2023年人力資源三級

第一章一、人力資源規(guī)劃的基本概念(一)人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵（P１)1.廣義的人力資源規(guī)劃：是公司所有人力資源計(jì)劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃(即具體的實(shí)行計(jì)劃)的統(tǒng)一。2.狹義的人力資源規(guī)劃：能使公司人力資源供應(yīng)需求達(dá)成平衡,實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵(lì)員工的過程。3.規(guī)劃的期限:長期規(guī)劃(五年以上的計(jì)劃）、中期計(jì)劃(規(guī)劃期限在一年至五年的)和短期計(jì)劃(一年及以內(nèi)的計(jì)劃）。(二)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（P1~2)從內(nèi)容上看,人力資源規(guī)劃分為:1.戰(zhàn)略規(guī)劃：即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的目的,對公司人力資源開發(fā)和運(yùn)用的大政方針、政策和策略的規(guī)定,是各種人力資源具體計(jì)劃的核心,是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃。2．組織規(guī)劃:是對公司整體框架的設(shè)計(jì)，重要涉及組織信息的采集、解決和應(yīng)用，組織結(jié)構(gòu)圖的繪制,組織調(diào)查、診斷和評價(jià)，組織設(shè)計(jì)與調(diào)整，以及組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立等。3.制度規(guī)劃:公司人力資源管理制度規(guī)劃是人力資源總規(guī)劃目的實(shí)現(xiàn)的重要保證,涉及人力資源管理制度體系建設(shè)的程序、制度化管理等內(nèi)容。4.人員規(guī)劃:是對公司人員總量、構(gòu)成、流動(dòng)的整體規(guī)劃,涉及人力資源現(xiàn)狀分析、公司定員、人員需求與供應(yīng)預(yù)測和人員供需平衡等。５.費(fèi)用規(guī)劃:是對公司人工成本、人力資源管理費(fèi)用的整體規(guī)劃，涉及人力資源費(fèi)用預(yù)算、核算、審核、結(jié)算，以及人力資源費(fèi)用控制。（三）人力資源規(guī)劃的重要前提:公司工作崗位分析+勞動(dòng)定員定額二、工作崗位分析概述(一)工作崗位分析的概念（P２）工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境,以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具有的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。(二)工作崗位分析的內(nèi)容(P2)崗位分析涉及以下3個(gè)方面的內(nèi)容：崗位存在的時(shí)間、空間范圍２.在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容以后,應(yīng)根據(jù)崗位自身的特點(diǎn),明確崗位對員工的素質(zhì)規(guī)定,提出本崗位員工所應(yīng)具有的資格和條件。3.將上述崗位分析的研究成果,按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn),最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文獻(xiàn)。（三）工作崗位分析的作用（P3）２．它為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。3.它是公司單位改善工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的必要條件。4.它是制定有效的人力資源規(guī)劃,進(jìn)行各類人才供應(yīng)和需求預(yù)測的重要前提。５．它是工作崗位評價(jià)的基礎(chǔ),為公司單位建立對外具有競爭力、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵(lì)性的薪酬制度奠定了基礎(chǔ)。6.它更有助于員工“量體裁衣”，結(jié)合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃。注：三個(gè)“基礎(chǔ)”+必要條件＋重要前提三、工作崗位分析信息的重要來源(P４)書面資料;任職者的報(bào)告；同事的報(bào)告;直接的觀測。:四、崗位規(guī)范和工作說明書（一)崗位規(guī)范的重要內(nèi)容(P4~５)1.崗位勞動(dòng)規(guī)則涉及：時(shí)間規(guī)則、組織規(guī)則、崗位規(guī)則、協(xié)作規(guī)則、行為規(guī)則。2.定員定額標(biāo)準(zhǔn)涉及:編制定員標(biāo)準(zhǔn)、各類崗位人員標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間定額標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)量定額標(biāo)準(zhǔn)或雙重定額標(biāo)準(zhǔn)等。3.崗位培訓(xùn)規(guī)范：即根據(jù)崗位的性質(zhì)、特點(diǎn)和任務(wù)規(guī)定，對本崗位員工的職業(yè)技能與開發(fā)所作的具體規(guī)定。4.崗位員工規(guī)范(二）工作說明書的內(nèi)容（P6)1.基本資料。重要涉及崗位名稱、崗位等級(亦即崗位評價(jià)的結(jié)果)、崗位編碼、直接上下級和分析日期等方面辨認(rèn)信息。２.崗位職責(zé)。3．監(jiān)督與崗位關(guān)系。4.工作內(nèi)容和規(guī)定。5.工作權(quán)限。6.勞動(dòng)條件和環(huán)境。7.工作時(shí)間。8.資歷。９.身體條件。10.心理品質(zhì)規(guī)定。1１．專業(yè)知識和技能規(guī)定。12.績效考評。區(qū)別與聯(lián)系【能力規(guī)定】一、工作崗位分析的程序（Ｐ7～9)(一）準(zhǔn)備階段※1.根據(jù)工作崗位分析總目的、總?cè)蝿?wù),對公司各類崗位的現(xiàn)狀進(jìn)行初步了解,掌握各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和資料。2.設(shè)計(jì)崗位調(diào)查方案。涉及:明確崗位調(diào)查的目的、擬定調(diào)查的對象和單位、擬定調(diào)查項(xiàng)目、擬定調(diào)查表格和填寫說明、擬定調(diào)查的時(shí)間、地點(diǎn)和方法。3.做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義,建立和諧合作的關(guān)系,使有關(guān)員工對崗位分析有良好的心理準(zhǔn)備。4.根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序,分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項(xiàng)完畢。5.組織有關(guān)人員,學(xué)習(xí)并掌握調(diào)查的內(nèi)容,熟悉具體的實(shí)行環(huán)節(jié)和調(diào)查方法。（二）調(diào)查階段重要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。在調(diào)查中,應(yīng)靈活地運(yùn)用訪談、問卷、觀測、小組集體討論等方法,廣泛進(jìn)一步地搜集有關(guān)崗位的數(shù)據(jù)資料。(三）總結(jié)分析階段本階段是崗位分析的最后環(huán)節(jié)，它一方面要對崗位調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結(jié)。二、起草和修改工作說明書的具體環(huán)節(jié)（P9）１.需要在公司單位內(nèi)進(jìn)行系統(tǒng)全面的崗位調(diào)查,并起草出工作說明書的初稿。2.公司單位人力資源部組織崗位分析專家，涉及各部門經(jīng)理、主管及相關(guān)管理人員，分別召開有關(guān)工作說明書的專題研討會,對工作說明書的訂正、修改提出具體意見。3.將工作說明書的＂審批稿＂交總經(jīng)理審查批準(zhǔn)并頒布執(zhí)行。第二單元工作崗位設(shè)計(jì)【知識規(guī)定】一、工作崗位設(shè)計(jì)的基本原則（P1５)工作崗位作為現(xiàn)存組織系統(tǒng)中的基本單元,既是整個(gè)組織系統(tǒng)運(yùn)營的支撐點(diǎn),又是分系統(tǒng)或分支系統(tǒng)下的子系統(tǒng)。事實(shí)上，從公司現(xiàn)存的崗位狀況來看，崗位出現(xiàn)了兩種情況，一種是約定俗成，依靠別人的經(jīng)驗(yàn)或管理者自己的感受而設(shè)立的，另一種是采用科學(xué)的系統(tǒng)化方法，通過技術(shù)、管理專家的精心設(shè)計(jì)而最終確立的。１.明確任務(wù)目的的原則。２.合理分工協(xié)作的原則。勞動(dòng)分工是在科學(xué)分解生產(chǎn)過程的基礎(chǔ)上所實(shí)現(xiàn)的勞動(dòng)專業(yè)化,勞動(dòng)協(xié)作是共同完畢某種整體性的工作。分工是協(xié)作的前提,而協(xié)作是分工的結(jié)果。3.責(zé)權(quán)利相相應(yīng)的原則。一般來說，某一組織中的崗位設(shè)立是由該組織的總?cè)蝿?wù)決定的。“因事設(shè)崗”是設(shè)立崗位的基本原則。二、改善崗位設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容（P16～18)（一）崗位工作擴(kuò)大化與豐富化1.工作擴(kuò)大化①橫向擴(kuò)大工作比如將屬于分工很細(xì)的作業(yè)操作合并,由一人負(fù)責(zé)一道工序改為幾個(gè)人共同負(fù)責(zé)幾道工序;②縱向擴(kuò)大工作將經(jīng)營管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由生產(chǎn)者承擔(dān)，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴(kuò)大。2.工作豐富化（JobEｎｒiｃhment）。在崗位現(xiàn)有工作的基礎(chǔ)上,通過充實(shí)工作內(nèi)容，增長崗位的技術(shù)和技能和含量，使崗位的工作更加多樣化、充實(shí)化，從心理生理上滿足員工的合理規(guī)定。３.關(guān)系:①聯(lián)系:工作擴(kuò)大化和工作豐富化雖然都屬于改善崗位設(shè)計(jì)的重要方法。②差異：工作擴(kuò)大化是通過增長任務(wù)、擴(kuò)大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu),使員工完畢任務(wù)的內(nèi)容、形式和手段發(fā)生變更；工作豐富化是通過崗位工作內(nèi)容的充實(shí)，從心理生理上更有助于員身心健康。（二）崗位工作的滿負(fù)荷,這是進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)的一項(xiàng)最基本的原則和規(guī)定。（三)崗位的工時(shí)制度(四)勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化，勞動(dòng)環(huán)境優(yōu)化應(yīng)考慮以下因素1.影響勞動(dòng)環(huán)境的物質(zhì)因素①工作地的組織。②照明與色彩。③設(shè)備、儀表和操縱器的配置。2.影響勞動(dòng)環(huán)境的自然因素具體涉及：空氣、溫度、濕度、噪聲以及廠區(qū)綠化等因素。【能力規(guī)定】工作崗位設(shè)計(jì)的基本方法(P19～2４）１.作業(yè)程序圖、流程圖、線圖。重要側(cè)重在產(chǎn)品制造過程中操作、檢查、運(yùn)送等事項(xiàng)的分析研究，是以宏觀的物料流程為對象。2.多作業(yè)程序圖：重要用于分析研究多個(gè)崗位分工與協(xié)作關(guān)系。3.操作人程序圖：重要用于研究崗位員工手工操作的作業(yè),特別適應(yīng)于工作地固定、操作反復(fù)性強(qiáng)、加工批量大的工作程序。4.各種程序圖應(yīng)用：①生產(chǎn)反復(fù)性的作業(yè)分析②其他非生產(chǎn)性的工作崗位的作業(yè)分析——是對那些服務(wù)性、行政性或管理性崗位如餐廳的服務(wù)員，辦公室的秘書、人事部的薪酬主管、生產(chǎn)部的記錄計(jì)劃員等。IＥ功能具體表現(xiàn)的４個(gè)方面：規(guī)劃、設(shè)計(jì)、評價(jià)、創(chuàng)新。【知識規(guī)定】一、公司定員的基本概念(P2４～25)從概念的內(nèi)涵上看，公司定員是對勞動(dòng)力使用的一種數(shù)量質(zhì)量界線。這種界線,既包含了對勞動(dòng)力消耗“質(zhì)”的界定，也包含了勞動(dòng)力消耗“量”的限額。它與勞動(dòng)定額的內(nèi)涵，即對活勞動(dòng)消耗量的規(guī)定是完全一致的。二、制定公司定員的方法種類(Ｐ26)制定公司定員的方法重要有:1.按勞動(dòng)效率定員：就是根據(jù)生產(chǎn)總量、工人的勞動(dòng)效率，以及出勤率來核算定員人數(shù)。2.按設(shè)備定員:就是根據(jù)機(jī)器設(shè)備需要開動(dòng)的數(shù)量和開動(dòng)班次、工人看管定額,以及出勤率來計(jì)算定員人數(shù)。3.按崗位定員：根據(jù)崗位的多少、崗位的工作量大小，以及勞動(dòng)者的工作效率來計(jì)算定員人數(shù)。4．按比例定員:按照與公司員工總數(shù)或某一類服務(wù)對象的總?cè)藬?shù)的比例，擬定某種人員的定員人數(shù)。５.按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工擬定定員人數(shù)。在上述5種方法中，前3種與勞動(dòng)定額存在著直接的聯(lián)系,而后兩種方法是制定勞動(dòng)定額的基本方法。如經(jīng)驗(yàn)估工、記錄分析、技術(shù)測定等方法的延伸。三、公司定員原則(P27）1.定員必須以公司生產(chǎn)經(jīng)營目的為依據(jù)。2.定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目的。3.各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。4.要做到人盡其才，人事相宜。5.要發(fā)明一個(gè)貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好環(huán)境。6.定員標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適時(shí)修訂。【能力規(guī)定】一、按勞動(dòng)效率定員方法（Ｐ２８~29）(一)制定公司定員標(biāo)準(zhǔn)，核定各類人員用人數(shù)量的基本依據(jù)是:制度時(shí)間內(nèi)規(guī)定的總工作任務(wù)量和各類人員的工作（勞動(dòng))效率。（二）按勞動(dòng)效率定員的方法:1.根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和工人的勞動(dòng)效率,以及出勤率來計(jì)算定員人數(shù)，計(jì)算公式為：(1）定員人數(shù)＝(公式１)其中:工人勞動(dòng)效率可以用勞動(dòng)定額乘以定額完畢率計(jì)算。凡是有勞動(dòng)定額的人員,特別是以手工操作為主的工種,更適合用這種方法來計(jì)算定員。機(jī)器制造、紡織公司應(yīng)以效率和設(shè)備定員為主。例如,計(jì)劃期內(nèi)某車間每輪班生產(chǎn)某產(chǎn)品的產(chǎn)量任務(wù)為2０23件,每個(gè)工人的班產(chǎn)量定額為10件,定額完畢率預(yù)計(jì)平均為12５％,出勤率為9０％,則可直接帶入上述公式，計(jì)算出該工種每班的定員人數(shù):定員人數(shù)＝≈１78（人)仍依上例，假如采用工時(shí)定額計(jì)算,工時(shí)定額與產(chǎn)量定額的關(guān)系式是：班產(chǎn)量定額＝,則單位產(chǎn)品的工時(shí)定額=８/１0＝0.８(工時(shí)/件）(2)定員計(jì)算公式變?yōu)?一般說來,某工種生產(chǎn)產(chǎn)品的品種單一、變化較小而產(chǎn)量較大時(shí),宜采用產(chǎn)量定額來計(jì)算人數(shù)。（３）計(jì)劃期任務(wù)是按年規(guī)定的,而產(chǎn)量定額是按班規(guī)定的,可采用下面的公式：定員人數(shù)＝（公式3）(4）在生產(chǎn)實(shí)踐中，有些工種（或工序)不可避免地會有一定數(shù)量的廢品產(chǎn)生，把廢品因素考慮進(jìn)去,公式為：例如:（202３年11月計(jì)算題)某車間某工種計(jì)劃在202３年生產(chǎn)甲產(chǎn)品1０0臺、乙產(chǎn)品5０0臺、丙產(chǎn)品２5０臺,其單臺工時(shí)定額分別為２0、3０、4０小時(shí)，計(jì)劃期內(nèi)定額完畢率為120%,出勤率為90%，廢品率為８％,則該車間該工種的定員人數(shù)為:定員人數(shù)＝≈14（人）二、按設(shè)備定員方法(教材第３0頁)(一）定員方法依據(jù):根據(jù)設(shè)備需要開動(dòng)的臺數(shù)和開動(dòng)的班次、工人看管定額，以及出勤率來計(jì)算定員人數(shù)。計(jì)算公式如下:定員人數(shù)=例如,某車間為完畢生產(chǎn)任務(wù)需開動(dòng)自動(dòng)車床40臺,每臺開動(dòng)班次為兩班,看管定額每人看管2臺,出勤率為９６%，則該工種定員人數(shù)：定員人數(shù)＝≈42(人)(二)定員方法歸屬:屬于按效率定員的一種特殊的形式，公式的勞動(dòng)效率表現(xiàn)為看管定額。(三)定員方法合用：機(jī)械操作為主,使用同類型設(shè)備,采用多機(jī)床看管的工種。機(jī)器制造、紡織公司應(yīng)以此法為主。三、(一）按崗位定員1.定員方法依據(jù):根據(jù)崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計(jì)算定員人數(shù)的方法。2.合用：①連續(xù)性生產(chǎn)裝置(或設(shè)備)組織生產(chǎn)的公司：如冶金、化工、煉油、造紙、玻璃制瓶、煙草，以及機(jī)械制造、電子儀表等各類公司中使用大中型連動(dòng)設(shè)備的人員。②一些既不操縱設(shè)備又不實(shí)行勞動(dòng)定額的人員3.具體方法:①設(shè)備崗位定員:合用于在設(shè)備和裝置開動(dòng)的時(shí)間內(nèi)，必須由單人看管(操縱)或多崗位多人共同看管（操縱）的場合。班定員人數(shù)＝例如，某車間有一套制氧量5０m３／h的空氣分離設(shè)備,現(xiàn)有3個(gè)崗位共同操作，通過工作日寫實(shí),甲崗位生產(chǎn)工作時(shí)間為25５工分，乙崗位為300工分，丙崗位為24５工分,根據(jù)該工種的勞動(dòng)條件和勞動(dòng)強(qiáng)度等因素,規(guī)定個(gè)人需要與休息寬放時(shí)間為６0工分，計(jì)算崗位定員人數(shù)為：班定員人數(shù)＝≈2（人)②工作崗位定員：合用于有一定崗位，但沒有設(shè)備，而又不能實(shí)行定額的人員。如檢修工、檢查工、值班電工,以及茶爐工、警衛(wèi)員、清潔工、文獻(xiàn)收發(fā)員、信訪人員等。這種定員方法和單人操縱的設(shè)備崗位定員的方法基本相似，重要根據(jù)工作任務(wù)、崗位區(qū)域、工作量,并考慮實(shí)行兼職作業(yè)的也許性等因素來擬定定員人數(shù)。（二)按比例定員1.定員方法依據(jù):這種方法是按照與公司員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例,來計(jì)算某類人員的定員人數(shù)。2.重要合用:①公司食堂工作人員、托幼工作人員、衛(wèi)生保健人員等服務(wù)人員的定員。②對于公司中非直接生產(chǎn)人員,輔助生產(chǎn)工人，政治思想工作人員,工會、婦聯(lián)、共青團(tuán)脫產(chǎn)人員，以及某些從事特殊工作的人員，也可參照此種方法擬定定員人數(shù)。(三)按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定員1.重要合用：公司管理人員和工程技術(shù)人員的定員；2.冶金、化工、輕工公司應(yīng)以崗位定員為主。四、運(yùn)用概率推斷擬定經(jīng)濟(jì)合理的醫(yī)務(wù)人員人數(shù)（P33)(一)根據(jù)記錄調(diào)查掌握公司醫(yī)務(wù)所(院）全年員工診病的人數(shù)資料。選擇診病人次數(shù)最多的月份，求出平均天天診病的人次數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)差。（二)測定每位醫(yī)務(wù)人員天天準(zhǔn)備工作，接待每一位患者,以及必要的休息時(shí)間。(三）測定必要的醫(yī)務(wù)人員數(shù)。(四)按照一定比例配備輔助人員、勤雜人員及值夜班醫(yī)務(wù)人員數(shù)。(五）計(jì)算醫(yī)務(wù)人員總數(shù)。第二單元定員標(biāo)準(zhǔn)編寫格式和規(guī)定【知識規(guī)定】一、定員標(biāo)準(zhǔn)的概念及其特點(diǎn)(P３7）。二、公司定員標(biāo)準(zhǔn)的分級分類（P37）(一)公司定員標(biāo)準(zhǔn)的分級按照管理體制分類方法,公司勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)可區(qū)分為:1.國家勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)。２．行業(yè)勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)。3.地方勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)。４．公司勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)。（二)勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)的分類1.按定員標(biāo)準(zhǔn)的綜合限度,可區(qū)分為：①單項(xiàng)定員標(biāo)準(zhǔn),亦稱具體定員標(biāo)準(zhǔn)。是以某類崗位、設(shè)備、產(chǎn)品或工序和對象制定的標(biāo)準(zhǔn)。②綜合定員標(biāo)準(zhǔn),亦稱概略定員標(biāo)準(zhǔn)。是以某類人員乃至公司所有人員為對象制定的標(biāo)準(zhǔn)。2.按定員標(biāo)準(zhǔn)的具體形式,可分為：①效率定員標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)量、每個(gè)勞動(dòng)者的工作效率、出勤率等因素?cái)M定的定員標(biāo)準(zhǔn)。②設(shè)備定員標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)設(shè)備性能、生產(chǎn)組織狀況、技術(shù)規(guī)定、工作范圍、勞動(dòng)者負(fù)荷量等因素?cái)M定的定員標(biāo)準(zhǔn)。③崗位定員標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)工作崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)、工作流程和任務(wù)總量，以及勞動(dòng)者的負(fù)荷量等因素?cái)M定的定員標(biāo)準(zhǔn)。④比例定員標(biāo)準(zhǔn)。按與員工總數(shù)或某類人員總數(shù)的比例，擬定另一類人員人數(shù)的定員標(biāo)準(zhǔn)。⑤職責(zé)分工定員標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜限度、管理方式，以及工作人員的業(yè)務(wù)能力規(guī)定等因素，按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工擬定的定員標(biāo)準(zhǔn)。三、編制定員標(biāo)準(zhǔn)的原則(P3８~４０）１.定員標(biāo)準(zhǔn)水平要科學(xué)、先進(jìn)、合理。２．依據(jù)要科學(xué)。3.方法要先進(jìn)。４．計(jì)算要統(tǒng)一。5.形式要簡化。6.內(nèi)容要協(xié)調(diào)?！灸芰σ?guī)定】一、定員標(biāo)準(zhǔn)的總體安排勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)由以下三大要素構(gòu)成1.概述。這一部分應(yīng)由封面、目次、前言、首頁等要素構(gòu)成。2.標(biāo)準(zhǔn)正文。它由一般要素和技術(shù)要素構(gòu)成。（1)一般要素涉及:標(biāo)準(zhǔn)名稱、范圍和引用標(biāo)準(zhǔn)三項(xiàng)內(nèi)容。(2)技術(shù)要素涉及：定義、符號、縮略語,各工種、崗位、設(shè)備、各類人員的用人數(shù)量和質(zhì)量規(guī)定。３.補(bǔ)充?！局R規(guī)定】一、制度化管理的概念、優(yōu)點(diǎn)(P42～4３)(一)制度化管理的概念以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)公司組織集體協(xié)作行為的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常稱作“官僚制”、“科層制”或“抱負(fù)的行政組織體系”，是由德國管理學(xué)家馬克思·韋伯提出并為現(xiàn)代大型組織廣泛采用的一種管理方式。制度化管理的實(shí)質(zhì)在于以科學(xué)擬定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機(jī)制,重要依靠外在于個(gè)人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實(shí)行管理。（二）制度化管理的優(yōu)點(diǎn)1.個(gè)人與權(quán)力相分離。2.制度化管理以理性分析為基礎(chǔ)。３.適合現(xiàn)代大型公司組織的需要。二、制度規(guī)范的類型（P4３~44）制度規(guī)范是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為,擬定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)、辦法等的總稱。依照制度規(guī)范涉及層次和約束范圍的不同,可分為下述五大類:（一）公司基本制度1．地位:公司基本制度是公司的“憲法”。它是公司制度規(guī)范中帶有主線性質(zhì)的，規(guī)定公司形式和組織方式,決定公司性質(zhì)的基本制度。2．重要內(nèi)容：涉及公司的法律財(cái)產(chǎn)所有形式、公司章程、董事會組織、高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范。（二)管理制度１.性質(zhì)：管理制度是對公司管理各基本方面規(guī)定的活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。2.地位：管理制度是比公司基本制度層次略低的制度規(guī)范.３.合用：用來約束集體性活動(dòng)和行為的規(guī)范,重要針對集體而非個(gè)人。（三)技術(shù)規(guī)范。重要有技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程、生產(chǎn)工藝流程、保管運(yùn)送規(guī)定、使用保養(yǎng)維修規(guī)定等。（四)業(yè)務(wù)規(guī)范1.定義:業(yè)務(wù)規(guī)范是針對業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中那些大量存在,反復(fù)出現(xiàn)，又能摸索出科學(xué)解決辦法的事務(wù)所制定的作業(yè)解決規(guī)定。２．特點(diǎn):(1）對象均具有可反復(fù)性特點(diǎn)（2)程序性強(qiáng),是人們用來解決常規(guī)化、反復(fù)性問題的有力手段。(３)大都有技術(shù)背景，它以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，是升華了的工作程序和解決辦法3．內(nèi)容:如安全規(guī)范、服務(wù)規(guī)范、業(yè)務(wù)規(guī)程、操作規(guī)程等。（五）行為規(guī)范1．定義：個(gè)人行為規(guī)范是所有對個(gè)人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱2.地位:它是公司組織中層次最低、約束范圍最廣，但也最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。制度規(guī)范涉及從個(gè)人行為到公司組織的所有層次和所有方面。3.內(nèi)容：如個(gè)人行為品德規(guī)范、勞動(dòng)紀(jì)律、儀態(tài)儀表現(xiàn)規(guī)范等。三、公司人力資源管理基本職能(Ｐ45頁）公司人力資源管理制度體系可以從基礎(chǔ)性管理制度和員工管理制度兩個(gè)方面入手，進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)?，F(xiàn)代公司人力資源管理，是以組織中的人為對象的管理。它至少具有5種基本職能：錄用、保持、發(fā)展、考評、調(diào)整。四、人力資源管理制度規(guī)劃的原則（P４3~44)（一）共同發(fā)展原則。將員工與公司和利益緊密地結(jié)合在一起，促進(jìn)員工與公司共同發(fā)展，這是公司人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則，應(yīng)當(dāng)是公司人力資源管理制度規(guī)劃一方面要體現(xiàn)的基本原則和規(guī)定。(二)適合公司特點(diǎn)。（三）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新并重。（四）符合法律規(guī)定。公司作為一個(gè)具有法人資格的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)體，必須遵照執(zhí)行國家頒布的各項(xiàng)法律法規(guī)和規(guī)章，遵紀(jì)守法是對現(xiàn)代公司最基本的規(guī)定。(五）與集體協(xié)議協(xié)調(diào)一致。(六)保持動(dòng)態(tài)性?！灸芰σ?guī)定】人力資源管理制度規(guī)劃的基本環(huán)節(jié)(P４9~50）1．提出人力資源管理制度草案（1)人力資源管理制度是公司單位組織實(shí)行人力資源管理活動(dòng)準(zhǔn)則和行為規(guī)范。(2)進(jìn)行制度規(guī)劃一方面要起草人力資源管理制度的大綱，涉及基本內(nèi)容、結(jié)構(gòu)等。(３)注重它的科學(xué)性、系統(tǒng)性、嚴(yán)密性和可行性。2.廣泛征求意見，認(rèn)真組織討論。通過反復(fù)調(diào)整和修改,上報(bào)總經(jīng)理審核批準(zhǔn)。3.逐步修改調(diào)整、充實(shí)完善?！局R規(guī)定】審核人力資源費(fèi)用預(yù)算的基本規(guī)定(P5１):合理性、準(zhǔn)確性、可比性?！灸芰σ?guī)定】一、審核人工成本預(yù)算的方法（Ｐ５2~5５）(一)注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整1.關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的年度公司工資指導(dǎo)線,用三條線即基準(zhǔn)線、預(yù)警線和控制下線來衡量本公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況，以擬定工資增長幅度,維護(hù)公司和員工雙方各自合法權(quán)益。①基準(zhǔn)線。對生產(chǎn)發(fā)展正常、經(jīng)營成果良好的公司可以圍繞基準(zhǔn)線,調(diào)整工資水平。②預(yù)警線（上線)。對于生產(chǎn)發(fā)展快,經(jīng)濟(jì)效益增長也較快的公司可以在不突破預(yù)警線的范圍內(nèi)調(diào)整工資水平。③控制下線。那些當(dāng)年經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)重下降或虧損的公司,在支付員工工資不低于本地區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)的前提下,工資應(yīng)控制在下線不予增長。２.定期進(jìn)行勞動(dòng)力工資水平的市場調(diào)查，了解同類公司各類勞動(dòng)力工資價(jià)位的變化情況,掌握勞動(dòng)力市場工資水平的上線、中線和下線,對內(nèi)是否公平合理,對外是否具有競爭力,并以此為依據(jù)，決定是否應(yīng)當(dāng)調(diào)整本公司工資，以及具體調(diào)整的幅度。3．關(guān)注消費(fèi)者的物價(jià)指數(shù)。(二)注意比較分析費(fèi)用使用趨勢（三）保證公司支付能力和員工利益公司人工成本比例大小的一般性規(guī)律如下:1．生產(chǎn)型的公司＜科研生產(chǎn)型公司２.商業(yè)型公司<生產(chǎn)型公司3.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略公司<產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略公司4.產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略的公司<市場焦點(diǎn)戰(zhàn)略的公司（四)審核人工成本的預(yù)算,實(shí)質(zhì)是對公司人員的結(jié)構(gòu)和數(shù)量的審核，由于人工成本的總預(yù)算是由人力資源規(guī)劃和公司人員工資水平兩個(gè)重要因素決定。二、審核人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的方法（Ｐ55)1.要認(rèn)真分析人力資源管理各方面活動(dòng)及其過程２.擬定活動(dòng)過程需要哪些資源、多少資源給予支持(如：人力資源、財(cái)務(wù)資源、物質(zhì)資源)。3．費(fèi)用預(yù)算與執(zhí)行的原則是“分頭預(yù)算，總體控制,個(gè)案執(zhí)行”，公司根據(jù)上年度預(yù)算與結(jié)算的比較情況提出一個(gè)控制額度。第二單元人力資源費(fèi)用支出的控制【能力規(guī)定】一、人力資源費(fèi)用支出控制的原則涉及:及時(shí)性、節(jié)約性、適應(yīng)性和權(quán)責(zé)利相結(jié)合四個(gè)原則。二、人力資源費(fèi)用支出控制的程序1．制定控制標(biāo)準(zhǔn)：它是實(shí)行控制的基礎(chǔ)和前提條件,應(yīng)遵循合理、切實(shí)可行、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)原則。2.人力資源費(fèi)用支出控制的實(shí)行。3.差異的解決。第二章招聘一、內(nèi)部招募的特點(diǎn)(教材第５8～59頁）內(nèi)部招募是指通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法，從公司內(nèi)部人力資源儲備中選拔出合適的人員補(bǔ)充到空缺或新增的崗位上去的活動(dòng)。許多公司都特別注重從內(nèi)部選拔人才,特別是高層管理者。(1）優(yōu)點(diǎn)：準(zhǔn)確性高；適應(yīng)較快;激勵(lì)性強(qiáng)；費(fèi)用較低。(2)局限性:因解決不公、方法不妥或員工個(gè)人因素，也許會組織中導(dǎo)致一些矛盾,產(chǎn)生不利的影響；容易克制創(chuàng)新。二、外部招募的特點(diǎn)(P59～60）1．優(yōu)勢:(1)帶來新思想和新方法。從而產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”。(2）有助于招聘一流人才。(３）樹立形象的作用。2．外部招募也有以下局限性：(1)篩選難度大,時(shí)間長。（2)進(jìn)入角色慢。(3）招募成本大。（4)決策風(fēng)險(xiǎn)大。（5)影響內(nèi)部員工的積極性?！灸芰σ?guī)定】一、選擇招聘渠道的重要環(huán)節(jié)(P59～60)(１）分析單位的招聘規(guī)定。（2)分析潛在應(yīng)聘人員的特點(diǎn)。（3)擬定適合的招聘來源。(4)選擇適合的招聘方法。二、參與招聘會的重要程序（P61）三、內(nèi)部招募的重要方法(Ｐ62）1．推薦法。推薦法可用于內(nèi)部招聘，也可用于外部招聘。成功的概率較大。在公司內(nèi)部最常見的推薦法是主管推薦，其優(yōu)點(diǎn)在于主管一般比較了解潛在候選人的能力。由主管提名人選具有一定的可靠性。2．布告法。一般來說,布告法經(jīng)常用于非管理層人員的招聘，特別適合普通職工的招聘。3.檔案法四、外部招募的重要方法(Ｐ63～65)1.發(fā)布廣告廣告是單位從外部招聘人員最常用的方法之一。由于工作空缺的信息發(fā)布迅速，可以在一兩天內(nèi)就傳達(dá)給外界，同時(shí)有廣泛的宣傳效果，可以展示單位實(shí)力。發(fā)布廣告有兩個(gè)關(guān)鍵的問題，其一是廣告媒體如何選擇，其二是廣告內(nèi)容如何設(shè)計(jì)。２.借助中介隨著人才流動(dòng)的日益普遍,各類人才交流中心、職業(yè)介紹所、勞動(dòng)力就業(yè)服務(wù)中心等就業(yè)中介機(jī)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。這些機(jī)構(gòu)承擔(dān)著雙重角色：既為單位擇人，也為求職者擇業(yè)。（1）人才交流中心。通過人才交流中心選擇人員，有針對性強(qiáng)、費(fèi)用低廉等優(yōu)點(diǎn),但對于如計(jì)算機(jī)、通訊等專業(yè)的熱門人才或高級人才的招聘效果不太抱負(fù)。（2）招聘洽談會。雖然這種方法應(yīng)聘者集中,單位選擇的余地較大,但有時(shí)還是難以招聘到合適的高級人才。(３）獵頭公司。對于高級人才和尖端人才，獵頭公司一般都會建立自己的人才庫，對人才庫的管理和更新也是他們平常的工作之一，而搜尋手段和渠道則是獵頭公司專業(yè)性服務(wù)最直接的體現(xiàn)。獵頭公司往往對單位及其人力資源需求有較具體的了解。對求職者的信息掌握較為全面,并且供需匹配上較為慎重，其成功率比較高。３.校園招聘對學(xué)校畢業(yè)生最常用的招募方法是每年舉辦的人才供需洽談會,供需雙方直接見面,雙向選擇。重要方式有招聘張貼、招聘講座和畢業(yè)分派辦公室推薦3種。通常用來選拔工程、財(cái)務(wù)、會計(jì)、計(jì)算機(jī)、法律以及管理等領(lǐng)域的專業(yè)化初級水平人員。4.網(wǎng)絡(luò)招聘網(wǎng)絡(luò)招聘具有以下優(yōu)點(diǎn):(1)成本較低,方便快捷;選擇的余地大,涉及的范圍廣。（２)不受地點(diǎn)和時(shí)間的限制。（３）使應(yīng)聘者求職申請書、簡歷等重要資料存貯、分類、解決和檢索更加便捷化和規(guī)范化。5.熟人推薦熟人推薦的方式，合用的范圍比較大,既合用于一般人員，也合用于公司單位專業(yè)人才的招聘。一、筆試的合用范圍和特點(diǎn)(P66～67）1.筆試的合用范圍筆試是一種最古老而又最基本的選擇方法。這種方法重要通過測試應(yīng)聘者的基礎(chǔ)知識和素質(zhì)能力的差異,判斷該應(yīng)聘者對招聘崗位的適應(yīng)性。性格與愛好通常要運(yùn)專心理測試的專門技術(shù)來測試,僅靠筆試中的一部分題目很難得出準(zhǔn)確的結(jié)論。2.筆試的特點(diǎn)（1）筆試的優(yōu)點(diǎn):可以增長對知識、技能和能力的考察信度與效度;可以對大規(guī)模的應(yīng)聘者同時(shí)進(jìn)行篩選,花較少的時(shí)間達(dá)成高效率；相應(yīng)聘者來說，心理壓力較小,容易發(fā)揮正常水平;同時(shí)，成績評估也比較客觀。(2)筆試的缺陷：不能全面考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德、修養(yǎng),以及管理能力、口頭表達(dá)能力和操作能力等。一般來說，在人員招聘中,筆試往往作為應(yīng)聘者的初次競爭,成績合格者才干繼續(xù)參與面試或下輪的競爭?！灸芰σ?guī)定】一、篩選簡歷的方法（P６７～6８)1.分析簡歷結(jié)構(gòu)。通常應(yīng)聘者為了強(qiáng)調(diào)自己近期的工作，書寫教育背景和工作經(jīng)歷時(shí)，可以采用從現(xiàn)在到過去的時(shí)間排列方法。相關(guān)經(jīng)歷常被突出表述。2．審察簡歷的客觀內(nèi)容。在篩選簡歷時(shí)注意力應(yīng)放在客觀內(nèi)容上。客觀內(nèi)容重要分為個(gè)人信息、受教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷和個(gè)人成績4個(gè)方面。３．判斷是否符合崗位技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)規(guī)定。要注意個(gè)人信息和受教育經(jīng)歷。判斷應(yīng)聘者的專業(yè)資格和經(jīng)歷是否與空缺崗位相關(guān)并符合規(guī)定。要特別注意應(yīng)聘者是否用了一些模糊的字眼，比如沒有注明大學(xué)教育的起止時(shí)間和類別。４.審查簡歷中的邏輯性。比如一份簡歷在描述自己的工作經(jīng)歷時(shí)，列舉了一些著名的單位和一些高級崗位，而他所應(yīng)聘的卻是一個(gè)普通崗位，這就需要引起注意。5.對簡歷的整體印象。二、篩選申請表的方法(教P68)申請表的篩選方法與簡歷的篩選有很多相同之外，其特殊的地方如下:1.判斷應(yīng)聘者的態(tài)度。2．關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題。在篩選時(shí)要注意分析其離職的因素、求職動(dòng)機(jī)，對那些頻繁離職人員加以關(guān)注。3.注明可疑之處。要對高職低就、高薪低就的應(yīng)聘者加以注意。一、面試的基本程序（P71~７2）１.面試前的準(zhǔn)備階段①面試考官要事先擬定需要面試的事項(xiàng)和范圍,寫出提綱。②面試前要具體了解應(yīng)聘者的資料，發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的個(gè)性、社會背景及工作的態(tài)度，是否具有發(fā)展?jié)摿Φ取?.面試開始階段3．正式面試階段采用靈活的提問和多樣化的形式，交流信息,進(jìn)一步觀測和了解應(yīng)聘者。此外，還應(yīng)當(dāng)察言觀色，密切注意應(yīng)聘者的行為與反映，對所提的問題、問題間的變換、問話時(shí)機(jī)以及對方的答復(fù)都要多加注意。4．結(jié)束面試階段不管錄用還是不錄用，均應(yīng)在和諧的氣氛結(jié)束面試。假如對某一種對象是否錄用有分歧意見時(shí)，不必急于下結(jié)論，還可以安排第二次面試。同時(shí)，要整理好面試登記表。５.面試評價(jià)階段:評估可采用評語式評估，也可采用評分式評估。二、面試的方法(P73~74）1．初步面試與診斷面試診斷面試：進(jìn)行實(shí)際能力與潛力的測試;用人部門負(fù)責(zé)，人力資源部門參與；對組織錄用決策及應(yīng)聘者是否加入組織的決策至關(guān)重要。2．結(jié)構(gòu)化面試特點(diǎn)：對所有應(yīng)聘者均按同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。３.非結(jié)構(gòu)化面試特點(diǎn)：無固定的模式;面試者只需掌握組織、崗位的基本情況。三、面試提問的技巧(P75~76）面試技巧是面試實(shí)踐中解決某些重要問題與難點(diǎn)的一些技術(shù),是面試操作經(jīng)驗(yàn)的積累。一般來說,面試考官應(yīng)運(yùn)用一些提問的技巧來影響面試的方向以及進(jìn)度。重要提問方式有：1．開放式提問：讓應(yīng)聘者自由地發(fā)表意見或見解,以獲取信息,避免被動(dòng)。2．封閉式提問：即讓應(yīng)聘者對某一問題做出明確的答復(fù)。3.清單式提問：即鼓勵(lì)應(yīng)聘者在從眾多選項(xiàng)中進(jìn)行優(yōu)先選擇，以檢查應(yīng)聘者的判斷、分析與決策能力。4.假設(shè)式提問：即鼓勵(lì)應(yīng)聘者從不同角度思考問題，發(fā)揮應(yīng)聘者的想象能力，以探求應(yīng)聘者的態(tài)度或觀點(diǎn)。5.反復(fù)式提問：讓應(yīng)聘者知道面試考官接受到了應(yīng)聘者的信息，檢查獲得信息的準(zhǔn)確性6.確認(rèn)式提問:鼓勵(lì)應(yīng)聘者繼續(xù)與面試考官交流，表達(dá)出對信息的關(guān)心和理解。7．舉例式提問：這是面試的一項(xiàng)核心技巧,又稱為行為描述提問。當(dāng)應(yīng)聘者回答該問題時(shí)，面試考官可通過應(yīng)聘者解決某問題或完畢某項(xiàng)任務(wù)所采用的方法和措施，鑒別應(yīng)聘者所談問題的真假,了解應(yīng)聘者事實(shí)上解決問題的能力。面試中一般可讓應(yīng)聘者列舉應(yīng)聘職務(wù)規(guī)定的并與其過去從事的工作相關(guān)的事例，從中總結(jié)和評價(jià)應(yīng)聘者的相應(yīng)能力。情境模擬測試的應(yīng)用情境模擬測試是一種常用的能力測試方法。情境模擬測試的方法有很多，公文解決模擬法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、決策模糊競賽法、訪談法、角色扮演、即席發(fā)言、案例分析法等。其中最常用的情境模擬方法重要有兩種：１．公文解決模擬法：又稱公文筐測試，它是通過數(shù)年實(shí)踐檢查的、一種有效的管理人員的測評方法。應(yīng)當(dāng)將應(yīng)聘者的崗位勝任能力與遠(yuǎn)程發(fā)展的潛質(zhì)作為測評的重點(diǎn)。為保證測試的有效性，這些文獻(xiàn)的編寫逼真、準(zhǔn)確，應(yīng)從單位的存檔文獻(xiàn)、記錄、函電、報(bào)告及現(xiàn)場調(diào)查收集的信息素材中提煉加工。２.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法：這些素質(zhì)和能力是通過被測評者在討論中所扮演的角色（如積極發(fā)起者、指揮者、鼓動(dòng)者、協(xié)調(diào)者等)的行為來表現(xiàn)的。人員錄用是依據(jù)選拔的結(jié)果作出錄用決策并進(jìn)行安頓的活動(dòng)，其中最關(guān)鍵的內(nèi)容是做好錄用決策。一、人員錄用的重要策略有：1.多重淘汰式2.補(bǔ)償式3．結(jié)合式。二、在作出最終錄用決策時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)問題：1.盡量使用全面衡量的方法。2.減少作出錄用決策的人員。3．不能求全責(zé)備。一、成本效益評估(P83)１.招聘成本。２．成本效用評估：總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本招募成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費(fèi)用選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費(fèi)用人員錄用效用＝正式錄用的人數(shù)／錄用期間的費(fèi)用３.招聘收益成本比=所有員工為組織發(fā)明的總價(jià)值/招聘總成本二、數(shù)量與質(zhì)量評估（Ｐ84)１.數(shù)量評估：錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)×100%招聘完畢比=錄用人數(shù)／計(jì)劃招聘人數(shù)×100%應(yīng)聘比＝應(yīng)聘人數(shù)／計(jì)劃招聘人數(shù)×10０%當(dāng)招聘完畢比大于等1０0%時(shí),則說明在數(shù)量上完畢或超額完畢了招聘任務(wù);應(yīng)聘比則說明招募的效果，該比例越大，則招聘信息發(fā)布的效果越好。2.質(zhì)量評估：錄用比和應(yīng)聘比在一定限度上反映錄用人員的質(zhì)量三、信度與效度評估(Ｐ84～85)1．信度評估信度重要是指測試結(jié)果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的測試總是得出同樣的結(jié)論,它或者不產(chǎn)生錯(cuò)誤，或者產(chǎn)生同樣的錯(cuò)誤。通常信度可分為：穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內(nèi)在一致性系數(shù)。①穩(wěn)定系數(shù)是指用同一種測試方法對一組應(yīng)聘者在兩個(gè)不同時(shí)間進(jìn)行測試的結(jié)果的一致性。一致性可用兩次結(jié)果之間的相關(guān)系數(shù)來測定。相關(guān)系數(shù)高低既與測試方法自身有關(guān),也跟測試因素有關(guān)。此法不合用于受純熟限度影響較大的測試。②等值系數(shù)是指對同一應(yīng)聘者使用兩種對等的、內(nèi)容相稱的測試方法,其結(jié)果之間的一致性。③內(nèi)在一致性系數(shù)是指同一(組）應(yīng)聘者進(jìn)行的同一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結(jié)果之間的一致性。2.效度評估效度,即有效性或精確性,是指實(shí)際測到應(yīng)聘者的有關(guān)特性與想要測的特性的符合限度。效度重要有3種:預(yù)測效度、內(nèi)容效度、同側(cè)效度。①預(yù)測效度是說明測試用來預(yù)測將來行為的有效性。在人員選拔過程中，預(yù)測效度是考慮選拔方法是否有效的一個(gè)常用的指標(biāo)。②內(nèi)容效度，即測試方法能真正測出想測的內(nèi)容的限度?？紤]內(nèi)容效度時(shí)，重要考慮所用的方法是否與想測試的特性有關(guān)。內(nèi)容效度多應(yīng)用于知識測試與實(shí)際操作測試,而不合用于對能力和潛力的測試。③同側(cè)效度是指對現(xiàn)在員工實(shí)行某種測試,然后將測試結(jié)果與員工的實(shí)際工作績效考核得分進(jìn)行比較，若兩者的相關(guān)系數(shù)很大，則說明此測試效度就很高。這種測試效度的特點(diǎn)是省時(shí),可以盡快檢查某測試方法的效度,但若將其應(yīng)用到人員選拔測試時(shí)，難免會受到其他因素的干擾而無法準(zhǔn)確地預(yù)測應(yīng)聘者未來的工作潛力。一、人員配置的原理(Ｐ８6~87）１.要素有用原理：這一原理說明,沒有無用之人,只有沒用好之人)。對于那些沒有用好之人，其問題之一是沒有進(jìn)一步全面地辨認(rèn)員工,發(fā)現(xiàn)他們的可用之處。其問題之二是沒有為員工發(fā)展發(fā)明有利的條件。識才、育才、用才是管理者的重要職責(zé)。2．能位相應(yīng)原理:人力資源管理的主線任務(wù)是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產(chǎn)出比率。一個(gè)單位或組織的工作,一般可分為4個(gè)層級,即決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層。3．互補(bǔ)增值原理：這個(gè)原理強(qiáng)調(diào)人各有所長也各有所短,以己之長補(bǔ)別人之短，從而使每個(gè)人的長處得到充足發(fā)揮，避免短處對工作的影響，通過個(gè)體之間取長補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)組織目的的最優(yōu)化４．動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理：動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理指的是人與事的不適應(yīng)是絕對的，適應(yīng)是相對的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是在運(yùn)動(dòng)中實(shí)現(xiàn)的，隨著事物的發(fā)展,適應(yīng)又會變?yōu)椴贿m應(yīng),只有不斷調(diào)整人與事的關(guān)系才干達(dá)成重新適應(yīng)，這正是動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理的體現(xiàn)。5．彈性冗余原理：彈性冗余原理規(guī)定在人與事的配置過程中，既要達(dá)成工作的滿負(fù)荷,又要符合勞動(dòng)者的生理心理規(guī)定，不能超越身心的極限,保證對人、對事的安排要留有一定的余地,既帶給勞動(dòng)者一定的壓力和緊迫感,又要保障所有員工的身心健康。二、公司勞動(dòng)分工三、公司勞動(dòng)協(xié)作１．作業(yè)組（P９0～91)作業(yè)組是公司中最基本的協(xié)作關(guān)系和協(xié)作形式。它是公司里最基本的組織形式，是我們研究公司勞動(dòng)協(xié)作組織的基礎(chǔ)。２．組織作業(yè)組時(shí)要遵守的一條基本原則,就是要把生產(chǎn)上有直接聯(lián)系的工人組合起來，不能把生產(chǎn)上沒聯(lián)系的工人湊合在一起。3．作業(yè)級按工人的工種組成情況區(qū)分，有專業(yè)作業(yè)組和綜合作業(yè)組兩種。按輪班工人的組成情況分,作業(yè)組又可分為輪班作業(yè)組(即按照橫班組織作業(yè)組)和圓班作業(yè)組(即按照早、中、夜三班組成一個(gè)作業(yè)組)兩種。四、工作地組織的規(guī)定員工配置的基本方法重要有3種:以人為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置、以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置和以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置。以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置：該方法綜合平衡了崗位和人員兩個(gè)方面的因素，既現(xiàn)實(shí)又可行，能從總體上滿足崗位人員配置的規(guī)定,效率較高。二、匈牙利法的應(yīng)用實(shí)例(P95～98)在解決員工任務(wù)指派問題時(shí),公司普遍采用的一種方法——匈牙利法，就是實(shí)現(xiàn)人員與工作任務(wù)配置合理化、科學(xué)化的典型方法。在應(yīng)用匈牙利法,解決員工任務(wù)合理指派問題時(shí),應(yīng)當(dāng)具有以下兩個(gè)約束條件:（1)員工數(shù)目與任務(wù)數(shù)目相等。（2)求解的是最小化問題，如工作時(shí)間最小化、費(fèi)用最小化等。三、加強(qiáng)現(xiàn)場管理的“5S”活動(dòng)(P１01～１０３)1．“5S”活動(dòng)是日本公司率先實(shí)行的現(xiàn)場管理方法,5S分別表達(dá)5個(gè)日語詞匯的羅馬拼音Ｓeirｉ(整理)，Seiton（整頓),Sｅiso（清掃）,Seiketsu（清潔）,Ｓhitsukｅ(素養(yǎng))的首字母的縮寫。2．５個(gè)“Ｓ”間有著內(nèi)在的邏輯關(guān)系,前3個(gè)“S”直接針對現(xiàn)場,其要點(diǎn)分別是:整理(Seiri），將不用物品從現(xiàn)場清除;整頓(Seiｔｏn)，將有用物品布置存放;清掃（Seiso）對現(xiàn)場清掃檢查，保持清潔。后兩個(gè)“S”則從規(guī)范化和人的素養(yǎng)高度鞏固“5Ｓ”活動(dòng)效果。3.在“5S”活動(dòng)的基礎(chǔ)上,海爾提出了“6Ｓ”活動(dòng)，即在“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”的基礎(chǔ)上增長了“安全（Ｓｅcuriｔｙ)”。四、勞動(dòng)環(huán)境優(yōu)化一、工作時(shí)間組織的內(nèi)容（P1０4～105）對于公司來說，工作時(shí)間組織的重要任務(wù)是建立工作班制，組織好工作輪班，以及合理安排工時(shí)制度。１.公司里工作班制有單班制和多班制兩種,單班制是指天天組織一個(gè)班生產(chǎn);多班制是指天天組織兩班或兩班以上的員工輪流生產(chǎn)。體現(xiàn)了勞動(dòng)者在時(shí)間上的分工協(xié)作關(guān)系3.實(shí)行單班制還是多班制，重要取決于公司生產(chǎn)工藝的特點(diǎn)。工藝過程不能間斷進(jìn)行的，例如發(fā)電、化工、石油、冶金等行業(yè)重要生產(chǎn)過程，都是連續(xù)生產(chǎn)，必須實(shí)行多班制。二、工作輪班組織應(yīng)注意的問題（Ｐ10５～１06）為了組織好多班制生產(chǎn)，除了要解決輪休、倒班方法外，還應(yīng)注意以下幾個(gè)問題:1．工作輪班的組織，應(yīng)從生產(chǎn)的具體情況出發(fā),充足運(yùn)用工時(shí)和節(jié)約人力。2.要平衡各輪班人員的配備。3．建立和健全交接班制度。4.適當(dāng)組織各班工人交叉上班。５．工作輪班制對人的生理、心理睬產(chǎn)生一定影響,夜班對人的影響最大?！灸芰σ?guī)定】工作輪班的組織形式(P１0７~１0９)工作輪班的組織形式很多,公司曾經(jīng)采用過的兩班制、三班制和四班制。１．兩班制：兩班制是天天分早、中班組織生產(chǎn),工人不上夜班。２.三班制三班制是天天分早、中、夜三班組織生產(chǎn)。實(shí)行三班制必須組織好工人的倒班。對連續(xù)性三班制的還要組織好輪休。（1）間斷性三班制。間斷性三班制是指有固定公休日的三班制輪班形式,即公休日停止生產(chǎn),全體工人休息,公休日后輪換班次。（2）連續(xù)性三班制。對于生產(chǎn)過程不能間斷的公司，一年內(nèi)除了設(shè)備檢修或停電等時(shí)間外，天天必須連續(xù)組織生產(chǎn)，公休日也不間斷。這時(shí)必須實(shí)行連續(xù)性三班制,工人不能一起休息，只能組織輪休。3.四班制四班制是指天天組織4個(gè)班時(shí)行生產(chǎn)。四班制輪班組織又分為3種形式,即“四八交叉”、四六工作制和五班輪休制。(1)“四八交叉”亦稱四班交叉作業(yè),是指在一晝夜24小時(shí)組織4個(gè)班生產(chǎn)，每班工作8小時(shí)，前后兩班之間的工作時(shí)間互相交叉,交叉時(shí)間一般為２4小時(shí)。（２）四六工作制是每一個(gè)工作日由本來組織三班生產(chǎn)，改為四班生產(chǎn)，每班由八小時(shí)工作制改為六小時(shí)工作制。（3）五班輪休制,即“五班四運(yùn)制”,它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度。第三章培訓(xùn)一、培訓(xùn)需求分析的作用（P115～１1８）二、培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容（一)培訓(xùn)需求的層次分析：戰(zhàn)略層次、組織層次、員工個(gè)體層次。（二)培訓(xùn)需求的對象分析:新員工培訓(xùn)需求分析：任務(wù)分析法;在職工工培訓(xùn)需求分析：績效分析法。（三）培訓(xùn)需求的階段分析：目前培訓(xùn)需求分析;未來培訓(xùn)需求分析。【能力規(guī)定】一、培訓(xùn)需求分析的實(shí)行程序（P１１８～１２1)（一）做好培訓(xùn)前期的準(zhǔn)備工作1．建立員工背景檔案2.同各部門人員保持密切聯(lián)系３．向主管領(lǐng)導(dǎo)反映情況4．準(zhǔn)備培訓(xùn)需求調(diào)查（二）制定培訓(xùn)需求調(diào)查計(jì)劃１.培訓(xùn)需求調(diào)查工作的行動(dòng)計(jì)劃。２.擬定培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目的。3.選擇合適的培訓(xùn)需求調(diào)查方法。4．?dāng)M定培訓(xùn)需求調(diào)查的內(nèi)容。(三)實(shí)行培訓(xùn)需求調(diào)查工作1．提出培訓(xùn)需求動(dòng)議或愿望。2．調(diào)查、申報(bào)、匯總需求動(dòng)議。3.分析培訓(xùn)需求。(四）分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果1．對培訓(xùn)需求調(diào)查信息進(jìn)行歸類、整理。2．對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析、總結(jié)。需求分析結(jié)果是擬定培訓(xùn)目的、設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程計(jì)劃的依據(jù)和前提。3．撰寫培訓(xùn)需求分析報(bào)告二、撰寫員工培訓(xùn)需求分析報(bào)告(內(nèi)容有7點(diǎn))三、培訓(xùn)需求信息的收集方法(P１2２～1２4)培訓(xùn)需求信息的收集方法涉及:面談法、重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析法、工作任務(wù)分析法、觀測法、調(diào)查問卷。重點(diǎn)：工作任務(wù)分析法、觀測法、調(diào)查問卷的優(yōu)、缺陷.（一)面談法面談法是一種非常有效的需求分析方法，培訓(xùn)者和培訓(xùn)對象面對面進(jìn)行交流,可以充足了解相關(guān)方面的信息。１．優(yōu)點(diǎn):①通過面談，培訓(xùn)者可以推心置腹地和培訓(xùn)對象交談其工作情況以及個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,對工作中存在問題進(jìn)行雙向交流，這樣有助于培訓(xùn)雙方互相了解,建立信任關(guān)系,從而使培訓(xùn)工作得到員工的支持。②會談中通過培訓(xùn)者的引導(dǎo)提問,能使培訓(xùn)對象更深刻地結(jié)識到工作中存在的問題和自己的局限性,激發(fā)其學(xué)習(xí)的動(dòng)力和參與培訓(xùn)的熱情。２．缺陷：①培訓(xùn)方和受訓(xùn)方對各問題的探討需要較長的時(shí)間，這在一定限度上也許會影響員工的工作,并且會占用培訓(xùn)者大量的時(shí)間。②面談對培訓(xùn)者的面談技巧規(guī)定高，一般員工不會容易吐露自己在工作中碰到的問題和自己的局限性，員工在沒有了解面談?wù)哒鎸?shí)意圖的時(shí)候,不會將其個(gè)人發(fā)展計(jì)劃告知培訓(xùn)者。3.種類:面談法有個(gè)人面談法和集體會談法兩種具體操作方法。（二）重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析法這種需求調(diào)查方法是面談法的改善。1.優(yōu)點(diǎn)：①不必和每個(gè)員工逐個(gè)面談,花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用比面談法要少得多。②各類培訓(xùn)對象代表會聚一堂,各抒己見，可以發(fā)揮出頭腦風(fēng)暴法的作用,各種觀點(diǎn)意見在小組中通過充足討論后,得到的培訓(xùn)需求信息更有價(jià)值。③易激發(fā)出小組中各成員對公司培訓(xùn)的使命感和責(zé)任感。２.缺陷：①對于協(xié)調(diào)員和討論組織者規(guī)定高。②由于一些主、客觀方面的因素，也許會導(dǎo)致小組討論時(shí)大家不會說出自己的真實(shí)想法，不敢反映本部門真實(shí)情況，某些問題的討論也許會限于形式。3.操作環(huán)節(jié)①培訓(xùn)對象分類②安排會議時(shí)間③培訓(xùn)需求結(jié)果的整理（三）工作任務(wù)分析法１.概念:工作任務(wù)分析法是以工作說明書、工作規(guī)范或工作任務(wù)分析登記表作為擬定員工達(dá)成規(guī)定所必須掌握的知識、技能和態(tài)度的依據(jù),將其和員工平時(shí)工作中的表現(xiàn)進(jìn)行對比，以鑒定員工要完畢工作任務(wù)的差距所在。2．優(yōu)點(diǎn)：①工作任務(wù)分析法是一種非常正規(guī)的培訓(xùn)需求調(diào)查方法。②它通過崗位資料分析和員工現(xiàn)狀對比得出員工素質(zhì)差距,結(jié)論可信度高。３．缺陷:這種培訓(xùn)需求調(diào)查方法需要花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用較多,一般只是在非常重要的一些培訓(xùn)項(xiàng)目中才會運(yùn)用。（四)觀測法１.概念:員工的工作技能、工作態(tài)度，了解其在工作中碰到的困難，搜集培訓(xùn)需求信息的方法。2．合用：觀測法是一種最原始、最基本的需求調(diào)查工具之一,它比較適合生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員,而對于技術(shù)人員和銷售人員不太合用。３．優(yōu)點(diǎn):培訓(xùn)者與培訓(xùn)對象親自接觸，對他們的工作有直接了解。4．缺陷:①觀測員工需要很長的時(shí)間。②觀測的效果受培訓(xùn)者對工作熟悉限度的影響。③觀測者的主觀偏見也會對調(diào)查結(jié)論有影響。(五)調(diào)查問卷運(yùn)用問卷調(diào)查了解員工的培訓(xùn)需求也是培訓(xùn)組織者較常采用的一種方法。1．優(yōu)點(diǎn):①問卷調(diào)查發(fā)放簡樸，可節(jié)省培訓(xùn)組織者和培訓(xùn)對象雙方的時(shí)間。②成本較低,又可針對許多人實(shí)行,所得資料來源廣泛。2．缺陷：①調(diào)查結(jié)果是間接取得的，無法斷定其真實(shí)性。②問卷設(shè)計(jì)、分析工作難度較大。3．進(jìn)行調(diào)查問卷設(shè)計(jì)應(yīng)注意的問題:①問題清楚明了，不會產(chǎn)生歧義。②語言簡潔。③問卷盡量采用匿名方式。④多采用客觀問題方式,易于填寫。⑤主觀問題要有足夠空間填寫意見。四、培訓(xùn)需求分析模型(P１2５～12６)1.循環(huán)評估模型。循環(huán)培訓(xùn)評估模型旨在對員工培訓(xùn)需求提供一個(gè)連續(xù)的反饋,以用來周而復(fù)始地估計(jì)培訓(xùn)的需要。２．全面性任務(wù)分析模型。其核心是通過對一項(xiàng)工作或一類工作包含的所有也許的任務(wù)和所有也許的知識和技能進(jìn)行分析,形成任務(wù)目錄和技能目錄，以此作為制定培訓(xùn)策略的依據(jù)。３．績效差距分析模型。策略與全面性任務(wù)分析方法相似,但績效差距分析方法是一種重點(diǎn)分析方法。4．前瞻性培訓(xùn)需求分析模型。第二單元培訓(xùn)規(guī)劃的制定【知識規(guī)定】一、培訓(xùn)規(guī)劃的重要內(nèi)容(P127～12８）(一)培訓(xùn)項(xiàng)目的擬定(二)培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)要堅(jiān)持“滿足需求,突出重點(diǎn),立足當(dāng)前,講求實(shí)用，考慮長遠(yuǎn)，提高素質(zhì)”的基本原則。(三)培訓(xùn)過程的設(shè)計(jì)二、年度培訓(xùn)計(jì)劃的構(gòu)成【能力規(guī)定】一、制定培訓(xùn)規(guī)劃的環(huán)節(jié)和方法1．培訓(xùn)需求分析2．工作說明工作說明有時(shí)也被稱為“任務(wù)說明”，是界定工作規(guī)定的基礎(chǔ)。工作說明的結(jié)果就是一份工作活動(dòng)的一覽表。這個(gè)一覽表可以是一個(gè)樹圖,也可以是一份工作流程圖。3.任務(wù)分析任務(wù)分析旨在明確工作對培訓(xùn)提出的規(guī)定。任務(wù)分析的結(jié)果是提出一份任務(wù)分類表,或是一份關(guān)于每項(xiàng)任務(wù)所需技能的登記表。4．排序排序的結(jié)果是一份學(xué)習(xí)流程圖。通常，排序依賴于對任務(wù)說明的結(jié)果的檢查與分析。任務(wù)說明的結(jié)果能顯示出任務(wù)之間在層次、程序上的聯(lián)系,這些是排序的基本依據(jù)。５．陳述目的：陳述目的就是翻譯和提煉初期收集的信息。6.設(shè)計(jì)測驗(yàn)。7.制定培訓(xùn)策略８.設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容：培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)的結(jié)果就是一份培訓(xùn)教案。９.實(shí)驗(yàn):實(shí)驗(yàn)的結(jié)果是根據(jù)實(shí)驗(yàn)加以改善的培訓(xùn)規(guī)劃。一、培訓(xùn)師的培訓(xùn)與開發(fā)(Ｐ135）１．授課技巧培訓(xùn)。２．教學(xué)工具的使用培訓(xùn)。３．教學(xué)內(nèi)容的培訓(xùn)。4.對教師的教學(xué)效果進(jìn)行評估。5.教師培訓(xùn)與教學(xué)效果評估的意義。二、培訓(xùn)課程的實(shí)行與管理（P135～１38）課程實(shí)行是整個(gè)課程設(shè)計(jì)過程中的一個(gè)實(shí)質(zhì)性階段。1．前期準(zhǔn)備工作(1）確認(rèn)并告知參與培訓(xùn)的學(xué)員。(２）培訓(xùn)后勤準(zhǔn)備。（3）確認(rèn)培訓(xùn)時(shí)間。（4）相關(guān)資料的準(zhǔn)備。(5）確認(rèn)抱負(fù)的培訓(xùn)師。2．培訓(xùn)實(shí)行階段（1)課前工作。(2）培訓(xùn)開始的介紹工作。做完準(zhǔn)備工作以后，課程就要進(jìn)入具體的實(shí)行階段。無論什么培訓(xùn)課程，開始實(shí)行以后要做的第一件事都是介紹。具體內(nèi)容涉及:①培訓(xùn)主題。②培訓(xùn)者的自我介紹。③后勤安排和管理規(guī)則介紹。④培訓(xùn)課程簡要介紹。⑤培訓(xùn)目的和日程安排的介紹。⑥“破冰”活動(dòng)。⑦學(xué)員自我介紹。(３）培訓(xùn)器材的維護(hù)、保管。3．知識或技能的傳授4．對學(xué)習(xí)進(jìn)行回顧和評估5.培訓(xùn)后的工作向培訓(xùn)師致謝;作問卷調(diào)查；頒發(fā)結(jié)業(yè)證書；清理、檢查設(shè)備;培訓(xùn)效果評估。三、公司外部培訓(xùn)的實(shí)行（P１３7～1３8）外出培訓(xùn)的員工，需做好以下工作：１.自己提出申請,如填寫《員工外出培訓(xùn)申請表》，經(jīng)部門批準(zhǔn)后交人力資源部審核,按管理權(quán)限上報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批,最后由人力資源部備案。2.需簽訂員工培訓(xùn)協(xié)議，協(xié)議規(guī)定雙方的責(zé)任、義務(wù)。3.要注意外出培訓(xùn)最佳不要影響工作，沒有什么特殊的情況,不宜提倡全脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。外出學(xué)習(xí)在工作日的時(shí)間視同在公司上班,但要提供學(xué)習(xí)考勤、成績學(xué)習(xí)單?？刂?？第四單元培訓(xùn)效果的評估【知識規(guī)定】一、培訓(xùn)效果信息種類（P139~140）１．培訓(xùn)及時(shí)性信息。2.培訓(xùn)目的設(shè)定合理與否的信息。３.培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)立方面的信息。4．教材選用與編輯方面的信息。5．教師選定方面的信息。6.培訓(xùn)時(shí)間選定方面的信息。7.培訓(xùn)場地選定方面的信息。８．受訓(xùn)群體選擇方面的信息。9．培訓(xùn)形式選擇方面的信息。10.培訓(xùn)組織與管理方面的信息。二、培訓(xùn)效果信息收集渠道培訓(xùn)效果信息的收集，也可以說是培訓(xùn)效果的追蹤。１.生產(chǎn)管理或計(jì)劃部門對培訓(xùn)組織實(shí)行的時(shí)機(jī)選擇和培訓(xùn)目的擬定是否得當(dāng)具有發(fā)言權(quán)。２．受訓(xùn)人員是收集培訓(xùn)效果分析信息最重要的渠道之一。3．管理部門和主管領(lǐng)導(dǎo)是了解受訓(xùn)人員受訓(xùn)效果的最直接、最公正的信息渠道。4.培訓(xùn)師是了解受訓(xùn)人員組成需求的關(guān)鍵。三、培訓(xùn)效果評估的指標(biāo)(P141）培訓(xùn)效果評估的指標(biāo)有5類：認(rèn)知成果、技能成果、情感成果、績效成果、投資回報(bào)率。１.認(rèn)知結(jié)果：一般應(yīng)用筆試來評估。２.技能成果:涉及技能學(xué)習(xí)和技能轉(zhuǎn)換。技能轉(zhuǎn)換通常是用觀測法來判斷的。3．情感成果:通過調(diào)查來進(jìn)行衡量。評估情感效果的重要途徑是了解受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目的反映。4.績效成果5.投資回報(bào)率【能力規(guī)定】一、培訓(xùn)效果信息的收集方法(P141~１42)１.通過資料收集信息2.通過觀測收集信息3.通過訪問收集信息4．通過培訓(xùn)調(diào)查收集信息表3-2課程評估表的設(shè)計(jì)。二、培訓(xùn)效果信息的整理與分析三、效果的跟蹤與監(jiān)控(P1４3~１44)1.培訓(xùn)前對培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋。2.培訓(xùn)中對培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋。①受訓(xùn)者與培訓(xùn)內(nèi)容的相關(guān)性。②受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知限度。③培訓(xùn)內(nèi)容。④培訓(xùn)的進(jìn)度和中間效果。⑤培訓(xùn)環(huán)境。⑥培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員。3．培訓(xùn)效果評估。(培訓(xùn)效果評估的指標(biāo)有5類:認(rèn)知成果、技能成果、情感成果、績效成果、投資回報(bào)率。Ｐ１４1）４.培訓(xùn)效率評估。四、培訓(xùn)效果監(jiān)控情況的總結(jié)。對培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)行效果監(jiān)控情況進(jìn)行總結(jié),目的是為了擬定培訓(xùn)工作的好壞,更重要的是幫助培訓(xùn)者提高培訓(xùn)水平?？偨Y(jié)報(bào)告可以通過兩個(gè)方面的信息來獲?。阂皇峭ㄟ^培訓(xùn)者自評,二是通過學(xué)員評估?！康诙?jié)培訓(xùn)方法的選擇【知識規(guī)定】一、直接傳授型培訓(xùn)法(Ｐ1４5~147)直接傳授型培訓(xùn)法合用于知識類培訓(xùn)，重要涉及講授法、專題講座法和研討法等。1．講授法講授法是指教師按照準(zhǔn)備好的講稿系統(tǒng)地向受訓(xùn)者傳授知識的方法。它是最基本的培訓(xùn)方法。合用于各類學(xué)員對學(xué)科知識、前沿理論的系統(tǒng)了解。重要有灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點(diǎn)睛式講授3種方式。講課教師是講授法成敗的關(guān)鍵因素。2.專題講座法缺陷3.研討法(1）研討法的類型:以教師或受訓(xùn)者為中心的研討;以任務(wù)或過程為取向的研討。(2）研討法的難點(diǎn)：對研討題目、內(nèi)容的準(zhǔn)備規(guī)定較高;對指導(dǎo)教師的規(guī)定較高。二、實(shí)踐型培訓(xùn)法(P147～148)實(shí)踐型培訓(xùn)法簡稱實(shí)踐法，重要合用于以掌握技能為目的的培訓(xùn)。合用于從事具體崗位所應(yīng)具有的能力、技能和管理實(shí)務(wù)類培訓(xùn)。實(shí)踐法的常用方式如下:1．工作指導(dǎo)法：又稱教練法、實(shí)習(xí)法。工作指導(dǎo)法的優(yōu)點(diǎn)是應(yīng)用廣泛,可用于基層生產(chǎn)工人培訓(xùn)，也可用于各級管理人員培訓(xùn)。2.工作輪換法:工作輪換法鼓勵(lì)“通才化”,適合于一般直線管理人員的培訓(xùn),不合用于職能管理人員。3.特別任務(wù)法:指公司通過為某些員工分派特別任務(wù)對其進(jìn)行培訓(xùn)的方法，此法常用于管理培訓(xùn)。其具體形式如下：①委員會或初級董事會:是為有發(fā)展前程的中層管理人員提供的培訓(xùn)方法。②行動(dòng)學(xué)習(xí)。4.個(gè)別指導(dǎo)法:個(gè)別指導(dǎo)法和我國以前“師傅帶徒弟”或“學(xué)徒工制度”相類似。目前我國仍有很多公司在實(shí)行這種“傳幫帶”式培訓(xùn)方式，重要是通過資歷較深的員工的指導(dǎo),使新員工可以迅速掌握崗位技能。缺陷三、參與型培訓(xùn)法(Ｐ１49～１５2）參與型培訓(xùn)法重要形式：自學(xué)、案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、模擬訓(xùn)練法、敏感性訓(xùn)練法、管理者訓(xùn)練法。1.自學(xué)2．案例研究法:分為案例分析法和事件解決法兩種。3.頭腦風(fēng)暴法(1)操作要點(diǎn):只規(guī)定一個(gè)主題,即明確要解決的問題，保證討論內(nèi)容不泛濫。(2）頭腦風(fēng)暴法的關(guān)鍵：要排除思維障礙，消防心理壓力,讓參與者輕松自由,各抒己見。４.模擬訓(xùn)練法（1)基本形式是：由人和機(jī)器共同參與模擬活動(dòng);人與計(jì)算機(jī)共同參與模擬活動(dòng)。這種方法比較合用于對操作技能規(guī)定較高的員工的培訓(xùn)。(2）缺陷5．敏感性訓(xùn)練法：。(1)敏感性訓(xùn)練法合用:①組織發(fā)展訓(xùn)練。②晉升前的人際關(guān)系訓(xùn)練。③中青年管理人員的人格塑造訓(xùn)練。④新進(jìn)人員的集體組織訓(xùn)練。⑤外派工作人員的異國文化訓(xùn)練等。(2）敏感性訓(xùn)練法活動(dòng)方式:常采用集體住宿訓(xùn)練、小組討論、個(gè)別交流等。6.管理者訓(xùn)練：簡稱MTP法,是產(chǎn)業(yè)界最為普及的管理人員培訓(xùn)方法。（1）(2)管理者訓(xùn)練的操作要點(diǎn)：指導(dǎo)教師是管理者訓(xùn)練法的關(guān)鍵,一般采用外聘專家或由公司內(nèi)部曾接受過此法訓(xùn)練的高級管理人員擔(dān)任。四、態(tài)度型培訓(xùn)法(P15２～１５５）態(tài)度型培訓(xùn)法重要針對行為調(diào)整和心理訓(xùn)練，具體涉及角色扮演法和拓展訓(xùn)練等。1.角色扮演法角色扮演法，這種方法的精髓在于“以動(dòng)作和行為作為練習(xí)的內(nèi)容來開發(fā)設(shè)想”。行為模仿法是一種特殊的角色扮演法。它適宜于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓(xùn)。拓展訓(xùn)練（1)場地拓展訓(xùn)練。。場地拓展的特點(diǎn)如下:①有限的空間，無限的也許。②有形的游戲,鍛煉無形的思維。③簡便,容易實(shí)行。(2)野外拓展訓(xùn)練。野外拓展訓(xùn)練涉及遠(yuǎn)足、登山、攀巖、漂流等項(xiàng)目。五、科技時(shí)代的培訓(xùn)方式【能力規(guī)定】一、選擇培訓(xùn)方法的程序(一）擬定培訓(xùn)活動(dòng)的領(lǐng)域（二）分析培訓(xùn)方法的合用性（P152~155)(１）與基礎(chǔ)理論知識教育培訓(xùn)相適應(yīng)的培訓(xùn)方法:如講義法、項(xiàng)目指導(dǎo)法、演示法、參觀等。（2)與解決問題能力培訓(xùn)相適應(yīng)的培訓(xùn)方法：如案例分析法、文獻(xiàn)筐法、課題研究法、商務(wù)游戲法等。（３)與發(fā)明性培訓(xùn)相適應(yīng)的培訓(xùn)方法：如頭腦風(fēng)暴法、形象訓(xùn)練法、等價(jià)變換的思考方法等。(4）與技能培訓(xùn)相適應(yīng)的培訓(xùn)方法：如實(shí)習(xí)或練習(xí)、工作傳授法、個(gè)人指導(dǎo)法和模擬訓(xùn)練等。(5)與態(tài)度、價(jià)值觀以及陶冶人格情操教育相適應(yīng)的培訓(xùn)方法:如面談法、集體討論法、集體決策法、角色扮演法、悟性訓(xùn)練和管理方格理論培訓(xùn)等。(6）基本能力的開發(fā)方法:如自我開發(fā)的支持,以及將集中培訓(xùn)運(yùn)用在工作中的跟蹤培訓(xùn)等。二、幾種常用培訓(xùn)方法的應(yīng)用(P157—１60）第三節(jié)培訓(xùn)制度的建立與推行【知識規(guī)定】一、公司培訓(xùn)制度(一)公司培訓(xùn)制度的內(nèi)涵培訓(xùn)制度,即可以直接影響與作用于培訓(xùn)系統(tǒng)及其活動(dòng)的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。它重要涉及培訓(xùn)的法律和規(guī)章、培訓(xùn)的具體制度和政策兩個(gè)方面。公司培訓(xùn)的具體制度和政策是公司員工培訓(xùn)健康發(fā)展的主線保證，是公司在開展培訓(xùn)工作時(shí)規(guī)定人們共同遵守并按一定程序?qū)嵭械囊?guī)定、規(guī)則和規(guī)范。公司培訓(xùn)制度的主線作用在于為培訓(xùn)活動(dòng)提供一種制度性框架和依據(jù)，促使培訓(xùn)沿著法制化、規(guī)范化軌道運(yùn)營。（二）公司培訓(xùn)制度的構(gòu)成一般來說，涉及培訓(xùn)服務(wù)制度、入職培訓(xùn)制度、培訓(xùn)激勵(lì)制度、培訓(xùn)考核評估制度、培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度和培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度等6種基本制度。二、崗位培訓(xùn)制度的內(nèi)涵(P1６１）１.崗位培訓(xùn)制度是公司培訓(xùn)制度最基本和最重要的組成部分。２．崗位培訓(xùn)是公司員工培訓(xùn)的一種基本辦學(xué)形式和工作重點(diǎn),強(qiáng)調(diào)緊密結(jié)合職業(yè),實(shí)行按需施教的原則,按職務(wù)崗位需要進(jìn)行培訓(xùn)，其實(shí)質(zhì)是提高從業(yè)人員總體素質(zhì)。3．崗位培訓(xùn)的制度化涉及培訓(xùn)立法及相應(yīng)的政策,涉及崗位培訓(xùn)各個(gè)環(huán)節(jié)的規(guī)范化，其核心是培訓(xùn)、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實(shí)行。4.崗位培訓(xùn)制度由管理制度、教學(xué)制度、考核制度、評估制度、勞動(dòng)、人事、工資制度、崗位資格證書制度等一系列配套制度組成。三、起草與修訂培訓(xùn)制度的規(guī)定１.制度的戰(zhàn)略性。2.培訓(xùn)制度的長期性。要用“以人為本”的指導(dǎo)思想和管理理念制定培訓(xùn)制度,保證制度的穩(wěn)定性和連貫性。3.培訓(xùn)制度的合用性。保證在具體實(shí)行過程中出現(xiàn)問題時(shí)可以照章辦理?！灸芰σ?guī)定】一、公司培訓(xùn)制度的基本內(nèi)容(P1６2～16３)1．制定公司員工培訓(xùn)制度的依據(jù)。2.實(shí)行公司員工培訓(xùn)的目的或宗旨。３．公司員工培訓(xùn)制度實(shí)行辦法。4．公司培訓(xùn)制度的核準(zhǔn)與施行。５．公司培訓(xùn)制度的解釋與修訂權(quán)限的規(guī)定。第四章績效管理一、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容（P168)1.績效管理的設(shè)計(jì)涉及績效管理制度的設(shè)計(jì)與績效管理程序的設(shè)計(jì)兩個(gè)部分。2.績效管理制度設(shè)計(jì)（1）績效管理制度:是公司單位組織實(shí)行績效管理活動(dòng)的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范。(２)規(guī)定：應(yīng)當(dāng)充足體現(xiàn)公司的價(jià)值觀和經(jīng)營理念,以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略規(guī)定，3.績效管理程序的設(shè)計(jì)（1）涉及:總流程設(shè)計(jì)－--從公司的宏觀角度對績效管理程序進(jìn)行的設(shè)計(jì)具體考評程序設(shè)計(jì)－--－對部門或科室員工績效考評活動(dòng)過程所做的設(shè)計(jì)(2)規(guī)定:應(yīng)當(dāng)從程序、環(huán)節(jié)和方法上,切實(shí)保障公司績效管理制度得到有效貫徹和實(shí)行。【能力規(guī)定】一、準(zhǔn)備階段是績效管理活動(dòng)的前提和基礎(chǔ)，需要解決4個(gè)基本問題。1．明確績效管理的對象，以及各個(gè)管理層級的關(guān)系.對的地回答“誰來考評,考評誰”。(１)績效管理涉及的５類人員及其對被考評者的評價(jià)結(jié)果的影響限度。①上級考評。一般以上級主管的考評為主，其考評分?jǐn)?shù)對被考評者的評價(jià)結(jié)果影響很大,約占６０%～70%。②同級考評。同級的考評占有一定的份額(１0%左右），但不會過大。③下級考評。評估結(jié)果在總體評價(jià)中一般控制在１0%左右。④自我考評。評估結(jié)果在總體評價(jià)中一般控制在１０%左右。⑤外部人員考評。在實(shí)際考評中,采用外人考評的形式時(shí)，應(yīng)當(dāng)慎重考慮。(2）考評者構(gòu)成的影響因素在設(shè)計(jì)績效考評的方案時(shí)，在被考評者明確的情況下,具體考評者由哪些人組成,取決于３種因素：被考評者的類型、考評的目的、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。（3）績效管理的準(zhǔn)備階段的任務(wù)。①明確考評者。②明確被考評者。③培訓(xùn)考評者。要考慮三個(gè)重要的因素:管理成本、工作實(shí)用性、工作合用性。為此,要遵循：（1)生產(chǎn)公司中。①一線人員宜采用以實(shí)際產(chǎn)出結(jié)果為對象的考評方法。②從事管理性或服務(wù)性工作的人員宜采用以行為或品質(zhì)特性為導(dǎo)向的考評方法。(2)一些大的公司中①總經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員宜采用以結(jié)果為導(dǎo)向的考評方法。②低層次的一般員工通常采用以行為或特性為導(dǎo)向的考評方法。(3)設(shè)計(jì)考評方法的基本原則。①其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法。②考評者有機(jī)會、有時(shí)間觀測下屬需要考評的行為時(shí),采用行為導(dǎo)向的考評方法。③上述兩種情況都存在,應(yīng)采用兩類或其中某類考評方法。④上述兩類情況都不存在,可以考慮采用品質(zhì)特性導(dǎo)向的考評方法,如圖解式量表評價(jià)法,或者采用綜合性的合成方法,以及考評中心等方法。3．績效考評的具體方法明確地回答“考評什么，如何進(jìn)行衡量和評價(jià)”。4.對績效管理的運(yùn)營程序?qū)嵭协h(huán)節(jié)提出具體規(guī)定,說明“如何組織實(shí)行績效管理的全過程，在什么時(shí)間做什么事情”。（1)考評時(shí)間的擬定。涉及考評時(shí)間和考評期限的設(shè)計(jì)。①每年提薪的公司其考評期為一年,一般應(yīng)在上一年度的年終進(jìn)行,以便根據(jù)員工績效的考評結(jié)果，擬定其未來的薪金水平。②每年兩次分派獎(jiǎng)金的公司,其考評期控制在6個(gè)月,分別在年中和年終進(jìn)行。③用于培訓(xùn)的考評,可以在員工提出申請時(shí)或公司發(fā)現(xiàn)員工績效減少或是有新的技術(shù)和管理規(guī)定期組織進(jìn)行。④用于員工晉升晉級的績效考評，其考評時(shí)間一般是在出現(xiàn)職位空缺或準(zhǔn)備提高某類人員的時(shí)候進(jìn)行,它屬于不定期的績效考評。（2)工作程序的擬定。為切實(shí)保證績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性,必須采用“抓住兩頭,吃透中間”的策略。二、績效管理總流程實(shí)行階段（P176～１7７）作為公司績效管理的領(lǐng)導(dǎo)者和考評者，在貫徹實(shí)行階段應(yīng)當(dāng)注意以下兩個(gè)問題:1.通過提高員工的工作績效增強(qiáng)核心競爭力一個(gè)有效的績效管理系統(tǒng)是通過以下幾個(gè)環(huán)節(jié)提高員工工作績效,從而保持和增長公司的競爭優(yōu)勢。(1)目的第一。（2)計(jì)劃第二。（3)監(jiān)督第三。（4）指導(dǎo)第四。（5)評估第五。2.收集信息并注意資料的積累三、績效管理總流程考評階段（Ｐ178~179）考評階段是績效管理的重心，并注意從以下幾個(gè)方面做好考評的組織實(shí)行工作。１.考評的準(zhǔn)確性2．考評的公正性:公司人力資源部門應(yīng)當(dāng)確立兩個(gè)保障系統(tǒng)：（1）公司員工績效評審系統(tǒng)。(2)公司員工申訴系統(tǒng)及其重要功能。在人力資源部應(yīng)建立一個(gè)工作小組全面負(fù)責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處。有些公司設(shè)立了勞動(dòng)爭議調(diào)解小組。本項(xiàng)工作職責(zé)亦可由其承擔(dān)。3．考評結(jié)果的反饋方式4.考評使用表格的再檢查5．考評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性檢查考評方法作為績效考評的基本工具。應(yīng)當(dāng)在成本、合用性和實(shí)用性等3個(gè)方面符合公司的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定。四、績效管理總流程總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段(P１80~183）1．總結(jié)階段(1)對公司績效管理系統(tǒng)的全面診斷。在績效管理的總結(jié)階段,績效診斷的重要內(nèi)容是:①對公司績效管理制度的診斷。②對公司績效管理體系的診斷。③對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷。④對考評者全面全過程的診斷。⑤對被考評者全面的、全過程的診斷。⑥對公司組織的診斷。（2)各個(gè)單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。（3)各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談的技巧。2.應(yīng)用開發(fā)階段應(yīng)用開發(fā)階段是績效管理的終點(diǎn)，又是一個(gè)新的績效管理工作循環(huán)的始點(diǎn)。(1)重視考評者績效管理能力的開發(fā)。(2）被考評者的績效開發(fā)。（3）績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。（４）公司組織的績效開發(fā)?？冃嬲劦姆N類（P1８4～1８5）1．按照具體內(nèi)容區(qū)分,可以有：(1）績效計(jì)劃面談。即在績效管理初期。（2)績效指導(dǎo)面談。即在績效管理活動(dòng)的過程中。(3）績效考評面談。即在績效管理末期。（4)績效總結(jié)面談。即在本期績效管理活動(dòng)完畢之后。2.按照績效面談的具體過程及其特點(diǎn)區(qū)分,可以有:（1）單向勸導(dǎo)式面談●好處:改善員工行為和表現(xiàn),其效果是十分突出的,●合用:特別是那些參與意識不強(qiáng)的下屬。（2）雙向傾聽式面談●并沒有嚴(yán)格程序和格式●為下屬提供了一次參與考評，以及與上級主管進(jìn)行交流的機(jī)會?！裨诿嬲勚校阂环矫妫?guī)定下屬回顧總結(jié)自己的工作,然后,上級主管根據(jù)下屬的自評報(bào)告，在綜合歸納各個(gè)方面考評意見的基礎(chǔ)上，提出自己的見解，并作出總體的評估，最后，再聽取下屬意見,應(yīng)當(dāng)給下屬充足地發(fā)表意見的機(jī)會,使其毫無顧忌地表達(dá)自己對考評結(jié)果的直接感受和真實(shí)見解，碰到不批準(zhǔn)見時(shí),也應(yīng)當(dāng)允許下屬保存自己的見解?！褚?guī)定：參與者事先準(zhǔn)備一些問題，并且要掌握提問和聆聽的時(shí)機(jī)。●目的:是讓下屬了解上級對其優(yōu)缺陷的評價(jià),并對此做出反映。●重要缺陷：難以向被考評者立即提出下一步工作改善的具體目的,雖然員工對考評結(jié)果感到滿意,但對其工作的改善限度不會太大。（３）解決問題式面談(4)綜合式績效面談單向勸導(dǎo)式面談合用于評估績效計(jì)劃目的的實(shí)現(xiàn)限度，而解決問題式面談更合用于促進(jìn)員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展。將兩個(gè)目的區(qū)分開來進(jìn)行面談顯然需要花費(fèi)很多時(shí)間和精力，假如采用綜合式績效面談可以“一箭雙雕”,效率較高。【能力規(guī)定】一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法（P186~187)（一)績效面談的準(zhǔn)備工作1.擬定面談?dòng)?jì)劃,明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時(shí)間\地點(diǎn),以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績效記錄和資料．２.收集各種與績效有關(guān)的信息資料.(二)提高績效面談?dòng)行缘木唧w措施采用有效的信息反饋反饋方式,并達(dá)成以下規(guī)定：1．針對性2．真實(shí)性3.及時(shí)性4．積極性5．適應(yīng)性二、績效改善的方法與策略(Ｐ１88～１9３)1.分析工作績效的差距與因素(1）分析工作績效的差距。具體方法有:①目的比較法。它是將考評期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績效計(jì)劃的目的進(jìn)行對比,尋找工作績效的差距和局限性的方法。②水平比較法。它是將考評期內(nèi)員工的實(shí)際業(yè)績與上期（或去年同期)的工作業(yè)績進(jìn)行比較的方法。③橫向比較法。在各個(gè)部門或單位之間、各個(gè)下屬成員之間進(jìn)行橫向的對比。以發(fā)現(xiàn)組織與下屬員工工作績效實(shí)際存在的差距和局限性。（2)查明產(chǎn)生差距的因素。既有員工主觀的因素也有公司客觀的因素,既有物質(zhì)的影響因素也有精神的影響因素,特別是員工工作行為和工作表現(xiàn)受到多種因素的影響。2．制定改善工作績效的策略(1）防止性策略與制止性策略●防止性策略是員工進(jìn)行作業(yè)之前采用?！裰浦剐圆呗允菍T工的工作勞動(dòng)過程進(jìn)行全面的跟蹤檢查和監(jiān)測。（2)正向激勵(lì)策略與負(fù)向激勵(lì)策略●正向激勵(lì)策略是通過制定一系列行為標(biāo)準(zhǔn)，以及與之配套的人事激勵(lì)政策如獎(jiǎng)勵(lì)、晉級、升職、提拔等，鼓勵(lì)員工更加積極積極工作的策略。●負(fù)向激勵(lì)策略，也可稱為反向激勵(lì)策略，它對待下屬員工與正向激勵(lì)策略完全相反,采用了處罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為。處罰的手段重要有:扣發(fā)工資獎(jiǎng)金、降薪、調(diào)任、免職、解雇、除名、開除等。為了保障激勵(lì)策略的有效性,應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)以下原則規(guī)定：①及時(shí)性原則。②同一性原則。③預(yù)告性原則。④開發(fā)性原則。（3）組織變革策略與人事調(diào)整策略①勞動(dòng)組織的調(diào)整。②崗位人員的調(diào)動(dòng)。③其他非常措施，如解雇、除名、開除等。三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法(P19３~1９4）１.績效管理中的矛盾沖突由于考評者與被考評者雙方在績效目的上不同追求，也許產(chǎn)生３種矛盾。(1)員工自我矛盾。(２)主管自我矛盾。（3)組織目的矛盾。2.化解矛盾沖突的解決方法為了化解矛盾沖突，建議采用下列一些措施和方法。(1)在績效面談中，應(yīng)當(dāng)做到以行為為導(dǎo)向,以事實(shí)為依據(jù),以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為手段,本著實(shí)事求是，以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯(cuò)誤觀念,與下屬進(jìn)行溝通交流。(2）在績效考評中，一定將過去的、當(dāng)前的以及此后也許的目的適當(dāng)區(qū)分開，將近期績效考評的目的與遠(yuǎn)期開發(fā)目的嚴(yán)格區(qū)分開。①假如主管要解決對近期績效目的的考評,就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行一次針對績效目的的面談。②假如主管要實(shí)現(xiàn)開發(fā)的目的，應(yīng)此外組織一次查找差距和局限性的面談。(3）適當(dāng)下放權(quán)限，鼓勵(lì)下屬參與。第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)【能力規(guī)定】一、績效管理系統(tǒng)的檢查與評估１．科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)體現(xiàn)出雙重功能=人事決策功能+開發(fā)人力資源功能２.檢查和評估公司績效管理系統(tǒng)有效性的方法(１）座談法(2）問卷調(diào)查法(3)查看工作記錄法（4）總體評價(jià)法：對總體的功能、結(jié)構(gòu)、方法、信息、結(jié)果等分析二、公司績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)應(yīng)加強(qiáng)對總體系統(tǒng)的診斷、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，查找因素,及時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整和改善。第二節(jié)績效管理的考評方法與應(yīng)用第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方法【知識規(guī)定】一般來說，由于員工績效具有多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性等３個(gè)方面基本特性,分別采用特性性、行為性和結(jié)果性３大類效標(biāo),對考評對象進(jìn)行全面的考評。一、品質(zhì)主導(dǎo)型（P197）品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評，采用特性性效標(biāo)，以考評員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個(gè)人怎么樣”，重點(diǎn)是考量該員工是一個(gè)具有何種潛質(zhì)(如心理品質(zhì)、能力素質(zhì))的人。二、行為主導(dǎo)型(Ｐ1９7~1９8)1.考評內(nèi)容：行為主導(dǎo)型的績效考評，采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為為主,著眼于“干什么”“如何去干的”,重點(diǎn)考量員工工作方式和工作行為。2.特點(diǎn)：重視過程而非工作結(jié)果，考評的標(biāo)準(zhǔn)較容易擬定,操作性較強(qiáng)。3.合用:對管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位特別重要。三、效果主導(dǎo)型(P198)1．考評內(nèi)容：效果主導(dǎo)型的績效考評,采用結(jié)果性效標(biāo),以考評員工或組織工作效果為主,著眼于“干出了什么”,重點(diǎn)考量“員工提供了何種服務(wù)，完畢了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”。2．特點(diǎn)：考評的標(biāo)準(zhǔn)容易擬定,操作性很強(qiáng)。該考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點(diǎn)。３.合用:它更適合生產(chǎn)性、操作性,以及工作成果可以計(jì)量的工作崗位采用，對事務(wù)性工作崗位人員的考評不太適合?！灸芰σ?guī)定】一、排列法（P198）排列法亦稱排序法,是績效考評中比較簡樸易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。1.優(yōu)點(diǎn)：簡樸易行，花費(fèi)時(shí)間少，能使考評者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差。２.局限性:排序法是相對對比性的方法,考評是在員工間進(jìn)行主觀比較．(１)不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較;(2)不能用于比較不同部門的員工，個(gè)人取得的業(yè)績相近時(shí)很難進(jìn)行排列;(3）也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)或缺陷的反饋。二、選擇排列法（P198-19９）1.選擇排列法也稱交替排列法，是簡樸排列法的進(jìn)一步推廣。2.選擇排列法運(yùn)用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、