《S公司業(yè)務拓展及人員管理現(xiàn)狀、問題和對策研究【論文14000字】》

PAGE19S公司業(yè)務拓展及人員管理現(xiàn)狀、問題和對策研究TOC\o"1-2"\h\z\u152821緒論 155631.1研究背景 198271.2研究意義 1302911.3國內外研究現(xiàn)狀 197801.4研究內容和方法 318422相關理論概述 4254162.1人員管理的概念 479382.2相關理論 4215853上海雇員人才公司業(yè)務拓展及人員管理現(xiàn)狀分析 6126993.1公司概況 6158843.2公司業(yè)務分析 761433.3公司業(yè)務拓展情況 919814上海雇員人才公司業(yè)務拓展及人員管理存在的問題 1034374.1人員績效管理考核體系缺乏整體性 10216514.2人才流失嚴重 10127214.3缺乏成熟的人才機制 1043734.4忽視員工隊伍建設 1190575上海雇員人才公司業(yè)務拓展及人員管理的對策 12238145.1構建以績效管理為導向的企業(yè)文化 1263175.2完善員工晉升渠道的建設 12157175.3建立成熟的人才機制 13214735.4增強員工隊伍建設 1480536結論 1630927參考文獻 1715597致謝 181緒論1.1研究背景由于我國社會經濟發(fā)展腳步的加快，服務于企業(yè)、受經濟社會發(fā)展狀況影響的人力資源服務業(yè)在我國也從無到有，逐漸走向規(guī)范成熟。2005年至今，隨著我國人力資源領域的服務需求越來越多，同時，人力資源勞務派遣服務也開始興起。近幾年的飛速發(fā)展，使得人力資源企業(yè)派遣機構迅速崛起，發(fā)展之余，也存在一些弊端，少數派遣企業(yè)經營混亂，為獲得短期利益，不顧勞動者權益，違反國家法律法規(guī)，加劇了我國人力資源行業(yè)的惡性競爭和無序競爭，對我國整個人力資源市場產生了較為嚴重的負面影響。國家“十三五”規(guī)劃提出了經濟轉型升級發(fā)展的總體思路，改革開放以來經濟環(huán)境逐步趨于全面競爭態(tài)勢，更多地參與國際化競爭，企業(yè)經營成本也在不斷上升，企業(yè)的經營壓力越來越大，這些外部環(huán)境的變化趨勢都迫使企業(yè)改善經營效率，降低經營成。但我國的人力資源行業(yè)，經濟繁榮、需求旺盛、政策支持、技術進步、文化認同等多項利好條件下，迎來了較好的戰(zhàn)略發(fā)展機遇。企業(yè)必須高度重視戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)劃發(fā)展方向，提前布局，進而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。1.2研究意義本文的理論研究意義是依據企業(yè)外部環(huán)境、內部資源和能力狀況，通過具體論證，對企業(yè)進行定位，確定符合企業(yè)實際的發(fā)展方向、目標、戰(zhàn)略重點和職能戰(zhàn)略，全面、長期的戰(zhàn)略規(guī)劃豐富了公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的綱領性內容，同時也對人力資源行業(yè)的科學發(fā)展產生了一定的積極作用。這篇文章以上海雇員人才公司為主要研究對象，在人力資源管理理論框架下，從多個維度和多角度進行問題的闡述與分析，深入分析研發(fā)崗位人員基本需求與發(fā)展訴求，探索并提出相應的管理模式的改進方案，以幫助上海雇員人才公司提高人員的工作熱情、穩(wěn)定性和創(chuàng)造力。因此，建立一套行之有效的人力資源研發(fā)崗位管理模式對于上海雇員人才公司承擔的任務和下一步發(fā)展具有十分的必要性和現(xiàn)實意義。1.3國內外研究現(xiàn)狀1.3.1國外研究現(xiàn)狀國外并沒有編制的說法，主要采用的是勞務派遣用工的說法來表示。勞務派遣這種就業(yè)方式最早出現(xiàn)在歐美國家，但就目前的實際情況來看，勞務派遣已經涉及到我國的事業(yè)單位、政府行政部門和企業(yè)等用工領域。另外，各個國家和地區(qū)對這種用工方式的稱呼和理解也都不同，舉例來說，我國和日本稱之為“勞務派遣”，而西方的歐美國家則稱之為“租賃勞動”或“臨時勞動”。這也是國際勞動組織對用工方式的稱呼，通過這種用工方式所形成的雇傭關系通常被稱為“三角雇傭關系”或者被稱為“臨時雇傭關系”。關于“勞務派遣”的研究，國外的研究成果也較為豐碩，而且其研究主要集中在工作滿意度（JobSatisfaction）、組織承諾（OrganizationalCommitment）、人力資源實踐（HRPractice）以及工作安全（JobSecurity）等方面。舉例來說，Elke等人對臨時勞動會帶給勞動力市場的影響進行了研究和分析，并對員工的勞動強度和勞動所得之間的關系進行了深入的研究和探討。發(fā)現(xiàn)臨時代理就業(yè)會極大地影響勞動力市場，而且該影響是多方面，并且工人所得薪酬與其工作強度呈現(xiàn)正比的趨勢。Bidwell針對雇傭關系進行研究，主要研究雇傭關系的變動對勞動報酬的影響，發(fā)現(xiàn)兩者關系密切[1]。Sverke等對臨時工的會員資格與其工作安全感兩者關系進行研究，發(fā)現(xiàn)其會員資格越高，其工作安全感越高[2]。Countouris等人對歐洲社會的經濟發(fā)展狀況和勞動市場進行了研究，分析其雇傭關系在不同經濟環(huán)境下的變化規(guī)律，發(fā)現(xiàn)雇傭關系的發(fā)展總是向著利于經濟發(fā)展的方向變化[3]。Forde等人對臨時勞動的發(fā)展規(guī)律進行了分析，同時發(fā)現(xiàn)其變化對工作績效的影響非常大[4]。Mauno等人主要研究家庭支持與臨時勞動員工的工作積極性之間存在的聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)家庭的支持在一定程度上可以提升工人的工作質量[5]。Damiani等人主要研究歐盟內部對租賃勞動的保護措施，發(fā)現(xiàn)受到保護的工作，其生產力往往較低[6]。Bartkiw等人從勞動法的角度入手，研究和分析了影響臨時勞動的諸多因素，發(fā)現(xiàn)勞動法并不能完全規(guī)范這些影響因素[7]。Hijzen等人都認為勞務保護法可以在一定程度上為勞務派遣提供保護，但是其保護范圍及力度有待提升[8]。Dawson等利用實證分析法分析了工作滿意度、勞務派遣以及員工福利三者之間的關系，明確了三者之間的顯著關系[9]。Strandh等人調查了培訓背景對青年人就業(yè)的影響，證明教育背景極大地影響了年輕人由暫時勞務派遣轉向永久雇傭的進程，同時也對勞動法進行了研究[10]。1.3.2國內研究現(xiàn)狀我國在人力資源管理方面經歷了由計劃經濟時代到有中國特色的市場經濟時代的發(fā)展歷程。由最初的勞動人事管理到90年代末出現(xiàn)的人力資源管理體系，不同程度適用于國企發(fā)展和改革的不同階段，2008年的時候，我國開始實施《勞動法》。因此，我國企業(yè)對人力資源的管理也越來越復雜，這也加重了企業(yè)之間的人才競爭，慢慢的人力資源在企業(yè)內部管理工作中的作用也日益增加。在績效管理方面，進入2000年之后，國內大多數企業(yè)實行的績效管理普遍存在操作難度大、效果不好的情形。有學者指出，企業(yè)在實施績效管理的過程中需要與員工不斷溝通協(xié)調、不斷完善和改進考核方法。程延園認為，從廣義上來說，企業(yè)的員工關系管理主要是指通過公司內部的人力資源系統(tǒng)以及各級人力資源機構對員工與員工，以及員工與企業(yè)之間關系的調整和改善，進而實現(xiàn)企業(yè)的正常運轉；從狹義上來說，企業(yè)的員工關系管理主要是指增加員工與公司管理層之間的交流和溝通，從而提高員工的工作積極性，增強他們的社會歸屬感[11]。許云華的觀點是，企業(yè)員工關系管理與企業(yè)文化之間的關系是密切的，同時其也是企業(yè)員工管理體系的重要組成部分[12]。張麗梅的觀點是，對企業(yè)的員工關系進行管理，目的是改善員工與企業(yè)之間的雇傭關系，增強員工的工作歸屬感，進一步完善和優(yōu)化企業(yè)內部的人力資源管理模式，最終讓企業(yè)實現(xiàn)利益的最大化[13]。而李旭的觀點是，員工關系管理機制是企業(yè)合理分配人力資源的前提，管理員工和組織之間的關系是加強團隊合作、提高團隊績效和塑造形象的重要因素。有效管理員工關系，不斷改進和改進實際工作，解決組織內員工關系，形成完善和諧的長期發(fā)展的基礎人力資源管理體系[14]。由于我國經濟實力的增強，國內企業(yè)也越來越重視科技創(chuàng)新和技術研發(fā)投入，涌現(xiàn)了越來越多的高新技術企業(yè)。國內學者指出，企業(yè)對研發(fā)人員管理的投入與對技術創(chuàng)新和產品開發(fā)方面的投入相比，前者的效果似乎更加重要。國內研究較多主要集中在對于研發(fā)人員的激勵機制方面。國內學者沈紅群在研發(fā)人員激勵方法理論研究中，強調企業(yè)在建立員工激勵機制的過程中，需要嚴格按照市場原則、公平原則以及價值原則。1.4研究內容和方法在本篇文章的寫作過程中，筆者通過閱讀大量的期刊，書籍和網絡上搜集相關資料，對上海雇員人才公司業(yè)務拓展及人員管理中存在的問題進行分析，并提出了行之有效的建議。文章采用的方法有：第一，文獻分析法。本研究采用文獻分析法對業(yè)務拓展、人員管理等的相關文獻進行了梳理和分析，對國內研究報告、相關文獻綜述、相關政策綜述等進行數據整理和分析。第二，案例分析法。通過典型的案例研究尋找出適用于具體企業(yè)的人員管理方案，從而建立科學合理的企業(yè)人力資源管理機制。2相關理論概述2.1人員管理的概念從廣義上講，人員管理主要是指公司利用員工管理機制以及有關的人力資源政策規(guī)范員工與員工以及企業(yè)與員工之間的關系和行為，進而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。同時，在企業(yè)人力資源管理體系下，公司的管理者需要科學分配公司內部的人力資源，從而將員工的工作價值最大化的發(fā)揮出來。從狹義上來說，員工關系管理主要是指增加員工與公司管理層之間的交流和溝通，從而提高員工的工作積極性，增強他們的社會歸屬感，完善和優(yōu)化公司內部的員工管理機制，從而創(chuàng)造出一種良好的工作環(huán)境和工作氛圍。目前，我國企業(yè)對員工關系的管理體現(xiàn)在以下幾個方面：勞動關系管理（指傳統(tǒng)的合同簽訂、勞動爭議解決等）、法律問題與投訴、員工活動與協(xié)調、心理咨詢服務、員工沖突管理、內部溝通管理、工作環(huán)境管理等。文書、晉升、員工信息管理、員工獎懲管理、員工紀律。管理、解雇、裁員和臨時解雇、兼并和收購、工作擴展、工作輪換等。2.2相關理論2.2.1需求層次理論心理學家馬斯洛提出了“需求層次理論”，因此又叫做馬斯洛需求理論。該理論是心理學領域的一個重要理論。根據馬斯洛的觀點來看，人類價值體系主要表現(xiàn)在以下兩個方面：第一，沿著生物學特征而逐漸減弱的動物本能，即所謂的低需求和生理需求；第二，由于生物進化而逐漸需要的潛力或技能，即高級需要。在該理論體系中，人類的生存需求被歸類為以下幾種：一是生理需求；二是安全需求；三是社會認可需求；四是受尊重需求；五是個人價值需求。各層次之間具有明確的先后序列，由低到高依次進行滿足，不同的需求將給人們的心理和行為造成不同的影響。第一，低層次的需求對人們的激勵作為更為明顯，而高層次的需求大大減少了激勵對人們的作用；第二，只有在滿足了低層次的需要之后，才能確定高層次的需要；第三，低層次的需求相對來說會更容易滿足，而高層次的需求一般都很難滿足。另外，這些需求一般都是無意識存在的，站在個人的角度上來看，無意識動機的重要性往往會比有意識動機要高的多。因此，該理論提供由低向高的順序依次滿足中工作人員需求，提高工作人員的工作積極性。需求層次理論對于聘用制工作人員的管理工作有著重要的借鑒意義。2.2.2雙因素理論1959年，美國心理學家赫茲伯格提出了“雙因素理論”，該理論也被稱為“激勵保健理論”。其由兩種因素構成，一種是滿意因素，另一種是不滿意因素。激勵因素和保健因素在控制人們的心理和行為過程中分別起著不同的功能作用，可以促使人們表現(xiàn)出不同的行為趨勢。其中激勵因素可以促使人們更加關注自己的工作內容、歸屬感、社會意識、晉升空間等方面，這主要決定人們對自身的工作是否有足夠的認可。保健因素主要促使人們關注自己的社會地位、薪資待遇、工作環(huán)境等方面，這主要影響工作人員的負責心理的表現(xiàn)。兩方面的因素各有特點、各有作用，首先需要做的，就是滿足人們的物質需求，避免對工作產生不滿。公司的管理者需要通過各種不同的手段來激勵員工，提高工作人員的歸屬感。雙因素理論可以給中心醫(yī)院聘用制人員的管理提供有價值的借鑒：通過提高激勵力度、提升工作人員的工作積極性；通過保障基本物質需求，避免工作人員的負面情緒。也就是說，保健因素能夠滿足其物質需求，避免工作產生不滿的情緒。在這種情況下，中心醫(yī)院就可以運用激勵因素將聘用制工作人員的工作積極性激發(fā)起來，提升其工作滿意度。由此，“雙因素理論”可以應用于人力資源管理領域。2.2.3人力資源配置理論人力資源分配主要是指組織或公司為提高員工的工作效率和優(yōu)化公司內部有限的人力資源，而對其進行科學合理的分配。優(yōu)化人力資源配置的基本目標是更好地利用人力資源，人力資源的分配方法主要是指對員工的能力、體力、智力以及創(chuàng)造力進行綜合評估和判斷，并打造出一種良好的工作環(huán)境，將這二者結合起來，進而為企業(yè)創(chuàng)造出更高的經濟利益。所以，人力資源分配領域所存在的問題，從某些方面來說，也是社會經濟學領域的問題。目前來看，人力資源本身所具有的資源性主要是指人體各種可開發(fā)的能力和潛力，人的身體是其自身潛力的重要載體，同時人的大腦意識能夠控制人的潛能發(fā)揮程度。優(yōu)化人力資源分配的最終目的是提高人們的自我意識，以便有意識地控制和調動他們的潛力，使這些潛力變成社會生產力，并用于我國社會經濟的發(fā)展。事實上，人力資源屬于人體的一種生產潛能。因此，如果人力資源分配不能揭示這種能力，那么人力資源就是潛在的勞動生產力；反之，如果人力資源分配能夠把這種潛能挖掘出來，那么人力資源就屬于一種實際的勞動生產力，并能夠將這種生產力轉換為社會財富。3上海雇員人才公司業(yè)務拓展及人員管理現(xiàn)狀分析3.1公司概況2005年10月25日，上海雇員人才服務有限公司正式成立，公司的注冊資本為210萬元。該公司的主要經營范圍包括以下幾個領域：一是勞務派遣；二是勞務外包；三是人力資源供應；四是企業(yè)管理咨詢；五是勞務代理，并向用工單位提供“一站式”的人力資源服務。另外，該公司的合作對象有大型的跨國公司、上市公司以及政府部門事業(yè)單位等。上海雇員人才服務有限公司的核心價值觀是：滿足客戶需求；提高客戶的信任度；和客戶建立最佳合作伙伴關系；建立新時代下和諧的勞動雇傭關系。公司的總部位于深圳，先是輻射整個華南地區(qū)，進而服務全國，努力成為我國人力資源外包企業(yè)的榜樣。作為一個服務行業(yè)，無形的資源才是公司最核心的資源。上海雇員人才公司的資歷、商譽、政府關系、信息化、品牌資源都具有較好的基礎。1.人力資源方面截止至2020年底，上海雇員人才公司正式員工共416人，平均年齡為33.7歲（表3-5）。在學歷結構方面，本科以上學歷占53%，不能滿足公司未來的發(fā)展需求。知識結構方面看，具備行業(yè)專業(yè)技術資格人數比例占23%，中級以上職稱比例占8.5%，因此，公司內部的人力資源分配結構需要進行優(yōu)化。表3-1上海雇員人才公司人力資源狀況2.無形資源方面上海雇員人才公司原隸屬于市勞動保障局，劃轉后，與市勞動保障系統(tǒng)仍然保留著良好的關系，承接了勞動保障局大量公共職能外包業(yè)務。為公司未來的發(fā)展打下了堅實的基礎。在品牌資源方面，上海雇員人才公司在人力資源領域具備了較高優(yōu)勢競爭力，旗下培育了一批具有良好知名度及美譽度的人力資源服務品牌。3.客戶資源方面公司經過多年在人力資源領域的運作，積累了豐富的客戶資源，在過去的20年里，公司積累了大量的專業(yè)經驗，合作客戶有：英特爾、沃爾瑪、三星、聯(lián)想、華為、中國移動、中國郵政以及中國銀行等?？蛻魧痉盏臐M意度較高，這一資源將給公司業(yè)務持續(xù)發(fā)展提供重大支持。4.公司能力分析第一，具有很強的戰(zhàn)略管理能力。公司在戰(zhàn)略發(fā)展領域擁有強大的專業(yè)管理能力，并建立了負責戰(zhàn)略規(guī)劃的專門團隊。各大子公司分別制定了未來三至五年的戰(zhàn)略發(fā)展計劃，具有明確的發(fā)展定位和實施思路。第二，具有完善的人力資源管理體系。作為一家專業(yè)的人力資源服務公司，公司在人力資源管理系統(tǒng)的建設、工資和績效管理的實施等方面擁有高水平的管理團隊，并實施高水平的專業(yè)化管理和標準化管理。尤其是在承接管理咨詢業(yè)務之后，人才的集中和人力資源管理模式的創(chuàng)新，將極大地對公司總部的人力資源管理工作產生積極的作用。第三，具有強大的運營管理能力和完善的運營機制。公司的運營組織和管理組織良好，分工明確，顯著提高了公司內部的運營能力。公司的子公司通過了國家質量管理體系的認證，并對勞務派遣、職業(yè)介紹等公司業(yè)務進行了創(chuàng)新發(fā)展，開發(fā)了互聯(lián)網信息服務平臺，規(guī)范了公司業(yè)務的發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展的流程化、便捷化以及規(guī)范化。第四，具有標準化的客戶服務管理體系，獲得了客戶的一致好評。作為一家服務公司，公司在客戶服務方面做到了極致。通過標準化的流程和靈活的信息系統(tǒng)，為客戶提供了良好的服務，客戶滿意度達到了90%以上。第五，具有很強的公共關系管理能力。公司在公共關系方面有很強的能力，并與行業(yè)當局保持良好的合作關系，促進公共就業(yè)和勞動力分配的發(fā)展。同時，在塑造公眾形象方面取得了巨大的成功，公司旗下的許多品牌都獲得了榮譽稱號。另外，公司還參與公益活動，積極承擔社會責任，以保持公司的良好形象。3.2公司業(yè)務分析3.2.1公司組織結構上海雇員人才服務有限公司的組織機構屬于職能型，以經營為導向，主要人力資源分布在各運營口，根據業(yè)務劃分為三大客戶服務部、人力資源供應部、管理咨詢部，同時設立市場營銷部作為公司業(yè)務營銷，設立五大管理支持部門。目前的組織架構基本能涵蓋公司業(yè)務的全過程服務。勞務派遣業(yè)務大約占公司營業(yè)總收入一半，是公司經營時間最長、業(yè)務水平最高、業(yè)務量最大、合作單位最多的一項業(yè)務，是公司的現(xiàn)金牛，單個客戶貢獻的收入約為4.5萬元。人力資源服務外包業(yè)務是公司營業(yè)收入第二大來源，是近年來快速發(fā)展的新興業(yè)務，單個合作對象貢獻的收入約為40萬元。會展招聘業(yè)務更主要的是帶有政府公益性質的大型招聘展示平臺，營收較小，單個合作對象貢獻的收入約為1.5萬元。公司目前共有兩處小型樓宇物業(yè)，有零散的租賃收入，營收較小。圖3-1上海雇員人才公司組織架構圖3.2.2公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位：根據上海雇員人才公司發(fā)展型戰(zhàn)略的要求，上海雇員人才公司的戰(zhàn)略定位是做國內領先的提供專業(yè)性人才的綜合人力資源服務商。專業(yè)性人才的提供是上海雇員人才公司有業(yè)務發(fā)展的基礎，但公司的業(yè)務相對分散，資源不能合理的配置和應用，優(yōu)勢產業(yè)往往不夠集中，其不能有效帶動其他產業(yè)的發(fā)展以及其他區(qū)域的發(fā)展，帶動效應較弱。此外，企業(yè)傾向于構建人才庫，充分發(fā)展和培養(yǎng)專業(yè)性人才。專業(yè)人才是人力資源公司發(fā)展進步的關鍵，因此人才培養(yǎng)是企業(yè)構建核心競爭力的關鍵力量。從目前的研究分析以及調研發(fā)現(xiàn)，中大型企業(yè)對人力資源服務的需求往往是專業(yè)人才的需求，其追求的是專業(yè)人才的供給，所以企業(yè)要培養(yǎng)自己的優(yōu)勢產業(yè)或者項目，需要建立強大的人力資源庫，為企業(yè)派遣和招聘更加專業(yè)的人才。從目前的調研發(fā)現(xiàn)，國內外具有核心競爭力并且發(fā)展較為先進的人力資源公司往往具有優(yōu)勢的專業(yè)領域，其將資源配置在某一個專業(yè)領域，而上海雇員人才公司產品線相比較而言比較豐富，具有多業(yè)務服務能力，有綜合服務的功能，為客戶提供多樣化的服務，以滿足客戶不同的多樣化需求。上海雇員人才公司以人事代理業(yè)務為企業(yè)的發(fā)展基礎，關鍵業(yè)務是派遣業(yè)務，兼顧招聘、培訓等業(yè)務，依靠管理咨詢業(yè)務以提高企業(yè)服務的附加值，延長企業(yè)的產業(yè)鏈，促進各項業(yè)務協(xié)調發(fā)展。3.3公司業(yè)務拓展情況1.勞務派遣業(yè)務勞務派遣業(yè)務的發(fā)展在一線城市處于成熟期甚至衰退期，上海雇員人才公司應主要采取市場滲透戰(zhàn)略；并同時開發(fā)二三線城市市場。表3-2勞務派遣業(yè)務發(fā)展情況勞務派遣業(yè)務預期未來在一線城市的需求將縮小，在二三線城市的需求將擴大。作為上海雇員人才公司最有競爭優(yōu)勢的業(yè)務，應考慮梳理業(yè)務流程，提高運作效率，形成可快速復制擴張的運作模式，在己開展業(yè)務的一線城市采取市場滲透戰(zhàn)略，繼續(xù)保持并擴大市場。并對二三線城市采取市場開發(fā)戰(zhàn)略，加大對二三線城市的市場機會搜尋，及早進行戰(zhàn)略布局。戰(zhàn)略布局：第一，繼續(xù)保持并擇機擴大在深圳等已經開展業(yè)務的一線城市的勞務派遣市場的份額，利用新的勞務派遣實施辦法的規(guī)定，搶占實力弱的勞務派遣公司的客戶。此部分業(yè)務作為公司重要的現(xiàn)金流來源，應注意成本控制，優(yōu)化業(yè)務流程，形成可快速復制擴張的運作模式。第二，利用公司國企的背景，通過公司大股東的支持，加強與有發(fā)展?jié)摿Φ亩€城市的政府關系，以期取得當地政府的支持，復制公司的勞務派遣業(yè)務，提前進行布局。在深圳產業(yè)升級轉型過程中，有些當前合作的深圳企業(yè)可能會轉移至二三線城市，可與企業(yè)繼續(xù)合作，將業(yè)務拓展至新的城市。2.業(yè)務流程外包上海雇員人才公司目前主要開展的有業(yè)務流程外包業(yè)務有電信工程外包、呼叫中心外包、物流業(yè)流程外包。業(yè)務流程外包的市場前景非常廣闊，但上海雇員人才公司目前所開展的業(yè)務流程外包還比較簡單，企業(yè)應加大對此項業(yè)務的投入，積極拓展市場。3.會展招聘業(yè)務隨著網絡招聘和社交媒體招聘的興趣，會展招聘業(yè)務在中高端行業(yè)業(yè)務量逐漸萎縮，為了吸引人氣會展招聘從以前的對求職者收取進場費轉為免費、對用人單位降低了攤位費標準，且各區(qū)級政府為了促進就業(yè)，不定期舉辦公益免費的大型招聘會，對企業(yè)的會展招聘業(yè)務都有沖擊。上海雇員人才公司目前的會展招聘業(yè)務營收非常少，這部分應采取收縮型戰(zhàn)略，根據情況逐步減少投入并擇機退出。4上海雇員人才公司業(yè)務拓展及人員管理存在的問題4.1人員績效管理考核體系缺乏整體性績效管理體系應該是一個整體系統(tǒng)，而不應該是一個由多個部分生硬組合的整體，系統(tǒng)性對績效管理體系的作用具有重要的影響和意義。就上海雇員人才公司績效考核體系來說，開始的績效考核體系并未形成，公司是根據自身的發(fā)展對績效考核體系進行局部的優(yōu)化。對于上海雇員人才公司的每個階層都有自身的績效考核體系，但并沒有做深入的規(guī)定，只是給出了考核標準及項目。對于基層員工來說，績效考核由中層管理者負責，而公司部門的績效考核是由人力資源管理部門承擔的。在對廣大基層職員進行考核時，一般全權交由中層管理者負責，而并沒有公司層面關于考核標準等的統(tǒng)一規(guī)定，在執(zhí)行過程中，中層管理者依據本部門的崗位設置及權重分布等，對職員當期內的工作表現(xiàn)做出評定，并把整合后的考核結果上報給人力資源管理部門。由上可知，上海雇員人才公司對基層職工的考核實質上是以部門為基本單位的，各部門可在中層管理者的領導下，制定出彼此獨立、幾無關聯(lián)的績效考核標準，而以這種形式形成的標準，很難保證公正性、合理性。此外，各部門領導為了讓自己負責的部門有更加優(yōu)越的績效，甚至會各自為政，彼此推諉，不把那些工作問題當作本部門的責任，不納入績效考核過程中。上述原因使得上海雇員人才公司跨部門合作困難，公司整體工作效率低下，最終影響公司戰(zhàn)略目標達成。4.2人才流失嚴重上海雇員人才公司具有人才流失嚴重的問題，其內部因素占據很大的成分。薪酬結構不合理、工作環(huán)境差、無法實現(xiàn)自我價值、缺少集體成就感等等，都是導致人才流失的原因。除此之外，上海雇員人才公司的自身對于人才的管理就存在很大的問題，在人員招聘、培訓、激勵等方面也存在一些問題。此外，由于我國經濟市場的擴大，國際跨國企業(yè)進入中國，中外合資企業(yè)、外企等等，由于這些企業(yè)相對于大多數服務企業(yè)，具有規(guī)模巨大、資源充足、管理先進等優(yōu)勢，所以在人力資源方面具有較強的競爭力。擁有高學歷、高能力的人才，他們的第一選擇就是這些企業(yè)，以及各行各業(yè)的巨頭公司，借以來展示自己的能力，實現(xiàn)自己的理想。4.3缺乏成熟的人才機制第一，培訓體系不完善。近幾年，上海雇員人才公司對各個層面的員工進行了培訓，包括新員工、技術人員、管理人員、服務人員、銷售人員、操作人員以及職能人員等等，然而，并沒有取得一些成效。究其原因，主要是在于培訓模式的單一化，不具有針對性。形式上的單一，培訓方式主要是以教學的模式，僅僅關注與教學，為了培訓而培訓，與員工之間缺少互動，教學的效果怎樣，員工學習到了多少，都沒有明確的反饋。員工在這種培訓模式下，大多抱有應付的心態(tài)，并沒有真正了解到公司，沒有真正學習到知識，這樣不僅沒有起到一點效果，反而是損失了一定的資源與經濟。培訓缺少專業(yè)性，對不同級別的員工沒有使用不同的培訓方法，忽視了員工的培訓需求，只是講述一些生搬硬套的道理，不具有層次性。此外，上海雇員人才公司對人員進行培訓的次數很少，據筆者調查，上海雇員人才公司人員每年培訓次數在1—2次之間的人大概占據54%，每年培訓次數在3—4次的人員大概占據32%，每年培訓次數在5—6次的人員大概占據10%，每年培訓次數在7次以上的人員大概只有4%。經濟市場不斷變化，新的技能與知識需要學習，培訓是企業(yè)發(fā)展必不可少的，培訓次數的缺少，可能會導致企業(yè)發(fā)展水平的降低。第二，缺少科學的激勵機制。公司的最終目標是盈利，這些利潤就是有員工所創(chuàng)造，員工沒有積極性，生產能力下降，企業(yè)的收益自然就會降低。企業(yè)的管理者都明白這個道理，但他們過多強調員工的個人能力，認為企業(yè)的效益是由員工的個人能力決定的，員工的個人能力越強，那企業(yè)收益就會越高。這個觀點具有一定的片面性，員工個人能力強，并不一定會產生高效的生產力，主要是由于在生產過程中，員工若缺乏主動性與積極性，在現(xiàn)實生活中不能有好的表現(xiàn)。上海雇員人才公司缺乏合理有效的激勵機制，現(xiàn)階段主要的激勵方法是物質激勵和精神激勵。物資激勵就是體現(xiàn)在對員工加薪、發(fā)獎金、增加福利，但是這部分的激勵受益面很窄，很多員工享受不到，并且所給予的激勵力度很小，起不到一定的激勵作用。至于精神激勵，相比于物質激勵更加顯得不足。由于企業(yè)無法給予員工認同感與集體榮譽感，所給予的精神激勵，只是一種簡單的口頭激勵，不具有實用性，還遠不如物質激勵更加實在。4.4忽視員工隊伍建設大多數人力資源企業(yè)對于前景缺乏一定的戰(zhàn)略目標，經營目標具有短期性，將重心過于放在生產力上，一味地追求效率，因此在員工的隊伍建設這個方面，屬于薄弱環(huán)節(jié)。人力資源企業(yè)在經營行為上的短期性，在市場上捕捉到了一個機會，此時急需人才的加入才會想到員工，并且要求他們在短期內提高生產效率，而在企業(yè)經濟下滑的時候，或者當這個獲利期過去，就會忽視這群員工，甚至是裁員。事實上，這是企業(yè)與員工之間相互的過程，企業(yè)知道員工的重要性，但對他們并不完全信任，因為他們都是可以隨時離開企業(yè)的，此外，企業(yè)還提防員工的能力變強后跳槽。同時，員工也是因為企業(yè)沒有關注自身的價值，沒有注重隊伍建設，產生一種與企業(yè)相離的邊緣感，自然就是失去了動力，進而選擇了跳槽。上海雇員人才公司目前也面臨著這樣的困境，由于人才流動過大，短時間內很難形成一個固定的隊伍，又因為公司對隊伍建設本身不重視，因此影響了公司的健康發(fā)展。5上海雇員人才公司業(yè)務拓展及人員管理的對策5.1構建以績效管理為導向的企業(yè)文化對于上海雇員人才公司來說，績效管理實踐需要公司所有員工的參與，也只有所有員工都參與其中，才能保證良好的績效管理。就上海雇員人才公司來說，構建以績效管理體系為基礎的企業(yè)文化是比較重要的，因為對一個企業(yè)來說，企業(yè)文化作為一種軟實力不僅是企業(yè)綜合實力的組成，也在對內部職工的思想統(tǒng)一方面發(fā)揮著作用。新的績效管理體系的實施成功與否還要求各級績效管理人員對績效管理中的績效計劃、績效考核、績效實施等各個環(huán)節(jié)具有充分的理解。高層要重視績效管理，應該從總經理這最高管理者抓起。為了保障優(yōu)化后的績效管理體系在公司的實施，在執(zhí)行過程中，應該成立由總經理親自掛帥的績效管理辦公室，層層宣傳績效管理的重要性，在高層、中層、基層員工樹立全員績效管理的思想。尤其要注重督促基層職工學習績效管理的作用、了解其現(xiàn)實應用價值，讓中層牢固建立部門績效和公司發(fā)展息息相關，使公司績效管理理念深入人心。就上海雇員人才公司企業(yè)文化養(yǎng)成過程來說，公司可以通過定期的拓展活動、趣味運動會、比賽等形式，促進企業(yè)內部人員尤其管理人員與基層員工的交流，通過交流使普通員工加深對企業(yè)文化的認知。5.2完善員工晉升渠道的建設上海雇員人才公司如果想長期留住員工，就必須注意員工渠道的發(fā)展，制定合適的晉升制度等，主動促進員工發(fā)展。這樣，可以淘汰一些不適合公司的人員，并可以優(yōu)化公司的人力資源配置。首先也是最關鍵的一點是構建適當的晉升制度。如果要建造高層建筑，則必須首先打基礎，制定適當的晉升系統(tǒng)是這一重要步驟。針對不同類型的職位制定不同的標準，闡明員工發(fā)展的標準以及方法，以便公司中的每個員工都知道他們應該追求的目標。其次是鼓勵建立晉升渠道體系，為員工提供明確的晉升途徑。一旦明確了標準，就必須科學設計晉升渠道，并主動促進渠道的建立。除了一般的垂直晉升，還可以建立專業(yè)技術人才的晉升渠道，以適應一些專業(yè)技術人員只想學習技術而不善于管理的需求。制定不同晉升渠道的結構，以滿足公司人員的不同需求。第三點是適當授權經理，使得基層的晉升變短。在完善晉升制度以及建立渠道之后，我們沒有忘記基地的晉升，我們已經適當地賦予了一些管理人員晉升權。不需要將所有晉升情況都報告給總經理批準，這樣可以減少批準基本晉升的時間，避免浪費在逐級檢查報告上。第四點是找到有關員工晉升途徑的評估師。建立指導機制，通常是直屬經理，為在晉升過程中感到困惑的員工提供前進的道路。讓自己在工作中得到指導，并幫助員工解決工作中非常棘手的問題。也可以在咨詢過程中適當地擔任人事部門的角色，從企業(yè)戰(zhàn)略以及人員配置的角度來看，可以員工的導師、下屬和客戶，一起對員工進行全面的晉升審查。這不僅可以快速提高員工技能并為公司保留優(yōu)秀的人才，而且還可以使晉升活動更具吸引力，與公司的戰(zhàn)略發(fā)展保持一致。5.3建立成熟的人才機制首先，完善培訓體系企業(yè)完整合理的培訓體系，包括培訓需求設計、培訓計劃實施、培訓的評估和改進、培訓效果評價轉化、培訓支持和制度的保障。上海雇員人才公司所缺少的就是培訓需求設計和培訓效果評價轉化。上海雇員人才公司沒有充分了解到不同人員的培訓需求，缺少針對性，培訓過于籠統(tǒng)簡單，因此效果甚微。因為不同的人有著不同的學習能力，不同的崗位也需要不同的培訓方法，那么，就應該采用與之相匹配的方式來進行培訓。筆者簡單舉例說明，為了方便閱讀，制作成表格的形式，具體如表5-1所示。此外，還可以簡單分為老員工與新員工的培訓。對老員工，主要培訓其工作態(tài)度、樹立正確的價值觀、責任感等，對新員工，主要培訓其工作技能，讓其快速入職進行工作。關于選擇何人來培訓人員，也是需要分類。簡單來說，對于技術類的教導，必須請理論上的專家教師，進行知識技術上的講解；對于實際性的操作，就需要加入經驗豐富的老員工，從理論到實踐，兩者進行結合。與此同時，公司的所有員工都也需要管理，并進行企業(yè)文化的培訓，增強人員的團隊建設。培訓之后的效果如何，在培訓過程中人員有什么意見或者看法，上海雇員人才公司并沒有收到人員的反饋。前文中已經說到，公司人員普遍認為培訓沒有起到效果，沒有進行有效地轉化，這樣就只是浪費了時間和人力成本。公司人力資源部門需要制定出一套完整的培訓流程，設置合理的反饋體系，人員在培訓過程中是怎樣的感受，學習到了什么，都可以通過這個體系反饋給管理層，從而進行相應的改變和調整。人才是公司的根基，良好的培訓體系，是確保公司有效運行的基本。表5-1不同人員類型的學習特點與培訓方式人員類型學習特點培訓方式剛畢業(yè)的大學生社會經驗不足，求知欲旺盛，接受新知識很快，需要更多的激勵。多媒體教學、課堂講座、角色扮演、工作輪換、工作指導等。管理人員強調系統(tǒng)和管理，喜歡實用性的管理理論和方法。案例分析、短期培訓、角色扮演、工作輪換、離崗培訓、替補訓練等。技術人員受本專業(yè)影響深，形式固定單一，思維嚴謹，更加強調數據和事實。安全研討、多媒體教學、工作指導、認證培訓、普通授課等。銷售人員偏向活潑的授課方式，喜歡實用的技巧和方法，喜歡參與其中的培訓。角色扮演、案例研究、課堂教學、參觀學習、情景模擬、現(xiàn)場輔導、會議培訓等。其次，建立可行性激勵機制。對于企業(yè)員工而言，當他們的自我優(yōu)勢得到了認可，并被給予激勵，就可以滿足他們的需求。比如技術工的技術精湛，管理人員擁有先進的管理理念等等，對于這些優(yōu)勢進行激勵，會讓他們將這個優(yōu)勢更加放大，并激發(fā)他們的積極性。對于激勵的方式，最簡單有效的就是獎勵，不論是經濟上還是非經濟上的獎勵，都能使他們得到滿足，但需要注意的是，對于激勵也是需要合理有度的，不能過于夸大地激勵，這樣不僅起不到激勵的效果，還會使員工無法正確認識自己。此外，激勵還需要注意平等性，對于具有同樣價值的人員，要做到給予平等的激勵。5.4增強員工隊伍建設增強員工隊伍建設，員工的隊伍建設并不在員工自身，而是在于企業(yè)，最直接、最有效的方法是建立良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是將企業(yè)和員工聯(lián)系在一起“工具”，其體現(xiàn)了企業(yè)的精神。公司沒有明確的精神文化，員工無法更加了解到企業(yè)，也就沒有了認同感，繼而失去主動性。上海雇員人才公司也應該意識到這一點，建立與自身發(fā)展相契合的企業(yè)文化，讓員工認識到這種文化，并給予認同。員工對企業(yè)有了認同感，有了集體榮譽感，有了被需求感，認為自己就是企業(yè)不可分離的一部分，將企業(yè)當做家的存在，自然就會更具有創(chuàng)造力。此外，在選拔過程中應該注重其誠信、和他人的溝通能力、判斷能力等。雖然要想深入了解一個人僅通過面試是無法實現(xiàn)的，可是從一件小事出發(fā)能夠推斷出一個人的人品。改進招聘流程（見圖5-1），在面試過程中可以設計幾個場景，并觀察面試人員的反應，在此基礎上判斷其是否是公司所需的人才。圖5-2改進招聘流程人才考察完德行以及工作態(tài)度之后，便需要了解應聘人員的專業(yè)能力以及對相關知識的掌握程度。只有較高的技能才能夠給公司贏得更多利潤。第三，對事物的敏感程度以及創(chuàng)新能力同樣十分關鍵。因此在面試期