實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的流程方法和思路

實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的流程方法和思路董要內(nèi)容一、戰(zhàn)略績效模型和資源評估二、戰(zhàn)略實施的流程框架結(jié)構(gòu)三、戰(zhàn)略績效職能分解流程框架四、企業(yè)的流程現(xiàn)狀和描述以及診斷五、如何如何建立流程體系六、流程體系如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略七、案例研討沃爾瑪

福田一、戰(zhàn)略績效模型和資源評估戰(zhàn)略績效框架圖戰(zhàn)略實施績效模型信息系統(tǒng)經(jīng)營結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)人力資源流程管理市場與客戶戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略目標(biāo)化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案財務(wù)層面為了財務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？學(xué)習(xí)與成長層面內(nèi)部流程層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案財務(wù)層面為了財務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？內(nèi)部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)與成長層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案2.每個層面下的結(jié)構(gòu)化模式戰(zhàn)略目標(biāo)行動方案預(yù)算評價指標(biāo)目標(biāo)值如何排列？戰(zhàn)略策劃評估搜集利益相關(guān)者目前和將來需要的信息以及信息的準(zhǔn)確性確立是否有完善的組織戰(zhàn)略規(guī)劃所需要的資源配置對戰(zhàn)略計劃和操作計劃的質(zhì)量進(jìn)行診斷評估平衡關(guān)鍵任務(wù)和相關(guān)資源是否符合企業(yè)短期和長期的壓力以及需求從投入和結(jié)果的角度評估現(xiàn)有任務(wù)和各層面目標(biāo)實現(xiàn)的程度，考慮是否對戰(zhàn)略和規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整市場與客戶資源評估對重要的客戶和伙伴關(guān)系是否有很好的維護(hù)和發(fā)展是否繼續(xù)開發(fā)新的客戶和渠道關(guān)系知識管理財務(wù)管理技術(shù)管理基礎(chǔ)設(shè)施和資源管理過程管理資源評估對項目的實施階段和各級業(yè)務(wù)管理發(fā)展階段是否有管控措施和分析是否推動過流程和相關(guān)的變革管理通過客戶和市場的需求是否開發(fā)出相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)是否對組織的管理現(xiàn)狀和規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整和革新人力資源體系資源評估根據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，分析現(xiàn)有的人力資源體系是否需要補(bǔ)充和調(diào)整，評估現(xiàn)有的人力資源是否滿足戰(zhàn)略的要求根據(jù)個人和團(tuán)隊的目標(biāo)對員工是否對員工有長期的培養(yǎng)目標(biāo)是否有完善的人力資源管理體系和制度，以及配套的企業(yè)文化管理體系是否有很完善激勵的制度和相關(guān)制度體系等領(lǐng)導(dǎo)力資源評估是否對組織的使命和愿景有很好的規(guī)劃是否為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略提供更多的支持和服務(wù)是否成功的推動企業(yè)的變革和現(xiàn)代化管理是否有個違背法律法規(guī)框架的企業(yè)運作是否讓利益相關(guān)者參與企業(yè)運作并平衡他們的需求對資金的使用是否發(fā)揮很大的價值與社會各層面的溝通技能目標(biāo)的實現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果的資源評估階段性目標(biāo)的實現(xiàn)對社會承擔(dān)的責(zé)任財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)對公益事業(yè)的投入對環(huán)境資源的開發(fā)與保護(hù)對內(nèi)部變革管理是否成功實現(xiàn)內(nèi)部體系的運營是否達(dá)到規(guī)范化信息系統(tǒng)資源資源評估二

戰(zhàn)略實施的流程框架結(jié)構(gòu)企業(yè)的組織框架結(jié)構(gòu)流程企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是立體網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)內(nèi)充滿了氣泡式的工作小組或項目委員會。項目小組項目小組項目小組項目小組項目小組項目小組董事會管理層職能部門職能部門職能部門職能部門經(jīng)營部門經(jīng)營部門經(jīng)營部門戰(zhàn)略績效流程框架結(jié)構(gòu)圖戰(zhàn)略目標(biāo)實施的資源配置圖領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略策劃市場與客戶人力資源流程管理社會環(huán)境信息系統(tǒng)和技術(shù)三、

戰(zhàn)略績效職能分解流程框架戰(zhàn)略職能分解的流程框架戰(zhàn)略目標(biāo)總經(jīng)理主管各業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理各職能部門各業(yè)務(wù)部門BSC關(guān)鍵流程本部長BSC市場部長BSC產(chǎn)品經(jīng)理BSC產(chǎn)品代表BSC直銷員BSC直銷直發(fā)流程大客戶管理流程成套服務(wù)流程客戶解決方案流程指標(biāo)系指標(biāo)庫戰(zhàn)略地圖與KBP、BSC戰(zhàn)略地圖行動計劃BSC、指標(biāo)系、指標(biāo)庫《＝＝》《＝＝》戰(zhàn)略績效職能分解業(yè)務(wù)流程框架圖

領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)分解總經(jīng)理生產(chǎn)運營的副總財務(wù)副總研發(fā)副總主管的各職能部門主管的各職能部門主管的各職能部門各業(yè)務(wù)各業(yè)務(wù)各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略績效職能分解業(yè)務(wù)流程框架圖

人力資源業(yè)務(wù)分解人力資源招聘培訓(xùn)考核福利等各業(yè)流程和責(zé)任人各業(yè)務(wù)流程和責(zé)任人各業(yè)流程和責(zé)任人各業(yè)流程和責(zé)任人戰(zhàn)略績效職能分解業(yè)務(wù)流程框架圖

流程業(yè)務(wù)分解流程管理辦公室一級業(yè)務(wù)流程設(shè)計和負(fù)責(zé)任一級業(yè)務(wù)流程設(shè)計和負(fù)責(zé)任一級業(yè)務(wù)流程設(shè)計和負(fù)責(zé)任二級業(yè)務(wù)流程設(shè)計和負(fù)責(zé)任二級業(yè)務(wù)流程設(shè)計和負(fù)責(zé)任二級業(yè)務(wù)流程設(shè)計和負(fù)責(zé)任四、

企業(yè)的流程現(xiàn)狀和診斷現(xiàn)狀企業(yè)的各業(yè)務(wù)流程有多少？各業(yè)務(wù)流程都是什么部門負(fù)責(zé)？各業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人是怎么分配的？職能管理和業(yè)務(wù)流程是否混亂？企業(yè)是否設(shè)計過流程體系？企業(yè)員工對流程體系管理了解多少？流程很多但不成體系五、

如何如何建立流程體系例如建立采購流程體系確定各業(yè)務(wù)指標(biāo)供應(yīng)商采購部需求部門主管領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)上報主管領(lǐng)導(dǎo)例如：建立采購流程體系建立采購流程體系：首先確定指標(biāo)、流程責(zé)任人、時間采購部門一級供應(yīng)商一級供應(yīng)商一級供應(yīng)商各級供應(yīng)商各級供應(yīng)商各級供應(yīng)商各級供應(yīng)商各級供應(yīng)商需求部門流程和指標(biāo)流程和指標(biāo)相關(guān)聯(lián)確定指標(biāo)時間指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)考核指標(biāo)流程設(shè)計財務(wù)指標(biāo)流程和文件流程和各種文件制度相關(guān)聯(lián)流程法規(guī)公司制度其他文件等流程和責(zé)任人確定各業(yè)務(wù)流程的責(zé)任人和負(fù)責(zé)人流程流程負(fù)責(zé)人流程責(zé)任人流程執(zhí)行人六、

流程體系如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略運營體系職能管理流程職能管理流程職能管理流程職能管理流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程任務(wù)單日程表改進(jìn)計劃評價報告指標(biāo)問題流程問題任務(wù)問題本人本月關(guān)鍵工作任務(wù)平衡計分卡流程活動平衡計分卡流程活動子戰(zhàn)略目標(biāo)子流程子戰(zhàn)略目標(biāo)子流程。。。KPI實時監(jiān)控目標(biāo)和流程實現(xiàn)預(yù)期行動計劃實際GAP原因分析改進(jìn)計劃任務(wù)1任何2戰(zhàn)略目標(biāo)1戰(zhàn)略目標(biāo)n戰(zhàn)略地圖基于流程框架的戰(zhàn)略績效體系結(jié)構(gòu)示意圖戰(zhàn)略管理流程

框架化的全面流程管理推動組織高績效什么是流程(process)？邁克爾.哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動。ISO9000：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。簡而言之，流程其實就是“工作流轉(zhuǎn)的過程”。這些工作需要多個部門、多個崗位的參與和配合，這些部門、崗位之間會有工作的承接、流轉(zhuǎn)，因此流程也可以說是“跨部門、跨崗位工作流轉(zhuǎn)的過程”。產(chǎn)出投入？？？什么是流程有輸入有價值的活動有增值的輸出麥當(dāng)勞和中餐區(qū)別？流程的6要素不同的定義強(qiáng)調(diào)了不同的要點，但歸結(jié)起來可以發(fā)現(xiàn)，“流程”的定義包括了６個要素：◆輸入的資源◆流程中的若干活動◆活動的相互作用（即流程的結(jié)構(gòu)）

◆輸出的結(jié)果◆顧客◆最終流程創(chuàng)造的價值

輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值相互作用顧客如何劃分一個流程如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到很煩惱的話，你就不要把它作為一個流程－－－哈默博士（流程重組概念指出者）流程的層次采購管理設(shè)備采購備品備件采購公司管理詳細(xì)流程主流程圖流程場景流程總圖Level1Level2Level3Level4現(xiàn)代業(yè)務(wù)流程分類戰(zhàn)略流程－“做什么”（What）包括：價值、目標(biāo)、產(chǎn)品定位、資源配置計劃、基本流程確定和考評政策與原則運營流程－“怎么做”（How）包括：營銷、生產(chǎn)、銷售、儲運、服務(wù)管理、質(zhì)量管理支持流程－“績效考評”（Performanceevaluation）包括：人力資源管理、信息技術(shù)管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、環(huán)安衛(wèi)管理、知識管理流程梳理的方法注意以下四個方面：別急著動手畫圖，先坐下來面對面進(jìn)行溝通各參與主體、客戶、供應(yīng)商等達(dá)成共識：總體框架及其層次，各部門主要業(yè)務(wù)職務(wù)及崗位設(shè)置，業(yè)務(wù)流程所涉及的部門及崗位，完成各項業(yè)務(wù)活動的時間順尋，表單/文檔的形成及傳遞等。要實事求是，暴露問題，不要抽象、美化流程描述現(xiàn)狀，做“現(xiàn)場實錄”。不要流水賬似的流程，給流程圖多一些維度和信息流轉(zhuǎn)過程一目了然，涉及部門/崗位，這個部門及崗位共做了哪些活動，流程的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌部門、節(jié)點責(zé)任人、流程的執(zhí)行要點等。跳出流程來認(rèn)識流程，“見木也見林”

要分析一個流程在企業(yè)整體流程中的位置，以及和其他流程的接口關(guān)系。要從整體上認(rèn)識流程。流程管理目的：更快、更好、更省、更穩(wěn)流程成本流程風(fēng)險流程時間流程質(zhì)量更快加快訂單完成時間縮短內(nèi)部運作時間...更好降低次品率提高服務(wù)質(zhì)量...更省降低運作成本提高投資回報…更穩(wěn)降低商業(yè)風(fēng)險提高應(yīng)變能力…流程管理流程管理的主要工作評價企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程狀況31323334優(yōu)化、改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程根據(jù)最佳實踐，修改或重新設(shè)計卓越的企業(yè)業(yè)務(wù)流程督導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行為以上工作而進(jìn)行的一切鋪墊354.5.1.4過程實施每一個業(yè)務(wù)流程的活動設(shè)計遵循PDCA循環(huán)的思想計劃PD實施處置AC檢查4.5.1.1

過程識別4.5.1.2

過程要求確定4.5.1.3過程設(shè)計4.5.1.5過程改進(jìn)PDCA循環(huán)本身就是業(yè)務(wù)個流程最佳范式什么是端到端的流程？銷售部設(shè)計部生產(chǎn)部服務(wù)部開始結(jié)束端到端的流程的“端”指的是一個組織內(nèi)外部的輸入或輸出點，這些輸入或輸出點包括供應(yīng)商、客戶（含內(nèi)部客戶）、市場、政府、機(jī)構(gòu)以及企業(yè)所有的利益相關(guān)者。端到端流程要“兩頭在外”，強(qiáng)調(diào)高屋建瓴來看組織內(nèi)部流程的大流轉(zhuǎn)。通過流程水平方向的完整性，實現(xiàn)跨職能的、端到端的流程體系端到端的流程市場部設(shè)計部生產(chǎn)部銷售部開始結(jié)束

梳理端到端的流程迫切需要端到端流程的分類根據(jù)輸入輸出的端點的不同，可以將端到端的流程劃分為三大類：核心流程、輔助流程和管理流程。見下圖。流程的分級(示例)客戶需求客戶滿意度公司/企業(yè)流程分類三級流程一級流程二級流程ProcessLevel2ProcessLevel2端到端的流程ProcessLevel18.0DeliverITservices6.0Developandmonitorfi9.0Purchasegoodsandservices7.0Recruit,developandmotivate3.0Createmarketandsellproducts&services2.0Createnewproducts&services1.0Developandmonitorstrategy4.0Deliverproducts&servicesProcessLevel3ProcessLevel3ProcessLevel3從公司頂層架構(gòu)開始，從上到下，將責(zé)任明確到人，由相關(guān)責(zé)任人負(fù)責(zé)組織設(shè)計各個層級的流程。同級前流程上級后流程同級下級公司/頂層流程一級流程二級流程三級流程層級式流程，即把流程從粗到細(xì)，從宏觀到微觀，從端到端流程到具體指導(dǎo)操作的明晰流程進(jìn)行分解。

什么是層級式流程流程優(yōu)劣的判斷標(biāo)準(zhǔn)“增值/不增值”是判斷流程好壞的標(biāo)準(zhǔn)。不是從部門出發(fā)，也不是從總經(jīng)理意志出發(fā)，而是從客戶的角度來判斷。對客戶來說能實現(xiàn)增值的就是好流程。判斷標(biāo)準(zhǔn)：能實現(xiàn)增值的就是好流程。性能特征性能特征定義衡量指標(biāo)KPI供應(yīng)鏈配送可靠性供應(yīng)鏈配送的性能特征：正確的產(chǎn)品，到達(dá)正確的地點，正確的時間，正確的產(chǎn)品包裝和條件下，正確的質(zhì)量和正確的文件資料，送達(dá)正確的客戶配送性能完成率完好訂單的履行供應(yīng)鏈的反應(yīng)供應(yīng)鏈將產(chǎn)品送達(dá)客戶的速度訂單完成提前期供應(yīng)鏈的柔性供應(yīng)鏈面對市場變化獲得和維護(hù)競爭優(yōu)勢的靈活性供應(yīng)鏈相應(yīng)時間生產(chǎn)的柔性供應(yīng)鏈成本供應(yīng)鏈運營所耗成本產(chǎn)品銷售成本供應(yīng)鏈管理總成本增值生產(chǎn)力產(chǎn)品保證成本/退貨處理成本供應(yīng)鏈管理的資產(chǎn)利用率一個組織為滿足需求利用資本的有效性。包括各項資本的利用：固定資本和運營資本現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時間供應(yīng)庫存總天數(shù)凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)SCOR模型中給出的對供應(yīng)鏈考核的KPI流程KPI成功實行業(yè)務(wù)流程再造或優(yōu)化，高層次的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、高素質(zhì)的人力資源、強(qiáng)有力的執(zhí)行隊伍是必不可少的。組建流程管理團(tuán)隊組建流程管理組織團(tuán)隊，應(yīng)由以下三類人員組成：業(yè)務(wù)流程管理領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新管理小組流程負(fù)責(zé)人在流程設(shè)計中最重要的是確定頂層流程各活動的負(fù)責(zé)人，即有效確定全部流程的責(zé)任人。每個活動的負(fù)責(zé)人并不一定是其下屬的所有流程環(huán)節(jié)的執(zhí)行者，但作為活動的領(lǐng)導(dǎo)者，要為變革和流程優(yōu)化的過程和結(jié)果擔(dān)負(fù)全部責(zé)任。通過流程責(zé)任的清晰劃分及傳遞，可以有效防止隱藏的問題和責(zé)任漏洞。確定流程負(fù)責(zé)人示例責(zé)任人？誰負(fù)責(zé)？將責(zé)任逐級分解、明確到人客戶需求客戶滿意度頂層：L0級流程所有者：CEO作業(yè)層：L3—N級：流程操作者：員工流程活動業(yè)務(wù)架構(gòu)層：L1級：流程所有者：集團(tuán)副總業(yè)務(wù)層：L2級：流程所有者：經(jīng)理、科長ProcessLevel2ProcessLevel2端到端的流程ProcessLevel18.0DeliverITservices6.0Developandmonitorfi9.0Purchasegoodsandservices7.0Recruit,developandmotivate3.0Createmarketandsellproducts&services2.0Createnewproducts&services1.0Developandmonitorstrategy4.0Deliverproducts&servicesProcessLevel3ProcessLevel3ProcessLevel3從公司頂層架構(gòu)開始，從上到下，將責(zé)任明確到人，由相關(guān)責(zé)任人負(fù)責(zé)組織設(shè)計各個層級的流程。確定關(guān)鍵流程的方法和工具工具二流程優(yōu)先選擇矩陣，確定流程優(yōu)化的優(yōu)先級。工具一流程重要度選擇矩陣，確定重要的流程。工具一：流程重要度選擇矩陣，確定重要的流程。確定關(guān)鍵流程的方法和工具確定關(guān)鍵流程的方法和工具工具二：流程優(yōu)先選