管理學(xué)第五章

第五章決策導(dǎo)入案例1：讀研究生、還是就業(yè)OR出國(guó)站在大三十字路口的張華面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境十分焦急：看著身邊的同學(xué)很有目標(biāo)地忙碌著自己的事情，準(zhǔn)備考研的都在緊張地復(fù)習(xí)，決定工作的或?qū)嵙?xí)或打聽(tīng)聯(lián)系合適的單位，還有一部分則在拼命地攻關(guān)英語(yǔ)為出國(guó)做準(zhǔn)備。但到目前為止，學(xué)習(xí)管理的張華卻還是很迷茫，不知道自己應(yīng)該走哪條路。面對(duì)巨大的就業(yè)壓力，高校畢業(yè)生報(bào)考研究生的趨勢(shì)越來(lái)越明顯，每年的考研百分比都在增長(zhǎng)，張華深感在這個(gè)“牛人”輩出的年代，即使自己這種名牌大學(xué)的畢業(yè)生也不一定能找到好工作。如今本科畢業(yè)生的資歷實(shí)在是“小菜一碟”，加上自己的實(shí)戰(zhàn)能力又不強(qiáng)，很難爭(zhēng)取到一個(gè)有挑戰(zhàn)性又有不錯(cuò)薪金的工作。因而自己是一定要再充電的，但如果先工作再考研就怕自己精力不夠，很難“面面俱到”，最好是現(xiàn)在就考比較好。有了更高的學(xué)位，應(yīng)該能夠比本科生容易找工作。但這些年考研人數(shù)連年上升，難度相當(dāng)大，而且考研所需付出的機(jī)會(huì)成本也很高。兩年的研究生生涯，要做研究、寫(xiě)論文，自己在技能方面不一定能得到很大提升，等到畢業(yè)時(shí)就業(yè)形勢(shì)會(huì)怎樣誰(shuí)也不能預(yù)料，說(shuō)不定到時(shí)候找工作更難。這樣一想，倒不如盡早找一份工作，走一步算一步，今后再?zèng)Q定自己該如何發(fā)展。那么，是否可以考慮出國(guó)深造呢？隨著國(guó)際交流越來(lái)越密切，現(xiàn)在許多企業(yè)、單位對(duì)于歸國(guó)留學(xué)人員還是比較歡迎的，出國(guó)過(guò)的留學(xué)生似乎無(wú)形中就比國(guó)內(nèi)的學(xué)生多一層優(yōu)勢(shì)，國(guó)外的學(xué)校相對(duì)來(lái)說(shuō)也更重視學(xué)生能力的培養(yǎng)和經(jīng)驗(yàn)的積累，因此去國(guó)外長(zhǎng)長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)對(duì)于自己今后找個(gè)好工作應(yīng)該也是非常有利的。何況自己生活自理能力還可以，英語(yǔ)底子也不錯(cuò)。思來(lái)想去，張華一方面認(rèn)為自己的知識(shí)、能力還不夠，有必要繼續(xù)考研或出國(guó)深造，提升自己；另一方面，又怕出國(guó)或考研不成，到時(shí)候再找工作更被動(dòng)。那么，對(duì)于最終想尋得一份好工作的張華而言，到底應(yīng)該如何來(lái)作出最終的決定呢？導(dǎo)入案例2：菲利普-莫里斯公司的收購(gòu)決策

菲利普莫里斯公司是世界上規(guī)模最大、獲利最豐的煙草公司之一，在美國(guó)同行中一直處于領(lǐng)先地位。它的主要產(chǎn)品——萬(wàn)寶路牌香煙風(fēng)靡世界，為公司帶來(lái)了滾滾財(cái)富。但是，進(jìn)入20世紀(jì)50年代以后，公司的經(jīng)營(yíng)形式發(fā)生了急劇的變化。莫里斯公司意識(shí)到，如果自己要正常的生存下去，就必須設(shè)法進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)。美國(guó)米勒啤酒公司一直生產(chǎn)高級(jí)啤酒，產(chǎn)品濃度高，包裝相當(dāng)考究，開(kāi)啟方便，可銷路一直不好。1969年，莫里斯公司以1.3億美元的價(jià)格收購(gòu)了米勒公司。收購(gòu)米勒公司的成功使菲利普莫里斯公司管理層堅(jiān)定了實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的必要性。于是，莫里斯公司又在軟飲料業(yè)實(shí)施了同樣的戰(zhàn)略。1978年，它收購(gòu)了美國(guó)第三大飲料公司——七喜。導(dǎo)入案例3：史玉柱的決策學(xué)習(xí)目標(biāo)⊙掌握決策的概念⊙掌握決策的類型⊙掌握決策的方法

你認(rèn)為何為決策？

課堂討論第一節(jié)決策概述一、決策的概念決策就是為應(yīng)對(duì)所面臨的機(jī)會(huì)或威脅，通過(guò)分析備選方案，就特定的組織目標(biāo)和行動(dòng)方案做出決定并實(shí)施的過(guò)程。決策是一個(gè)全過(guò)程的概念。決策前提：要有明確的目的決策或是為了解決某個(gè)問(wèn)題，或是為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)因此，決策的前提條件是：要解決的問(wèn)題必須十分明確。所追求的目標(biāo)必須可檢驗(yàn)可衡量。沒(méi)有目標(biāo)就無(wú)從決策，沒(méi)有問(wèn)題則無(wú)需決策。需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)需解決的問(wèn)題決策條件：有若干可行的備擇方案多方案抉擇，可增強(qiáng)決策者實(shí)施決策時(shí)的堅(jiān)定性，從而有助于一個(gè)良好的決策效果的取得。思考題：沒(méi)有比較方案的決策與有比較方案的決策對(duì)決策結(jié)果有何不同？“多方案抉擇”是科學(xué)決策的重要原則。一個(gè)方案無(wú)從比較其優(yōu)劣，也無(wú)選擇的余地。決策過(guò)程：要進(jìn)行方案分析比較每個(gè)可行方案都有其可取之處，也有其不利的一面必須對(duì)每個(gè)備擇方案進(jìn)行綜合的分析與評(píng)價(jià)，以分析每一個(gè)方案的利弊，比較各方案的優(yōu)劣。通過(guò)分析比較，最終做到?jīng)Q策時(shí)“心中有數(shù)”。決策結(jié)果：選擇滿意方案最優(yōu)方案是建立在完全信息基礎(chǔ)之上的。最優(yōu)方案條件苛刻，可遇而不可求。人的理性是有限度的。最優(yōu)方案既不經(jīng)濟(jì)又不可行…在諸多方案中，在現(xiàn)實(shí)條件下，能夠使主要目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，其它次要目標(biāo)也足夠好的合理方案。決策結(jié)果是滿意方案科學(xué)決策遵循的是滿意原則決策實(shí)質(zhì)：是一個(gè)主觀判斷過(guò)程決策是一個(gè)分析判斷的過(guò)程決策的過(guò)程也是價(jià)值觀呈現(xiàn)的過(guò)程對(duì)同一個(gè)問(wèn)題不同的人有不同的決策結(jié)果，是正常的現(xiàn)象。決策的藝術(shù)性體現(xiàn)在：決策受諸多價(jià)值觀念和決策者經(jīng)驗(yàn)的影響。決策的科學(xué)性體現(xiàn)在：決策有一定的程序和規(guī)則。管理者要作出科學(xué)的決策，就必須不斷提高自己的決策能力。決策能力是衡量管理者水平高低的重要標(biāo)志決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ)決策正確與否直接關(guān)系到組織生存與發(fā)展決策是一項(xiàng)創(chuàng)造性的思維活動(dòng)，體現(xiàn)了高度的科學(xué)性和藝術(shù)性。決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ)，在管理活動(dòng)中具有重要的地位與作用決策貫穿于管理過(guò)程始終西蒙：管理就是決策二、決策的類型

按決策主體分按決策的重要性分戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策個(gè)體決策群體決策按決策的重復(fù)性分程序化決策非程序化決策按環(huán)境的控制程度分按決策目標(biāo)分確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定型決策單目標(biāo)決策多目標(biāo)決策按決策方式分定性決策定量決策三、決策的原則A、效益性原則B、整體優(yōu)化原則C、果斷性原則D、民主性原則E、定性分析與定量分析原則1、古典決策理論決策者擁有與決策環(huán)境有關(guān)的完整的信息情報(bào)；決策者有唯一而明確的決策目標(biāo)；決策者在進(jìn)行決策時(shí)沒(méi)有時(shí)間和成本限制；決策者能夠找到所有的可行方案，并清楚每一個(gè)方案的所有可能的結(jié)果；決策者清楚地了解所有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，且這些標(biāo)準(zhǔn)及其重要性不隨時(shí)間而改變；決策者完全具備分析和評(píng)估備選方案的能力；決策者進(jìn)行決策的目的始終是為了獲得組織的最佳經(jīng)濟(jì)效益。評(píng)價(jià)：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)四、決策理論的演進(jìn)2、行為決策理論人的理性是有限理性；決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題中容易受到知覺(jué)偏倚的影響；決策者在進(jìn)行決策時(shí)有時(shí)間和成本限制；決策者一般都厭惡風(fēng)險(xiǎn)；決策者在決策時(shí)往往只求滿意結(jié)果；決策是一種文化現(xiàn)象；不確定性和風(fēng)險(xiǎn)模糊信息信息不充分時(shí)間限制與信息成本

一、制定決策的程序?qū)嵤┓桨?/p>

決策制定過(guò)程識(shí)別問(wèn)題確定決策目標(biāo)形成各種備選方案?jìng)溥x方案的比較與選擇評(píng)估決策的效果第二節(jié)決策的程序和影響因素二、決策的影響因素環(huán)境過(guò)去的決策決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度組織文化決策主體的因素第三節(jié)決策的基本方法軟方法德?tīng)柗品x小組技術(shù)頭腦風(fēng)暴法硬方法確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定型決策一、定性決策方法（一）德?tīng)柗品ǎǘ┟x群體法（三）頭腦風(fēng)暴法這種方法是用發(fā)函請(qǐng)某些專家就某個(gè)問(wèn)題提出看法和意見(jiàn)，被征詢的專家彼此不相知，收到專家回答的意見(jiàn)后，綜合歸納、整理，再分寄給各專家繼續(xù)征求意見(jiàn)，如此反復(fù)數(shù)次，直至意見(jiàn)比較集中為止。運(yùn)用該技術(shù)的關(guān)鍵因素：

1.選擇好專家

2.適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)（10---50人）

3.擬訂好意見(jiàn)征詢表（一）德?tīng)柗品ǎ▽＜乙庖?jiàn)法）德?tīng)柗品ǖ木唧w實(shí)施步驟如下：

（1）組成專家小組。

（2）向所有專家提出所要預(yù)測(cè)的問(wèn)題及有關(guān)要求，然后，由專家做書(shū)面答復(fù)。

（3）各個(gè)專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測(cè)意見(jiàn)。

（4）將各位專家第一次判斷意見(jiàn)匯總，進(jìn)行對(duì)比，然后把這些意見(jiàn)再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見(jiàn)。

（5）將所有專家的修改意見(jiàn)收集起來(lái)，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。（6）對(duì)專家的意見(jiàn)進(jìn)行綜合處理。如某書(shū)刊經(jīng)銷商采用德?tīng)柗欠▽?duì)某一專著銷售量進(jìn)行預(yù)測(cè)。該經(jīng)銷商首先選擇若干書(shū)店經(jīng)理、書(shū)評(píng)家、讀者、編審、銷售代表和海外公司經(jīng)理組成專家小組。將該專著和一些相應(yīng)的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個(gè)數(shù)字，同時(shí)說(shuō)明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見(jiàn)收集起來(lái)，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見(jiàn)對(duì)自己的預(yù)測(cè)重新考慮。專家們完成第一次預(yù)測(cè)并得到第一次預(yù)測(cè)的匯總結(jié)果以后，除書(shū)店經(jīng)理B外，其他專家在第二次預(yù)測(cè)中都做了不同程度的修正。重復(fù)進(jìn)行，在第三次預(yù)測(cè)中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的看法。第四次預(yù)測(cè)時(shí)，所有專家都不再修改自己的意見(jiàn)。因此，專家意見(jiàn)收集過(guò)程在第四次以后停止。最終預(yù)測(cè)結(jié)果為最低銷售量26萬(wàn)冊(cè)，最高銷售量60萬(wàn)冊(cè)，最可能銷售量46萬(wàn)冊(cè)。（二）名義小組法在集體決策中，如對(duì)問(wèn)題的性質(zhì)不完全了解且意見(jiàn)分歧嚴(yán)重，可采用名義小組技術(shù)。管理者先召集一些有知識(shí)的人，把要解決的問(wèn)題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請(qǐng)他們獨(dú)立思考，要求每個(gè)人盡可能地把自己的備選方案和意見(jiàn)寫(xiě)下來(lái)。然后再按次序讓他們逐個(gè)陳述自己的方案和意見(jiàn)。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對(duì)提出的全部備選方案進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案，當(dāng)然，管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案。小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，小組只是名義上的。這種名義上的小組可以有效地激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)造力和想象力。指讓討論小組的每個(gè)成員自由地提出各種想法，而不管這些想法看起來(lái)有多么幼稚和離奇。通常是將對(duì)解決某一問(wèn)題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開(kāi)思路，暢所欲言。此法由美國(guó)人奧斯本于1939年首創(chuàng)，從20世紀(jì)50年代起就得到了廣泛的應(yīng)用。在實(shí)際工作中，有幾乎80%的創(chuàng)新任務(wù)可以使用頭腦風(fēng)暴法。（三）頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法的基本程序確定議題會(huì)前準(zhǔn)備確定人選明確分工規(guī)定紀(jì)律掌握時(shí)間庭外判決原則討論評(píng)價(jià)支持宣揚(yáng)提問(wèn)皺眉咳嗽冷漠嘆氣創(chuàng)造性見(jiàn)解評(píng)價(jià)規(guī)則一實(shí)施頭腦風(fēng)暴法的原則妄加評(píng)論的負(fù)面影響如果進(jìn)行評(píng)論，許多人就會(huì)變得更加拘謹(jǐn)。他們未發(fā)表的意見(jiàn)或許非常好，或許可以激發(fā)別人的好意見(jiàn)人們花費(fèi)在評(píng)論上的精力未能用在產(chǎn)生好意見(jiàn)的現(xiàn)實(shí)任務(wù)上各抒己見(jiàn)原則規(guī)則二規(guī)則三追求數(shù)量原則取長(zhǎng)補(bǔ)短原則規(guī)則四集思廣益，團(tuán)隊(duì)的疊加性！小結(jié)：群體決策方法優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、提供更完整的信息2、產(chǎn)生更完整的方案3、增加對(duì)某個(gè)解決方案的接受性4、提高合法性。缺點(diǎn)：1、消耗時(shí)間、費(fèi)用2、從眾現(xiàn)象3、責(zé)任不清。群體決策與個(gè)體決策的優(yōu)劣比較類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍個(gè)體決策效率高責(zé)任明確質(zhì)量低接受性差簡(jiǎn)單、次要、無(wú)需廣泛接受的決策群體決策質(zhì)量高接受性強(qiáng)效率低責(zé)任不明確屈從壓力復(fù)雜、重要、需廣泛接受的決策二、定量決策方法根據(jù)決策結(jié)果的確定性程度來(lái)分（一）確定型決策方法（二）風(fēng)險(xiǎn)決策方法（三）不確定型決策方法（一）確定型決策方法決策問(wèn)題所處的環(huán)境是確定的，每一個(gè)方案只有一個(gè)結(jié)果，決策者只需從備選方案中選擇經(jīng)濟(jì)效果最好的方案。量本利分析法1.概念:通過(guò)產(chǎn)量（銷售量）、成本和利潤(rùn)的關(guān)系來(lái)分析企業(yè)的盈虧情況，也稱盈虧分析法。2.基本原理是：企業(yè)產(chǎn)品銷售收入與產(chǎn)品銷售量成正比例關(guān)系。當(dāng)取得的銷售收入與產(chǎn)生的總成本相等時(shí)，即實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡。盈虧平衡時(shí)，利潤(rùn)為零。3.涉及兩個(gè)概念:

固定成本和變動(dòng)成本。固定成本是指不隨產(chǎn)量變化而變化的成本，如固定資產(chǎn)折舊費(fèi)，管理人員的工資等。變動(dòng)成本是隨著產(chǎn)量的變化而變化的成本。如產(chǎn)品成本中的原材料費(fèi)、燃料動(dòng)力費(fèi)、計(jì)件工資等，均屬于變動(dòng)成本。

總成本等于固定成本和變動(dòng)成本之和。平衡點(diǎn)

產(chǎn)量（銷量）

0

Q

A

R

總固定成本

總成本

總收入虧損

成本、銷售額盈利圖解法變動(dòng)成本公式法銷售收入-總成本=利潤(rùn)銷售收入=總成本+利潤(rùn)

銷售收入=（固定成本+變動(dòng)成本）+利潤(rùn)銷售量*單價(jià)=固定成本+銷售量*單位變動(dòng)成本+利潤(rùn)QP=F+QV+M式中：Q為產(chǎn)量(銷量)；P為產(chǎn)品價(jià)格；

F為總固定成本；

V為單位變動(dòng)成本;M為利潤(rùn)當(dāng)盈虧平衡時(shí)，也就是說(shuō)利潤(rùn)為0時(shí)，等式可變?yōu)镼P=F+QV盈虧平衡點(diǎn)（保本）的銷售量為：Q=F/(P-V)有期望利潤(rùn)時(shí)，也就是說(shuō)M為一定數(shù)值時(shí)，公式為：

Q=(F+M)/(P-V)例題：某機(jī)械廠的管理人員正在考慮對(duì)一種新產(chǎn)品甲進(jìn)行投資，新產(chǎn)品預(yù)計(jì)售價(jià)為125元/件，單位變動(dòng)成本預(yù)計(jì)為75元，每年固定成本總額預(yù)計(jì)為60萬(wàn)元。管理人員想要知道（1）銷售多少件產(chǎn)品甲，企業(yè)才能達(dá)到損益平衡。（2）目標(biāo)利潤(rùn)為18萬(wàn)元時(shí)，銷售量應(yīng)為多少？練習(xí)題某企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品。基建與機(jī)器設(shè)備投資等總固定成本為380000元；單位產(chǎn)品售價(jià)26元；單位變動(dòng)成本為18元。求：生產(chǎn)該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量是多少？產(chǎn)量是多少時(shí)能實(shí)現(xiàn)60000元利潤(rùn)？盈虧平衡點(diǎn)銷售額是多少？銷售額為多少時(shí)可實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)80000元？邊際利潤(rùn)邊際利潤(rùn)，是指產(chǎn)品的銷售收入減去變動(dòng)成本后的余額。單位邊際利潤(rùn)=銷售單價(jià)-單位變動(dòng)成本

邊際利潤(rùn)總額=銷售收入總額-變動(dòng)成本總額邊際利潤(rùn)總額-固定成本=利潤(rùn)

邊際利潤(rùn)＞固定成本，企業(yè)就有利潤(rùn)；邊際利潤(rùn)＜固定成本，企業(yè)就產(chǎn)生虧損。量本利分析法的應(yīng)用（1）判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的主要指標(biāo)之一就是經(jīng)營(yíng)安全率或者盈虧平衡點(diǎn)率。

經(jīng)營(yíng)安全量=現(xiàn)有銷售量-盈虧平衡點(diǎn)銷售量

經(jīng)營(yíng)安全率=經(jīng)營(yíng)安全量/實(shí)際銷售量

盈虧平衡點(diǎn)率=1-經(jīng)營(yíng)安全率企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全邊際分析經(jīng)營(yíng)安全率參考數(shù)據(jù)：

經(jīng)營(yíng)安全率30%以上25%-30%15%-25%10%-15%10%以下安全狀況很安全較安全過(guò)得去要警惕危險(xiǎn)

某企業(yè)生產(chǎn)一種新型小家電，售價(jià)為每臺(tái)400元，固定費(fèi)用總額為420萬(wàn)元，每臺(tái)小家電的零件費(fèi)為160元，工人工資為40元，其余費(fèi)用為60元。試求：

①盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)量。

②如果該企業(yè)只能生產(chǎn)48000臺(tái)這一小家電，能否盈利？其經(jīng)營(yíng)安全性如何？（2）提供企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策所需依據(jù)◆在給定售價(jià)，固定成本和各種產(chǎn)品的變動(dòng)成本條件下，企業(yè)就可以確定銷售多少件產(chǎn)品可以達(dá)到損益平衡點(diǎn)（保本點(diǎn)）?！魹檫_(dá)到一定的目標(biāo)利潤(rùn)確定所需的銷售水平?！粼阡N售量、成本和目標(biāo)利潤(rùn)已定的條件下，確定產(chǎn)品的售價(jià)?！粼阡N售量、售價(jià)和目標(biāo)利潤(rùn)已定的條件下，可為降低變動(dòng)成本和固定成本提供一定的途徑?！粼谏a(chǎn)、銷售和訂價(jià)等方面，可以廣泛應(yīng)用邊際貢獻(xiàn)的觀點(diǎn)進(jìn)行決策。◆量本利分析既可用于生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)，又可用于生產(chǎn)多種產(chǎn)品的企業(yè)。對(duì)于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的試制和批量生產(chǎn)均能提供有用的財(cái)務(wù)信息。某企業(yè)經(jīng)銷一種產(chǎn)品，產(chǎn)品的單位變動(dòng)成本為50元，售價(jià)100元，每年固定成本為90萬(wàn)元，問(wèn)此企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量為多少？如果企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力為2.4萬(wàn)件，問(wèn)每年能獲得利潤(rùn)若干？為滿足市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需要，擴(kuò)大生產(chǎn)，擬購(gòu)置一條自動(dòng)線，每年需增加固定費(fèi)用20萬(wàn)元，但可節(jié)約變動(dòng)成本10元/件，與此同時(shí)，為了擴(kuò)大產(chǎn)品銷售計(jì)劃，擬降低售價(jià)10%，問(wèn)此方案是否可行？什么是風(fēng)險(xiǎn)決策?（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策，是指決策者根據(jù)幾種不同自然狀態(tài)可能發(fā)生的概率所進(jìn)行的決策。決策者所采用的任何一個(gè)行動(dòng)方案都會(huì)遇到一個(gè)以上自然狀態(tài)所引起的不同結(jié)果，這些結(jié)果出現(xiàn)的機(jī)會(huì)是用各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率來(lái)表示的。不論決策者采用何種方案，都要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，所以。這種決策屬于風(fēng)險(xiǎn)型決策。風(fēng)險(xiǎn)型決策的內(nèi)涵條件

（1）存在著決策者希望達(dá)到的目標(biāo)（2）存在著兩個(gè)或兩個(gè)以上的方案可供選擇；（3）存在著兩個(gè)或兩個(gè)以上的自然狀態(tài)；（4）可以計(jì)算出不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益值；（5）每種自然狀態(tài)出現(xiàn)的可能性可知。某企業(yè)現(xiàn)需要對(duì)一項(xiàng)新產(chǎn)品的生產(chǎn)批量作出決策。備選方案有三個(gè)：D1：大批量生產(chǎn)、D2：中批量生產(chǎn)和D3：小批量生產(chǎn)。未來(lái)市場(chǎng)對(duì)這一新產(chǎn)品的需求情況存在可能的三種自然狀態(tài)：S1：產(chǎn)品銷路好、S2：產(chǎn)品銷路一般和S3：產(chǎn)品銷路差，它們可能發(fā)生的概率分別為0.3、0.5和0.2。企業(yè)采取不同行動(dòng)方案在不同自然狀態(tài)下的收益見(jiàn)下表。試確定使企業(yè)效益最大的生產(chǎn)批量。

自然狀態(tài)方案銷路好0.3銷路一般0.5銷路差0.2D1402615D2353020D33024201、期望值法所謂期望值，就是在不同的方案下決策者期望達(dá)到的數(shù)值。各方案的收益期望值：期望值＝∑（方案在i狀態(tài)下的預(yù)期收益）×（方案i狀態(tài)發(fā)生的概率）

期望值決策準(zhǔn)則：根據(jù)每個(gè)方案的期望值選擇收益期望最大者或者損失期望最小者為最優(yōu)方案。

例1:某化工廠為擴(kuò)大生產(chǎn)能力,擬定了三種擴(kuò)建方案以供決策:1.大型擴(kuò)建;2.中型擴(kuò)建;3.小型擴(kuò)建.如果大型擴(kuò)建,遇產(chǎn)品銷路好,可獲利200萬(wàn)元,銷路差則虧損60萬(wàn)元;如果中型擴(kuò)建,遇產(chǎn)品銷路好,可獲利150萬(wàn)元,銷路差可獲利20萬(wàn)元;如果小型擴(kuò)建,遇產(chǎn)品銷路好,可獲利100萬(wàn),銷路差可獲利60萬(wàn)元.根據(jù)歷史資料,預(yù)測(cè)未來(lái)產(chǎn)品銷路好的概率為0.7,銷路差的概率為0.3,試作出最佳擴(kuò)建方案決策。（1）計(jì)算各方案的期望收益值:

大型擴(kuò)建:E(d1)=0.7*200+0.3*(-60)=122(萬(wàn)元)

中型擴(kuò)建:E(d2)=0.7*150+0.3*20=111(萬(wàn)元)

小型擴(kuò)建:E(d3)=0.7*100+0.3*60=88(萬(wàn)元)（2）選擇決策方案根據(jù)計(jì)算結(jié)果,大型擴(kuò)建方案能獲利122萬(wàn)元,中型擴(kuò)建方案能獲利111萬(wàn)元,小型擴(kuò)建方案能獲利88萬(wàn)元。因此,選擇大型擴(kuò)建方案是決策最優(yōu)方案。解：

例2：某副食商店銷售鮮魚(yú)，平均售價(jià)為16元/公斤，平均成本8元/公斤。銷售宗旨是當(dāng)天進(jìn)貨當(dāng)天銷售。如果當(dāng)天賣不出去，折價(jià)處理平均損失2元/公斤，已知該店以往每天鮮魚(yú)銷售的市場(chǎng)需求量狀態(tài)及其概率資料如表2所示，試問(wèn)該店管理者應(yīng)如何決策每天進(jìn)貨量？

表2：市場(chǎng)銷售資料單位：萬(wàn)元市場(chǎng)需求（公斤/天）100200300400概率P.0.20.50.20.1（1）首先計(jì)算各個(gè)方案在不同自然狀態(tài)下的收益值將計(jì)算的各項(xiàng)收益值填入下表（2）計(jì)算各方案的期望收益值練習(xí)題

某服裝加工廠的生產(chǎn)方案及市場(chǎng)狀態(tài)資料如表所示。試用期望值法確定決策策略。練習(xí)解：決策策略：選擇生產(chǎn)兩用衫。2、決策樹(shù)法（1）、決策樹(shù)的概念

決策樹(shù)法是根據(jù)邏輯關(guān)系將決策問(wèn)題繪制成一個(gè)樹(shù)型圖，按照從樹(shù)梢到樹(shù)根的順序，逐步計(jì)算各結(jié)點(diǎn)的期望值，然后根據(jù)期望值準(zhǔn)則進(jìn)行決策的方法。（2）決策樹(shù)的結(jié)構(gòu)決策樹(shù)由決策點(diǎn)、方案枝、狀態(tài)節(jié)點(diǎn)、概率分枝、結(jié)果點(diǎn)五要素組成□表示決策點(diǎn)，○表示狀態(tài)節(jié)點(diǎn)，△表示結(jié)果點(diǎn)，‖表示剪枝＊決策點(diǎn)：它是以方框表示的結(jié)點(diǎn)。＊方案枝：它是由決策點(diǎn)起自左而右畫(huà)出的若干條直線，每條直線表示一個(gè)備選方案。＊狀態(tài)節(jié)點(diǎn)：在每個(gè)方案枝的末端畫(huà)上一個(gè)圓圈“○”并注上代號(hào)叫做狀態(tài)節(jié)點(diǎn)。＊概率枝：從狀態(tài)節(jié)點(diǎn)引出若干條直線“—”叫概率枝，每條直線代表一種自然狀態(tài)及其可能出現(xiàn)的概率（每條分枝上面注明自然狀態(tài)及其概率）。＊結(jié)果點(diǎn)：它是畫(huà)在概率枝的末端的一個(gè)三角結(jié)點(diǎn)。（3）決策樹(shù)分析法的步驟運(yùn)用決策樹(shù)進(jìn)行決策的步驟如下：分析決策問(wèn)題，確定有哪些方案可供選擇，各方案又面臨那幾種自然狀態(tài)，從左向右畫(huà)出樹(shù)形圖將方案序號(hào)、自然狀態(tài)及概率、損益值分別寫(xiě)入狀態(tài)節(jié)點(diǎn)及概率分枝和結(jié)果點(diǎn)上計(jì)算損益期望值。剪枝決策。單級(jí)決策－有一個(gè)決策點(diǎn)的決策

S1S20.40.6A1100-20

A27510A35030電視機(jī)廠試生產(chǎn)三種電視機(jī)Ai(i=1,2,3)。市場(chǎng)大、小Sj(j=1,2)。生產(chǎn)哪種？解：100-207510503012340.60.40.60.40.6A1A2A3P(S1)=0.4決策樹(shù)法的基本模型解：100-20751050303812823633840.60.40.60.40.6A1A2A3P(S1)=0.4決策樹(shù)法的基本模型√××單級(jí)決策－有一個(gè)決策點(diǎn)的決策例2：某項(xiàng)目工程，施工管理人員要決定下個(gè)月是否開(kāi)工。若開(kāi)工后遇天氣不下雨，則可按期完工，獲利潤(rùn)5萬(wàn)元；遇天氣下雨，則要造成1萬(wàn)元的損失；假如不開(kāi)工，不論下雨還是不下雨都要付窩工費(fèi)1000元。據(jù)氣象預(yù)測(cè)下月天氣不下雨的概率為0.2，下雨概率為0.8。施工管理人員如何作出決策？概率分枝-1000開(kāi)工不開(kāi)工下雨P(guān)1=0.8－10000123不下雨P(guān)2＝0.22000-1000P1＝0.8P2＝0.250000-1000決策樹(shù)法的基本模型

例3：某企業(yè)為了生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，決定對(duì)一條生產(chǎn)線的技術(shù)改造問(wèn)題擬出兩種方案，一是全部改造，二是部分改造。若采用全部改造方案，需投資280萬(wàn)元；若采用部分改造方案只需投資150萬(wàn)元。兩個(gè)方案的使用期都是10年。估計(jì)在此期間，新產(chǎn)品銷路好的概率是0.7，銷路不好的概率是0.3，兩個(gè)改造方案的年度損益值如表1所示，請(qǐng)問(wèn)該企業(yè)的管理者應(yīng)如何決策改造方案。方案投資年度損益值使用期/年銷路好（P=0.7）銷路不好（P=0.3）A1全部改造280100-3010A2部分改造150451010表1：年度損益表單位：萬(wàn)元多階決策分析

多階決策是指在一個(gè)決策問(wèn)題中包含著兩個(gè)或兩個(gè)以上層次的決策，即在一個(gè)決策問(wèn)題的決策方案中又包含這另一個(gè)或幾個(gè)決策問(wèn)題，只有當(dāng)?shù)鸵粚哟蔚臎Q策方案確定以后，高一層次的決策方案才能確定。因此，處理多階決策問(wèn)題必須通過(guò)依次的計(jì)算、分析和比較，直到整個(gè)問(wèn)題的決策方案確定為止

例：某錄音器材廠為了適應(yīng)市場(chǎng)的需要，準(zhǔn)備擴(kuò)大生產(chǎn)能力，有兩種方案可供選擇。第一方案為建大廠，第二方案是先建小廠，后考慮擴(kuò)建。如建大廠，需要投資700萬(wàn)元，在市場(chǎng)銷路好時(shí)，每年收益210萬(wàn)元，銷路差時(shí)，每年虧損40萬(wàn)元。在第二方案中，先建小廠，如銷路好，三年后進(jìn)行擴(kuò)建。建小廠的投資為300萬(wàn)元，在市場(chǎng)銷路好時(shí)，每年收益90萬(wàn)元，銷路差時(shí)，每年收益60萬(wàn)元。如果三年后擴(kuò)建，擴(kuò)建投資為400萬(wàn)元，收益情況同第一方案一致。未來(lái)市場(chǎng)銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，；如果前三年銷路好，則后七年銷路好的概率為0.9，銷路差的概率為0.1。無(wú)論選用何種方案，使用期均為10年。試作出最佳擴(kuò)建方案決策。解：根據(jù)已知資料畫(huà)出決策樹(shù)圖決策樹(shù)法的優(yōu)點(diǎn)便于有次序、有步驟、直觀而又周密考慮問(wèn)題；便于集體討論和決策；便于處理復(fù)雜問(wèn)題的決策。（三）不確定型決策方法決策者知道將面對(duì)一些自然狀態(tài)，并知道將采用的幾種行動(dòng)方案在各個(gè)不同的自然狀態(tài)下所獲得的相應(yīng)的收益值。但決策者不能預(yù)先估計(jì)或計(jì)算出各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。這樣的決策就是不確定型決策。由于不確定型決策需要決策的問(wèn)題存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，故使用的決策方法在很大程度上取決于決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。（1）樂(lè)觀準(zhǔn)則首先選擇出每個(gè)方案在不同自然狀態(tài)下的最大可能收益值，再?gòu)倪@些最大收益值中選擇一個(gè)最大值，找出其對(duì)應(yīng)方案作為決策方案，所以也稱“大中取大法”，即最大化其最大的可能收入。樂(lè)觀法(大中取大法)狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好409030銷路一般204020銷路差-10-50-4決策損益表（2）悲觀準(zhǔn)則其基本思想是：首先選擇出每個(gè)方案在不同自然狀態(tài)下的最小可能收益值，再?gòu)倪@些最小收益值中選擇一個(gè)最大值，找出其對(duì)應(yīng)方案作為決策方案，所以也稱為“小中取大法”，即最大化其最小的可能收入。悲觀法(小中取大法)狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好409030銷路一般204020銷路差-10-50-4決策損益表（3）樂(lè)觀系數(shù)準(zhǔn)則

這個(gè)準(zhǔn)則的特點(diǎn)：對(duì)客觀條件的估計(jì)既不那么樂(lè)觀，但也不悲觀，而作折衷考慮，用一個(gè)數(shù)字表達(dá)樂(lè)觀程度，該數(shù)字稱為樂(lè)觀系數(shù)，記為α。為方便起見(jiàn)，規(guī)定α所在區(qū)間為[0,1]，即0≤α≤1。設(shè)樂(lè)觀系數(shù)為0.7，計(jì)算折衷收益值產(chǎn)品甲：40×0.7+（-10）×（1-0.7）=25產(chǎn)品乙：90×0.7+（-50）×（1-0.7）=48產(chǎn)品丙：30×0.7+（-4）×（1-0.7）=19.8比較結(jié)果，應(yīng)選擇開(kāi)發(fā)產(chǎn)品乙。（4）等概率準(zhǔn)則

這一標(biāo)準(zhǔn)的中心思想是：將各自然狀態(tài)出現(xiàn)的可能性認(rèn)為是隨機(jī)的，且機(jī)會(huì)相等，概率值為1/n，以計(jì)算各方案的期望值，以期望值大的方案作為最優(yōu)決策方案。

產(chǎn)品甲：40×1/3+20×1/3+（-10）×1/3=16.7產(chǎn)品乙：90×1/3+40×1/3+（-50）×1/3=26.6產(chǎn)品丙：30×1/3+20×1/3+（-4）×1/3=15.4比較結(jié)果，應(yīng)選擇開(kāi)發(fā)產(chǎn)品乙。（5）“后悔值”決策準(zhǔn)則決策者在制訂決策之后，若情況未能符合理想，必將有后悔的感覺(jué)。這個(gè)方法的思路是，希望能找到這樣一個(gè)策略，能最小化其最大可能的“后悔值”，以使在實(shí)施這策略時(shí)，能產(chǎn)生較少的后悔。具體步驟首先將每種自然狀態(tài)下的最高值(指收益矩陣，若是損失矩陣應(yīng)取最低值)定為理想目標(biāo)，并將該狀態(tài)中的其它值與最高值相減所得之差稱為未達(dá)到理想的后悔值。而把后悔值排列成矩陣稱為后悔矩陣，它可以從收益矩陣中導(dǎo)出來(lái)；接著把每個(gè)行動(dòng)方案的最大后悔值求出來(lái)最后再求出所有最大后悔值中最小的一個(gè)對(duì)應(yīng)的方案作為決策方案，所以也稱為“大中取小法”。“后悔值”決策準(zhǔn)則狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好409030銷路一般204020銷路差-10-50-4最小后悔值法(大中取小法)狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好50060銷路一般20020銷路差最大后悔值6504646060后悔值表46某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，市場(chǎng)預(yù)測(cè)結(jié)果表明有三種可能：銷路好、銷路一般和銷路差。備選方案有三個(gè)：一是擴(kuò)建，二是技術(shù)改造，三是維持現(xiàn)狀。擴(kuò)建需要投資25萬(wàn)元，技術(shù)改造需投資15萬(wàn)元。各方案在不同自然狀態(tài)下的損益值如下表。方案損益值銷路好銷路一般銷路差A(yù)擴(kuò)建210100-60B技術(shù)改造16080-40C維持現(xiàn)狀9040-201、使用樂(lè)觀決策法、悲觀決策法、最大最小后悔值法進(jìn)行決策。2、若知銷路好的概率為0.5，銷路一般的概率為0.3，銷路差的概率為0.2，試用決策樹(shù)法進(jìn)行決策。第四節(jié)決策失誤案例

“三峽美景”決策失誤

由于錯(cuò)誤地預(yù)測(cè)“三峽美景將不復(fù)存在”，投資4000萬(wàn)元、建成10年，曾號(hào)稱世界最大的人造縮微景觀群的“三峽集錦”景區(qū)，在停業(yè)4年后于近日開(kāi)始拆除。（2006年8月25日《現(xiàn)代快報(bào)》）4000萬(wàn)！如果用來(lái)扶貧助學(xué)，能幫多少人擺脫貧苦，又能圓多少貧苦學(xué)子上大學(xué)的夢(mèng)？但遺憾的是如此巨額資金卻在當(dāng)?shù)卣摹熬饕粫r(shí)，糊涂一世”中打了“水漂”，實(shí)在令人痛心。1996年前后，海內(nèi)外一些旅行社和媒體，宣稱三峽工程的實(shí)施將對(duì)三峽旅游資源造成毀滅性影響，“雄險(xiǎn)奇秀的三峽美景將不復(fù)存在，大自然的鬼斧神工將沒(méi)入水底”，為了能夠讓游客繼續(xù)觀賞到三峽美景，“三峽集錦”項(xiàng)目上馬。這個(gè)旅游工程由原宜昌縣人民政府(現(xiàn)宜昌市夷陵區(qū)人民政府)與宜昌市旅游局合股興建，前者以128畝土地作價(jià)580萬(wàn)元入股，后者投資458萬(wàn)元作為股金。公司組建后，以土地作抵押，先后從銀行貸款3500多萬(wàn)元作為建設(shè)資金。

“三峽集錦”（縮微景區(qū)）是國(guó)家旅游局配套三峽工程的重點(diǎn)旅游項(xiàng)目，第一期工程于1996年6月建成后正式開(kāi)放。它坐落在長(zhǎng)江三峽出口附近的宜昌縣曉溪塔鎮(zhèn)的湖心島,占地面積8萬(wàn)平方米，水域面積17萬(wàn)平方米，距宜昌市區(qū)僅7公里。“三峽集錦”以長(zhǎng)江三峽山水為主體，以三峽大壩為中心，集三峽地區(qū)自然風(fēng)光和人文景觀、民俗民情為一體，展示未來(lái)“三峽工程”的雄姿和三峽地區(qū)豐富的旅游資源和民族文化內(nèi)涵。景區(qū)按比例縮微三峽各景點(diǎn)，新建人文傳說(shuō)景觀和民族建筑，采取現(xiàn)代化聲、光、影的表現(xiàn)形式，用藝術(shù)縮微和現(xiàn)實(shí)寫(xiě)意的手法，以近百個(gè)觀光景點(diǎn)和大型水上激光噴泉、三峽民俗歌舞藝術(shù)、多風(fēng)情水上夜總會(huì)、巴楚文化精品展、土家山寨古作坊、民族風(fēng)情一條街等項(xiàng)目，共同構(gòu)建了絢麗多彩的“三峽集錦”景區(qū)。“三峽集錦”的建成在當(dāng)時(shí)曾引起極大的轟動(dòng)。旅游界有人稱，這是繼深圳“錦繡中華”、“世界之窗”后的又一大型人造縮微景觀。一時(shí)游人如織，最紅火時(shí)每日游客達(dá)到1萬(wàn)人次，僅門(mén)票收入每天就有6萬(wàn)余元。

然而，三峽大壩截流后，三峽景觀“雄姿猶在，秀色更添”，游人對(duì)這些假三峽景觀毫無(wú)興趣。2002年7月夷陵區(qū)安監(jiān)局、旅游局等檢查發(fā)現(xiàn)，“三峽集錦”存在一系列安全隱患：所有假山體都有不同程度的裂縫，“雪山”、“神女宮”、“兵書(shū)寶劍峽”等山體嚴(yán)重傾斜；“土家客棧”木房腐朽嚴(yán)重，隨時(shí)有倒塌危險(xiǎn)；大部分輸水管道爆裂滲水造成建筑物周邊水土流失，地基下沉。鑒于存在嚴(yán)重安全隱患，安監(jiān)局責(zé)令景區(qū)停業(yè)。當(dāng)年8月1日，“三峽集錦”宣告停業(yè)。此后4年，“三峽集錦”景區(qū)完全處于癱瘓狀態(tài)：景區(qū)內(nèi)的餐館商店相繼倒閉。至此，“三峽集錦”已走進(jìn)死胡同。2006年7月，夷陵區(qū)旅游局、安監(jiān)局等相關(guān)部門(mén)在調(diào)查后認(rèn)為，“三峽集錦”景區(qū)存在重大隱患，且修復(fù)價(jià)值不大，已喪失旅游功能，決定給予拆除。該景區(qū)拆除后，當(dāng)?shù)卣?jì)劃在原址修建一個(gè)面積達(dá)121．4畝的城市公園。

其實(shí)，早在“三峽集錦”設(shè)計(jì)建設(shè)之初，社會(huì)各界就有不少人士指出，人造“三峽”緊靠著大自然鬼斧神工塑造的三峽，真三峽的巨大吸引力使假三峽望塵莫及，建造“三峽集錦”有如畫(huà)蛇添足。無(wú)奈民意輕如鴻毛，官意重于泰山，在不斷放大的官意指引下，終致游客聊聊，無(wú)力回天，只得建后再拆。1993年雨季，在深圳訪問(wèn)的尼泊爾國(guó)王，被洪水圍困在飯店內(nèi)達(dá)20多小時(shí)。原來(lái)，深圳市海拔高度極低，在該市的商業(yè)中心區(qū)羅湖區(qū)，有的地方海拔不到1米。當(dāng)年規(guī)劃時(shí)，有一種方案是將羅湖區(qū)墊高1~2米，但是，這既要花大筆錢(qián)，時(shí)間又會(huì)拖長(zhǎng)。急于出政績(jī)的政府部門(mén)放棄了這一方案，而實(shí)施了一個(gè)明知防洪能力不足的城市規(guī)劃方案，深圳也為此付出了巨大的代價(jià)。僅1993、1994兩年，深圳由于洪水造成的經(jīng)濟(jì)損失就高達(dá)15億元。兩年的損失足夠?qū)⒘_湖區(qū)墊高好幾米。決策者常犯的錯(cuò)誤4貿(mào)然出擊1235貪多嚼不爛欲速則不達(dá)盲目跟風(fēng)高度自信決策時(shí)考慮5“R”，全面提高決策質(zhì)量

1、風(fēng)險(xiǎn)(Risk)。針對(duì)決策實(shí)施后的各種不利因素或副作用，制定相應(yīng)對(duì)策。

2、對(duì)手(Rival)。知己知彼，考慮對(duì)手的決策，善于雙贏，才能確保企業(yè)立于不敗之地。

3、關(guān)系(Relation)。每一個(gè)決策都不是孤立的，它牽扯到方方面的利益關(guān)系和人際關(guān)系。只有理順關(guān)系，決策才能成為現(xiàn)實(shí)。

4、報(bào)酬(Reward)，激勵(lì)實(shí)干者，提高決斷力。

5、結(jié)果(Result)。決策者要強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)和效益，注重結(jié)果導(dǎo)向，不能只考慮動(dòng)機(jī)愿望，只制定目標(biāo)計(jì)劃。案例討論

迪斯尼為什么靠近巴黎

東京迪斯尼樂(lè)園開(kāi)業(yè)后立即取得了巨大的成功。迪斯尼公司的首席執(zhí)行官邁克?艾斯納（MichaelEisner）決定在歐洲選址，再建一家新園。這一次，迪斯尼公司決定吸取過(guò)去所有主題公園計(jì)劃的教訓(xùn)。阿納海姆迪斯尼公園周圍的未開(kāi)發(fā)土地被投資者瘋狂收購(gòu)，影響了公園的擴(kuò)建計(jì)劃；奧蘭多的迪斯尼公園擁有了足夠的土地，但是公司卻低估了飯店的需求量，因而在飯店利潤(rùn)方面喪失了巨大的機(jī)會(huì)；而在日本，迪斯尼公司不但沒(méi)能取得公園的產(chǎn)權(quán)，還失去了使用迪斯尼動(dòng)畫(huà)形象的版稅。這次公司決心絕不重蹈覆轍。

法國(guó)由于地處歐洲中心，其他國(guó)家公民的入境手續(xù)簡(jiǎn)便而最后中選。另外，法國(guó)還提供了極其優(yōu)厚的投資條件，法國(guó)當(dāng)局以20世紀(jì)70年代的價(jià)格向迪斯尼公司出售了4，800英畝的土地，相當(dāng)于巴黎市區(qū)1/5的面積。迪斯尼公司相信，憑著低廉的地價(jià)和財(cái)產(chǎn)稅，公司會(huì)在地產(chǎn)上大賺一筆。歐洲迪斯尼樂(lè)園最終耗資44億美元。迪斯尼公司的收益始于公園開(kāi)放以后，公司獲得10％的門(mén)票收益和5％的來(lái)自食品和其他商品的收入。根據(jù)法國(guó)科幻小說(shuō)家凡爾納的設(shè)想，還建立了“發(fā)現(xiàn)島”，一個(gè)具有360度屏幕的球幕電影劇場(chǎng)，目的是使游客了解整個(gè)歐洲歷史。為適應(yīng)游客需要，公園里有兩種官方語(yǔ)言：英語(yǔ)和法語(yǔ)，但是來(lái)自荷蘭、西班牙、德國(guó)和意大利的游客也能很容易地找到精通多國(guó)語(yǔ)言的向?qū)А?/p>

然而機(jī)靈的米老鼠最終還是在歐洲人面前栽了跟斗。法國(guó)的左派示威者們用雞蛋、番茄醬和寫(xiě)有“米老鼠回家去”的標(biāo)語(yǔ)來(lái)回敬遠(yuǎn)道而來(lái)的美國(guó)人。一些知識(shí)階層的人士甚至將剛剛誕生的米老鼠和米老鼠公司視為對(duì)歐洲文化的污染，他們稱公園為可惡的美國(guó)文化。主流新聞界對(duì)該公園也持反對(duì)態(tài)度，他們幸災(zāi)樂(lè)禍地描繪著迪斯尼的每一次失敗。雞蛋、番茄醬都可以忍受，最讓人煩惱的是財(cái)務(wù)上的虧空。公園自從1992年開(kāi)放以來(lái)，收入令人難以置信地沒(méi)有達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。一是公園開(kāi)放時(shí)正值歐洲嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退，歐洲的游客們因此比美國(guó)的游客節(jié)儉得多。許多人自己帶飯，不住迪斯尼賓館。最讓人不可思議的是迪斯尼決策者在游客數(shù)量預(yù)測(cè)上所犯的簡(jiǎn)單錯(cuò)誤。他們輕易照搬了迪斯尼在美國(guó)的數(shù)據(jù)，認(rèn)為佛羅里達(dá)迪斯尼世界的游客們通常要住上四天，而歐洲迪斯尼樂(lè)園只有佛羅里達(dá)迪斯尼世界的l／3，游客們?cè)趺匆驳米∩?天。實(shí)際情況卻是：許多游客一大早來(lái)到公園，晚上在賓館住下，第二天早晨先結(jié)賬，再回到公園進(jìn)行最后的探險(xiǎn)。精明的歐洲游客們不愿意把更多的時(shí)間、更多的金錢(qián)花在迪斯尼昂貴的商品和服務(wù)上，結(jié)果使賓館的住房率很快降到了50％。

還有一些則是文化上的差異造成的。比如，一項(xiàng)在公園內(nèi)不準(zhǔn)飲酒的規(guī)定，引起了午餐和晚餐時(shí)都要喝酒的歐洲人的不滿。迪斯尼公司認(rèn)為星期一比較輕松而星期五比較繁忙，因此也相應(yīng)地安排了員工，但是情況卻恰恰相反。他們還發(fā)現(xiàn)游客有高峰期和低峰期，高峰期的人數(shù)是低峰期的10倍。在低峰期減少員工的需求又違反了法國(guó)關(guān)于非彈性勞動(dòng)時(shí)間的規(guī)定。另一個(gè)不愉快的問(wèn)題是關(guān)于早餐的，“我們聽(tīng)說(shuō)歐洲人不吃早餐，因此我們縮小了餐館的規(guī)模，”一位管理者回憶說(shuō)，“你猜發(fā)生了什么?每一個(gè)人都需要早餐。我們要在只有350個(gè)座位的餐館里提供2500份早餐，隊(duì)伍長(zhǎng)得嚇人?！钡纤鼓徇€有一個(gè)未考慮到的需求，這就是來(lái)自旅游汽車司機(jī)的需求。為司機(jī)們建造的休息室只能容納50個(gè)司機(jī)，但是在高峰期每天有2000個(gè)司機(jī)需要休息。難怪有人以譏諷的口吻說(shuō)：“從不耐煩的司機(jī)到報(bào)怨的銀行家，迪斯尼樂(lè)園踩在歐洲人的腳趾上了?！?/p>

所以，盡管歐洲迪斯尼樂(lè)園看準(zhǔn)了自己的壟斷地位，管理者認(rèn)為它的需求曲線是缺乏彈性的，游客們不會(huì)太在意門(mén)票價(jià)格和服務(wù)價(jià)格的高低，因此游客們會(huì)忽略較高的價(jià)位而紛紛涌向公園，但是他們所沒(méi)有估計(jì)到的是歐洲人的精明干練：由于價(jià)位太高，他們會(huì)縮短停留