管理學(xué)第03章 組織的環(huán)境

第三章組織的環(huán)境CompanyLogo第三章組織的環(huán)境CompanyLogo組織的外部環(huán)境組織的內(nèi)部環(huán)境組織的社會責(zé)任和管理倫理全球環(huán)境中的管理管理的萬能論和象征論管理萬能論Omnipotentviewofmanagement主要觀點(diǎn)：不論環(huán)境條件如何，管理者對組織的成敗負(fù)有直接的責(zé)任。當(dāng)組織運(yùn)行不良時，則由管理者承擔(dān)責(zé)任，當(dāng)組織運(yùn)行良好時，管理者得到榮譽(yù)?！俺梢彩捄?，敗也蕭何”？績效考核關(guān)注結(jié)果以成敗論英雄管理象征論（Symbolicviewofmanagement）主要觀點(diǎn)：管理者對管理成果的影響是十分有限的。因?yàn)榇嬖谥罅抗芾碚邿o法控制的因素，組織的成敗在很大程度上歸因于這些無法控制的因素，管理者真正能夠影響的是象征性的成果?？己私Y(jié)果能力表現(xiàn)管理的萬能論和象征論現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合內(nèi)部約束—組織文化外部約束—組織外部環(huán)境組織文化與環(huán)境對管理者構(gòu)成壓力，制約著他們的選擇，但在一個相當(dāng)大的范圍里，管理者能夠?qū)M織的績效施加重大的影響，可能改變并影響他們的文化與環(huán)境CompanyLogo大時代的變化CompanyLogo環(huán)境的含義管理學(xué)界對組織環(huán)境的定義尚未統(tǒng)一，但并不沖突。加雷思·瓊斯（GARETHR.JONES）等：“組織環(huán)境是指超出組織邊界但對管理者獲得、運(yùn)用資源有影響的一系列因素和條件的和外部因素的組合。組合”。

斯蒂芬·P.羅賓斯：“環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量”托馬斯·卡明斯等：“組織的環(huán)境是指任何組織之外的直接或間接影響組織績效的事務(wù)”趙錫斌:“所謂企業(yè)環(huán)境，是指一些相互依存、互相制約、不斷變化的各種因素組成的一個系統(tǒng)，是影響企業(yè)管理決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動的現(xiàn)實(shí)各因素的集合”組織環(huán)境是指影響組織活動的一切內(nèi)部第一節(jié)：組織的外部環(huán)境一：組織外部環(huán)境對管理的影響·對組織來說，外部環(huán)境是它不可控制的，因此，它必須適應(yīng)外部環(huán)境的要求來開展活動和進(jìn)行管理?！ね獠凯h(huán)境對管理的影響

CompanyLogo外部環(huán)境封閉系統(tǒng)系統(tǒng)與外部環(huán)境之間沒有交換系統(tǒng)是確定的開放系統(tǒng)系統(tǒng)與外部環(huán)境之間是相互作用的系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是變化的系統(tǒng)不是確定的封閉系統(tǒng)vs.開放系統(tǒng)企業(yè)CompanyLogo↑↑↑↑↑一般環(huán)境特定環(huán)境政治法律因素經(jīng)濟(jì)因素社會文化因素技術(shù)因素自然因素顧客（市場）金融機(jī)構(gòu)社會公眾勞動力市場物資供應(yīng)商競爭對手政府機(jī)關(guān)二：組織的一般環(huán)境外部一般環(huán)境的分析方法與技術(shù)PEST分析技術(shù)

對外部環(huán)境中政治法律（Politicalandlegal）、經(jīng)濟(jì)(Economic)、社會和文化(Socialandcutural)、技術(shù)(Tecnological)等是最關(guān)鍵的因素進(jìn)行分析

PESTN分析技術(shù)

近年來，自然環(huán)境（Naturalenvironment）問題的突出性與影響性日益增強(qiáng)，因此需要加以分析。二：組織的一般環(huán)境

·政治法律因素：政府采用方針政策、法律法規(guī)、計(jì)劃、決定等手段，從宏觀上調(diào)控經(jīng)濟(jì)的行為。·經(jīng)濟(jì)因素：包括國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度、財(cái)政收支、金融運(yùn)行、國際貿(mào)易和國際收支、勞動就業(yè)、物價水平等。·社會文化因素：包括人口統(tǒng)計(jì)方面的因素和文化方面的因素。·技術(shù)因素：主要從兩方面影響產(chǎn)業(yè)和企業(yè)，產(chǎn)品更新?lián)Q代的技術(shù)和新技術(shù)的開發(fā)和利用?！ぷ匀灰蛩兀褐饕侵钙髽I(yè)所在地區(qū)的自然環(huán)境。CompanyLogo1.政治法律環(huán)境（P）政治環(huán)境(1)政治制度(2)政黨和政黨制度(3)政治性團(tuán)體(4)國家的方針政策(5)政治氣氛1、政局的穩(wěn)定性對組織產(chǎn)生重大影響2、組織必須了解國家和政府禁止企業(yè)做什么，允許企業(yè)做什么，鼓勵企業(yè)做什么，以保證企業(yè)的經(jīng)營活動既符合國家利益又有利于自身發(fā)展。政治風(fēng)險(xiǎn)分析成為跨國公司環(huán)境評價中的一個重要方面。法律環(huán)境（1）法律規(guī)范和制度（2）法律執(zhí)行（3）法律遵守和法律意識----不同國家之間，政府的法律法規(guī)各不相同。這就使得跨國公司的業(yè)務(wù)往來面臨來自各個方面的挑戰(zhàn)。----必須了解東道國關(guān)于消費(fèi)者保護(hù)、信息與標(biāo)識、就業(yè)與安全、工資與保險(xiǎn)等種種法律。CompanyLogoCompanyLogo2/7/20232008年9月3日，美國可口可樂公司與旗下全資子公司AtlanticIndustries聯(lián)合宣布，將以每股12.20港元、合計(jì)179.2億港元（約合24億美元）的代價，收購匯源果?-集團(tuán)有限公司（簡稱匯源果?-公司）全部已發(fā)行股本。商務(wù)部經(jīng)審查認(rèn)定，這項(xiàng)收購案將對競爭產(chǎn)生不利影響。收購?fù)瓿珊螅煽诳蓸饭究赡芾闷湓谔妓彳涳嬃鲜袌龅闹涞匚?，搭售、捆綁銷售果汁飲料，或者設(shè)定其他排他性的交易條件，收購行為限制果汁飲料市場競爭，導(dǎo)致消費(fèi)者被迫接受更高價格、更少種類的產(chǎn)品。收購案失利卻為外資提供積極透明信號：商務(wù)部研究院海外投資研究中心主任邢厚媛研究員說，此案并不意味著我國的外資政策發(fā)生了什么變化，匯源收購案之所以在此時發(fā)生，一方面是因?yàn)橹暗耐赓Y在中國還沒有發(fā)展到一定的水平，只有到了近期才涉及壟斷的問題；另一方面，我國的制度建設(shè)和執(zhí)法能力也是逐步發(fā)展和提高的，“這是進(jìn)步的表現(xiàn)?！睆目煽诳蓸凡①彴副环窭硇钥赐赓Y并購：商務(wù)部１８日公告，根據(jù)中國反壟斷法禁止可口可樂收購匯源。匯源果汁對品牌依然可以“自己說了算”。但是在強(qiáng)大的競爭壓力下，可以肯定內(nèi)資品牌與國外巨頭聯(lián)姻的故事會繼續(xù)書寫。2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境（E）（1）社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（核心是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）（2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平（3）經(jīng)濟(jì)體制（4）經(jīng)濟(jì)政策（經(jīng)濟(jì)發(fā)展政策、產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、貨幣政策）經(jīng)濟(jì)環(huán)境對組織的影響：

1、經(jīng)濟(jì)因素對組織具有重大影響，經(jīng)濟(jì)景氣狀況會影響供給。

2、經(jīng)濟(jì)繁榮使組織易于獲取資源；相反，經(jīng)濟(jì)蕭條則限制組織獲取資源。

3.社會文化環(huán)境（S）社會環(huán)境（1）社會秩序（2）社會中的權(quán)力與結(jié)構(gòu)（3）人們的生活方式（4）人口狀況（人口規(guī)模、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)、人口政策）（5）工作方式一個國家的人口屬性不僅決定了現(xiàn)在和未來組織中的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量，也決定著市場上的消費(fèi)者偏好!1、社會的不同多源于社會結(jié)構(gòu)的不同；2、管理者個人和組織必須對不同國家的社會環(huán)境因素的變化和差異做出積極的反應(yīng)，并能相應(yīng)調(diào)整自己的行為方式。

文化環(huán)境（1）哲學(xué)（2）宗教（3）語言（4）文學(xué)藝術(shù)國家文化（社會文化/民族文化）：是指一個社會中被認(rèn)為是重要的一套價值觀或被社會接受和認(rèn)可的行為規(guī)范。宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀念和價值觀念等，對組織的經(jīng)營活動也會產(chǎn)生至關(guān)重要的影響!1、不同國家的文化差異很大；2、國家文化影響著管理者激勵和協(xié)調(diào)員工的方式，影響組織的商業(yè)模式。

3、管理者有效應(yīng)對的方法是了解社會價值觀之間的差異！風(fēng)靡全球的可口可樂包裝，在世界其他地區(qū)銷售采用的都是黑白相間的色彩搭配，而在阿拉伯地區(qū)，卻變成了綠色包裝，因?yàn)槟抢锏娜嗣窨釔劬G色，對于他們，綠色意味著生命和綠洲。再如，紅色在中國人的觀念里象征著熱烈、吉祥、美好，但西方有些國家卻有不同的理解，認(rèn)為紅色是一種危險(xiǎn)、令人不安、恐懼的顏色，易使人聯(lián)想到流血、事故和赤字。由于這種觀念上的差別，我國出口到德國的鞭炮曾被要求換成灰色的外包裝，才被接受。CompanyLogoGPC對這則廣告創(chuàng)意的評價是：“這是一個非常棒的創(chuàng)意……這種表現(xiàn)方式在同類產(chǎn)品的廣告創(chuàng)作中是一種突破。結(jié)合周圍環(huán)境進(jìn)行貼切的廣告創(chuàng)意，在這一點(diǎn)上這幅作品是非常完美的例子?！盋ompanyLogo立邦漆“龍篇”廣告創(chuàng)意緣何起風(fēng)波？

CompanyLogo組織一般環(huán)境方面的案例20世紀(jì)80年代初，我國向某阿拉伯國家出口塑料底鞋，由于忽視了研究當(dāng)?shù)厝说淖诮绦叛龊臀淖?，設(shè)計(jì)的鞋底的花紋酷似當(dāng)?shù)匚淖种小罢嬷鳌币辉~，結(jié)果被當(dāng)?shù)卣鰟哟笈娋榻N毀，造成了很大的經(jīng)濟(jì)損失和政治損失。4.技術(shù)環(huán)境（T）（1）社會科技水平（2）社會科技力量（3）科技體制（4）科技政策---科學(xué)技術(shù)變化的總體速度大大加快；---社會技術(shù)變化能夠使組織現(xiàn)有產(chǎn)品變得過時或毫無用途；---信息技術(shù)的變化改變了組織內(nèi)部的工作性質(zhì)、溝通方式和管理方式。管理者要想使自己的組織生存和發(fā)展，就必須對科技環(huán)境的變化作出快速反應(yīng)。5.自然環(huán)境（N）（1）自然資源（2）生態(tài)環(huán)境（3）地理位置---自然資源是許多組織經(jīng)營所不可缺少的；---對自然資源的利用要遵循可持續(xù)發(fā)展原則；---技術(shù)的進(jìn)步可降低對自然資源的依賴。組織一般環(huán)境方面的案例我國的永久、飛鴿自行車都是國內(nèi)外久負(fù)盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，但在盧旺達(dá)卻十分滯銷，因?yàn)楸R旺達(dá)是一個山地國家，騎自行車的人經(jīng)常要扛車步行，我國的永久、飛鴿車重量大，令當(dāng)?shù)厝烁械绞植槐恪Ｈ毡救顺驕?zhǔn)這一空子，在做了詳細(xì)的市場調(diào)查后，專門生產(chǎn)一種用鋁合金材料作車身的輕型山地車，搶奪了市場。我國的企業(yè)由于只知己不知彼，錯過了一個很好的占領(lǐng)市場的機(jī)會。三：組織的特定環(huán)境

組織的特定環(huán)境，又稱產(chǎn)業(yè)環(huán)境，是指從產(chǎn)業(yè)角度看，同企業(yè)有密切關(guān)系、對企業(yè)有直接影響的各種因素或力量。

顧客、物資供應(yīng)商、勞動力市場、金融機(jī)構(gòu)、競爭對手、政府機(jī)關(guān)、社會公眾。CompanyLogo波士頓矩陣CompanyLogo波士頓矩陣認(rèn)為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個：即市場引力與企業(yè)實(shí)力。市場引力包括企業(yè)銷售量（額）增長率、目標(biāo)市場容量、競爭對手強(qiáng)弱及利潤高低等。企業(yè)實(shí)力包括市場占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實(shí)力。（1）明星產(chǎn)品（stars）。它是指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以及明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。（2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cashcow），它是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。①把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其它產(chǎn)品提供資金。（3）問題產(chǎn)品（questionmarks）。它是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場機(jī)會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。因此，對問題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計(jì)劃中。對問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。（4）瘦狗產(chǎn)品（dogs），也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。CompanyLogo

供應(yīng)商

供應(yīng)商含義：向組織提供資源投入的單位。

供應(yīng)商分析內(nèi)容：

※供應(yīng)商供應(yīng)能力能否按時、按質(zhì)、按量提供所需的產(chǎn)品或服務(wù)？

※供應(yīng)商討價還價能力供應(yīng)商集中或壟斷程度？是否存在其他供應(yīng)渠道？

※供應(yīng)商創(chuàng)新能力

結(jié)合整個供應(yīng)范圍定位和制定戰(zhàn)略。根據(jù)市場環(huán)境對采購項(xiàng)目的影響將采購物資分為4類：

（1）戰(zhàn)略項(xiàng)目（A類）：在采購數(shù)量上占25%，但價值卻占采購總價值的60%~70%，應(yīng)該與該類物資提供商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

（2）量大項(xiàng)目（B類）：采購數(shù)量占總量的70%，價值卻占總價值的20%，應(yīng)該以匯總形式采購為主。

（3）非大項(xiàng)目（C類）：采購數(shù)量占總量的5%~10%，價值與采購數(shù)量匹配，為10%左右，應(yīng)簡化訂單流程。

（4）瓶頸項(xiàng)目（D類）：此類物資量少，技術(shù)復(fù)雜，應(yīng)該單獨(dú)對待或?qū)ふ姨娲贰?/p>

供應(yīng)商的評估與選擇1）實(shí)力（占評估總分的權(quán)重為15%，以下類推），包括：技術(shù)、技能、容量、競爭力。

將不同商家從研究和開發(fā)、新產(chǎn)品研制、公司可以利用的資源、多處工廠、成本控制、下包管理、計(jì)劃靈活性（緊急狀態(tài)）、后期工作集成度、創(chuàng)新性（產(chǎn)品，過程）等方面進(jìn)行比較。2）合作/服務(wù)意識（10%）：即響應(yīng)速度。

將不同商家從供應(yīng)商管理層的承諾、質(zhì)量反應(yīng)速度、銷售服務(wù)、行政服務(wù)、商業(yè)道德、對問題反應(yīng)、組織結(jié)構(gòu)、對改進(jìn)工作的興趣、對防范問題。3）質(zhì)量（15%）：包括效率、產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

將不同商家從拒收、質(zhì)量保證程度、下包商管理、ISO9000、ISO14000、反應(yīng)時間等方面進(jìn)行比較。4）時間（10%）：包括交貨期及是否準(zhǔn)時到貨。

將不同商家從按時到貨、供貨周期、JIT、推向市場的時間等方面進(jìn)行比較。5）成本/價格（50%）：包括設(shè)計(jì)費(fèi)、制造費(fèi)、維護(hù)費(fèi)。

將不同商家從最小總成本、降低成本計(jì)劃方面進(jìn)行比較。

最后從這5方面得出總結(jié)果，并進(jìn)行列表。

政府與公眾等特殊利益群體

特殊利益群體是指代表著社會上某一部分人的特殊利益的群眾組織，如婦聯(lián)、工會、消費(fèi)者協(xié)會、環(huán)境保護(hù)組織等;

雖然沒有像政府那么大的權(quán)力，但同樣可以對各類組織施加重大影響。

企業(yè)與政府之間的關(guān)系、企業(yè)在公眾等利益群體中的形象都會影響到企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展!波特的“五種力量模型”特殊環(huán)境對組織的影響更直接，更頻繁，作用也更明顯。美國學(xué)者邁克爾．波特提出“五種力量模型”，是一種特別有效的分析工具。五種力量有：1.行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的競爭威脅；2.潛在的進(jìn)入者；3.替代品生產(chǎn)者的替代威脅；

4.購買者的討價還價能力；5.供應(yīng)商的討價還價能力。替代威脅行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的競爭威脅政府和公眾等利益群體潛在的進(jìn)入者

替代品供應(yīng)商購買者討價還價能力討價還價能力進(jìn)入威脅管制輿論威脅波特模型示意圖西南航空公司的5-force分析供貨商的議價能力——飛機(jī)制造商如波音、麥道和空中客車都是是定完價后再讓航空公司購買，價格彈性很低新進(jìn)入者的威脅——美國80年代初天空開放政策后，一下子涌現(xiàn)出許多低成本航空公司，如VALUJET，PEOPLEEXPRESS購買者的議價能力——顧客選擇旅行可以使用駕車其他方式。替代產(chǎn)品的威脅——鐵路提速，灰狗長途客運(yùn)在現(xiàn)有大航空公司間的競爭——激烈的利潤爭奪促進(jìn)了兼并，市場競爭非常激烈。四：組織外部環(huán)境的不確定性所謂不確定性，是指不可能準(zhǔn)確對外部環(huán)境未來的發(fā)展變化及其對組織的影響加以預(yù)測和評估。不確定性意味著風(fēng)險(xiǎn)，不確定性的程度取決于兩個主要因素：復(fù)雜性和動態(tài)性。

外部環(huán)境的復(fù)雜性：該環(huán)境所含因素的多少和它們的相似程度。

外部環(huán)境的動態(tài)性：環(huán)境所含因素發(fā)展變化的速度及其可預(yù)測性。CompanyLogo環(huán)境狀態(tài)

動態(tài)性穩(wěn)定不穩(wěn)定

復(fù)雜性

同質(zhì)單元1環(huán)境因素少，且相似因素想當(dāng)穩(wěn)定，變化緩慢變化較易于預(yù)測

單元3環(huán)境因素少，且相似因素變化快，不穩(wěn)定變化難以預(yù)測異質(zhì)單元2環(huán)境因素多，且不相似因素想當(dāng)穩(wěn)定，變化緩慢變化較易于預(yù)測

單元4環(huán)境因素多，且不相似因素變化快，不穩(wěn)定變化難以預(yù)測CompanyLogo環(huán)境類型簡單穩(wěn)定的環(huán)境、簡單變化的環(huán)境、穩(wěn)定復(fù)雜的環(huán)境、復(fù)雜動蕩的環(huán)境

WT戰(zhàn)略內(nèi)部：劣勢外部：威脅

WO戰(zhàn)略內(nèi)部：劣勢外部：機(jī)會

ST戰(zhàn)略內(nèi)部：優(yōu)勢外部：威脅

SO戰(zhàn)略內(nèi)部：優(yōu)勢外部：機(jī)會機(jī)會O威脅T外部環(huán)境優(yōu)勢S劣勢W內(nèi)部環(huán)境

SO戰(zhàn)略：發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，抓住外部機(jī)會；WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會，彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)；

ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部優(yōu)勢，抵制外部威脅；WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部威脅。SWOT示意圖Swot分析強(qiáng)勢(strength)

?善于交際，人際關(guān)系好，語言表達(dá)能力優(yōu)秀?組織、管理、策劃能力好?心里素質(zhì)較強(qiáng)，能夠承受得起挫折失敗和壓力?工作積極認(rèn)真，有熱情，有創(chuàng)新意識，喜歡突破

弱勢(weakness)?做事有時缺乏穩(wěn)重，易于急躁?某些方面自制力較差，不能按照計(jì)劃行事?工作上精力投入過多，影響生活質(zhì)量機(jī)會(opportunity)?在校擔(dān)任班長和學(xué)生會副主席，有工作經(jīng)驗(yàn)?擁有一定數(shù)量證書，體現(xiàn)自身價值?所學(xué)專業(yè)就業(yè)前景明朗?畢業(yè)前的各種招聘面試威脅(threat)?英語六級還沒有通過（未考）?面試時的各種刁難與挑戰(zhàn)?工作提升較慢，工作壓力大?工作環(huán)境差引例巴黎迪斯尼的失敗

1955年，占地30公頃的“迪斯尼樂園”在美國加利福尼亞州成功開放；1971年，“迪斯尼世界”在佛羅里達(dá)州再奏凱歌；1982年，占地200英畝的“東京迪斯尼”成功開放；20世紀(jì)90年代，迪斯尼開始了歐洲夢，最終選擇建在巴黎。按計(jì)劃投資50億美元，在1993年9月30日結(jié)束的財(cái)政年度里，迪斯尼公園已經(jīng)損失了9.6億美元，94年底累計(jì)虧損達(dá)20億美元。位于法國巴黎的歐洲迪斯尼樂園宣布，到2002年9月，公司的虧損金額已達(dá)56億歐元，約合66億美元。

引例巴黎迪斯尼失敗之原因

迪斯尼公司的預(yù)測：預(yù)計(jì)第一年就會有1100萬歐洲人光顧這一舉世奇作。因?yàn)樵诖酥熬陀?70萬歐洲人光顧了美國迪斯尼樂園，并消費(fèi)了16億美元。進(jìn)一步預(yù)測之后認(rèn)為，歐洲迪斯尼每年的游客量應(yīng)該達(dá)到6000萬人。因?yàn)榈纤鼓針穲@在美國的2.5億人口中，每年吸引游客4100萬人，占總?cè)丝诘?.6％；如果按照同樣的比例，西歐人口為3.7億，應(yīng)為6000萬人。且歐洲人比美國人有更長的假期，美國人平均有兩至三個星期的假期，歐洲人則與之不同。例如，法國和德國人的假期一般為五個星期，

管理者認(rèn)為游客們不會太在意門票價格和服務(wù)價格的高低。認(rèn)為游客們一般得住上三至四夜。認(rèn)為星期一比較輕松而星期五比較繁忙，因此也相應(yīng)地安排了員工。而事實(shí)恰相反。聽說歐洲人不吃早餐，因此縮小了餐館的規(guī)模；而事實(shí)恰相反。迪斯尼開放時的狀況:一些知識階層的人士將剛剛誕生的米老鼠視為對歐洲文化的污染，稱公園為可惡的美國文化;公園門票成人是42.25美元，比當(dāng)時在美國的公園門票還要高。公園門口迪斯尼賓館一個房間一晚是340美元，相當(dāng)于巴黎最高檔的賓館的價格。公司開放時正值歐洲嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退，歐洲的游客們因此比美國的游客節(jié)儉得多。

結(jié)果：游客會縮短停留時間，避免住酒店、自帶食品和飲料，不住迪斯尼賓館，謹(jǐn)慎購買迪斯尼商品。沒有考慮歐洲人喝酒的需求：一項(xiàng)在公園內(nèi)不準(zhǔn)飲酒的規(guī)定，引起了午餐和早餐都要喝酒的歐洲人的不滿。沒有考慮旅游汽車司機(jī)的休息需求；沒有考慮法國關(guān)于非彈性勞動時間的法律規(guī)定問題。開放不久，美國政府要求法國削減農(nóng)業(yè)補(bǔ)貼。

致使法國農(nóng)民就將拖拉機(jī)開到迪斯尼門口并將它封鎖，全世界電視都轉(zhuǎn)播了這次抗議行動，雖然這一行動不是針對樂園本身，而是針對美國政府的。引例思考與探究？歐洲迪斯尼樂園失敗的內(nèi)外部因素有哪些？

CompanyLogo第三節(jié)：組織的社會責(zé)任和管理道德一：組織的社會責(zé)任

20世紀(jì)60年代以前，企業(yè)的管理道德與社會責(zé)任問題并沒有引起人們的廣泛關(guān)注。隨著時代的進(jìn)步和公眾意識的提高，企業(yè)的管理者經(jīng)常遇到需要考慮社會效益的決策，如慈善事業(yè)、定價問題、雇員關(guān)系、資源保護(hù)以及產(chǎn)品質(zhì)量等。可以說社會責(zé)任是企業(yè)對變化著的環(huán)境的一種積極反應(yīng)，而道德思考已經(jīng)成為管理者在制定企業(yè)決策時的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。

CompanyLogo自2006年起，證監(jiān)會、滬深交易所等陸續(xù)發(fā)布社會責(zé)任相關(guān)指引。截至2012年，40%的滬市上市公司發(fā)布了社會責(zé)任報(bào)告，其中包括強(qiáng)制披露公司305家和自愿披露公司74家。

企業(yè)社會責(zé)任報(bào)告（簡稱CSR報(bào)告）指的是企業(yè)將其履行社會責(zé)任的理念、戰(zhàn)略、方式方法，其經(jīng)營活動對經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會等領(lǐng)域造成的直接和間接影響、取得的成績及不足等信息，進(jìn)行系統(tǒng)的梳理和總結(jié)，并向利益相關(guān)方進(jìn)行披露的方式。企業(yè)社會責(zé)任報(bào)告是企業(yè)非財(cái)務(wù)信息披露的重要載體，是企業(yè)與利益相關(guān)方溝通的重要橋梁。CompanyLogo企業(yè)社會責(zé)任報(bào)告

例：2004年8月江蘇某企業(yè)接到一筆2000萬元的外貿(mào)大單，美國的客戶到企業(yè)來實(shí)地考察，結(jié)果通知企業(yè)，其“社會道德責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)”不合格，只有48分(及格80分)，限令企業(yè)在60天內(nèi)必須將列出的不合格處糾正，否則訂單泡湯。被列出的不合格處包括：職工廁所男女標(biāo)識不明顯：職工宿舍人均居住面積不夠，限4人(超標(biāo)2人)；車間地上有裸露電線不安全等。

例：“沃爾瑪”和“家樂?！边@兩家大型國際采購公司，由于早已制定了有利于自己的第二方道德標(biāo)準(zhǔn)，在采購過程中對國內(nèi)企業(yè)提出了種種“道德責(zé)任”要求，比如國內(nèi)企業(yè)要做到每２０個人一個便池、每３０個人一個淋浴頭，這在無形中提高了國內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)成本，但同時在采購中又將進(jìn)價壓縮20％，降低了國內(nèi)企業(yè)的利潤，這種矛盾使得國內(nèi)企業(yè)在國際市場競爭中舉步維艱。四種社會責(zé)任慈善資源貢獻(xiàn)于社會改善人民生活倫理道德責(zé)任合乎道德公平公正法律責(zé)任：遵守法律法律是社會中正確與錯誤的準(zhǔn)則經(jīng)濟(jì)責(zé)任：盈利企業(yè)其他活動的基礎(chǔ)京瓷公司的社會責(zé)任模型京瓷株式會社(KYOCERACorporation)成立于1959年4月1日，公司總部位于6TakedaTobadono-cho,Fushimi-ku,Kyoto,Japan612-8501，企業(yè)創(chuàng)建者兼名譽(yù)會長是稻盛和夫。京瓷旗下主要產(chǎn)品有：陶瓷刀具、陶瓷文具、珠寶首飾、手機(jī)、精密陶瓷零部件、半導(dǎo)體零部件、太陽能發(fā)電系統(tǒng)等。稻盛和夫：稻盛和夫1932年出生于日本鹿兒島，鹿兒島大學(xué)工學(xué)部畢業(yè)。27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社（現(xiàn)名京瓷Kyocera），52歲創(chuàng)辦第二電信。稻盛和夫的釋義是涵蓋了生活態(tài)度、哲學(xué)、思想、倫理觀等因素人格。痛惜戰(zhàn)后的日本以選擇聰明才辯型的人做領(lǐng)導(dǎo)為潮流，忽略了道德規(guī)范和倫理標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致政界、商界丑聞頻發(fā)。他建議領(lǐng)導(dǎo)者的選拔標(biāo)準(zhǔn)是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇氣第二，能力第三。京瓷公司的社會責(zé)任模型第三節(jié)：組織的社會責(zé)任和管理道德二：組織的管理道德第三節(jié)：組織的社會責(zé)任和管理道德二：組織的管理道德皮鞋很忙想吃果凍了，舔一下皮鞋；想吃酸奶了，感冒要吃藥了，上得了廳堂，下得了廚房；爬得了高山，涉得了水塘；制得了酸奶，壓得成膠囊；2012，皮鞋很忙。道德與法律道德是一種由人們在實(shí)際生活中根據(jù)人們的需求而逐步形成的一種具有普遍約束力的行為規(guī)范。它具有良好的群眾基礎(chǔ)，往往流傳較為廣泛，形成共識。道德必須與法律相分別，兩者都是行為規(guī)范，但是法律是具有國家強(qiáng)制力保障的，而道德是一種心靈的契約，只能靠人們自覺遵守，所以約束力比法律弱很多，靠輿論來實(shí)現(xiàn)道德的力量。兩者形成也不同，道德是在生活中逐步確立的風(fēng)俗規(guī)則，法律則是由國家制定的。法律一般是當(dāng)權(quán)者管理的有力工具，而道德是群眾在生活中的利益體現(xiàn)。

人類是一種群居的動物，同時每個人又都想有個人的自由意志。人性既有善的一面，仁愛和自律，又有惡的一面，自利和貪婪。“道德是一種倫理上的造詣”（黑格爾）為了相互協(xié)調(diào)，共同生產(chǎn)和生活，就必須有共同遵守的行為規(guī)范，這就是倫理。倫理最初的自然形態(tài)就是風(fēng)俗習(xí)慣。而道德就是在一定風(fēng)俗習(xí)慣下所形成的個人的品質(zhì)、氣質(zhì)。倫理與道德管理經(jīng)營中不道德行為對待員工不道德行為

社會道德責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)SocialAccountability8000或簡稱SA8000——是根據(jù)國際勞工組織公約,世界人權(quán)宣言和聯(lián)合國兒童權(quán)益公約制定的全球首個道德規(guī)范國際標(biāo)準(zhǔn)，1997年10月公布。其宗旨是確保供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品，皆符合社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)的要求。SA8000標(biāo)準(zhǔn)適用于世界各地、任何行業(yè)、不同規(guī)范的企業(yè)。SA8000與ISO9000質(zhì)量管理體系及ISO14000環(huán)境管理體系一樣，皆為一套可被第三方認(rèn)證機(jī)構(gòu)審核的國際標(biāo)準(zhǔn)。它主要關(guān)注的是人，而不是產(chǎn)品和環(huán)境。SA8000只有一個國際統(tǒng)一認(rèn)證機(jī)構(gòu)SAI(Social

Accountability

International),即社會責(zé)任國際。社會道德責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)SA8000CompanyLogo對待消費(fèi)者不道德行為<故事>安達(dá)信信任危機(jī)安達(dá)信曾經(jīng)是世界五大會計(jì)師事物所之一，它在同行業(yè)中第一個創(chuàng)建企業(yè)競爭力評價體前，第一個引入咨詢概念，第一個運(yùn)用商務(wù)計(jì)放機(jī)和數(shù)據(jù)庫。但由于為安然公司做假帳的老底被揭了出來，這塊具有90年歷史的全字招牌轟然落地。安然公司是全球最大的能源商之一，在全球500強(qiáng)公司中名次長期居于微軟和英特爾前面。但進(jìn)入90年代后由于經(jīng)營不善，財(cái)務(wù)狀況不良，它便采取多種融資手段，把融入資金以利潤計(jì)入公司帳目，而把債務(wù)留在了關(guān)聯(lián)公司，造成上市公司利潤在四年之內(nèi)漲了近一倍的假象，以欺騙投資者。到2001年底，安然公司資金鏈條經(jīng)于斷裂，不得不申情破產(chǎn)保護(hù)。這家公司的申計(jì)者，就是安達(dá)信。<故事>破窗理論美國斯坦弗大學(xué)心理學(xué)家菲利普·津巴多曾做過這樣一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：他找來兩輛一模一樣的汽車，一輛汽車停在比較雜亂的街區(qū)，一輛車停在中產(chǎn)階級社區(qū)。他把停在雜亂街區(qū)的那輛車牌摘掉，頂棚打開，結(jié)果一天之內(nèi)就被人偷走了。而擺在中產(chǎn)階段社區(qū)的那一輛過了一個星期也安然無恙。后來，詹巴斗用錘子把這輛車的玻璃敲了一個洞，結(jié)果，過了幾個小時，車就不見了。后來，政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳依托這個實(shí)驗(yàn)，提出了“玻璃理論”。破窗理論認(rèn)為：如果有人打破了一個建筑的一扇玻璃，而這扇玻璃又未得到及時維修，別人就可能受到暗示，去打破更多的玻璃。久而久之，這些玻璃就會給人造成一種的無序的感覺。結(jié)果，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。合乎道德的管理的特征把遵守道德規(guī)范看作責(zé)任以社會利益為中心以組織的價值觀為行為導(dǎo)向自律超越法律重視利益相關(guān)者利益視人為目的遵守道德規(guī)范不僅是獲得手段，更是組織的責(zé)任組織所推崇的，并為全體成員所認(rèn)同的價值觀不僅從組織自身角度，更從社會整體角度考慮問題組織與利益相關(guān)者是相互依賴的不僅把人看作手段，更是目的，組織行為目的是為了人超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就能夠自律，對行為進(jìn)行自我調(diào)節(jié)<故事>晏子治政齊景公讓晏子治理東阿，三年后，國內(nèi)到處能聽到誹謗他的話，齊景公就召回晏子準(zhǔn)備置免他。晏子請求說：“請您再讓我干三年，到時候我保準(zhǔn)譽(yù)滿全國?！饼R景公相信晏子的能力，就同意了。三年后，果然全國稱譽(yù)晏子的德行，齊景公十分高興，再次召回晏子，準(zhǔn)備獎勵他。晏子婉言謝絕獎勵。齊景公問“為什么？”晏子說：“前三年我治理東阿時，修田筑路、嚴(yán)管門客，荒淫的人憎恨我；任賢節(jié)儉、嚴(yán)懲盜賊，懶惰的人