位儲存成本為S=2元。1）最優(yōu)生產(chǎn)批量Q=[2DP/S（1-Y/X）]1/2

=[2*36000*300/2*(1-120/150)]1/2

≈73482）最有生產(chǎn)批次=D/Q=36000/7348≈53）最低相關總成本TC=[2DPS（1-Y/X）]1/2≈2939第四章預測與短期經(jīng)營決策70產(chǎn)品組合為多少的時候，企業(yè)收益最大。首先考慮企業(yè)有限經(jīng)濟資源（生產(chǎn)能力）的充分使用；其次考慮經(jīng)濟資源利用方式（產(chǎn)品生產(chǎn)組合）下的經(jīng)濟效益優(yōu)化。衡量有無可利用的剩余生產(chǎn)能力；衡量實現(xiàn)的貢獻毛益。六、產(chǎn)品組合優(yōu)化決策第四章預測與短期經(jīng)營決策71分析方法：1、逐步測試法在限制因素下，將可能出現(xiàn)的組合形式通過計算選出貢獻毛益或利潤最大的組合方案。（P113例5-28）2、比較法（P114例5-29）3、圖示法（P115例5-30）第四章預測與短期經(jīng)營決策72P115例5-30解：（1）產(chǎn)A：800件則B：600件（5000-4*800）/3貢獻毛益=800*8+600*18=17200Ⅱ還剩1400小時（6000-2*800-5*600）（2）產(chǎn)B：1200件，則A：0件貢獻毛益=1200*18=21600Ⅰ還剩1400小時（5000-3*1200）第四章預測與短期經(jīng)營決策73（3）在（2）基礎上調(diào)整，減產(chǎn)一件B，可增產(chǎn)2.5件A（5/2），貢獻毛益可增加，2.5*8>1*18，合算！增產(chǎn)2.5件A多用Ⅰ10小時（2.5*4）減產(chǎn)1件B少用Ⅰ3小時，凈耗7小時，因為Ⅰ還剩1400小時沒用，所以可減產(chǎn)B200件（1400/7），多產(chǎn)A500件（200*2.5），即A：500件，B：1000件此時貢獻毛益=500*8+1000*18=22000工時全部用完，最優(yōu)！第四章預測與短期經(jīng)營決策74當產(chǎn)量較大時，采用先進工藝有利；當產(chǎn)量較小時，采用較為落后的工藝較為經(jīng)濟。因此，不同工藝方案的選擇，必須同產(chǎn)品加工批量的大小聯(lián)系起來分析，即確定其成本無差異點。采用臨界成本法時，注意只需考慮各個備選方案不同的單位變動成本和不同的固定成本；無須考慮各個備選方案相同的單位變動成本和相同的固定成本。七、生產(chǎn)工藝（設備）的決策第四章預測與短期經(jīng)營決策75例：假定某廠在生產(chǎn)某種型號齒輪時，可用普通工藝加工，也可用數(shù)控工藝加工。所需成本不同：

類型變動成本專屬固定成本普通1.80元20元數(shù)控1.00元100元

要求：在不同批量范圍內(nèi)選用不同類型工藝進行加工的決策分析。第四章預測與短期經(jīng)營決策76解：１）設普通和數(shù)控的成本無差別點為x個，則：普通銑床預期成本y1=a1+b1x=20+1.80x數(shù)控銑床預期成本y2=a2+b2x=100+x２）求成本無差別點令y1=y2，得x=100３）結(jié)論：若x=100，則兩方案均可行若x>100，則采用數(shù)控銑床較優(yōu)若x<100，則采用普通銑床較優(yōu)第四章預測與短期經(jīng)營決策77第五節(jié)定價決策分析變動成本定價法(一)按成本利潤率加成計算單價=（全部成本+目標利潤）/產(chǎn)量=單位成本+單位利潤=單位成本+單位成本*成本利潤率=單位成本*（1+成本利潤率）一、全部成本定價法完全成本定價法以成本為基礎的定價

成本加成率=銷售毛利/成本＝（利潤＋銷售及管理費用）／（預計產(chǎn)銷量＊單位成本）第四章預測與短期經(jīng)營決策78例：某公司產(chǎn)銷甲產(chǎn)品，用完全成本法核算，預計產(chǎn)銷量1萬件，單位成本20元，銷售及管理費用3萬元，目標利潤為7萬元。按照完全成本定價法確定單價。解：成本加成率＝（目標利潤＋銷售及管理費用）／（預計產(chǎn)銷量*單位成本）＝（7+3）/（１*20）＝50%甲產(chǎn)品銷售單價＝20*(１＋50%)＝30元第四章預測與短期經(jīng)營決策79缺點：1）單位全部成本中的間接固定費是按計劃產(chǎn)量基礎分配的；2）可能偏離市場需求價格，影響企業(yè)銷售和目標利潤的實現(xiàn)；3）加成率按成本的固定百分比確定，成本越大，利潤越大。第四章預測與短期經(jīng)營決策80（二）按投資報酬率加成計算單價=單位全部成本+單位投資利潤額=（全部成本+投資利潤額）/量=單位全部成本+投資額*投資報酬率/量

第四章預測與短期經(jīng)營決策81二、貢獻毛益定價法（變動成本定價法）單價=單位變動成本+單位邊際貢獻=單位變動成本+單位變動成本*加成率=單位變動成本*（1+加成率）=b*[1+（p-b）/b]=b*(1+p/b-1)=b*[1/(b/p)]=b/(b/p)=單位變動成本/變動成本率=單位變動成本/（1-貢獻毛益率）加成率=貢獻毛益/變動成本＝（利潤＋固定成本）／（預計產(chǎn)銷量*單位變動成本）第四章預測與短期經(jīng)營決策82例：某公司產(chǎn)銷甲產(chǎn)品，預計產(chǎn)銷量１萬件，單位變動成本15元，固定成本總額８萬元，投資總額35萬元，目標投資利潤率為20％。按照變動成本定價法確定單價。解：加成率＝（投資額*目標投資利潤率＋固定成本）／（預計產(chǎn)銷量*單位變動成本）＝（35*20%+８）/（1*15）＝100%甲產(chǎn)品銷售單價＝15*(1+100%)＝30元第四章預測與短期經(jīng)營決策83優(yōu)點：1、注重與產(chǎn)品或勞務相關的成本；2、區(qū)別變動、固定，可利用本量利分析來考察價格和銷量的變動對利潤的影響。缺點：只考慮變動成本的補償，如果固定成本在企業(yè)成本中占比重較大，則有可能把價格定太低而不能彌補固定成本。所以適用于特別訂貨決策。第四章預測與短期經(jīng)營決策84一、若追加的訂貨，不沖擊正常業(yè)務、不需追加專屬固定成本、剩余生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移，那么只要

追加訂貨的單位邊際貢獻＞0就可以接受。（P122例5-37、P123例5-38（1））

注意：在接受特別訂貨時，要考慮到該訂貨價格對正常生產(chǎn)的商品市場有無影響。

特別訂貨決策企業(yè)利用暫時閑置的生產(chǎn)能力而接受的臨時訂貨。第四章預測與短期經(jīng)營決策85

二、若剩余生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移，追加的訂貨會沖擊正常的業(yè)務，但是不需追加專屬固定成本，只要追加訂貨的邊際貢獻>減少的正常業(yè)務的邊際貢獻就可以接受。P123例5-38（2）：解：接受追加訂貨帶來的貢獻毛益=（80-55）*300=7500元而如果接受追加訂貨，就必須將正常訂貨量減少100件，則接受訂貨存在機會成本，即減少的正常業(yè)務的邊際貢獻=（100-55）*100=4500元，所以接受追加訂貨帶來的收益為3000（7500-4500）元，應該接受追加訂貨。特別訂貨決策第四章預測與短期經(jīng)營決策86三、若剩余生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移，追加的訂貨不會沖擊正常業(yè)務，但是需增加專屬固定成本，只要

追加訂貨的邊際貢獻-追加的專屬固定成本>0即：追加訂貨的剩余邊際貢獻>0，就可以接受。如果沖擊正常業(yè)務，則將減少的正常業(yè)務的邊際貢獻視為機會成本加以考慮即可。第四章預測與短期經(jīng)營決策87P123例5-38（3）：解：接受追加訂貨帶來的貢獻毛益=（80-55）*300=7500元，而如果接受追加訂貨，就必須將正常訂貨量減少100件，則接受訂貨存在機會成本，即減少的正常業(yè)務的邊際貢獻=（100-55）*100=4500元，專屬成本為6000元，所以接受追加訂貨帶來的收益為-3000元（7500-4500-6000），應該拒絕追加訂貨。第四章預測與短期經(jīng)營決策88特別訂貨決策四、若剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移，追加的訂貨不會沖擊正常業(yè)務，并且不需要追加專屬固定成本，只要追加訂貨的邊際貢獻-生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移帶來的收益>0就可以接受。如果沖擊正常業(yè)務，則將減少的正常業(yè)務的邊際貢獻視為機會成本加以考慮即可。

第四章預測與短期經(jīng)營決策89P124例5-38（4）：解：接受追加訂貨帶來的貢獻毛益=（80-55）*300=7500元，而如果接受追加訂貨，就必須將正常訂貨量減少100件，則接受訂貨存在機會成本，即減少的正常業(yè)務的邊際貢獻=（100-55）*100=4500元，剩余生產(chǎn)能力可出租，則存在機會成本（租金）6000元，所以接受追加訂貨帶來的收益為-3000元（7500-4500-6000），應該拒絕追加訂貨。第四章預測與短期經(jīng)營決策90例：某企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力為1200件，計劃生產(chǎn)1000件，正常單價為100元。產(chǎn)品的計劃單位成本為55元，其中直接材料24元。直接人工15元，變動制造費6元，固定制造費10元?，F(xiàn)有一客戶要向該企業(yè)追加訂貨300件，報價為70元／件，追加訂貨要求追加1200元的專屬固定成本。若不接受追加訂貨，閑置的機器設備可對外出租，可獲租金收入300元，問是否接受該追加訂貨？解：接受追加訂貨的邊際貢獻(70－45)×300＝7500－沖擊正常銷售的邊際貢獻(100－45)×100＝5500－專屬成本

1200－機會成本（租金）

300＝500＞0，可以接受！特殊訂貨決策第四章預測與短期經(jīng)營決策91三、邊際成本定價法（以需求為基礎的定價）預測各種加工下可能的銷售量，計算各方案的利潤，取其大者。

邊際收入=邊際成本，邊際利潤為0，此時，利潤最大，銷售價格為最優(yōu)價格。第四章預測與短期經(jīng)營決策92第六節(jié)訂貨決策分析一、存貨成本2.訂貨成本1.購置成本購置成本=購置數(shù)量*單價在物價穩(wěn)定且無數(shù)量折扣的情況下，屬于訂貨決策無關成本訂貨成本=每次訂貨成本*批次在全年訂貨量已定的情況下，訂貨成本與訂貨批次成正比，與訂貨批量成反比。第四章預測與短期經(jīng)營決策934.缺貨成本3.儲存成本儲存成本=平均儲存量*單位儲存成本在全年訂貨量已定的情況下，儲存成本與訂貨批量成正比，與訂貨批次成反比。缺貨成本與存貨數(shù)量反向相關，如果不允許發(fā)生缺貨，則缺貨成本為決策無關成本。第四章預測與短期經(jīng)營決策94若降低年訂貨成本需減少訂貨批次增加批量提高年儲存成本降低缺貨成本若降低年儲存成本需減少訂貨批量增加批次提高年訂貨成本和缺貨成本第四章預測與短期經(jīng)營決策951、一般情況建立基本模型的前提條件：1）能夠及時補充存貨；2）能夠集中到貨；3）不允許缺貨；4）現(xiàn)金充足；5）存貨市場供應充足；6）年需求量已知；7）存貨單價是常數(shù)。三、經(jīng)濟訂貨批量第四章預測與短期經(jīng)營決策96年訂貨成本=每次訂貨成本*批次年儲存成本=單位儲存成本*平均儲存量年成本=年訂貨成本+年儲存成本經(jīng)濟訂貨批量=（2*年需要量*每次訂貨成本/單位儲存成本）1/2經(jīng)濟訂貨批次=年需要量/經(jīng)濟訂貨批量最低成本=（2*年需要量*每次訂貨成本*單位儲存成本）1/2第四章預測與短期經(jīng)營決策972、經(jīng)濟訂貨批量的擴展模型（有數(shù)量折扣）在存在數(shù)量折扣的條件下，存貨的購置成本屬于經(jīng)濟訂貨量的相關成本，必須在決策時加以考慮。通常通過計算，比較不同采購單價下的年成本合計，從中選擇成本最低的訂貨量作為經(jīng)濟訂貨量。第四章預測與短期經(jīng)營決策983、邊訂貨邊消耗經(jīng)濟訂貨批量={2*年需要量*每次訂貨成本/[單位儲存成本*（1-日耗量/日入庫量）]}1/2最低成本=[2*年需要量*每次訂貨成本*單位儲存成本*（1-日耗量/日入庫量）]1/24、允許缺貨第四章預測與短期經(jīng)營決策99三、其他相關概念再訂貨點：企業(yè)再次發(fā)出訂單時，尚有存貨的庫存數(shù)量。1.只考慮訂貨提前期的再訂貨點R：R=交貨期*平均日耗用量2.加上保險儲備B的再訂貨點R：R=交貨期*平均日耗用量+安全儲備量B第四章預測與短期經(jīng)營決策100

單選：1、在經(jīng)濟決策中應由中選的最優(yōu)方案負擔的、按所放棄的次優(yōu)方案潛在收益計算的資源損失，即（）A、增量成本B、加工成本C、機會成本D、專屬成本2、有關產(chǎn)品是否進行深加工決策中，深加工前的半成品成本屬于（）。

A、估算成本B、重置成本

C、機會成本D、沉沒成本3、成本無差別點業(yè)務量是指能使兩方案（）

A、標準成本相等的業(yè)務量B、變動成本相等的業(yè)務量

C、固定成本相等的業(yè)務量D、總成本相等的業(yè)務量第四章預測與短期經(jīng)營決策101多選：1、下列各項中屬于生產(chǎn)經(jīng)營相關成本的有（）A、增量成本

B、機會成本C、專屬成本

D、沉沒成本

E、不可避免