全面質(zhì)量管理 課件

扁鵲的故事一次周王召見(jiàn)扁鵲說(shuō)：“寡人得知，當(dāng)今世上你名氣最大，還有誰(shuí)的醫(yī)術(shù)比你高的？”扁鵲說(shuō)：“我家世代為醫(yī)，論醫(yī)術(shù)我大哥第一，二哥第二，我只能排名最后”。

周王不解，“為啥你的名氣最大？”

扁鵲答說(shuō)：“我大哥治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去，只有我們家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情剛剛發(fā)作之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他只在我們的村子里才小有名氣。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人看見(jiàn)的都是我在經(jīng)脈上穿針管來(lái)放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以他們以為我的醫(yī)術(shù)最高明，因此名氣響遍全國(guó)?！?/p>

您從此故事中得到什么信息？故事體會(huì)：

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營(yíng)者均未能體會(huì)到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)。彌補(bǔ)得好，當(dāng)然是聲名鵲起，但更多的時(shí)候是亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚。全面質(zhì)量管理二、TQM的發(fā)展歷程二戰(zhàn)期間美國(guó)軍部降落傘質(zhì)量的故事二、TQM的發(fā)展歷程二戰(zhàn)時(shí)期1956年1949年1950年1960年1987年1970年1980年質(zhì)量管理思想進(jìn)入美國(guó)企業(yè)。美國(guó)為了確保軍需品質(zhì)量的穩(wěn)定，要求建立軍需品生產(chǎn)質(zhì)量控制方法。戰(zhàn)后盟軍司令部鼓勵(lì)軍需品生產(chǎn)企業(yè)引入質(zhì)量控制（QC），進(jìn)而發(fā)展了和引入SQC統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制。日本科學(xué)家和工程師聯(lián)合會(huì)（JUSE）為改變?nèi)毡井a(chǎn)品的質(zhì)量創(chuàng)立了一個(gè)質(zhì)量管理研究小組。他們意識(shí)到，要生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品必須要有辦公室人員、工廠工人、推銷員、主管等人員的共同參與。JUSE邀請(qǐng)美國(guó)人戴明博士和朱蘭博士來(lái)日本講述質(zhì)量管理方法。美國(guó)人的說(shuō)教被日本人改成適合日本特色的社會(huì)背景和其它情況后，日本人就開始努力使得所有的勞動(dòng)力都具有質(zhì)量意識(shí)。

日本全民的質(zhì)量意識(shí)蓬勃發(fā)展，借助多種媒體，全面宣傳產(chǎn)品質(zhì)量

戴明、朱蘭、費(fèi)根堡姆提出TQM理論，被日本企業(yè)普遍接受，日本企業(yè)創(chuàng)造了TQC。TQC使得日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大幅提升，日本企業(yè)的成功，使得TQM的理論在世界產(chǎn)生巨大影響。質(zhì)量活動(dòng)又回到了美國(guó)。人們開始意識(shí)到戴明在日本工作的重要性以及質(zhì)量在現(xiàn)代日常商業(yè)活動(dòng)中的重要性。該沖擊波隨后很快傳到西歐和遠(yuǎn)東各國(guó)。國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織ISO發(fā)布ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)。二、TQM的發(fā)展歷程現(xiàn)在TQM企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層次三、TQM是什么我們可以將TQM定義：全面的（Total）--與公司有聯(lián)系的所有人都參與持續(xù)改進(jìn)過(guò)程（包括內(nèi)部顧客和外部顧客）質(zhì)量（Quality）--完全滿足顧客明確或者潛在的要求。管理（Management）--各級(jí)管理人員要充分地承諾四、TQM的特點(diǎn)管理為主（系統(tǒng)化管理，包括采購(gòu)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、儲(chǔ)存、銷售、售后的全過(guò)程管理）作法標(biāo)準(zhǔn)衡量方法目的方法預(yù)防而不是發(fā)現(xiàn)（預(yù)防不合格，而不是對(duì)不合格進(jìn)行評(píng)估）全面的顧客滿意（強(qiáng)烈的關(guān)注客戶，超出顧客的期望）質(zhì)量成本（以不合格付出的代價(jià)來(lái)衡量質(zhì)量，而不是用不合格的百分比來(lái)衡量質(zhì)量）一次成功（不是不允許出現(xiàn)錯(cuò)誤，而是鼓勵(lì)每個(gè)人進(jìn)行不斷改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)從上到下的質(zhì)量改進(jìn)方法）四、TQM的特點(diǎn)（十大特點(diǎn)）授權(quán)和承諾（全員參與，管理者對(duì)質(zhì)量承諾有多大，工人對(duì)質(zhì)量的承諾就有多大）范圍回報(bào)交流能力主題持續(xù)改進(jìn)（“如果你對(duì)自己做的事總是感到最滿意的話，那你就永遠(yuǎn)達(dá)不到最好的境界”）培訓(xùn)和教育（通過(guò)教育、協(xié)同工作和鼓勵(lì)的方式來(lái)提高員工士氣和增強(qiáng)員工的能力，幫助員工做到更好）合作和團(tuán)隊(duì)工作（管理者向組織內(nèi)的每一個(gè)人有效地傳遞質(zhì)量方面的信息，交流能保證質(zhì)量鏈的暢通）獲得承認(rèn)和感到自豪（員工能力獲得認(rèn)可，企業(yè)得到發(fā)展）五、實(shí)施TQM的意義戴明的鏈?zhǔn)椒磻?yīng)模式提高生產(chǎn)力用優(yōu)質(zhì)低價(jià)占領(lǐng)市場(chǎng)生意發(fā)展提供更多的工作機(jī)會(huì)成本降低(返工少、錯(cuò)誤少、耽擱少、怠工少、更好的利用了設(shè)備和材料）企業(yè)發(fā)展改進(jìn)質(zhì)量TQM能改進(jìn)質(zhì)量五、實(shí)施TQM的意義TQM的作用：提高產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)產(chǎn)品售后服務(wù)降低經(jīng)營(yíng)質(zhì)量成本提高生產(chǎn)力追求企業(yè)利益和成功使顧客完全滿意最大限度獲取利潤(rùn)企業(yè)目標(biāo)為顧客提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)，以獲得繁榮和長(zhǎng)期的發(fā)展

五、實(shí)施TQM的意義“并不是最強(qiáng)最聰明的生物能夠生存，而是對(duì)于變化最敏感的生物才能生存”---<進(jìn)化論>·達(dá)爾文

適者生存的道理，也就是為不斷持續(xù)改進(jìn)才能適應(yīng)生存。六、實(shí)施全面質(zhì)量管理的共通工作準(zhǔn)則5.標(biāo)準(zhǔn)化：對(duì)于實(shí)際存在或可能發(fā)生的問(wèn)題，建立“能夠共通并且反復(fù)使用的規(guī)則”，達(dá)到穩(wěn)定的秩序。6.據(jù)實(shí)管理：也就是據(jù)數(shù)據(jù)管理，不只依賴經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)、膽識(shí)，重視數(shù)據(jù)與事實(shí)。7.防止復(fù)發(fā)與防患未然：承認(rèn)問(wèn)題發(fā)生的事實(shí)，追明原因，防止同樣問(wèn)題的再發(fā)生；預(yù)知預(yù)測(cè)潛在的問(wèn)題，防止問(wèn)題發(fā)生的事前實(shí)施對(duì)策。六、實(shí)施全面質(zhì)量管理的共通工作準(zhǔn)則尊重人性：尊重人的需求，發(fā)揮人的創(chuàng)造力，創(chuàng)造活躍的工作氛圍。QC管理始于教育終于教育――教育是人才開發(fā)的模式分階層按職能教育；提高自律性與創(chuàng)造性；培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，自身修養(yǎng)和職業(yè)道德。全員參與：所有人，如有可能的話，包括供應(yīng)商和客戶方針管理，日常管理，功能類別管理：方針管理：方向性的管理，在組織內(nèi)部，為達(dá)成經(jīng)營(yíng)目的而制定的年度方針，中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等所作的工作。日常管理：在各個(gè)部門中，為有效的達(dá)成業(yè)務(wù)目的而進(jìn)行的必要活動(dòng)。七、管理中的PDCA現(xiàn)行有效是企業(yè)推行常用的PDCA循環(huán)工作流程

PDCA循環(huán)分為四個(gè)階段：P階段（Plan）

這個(gè)階段的主要制定計(jì)劃階段。要求對(duì)所負(fù)責(zé)的工作明確產(chǎn)品質(zhì)量的要求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量計(jì)劃等。D階段（Do）這個(gè)階段是實(shí)施P階段所規(guī)定的內(nèi)容，如根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)、其中包括計(jì)劃執(zhí)行前的人員培訓(xùn)。C階段（Check)

這個(gè)階段主要是在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，是否符合計(jì)劃的預(yù)期結(jié)果。A階段（Action）

主要是根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應(yīng)的措施。

C七、管理中的PDCA每個(gè)部門、小組都有自己的PDCA循環(huán)，并都成為企業(yè)大循環(huán)中的小循環(huán)DPACPDCAPDCAPDCAPDCA七、管理中的PDCA階梯式上升，循環(huán)前進(jìn)，即不斷根據(jù)處理情況或利用新信息重新開始循環(huán)改進(jìn)過(guò)程。DPACDPACDPAC現(xiàn)在水平目標(biāo)水平更高水平質(zhì)量的故事：

降落傘的故事這是一個(gè)發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國(guó)空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事。在當(dāng)時(shí)，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過(guò)廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了99.9%，應(yīng)該說(shuō)這個(gè)良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。但是美國(guó)空軍卻對(duì)此公司說(shuō)No,他們要求所交降落傘的良品率必須達(dá)到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專程去飛行大隊(duì)商討此事，看是否能夠降低這個(gè)水準(zhǔn)？因?yàn)閺S商認(rèn)為，能夠達(dá)到這個(gè)程度已接近完美了，沒(méi)有什么必要再改。當(dāng)然美國(guó)空軍一口回絕，因?yàn)槠焚|(zhì)沒(méi)有折扣。

后來(lái)，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機(jī)挑出一個(gè)，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中的機(jī)身跳下。這個(gè)方法實(shí)施后，不良率立刻變成零。

從故事當(dāng)中您得到什么啟示？

質(zhì)量的故事：

小和尚撞鐘

有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來(lái)，覺(jué)得無(wú)聊之極，“做一天和尚撞一天鐘而已”。有一天，住持宣布把他調(diào)到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問(wèn)：“我撞鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老住持耐心地說(shuō)：“你撞鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)，也很響亮，但是鐘聲空泛、疲軟、沒(méi)有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤(rùn)、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)?！睆拇斯适履@得了哪些信息？

小故事的體會(huì)住持犯了一個(gè)管理錯(cuò)誤：“做一天和尚撞一天鐘”的結(jié)果是由于住持沒(méi)有提前告知工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。如果小和尚上班的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他是不會(huì)因?yàn)榈」ざ仿毜摹９ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考