全面預(yù)算心得體會(huì)

全面預(yù)算心得體會(huì)中華會(huì)計(jì)的網(wǎng)校于20xx年10月15日-16日在濟(jì)南舉辦實(shí)操型企業(yè)財(cái)務(wù)治理之全面預(yù)算治理實(shí)戰(zhàn)進(jìn)階，由我?guī)е轮菁翱h公司xx名財(cái)務(wù)人員參與了為期兩天培訓(xùn)，本次預(yù)算培訓(xùn)由中國人民大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)碩士、聞名的財(cái)務(wù)治理實(shí)戰(zhàn)專家周豐教師主講。參與培訓(xùn)人員有200余人，其中本系統(tǒng)有臨沂分公司xx人、萊蕪分公司1人，還有其他行業(yè)，很多學(xué)員是上市公司財(cái)務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理及治理工，她培育許多負(fù)責(zé)海外企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。由于周豐教師是聞名的財(cái)務(wù)治理實(shí)戰(zhàn)專家，具備多年海內(nèi)外上市企業(yè)和集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)高管工作經(jīng)受，此次培訓(xùn)內(nèi)容特別適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活潑，視角獨(dú)特，內(nèi)容飽滿縝密，透徹講解理論和生動(dòng)分析真實(shí)案例，了解國內(nèi)外企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)新媒表達(dá)代治理成熟閱歷，受益很大，是我增加對(duì)財(cái)務(wù)工作思路，真正提升了財(cái)務(wù)人員高效解決各項(xiàng)財(cái)務(wù)問題的悟性和力量，提倡綱舉目張，抓好重點(diǎn)、抓大放小、把握核心，屢次贏得參會(huì)人員的熱鬧掌聲。

通過這次培訓(xùn)使我深深了解到做全面預(yù)算是戰(zhàn)略落地的第一步，戰(zhàn)略是悄悄的，是軟著陸，一是規(guī)劃治理，預(yù)算要調(diào)整必需先調(diào)規(guī)劃;二是要經(jīng)過博弈、預(yù)算、戰(zhàn)略三步曲;三是做預(yù)算不懂戰(zhàn)略治理，就無法經(jīng)營治理，戰(zhàn)略是企業(yè)進(jìn)展方向。有的企業(yè)負(fù)責(zé)人簡潔地把全面預(yù)算定位為財(cái)務(wù)預(yù)算，甚至定位為財(cái)務(wù)部門的預(yù)算甚至認(rèn)為預(yù)算治理就是財(cái)務(wù)部門掌握資金支出的規(guī)劃和措施，事實(shí)上，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算治理決不只是財(cái)務(wù)部門的事情。預(yù)算是公司大家的事，財(cái)務(wù)部門的作用主要是從財(cái)務(wù)角度供應(yīng)關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法是把預(yù)算工作承上期下融合、整合，把數(shù)字量化并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)展匯總和分析，從而使預(yù)算治理的全面掌握約束力得到很好的發(fā)揮，公司總經(jīng)理決對(duì)重視支持預(yù)算工作，各個(gè)部門工程部、技術(shù)部、運(yùn)維部、市場部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、督查部、綜合部等必需運(yùn)籌、謀劃、調(diào)研好準(zhǔn)時(shí)跟進(jìn)協(xié)作;要有規(guī)劃治理、績效考核從上至下，從下至上現(xiàn)行建立;內(nèi)部治理報(bào)表與預(yù)算報(bào)表體系現(xiàn)行建立一一對(duì)應(yīng);標(biāo)準(zhǔn)本錢與定額本錢現(xiàn)行建立;內(nèi)部制度流程、掌握、授權(quán)肯定要現(xiàn)行，必需成立預(yù)算編制委員會(huì)，財(cái)務(wù)體系、業(yè)務(wù)體系必需到位，預(yù)算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預(yù)算內(nèi)，再保障預(yù)算外，工程預(yù)算肯定大于工程實(shí)際預(yù)算本錢，預(yù)算調(diào)整性質(zhì)要遵循剛性而不僵化，敏捷而不失控，假如資金有剩余，多了要理財(cái)，少了要融資，全部資金調(diào)度都必需有序的，預(yù)算最終看到是量化的結(jié)果。

撰寫預(yù)算分析報(bào)告時(shí)要有側(cè)重點(diǎn)，要看構(gòu)造，會(huì)解讀數(shù)據(jù)，應(yīng)講經(jīng)營后的緣由，肯定要深挖下去，要明白領(lǐng)導(dǎo)層要的是思維及建議，財(cái)務(wù)人員要與治理層互動(dòng)，知道他要什么，主動(dòng)了解他要什么，通過學(xué)習(xí)使我對(duì)預(yù)算真正的全面熟悉，全面預(yù)算治理是個(gè)治理工作。

培訓(xùn)開闊了我的視野，提高了對(duì)全面預(yù)算的熟悉，讓我理解了全面預(yù)算的重要性以及在推動(dòng)預(yù)算過程中對(duì)關(guān)鍵問題的管控。我深知預(yù)算是一個(gè)體系，具有挑戰(zhàn)性。做好全面預(yù)算需要全員參加，需要總經(jīng)理的高度重視，需要健全的考評(píng)體系及內(nèi)掌握度。我將以此為契機(jī)全面提升預(yù)算實(shí)戰(zhàn)水平，把20xx年預(yù)算工作做細(xì)、做實(shí)、做好，做全面，為公司全面進(jìn)展奉獻(xiàn)自己全部力氣。

全面預(yù)算心得體會(huì)2

為加強(qiáng)集團(tuán)治理人員對(duì)全面預(yù)算治理的了解和把握，不斷標(biāo)準(zhǔn)和完善對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行，5月26日集團(tuán)舉辦了全面預(yù)算治理培訓(xùn)。本人通過培訓(xùn)，有些心得與大家共享。

全面，楊立國教師說出大家的心聲，都認(rèn)為只有財(cái)務(wù)才需要預(yù)算，但是通過學(xué)習(xí)，發(fā)覺其實(shí)我們不管做什么事，都是或多或少的在進(jìn)展預(yù)算，只是大家沒有引申到詳細(xì)的事例中。比方開發(fā)中心，投標(biāo)前要對(duì)工程做預(yù)算，看看本錢有多少，利潤有多少，中標(biāo)后對(duì)企業(yè)來說是好是壞。比方我們?cè)谏钪校獙?duì)自己的資金進(jìn)展安排規(guī)劃，預(yù)先想好應(yīng)當(dāng)如何治理。

預(yù)【釋義】作形容詞時(shí)有預(yù)先、事先的意思，比方預(yù)習(xí)、估計(jì)、預(yù)見等。作動(dòng)詞時(shí)，有參加的意思，如干預(yù)、參預(yù)。本義：先看、先聽。引申義：在先、領(lǐng)先。轉(zhuǎn)義：參加。說明：預(yù)備就是預(yù)備在先。預(yù)的精華就在先，我們不管是在工作中或者生活中，都在為以后預(yù)先做好一些安排。比方，工作中，我們要預(yù)見事態(tài)的進(jìn)展方向、進(jìn)展結(jié)果，針對(duì)結(jié)果，提前做好躲避風(fēng)險(xiǎn)工作，形成治理模式，執(zhí)行治理制度，最終躲避、降低消失規(guī)劃外結(jié)果。生活中，我們提前做好生活規(guī)劃，想到達(dá)一個(gè)什么樣的生活水平，再依據(jù)這個(gè)目標(biāo)，制訂學(xué)習(xí)生活規(guī)劃。到達(dá)結(jié)果前，我們通過一些監(jiān)視手段催促自己完成目標(biāo)。

算【釋義】①核計(jì)數(shù)目：筆算、心算、算賬;②規(guī)劃、謀劃：準(zhǔn)備、盤算;③推想、估計(jì)：推算、我算著他明天準(zhǔn)來;④終于，表示最終到達(dá)目的：這件事終于是辦完了。⑤成認(rèn)有效：說話要算數(shù)的。⑥表示作罷、完結(jié);⑦當(dāng)做、稱得上。我們預(yù)先做規(guī)劃的同時(shí)，要推算好執(zhí)行過程中可能會(huì)消失的問題，最終可能會(huì)消失的結(jié)果，算出本錢，不管消失哪種方式，都能做好心中有數(shù)。

通過一天的培訓(xùn)，對(duì)預(yù)算有了更深入的理解，對(duì)預(yù)算工作也有了更明確的方向。

全面預(yù)算心得體會(huì)3

全面預(yù)算治理是一種系統(tǒng)的治理思想和方法,是一種有效的治理掌握手段和優(yōu)化企業(yè)治理的方法。推行全面預(yù)算治理，對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高治理水平、增加競爭力有著重要的意義，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

一、全面預(yù)算的意義

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在肯定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營、資本、財(cái)務(wù)等各方面的總體規(guī)劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)用貨幣形式表示出來。全面預(yù)算的最終反映是一整套估計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表和其他附表，主要是用來規(guī)劃規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其相關(guān)財(cái)務(wù)結(jié)果。按其涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，全面預(yù)算可以分為財(cái)務(wù)預(yù)算和非財(cái)務(wù)預(yù)算。其中，財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算;非財(cái)務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算，用于猜測和規(guī)劃企業(yè)的根本經(jīng)濟(jì)行為。

全面預(yù)算治理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)將來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)展充分、全面的猜測和籌劃，并通過對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成狀況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)比和分析，從而準(zhǔn)時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫忙治理者更加有效地治理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、全面預(yù)算的必要性

迄今為止，在經(jīng)濟(jì)興旺的國家和地區(qū)幾乎全部的大中型企業(yè)都要進(jìn)展預(yù)算治理，它已成為國際上通行的企業(yè)治理方法。近年來，這種現(xiàn)代治理模式的理論方法和勝利閱歷日益被我國企業(yè)所重視和承受，特殊是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預(yù)算治理當(dāng)作企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)治理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)分公司內(nèi)部掌握的重要手段和作為開展集團(tuán)化治理的突破口。但在實(shí)際工作中，由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，在全面預(yù)算治理的推動(dòng)中存在一些熟悉和實(shí)務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū)，其科學(xué)性和合理性有待改良，比方預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算治理組織體系保障、在預(yù)算掌握和考評(píng)等方面都未賜予應(yīng)有的重視等。

三、對(duì)全面預(yù)算治理熟悉不到位

企業(yè)推行預(yù)算治理的真正主旨是利用預(yù)算在規(guī)劃、協(xié)調(diào)、掌握、考核方面的工具特性以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。有的企業(yè)負(fù)責(zé)人簡潔地把“全面預(yù)算”定位為“財(cái)務(wù)預(yù)算”，甚至定位為“財(cái)務(wù)部門的預(yù)算”，甚至認(rèn)為預(yù)算治理就是財(cái)務(wù)

部門掌握資金支出的規(guī)劃和措施。事實(shí)上，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算治理決不只是財(cái)務(wù)部門的事情。財(cái)務(wù)部門的作用主要是從財(cái)務(wù)角度供應(yīng)關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)展匯總和分析。從而使預(yù)算治理的全面掌握約束力得不到很好的發(fā)揮,最終導(dǎo)致全面預(yù)算治理陷入逆境。

目前，許多企業(yè)還不能精確的把握全面預(yù)算治理的定義，以至于單純的認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和掌握，甚至把預(yù)算理解為是財(cái)務(wù)部門掌握資金支出的規(guī)劃和措施。全面預(yù)算治理是集團(tuán)業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及治理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、信息、人力資源、治理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的根底是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及治理，這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門所能確定和左右。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算供應(yīng)關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)展匯總和分析,而非代替詳細(xì)的部門去編制預(yù)算。

四、預(yù)算編制方法過于模式化

預(yù)算編制是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算治理的起點(diǎn)，也是預(yù)算治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)采納什么方法編制預(yù)算，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算治理的效果。

不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的狀況。西方國家尤其是美國編制預(yù)算時(shí)分別采納固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法。我國多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際工作中多采納增量或減量預(yù)算編制方法。緣由主要有三個(gè)方面：(1)增量或減量預(yù)算的編制簡便，只是對(duì)上一年實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)展增減調(diào)整形本錢期預(yù)算，不需要花費(fèi)太多的工作量也能使預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際;(2)可以為預(yù)算指標(biāo)確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間;(3)成認(rèn)歷史水平的合理性。

盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。

事實(shí)上,預(yù)算治理的最直接目的有三個(gè)：一是充分利用價(jià)值鏈分析，剔除經(jīng)濟(jì)行為中的非增值因素;二是通過預(yù)算確實(shí)定協(xié)調(diào)部門和單位關(guān)系,分清各種經(jīng)濟(jì)行為的輕重緩急;三是確保各種經(jīng)濟(jì)行為有助于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此，

根據(jù)實(shí)施預(yù)算治理的目的，在編制預(yù)算時(shí)必需結(jié)合詳細(xì)部門、單位的實(shí)際狀況，對(duì)不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)采納不同的預(yù)算編制方法，而不能將預(yù)算編制方法模式化，更不應(yīng)當(dāng)盼望通過標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算治理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇。

五、全面預(yù)算松弛

目標(biāo)不全都和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象。目標(biāo)不全都，會(huì)導(dǎo)致各利益集團(tuán)之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預(yù)算中，目標(biāo)不全都主要表達(dá)在預(yù)算的執(zhí)行過程，表現(xiàn)為一種消極的對(duì)抗或抵觸。在現(xiàn)代預(yù)算中，目標(biāo)不全都主要表達(dá)在預(yù)算的編制過程,表現(xiàn)為預(yù)算指標(biāo)的松弛。另外，信息不對(duì)稱也會(huì)消失預(yù)算松弛現(xiàn)象。在預(yù)算治理中，信息不對(duì)稱是指下級(jí)擁有與預(yù)算有關(guān)的信息而上級(jí)不擁有，這種不對(duì)稱表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中，下級(jí)參加預(yù)算使得上級(jí)有時(shí)機(jī)了解各部門的真實(shí)狀況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級(jí)可以修飾供應(yīng)給上級(jí)的信息，或限制信息的供給量，上級(jí)得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種狀況下，下級(jí)憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會(huì)利用參加預(yù)算的時(shí)機(jī),建立較為松弛的預(yù)算。

六、缺乏全面預(yù)算治理的組織體系保障

全面預(yù)算治理工作能否做好，主要依靠組織的保障。各級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算治理，要選擇專業(yè)人才來組織和掌握預(yù)算治理。但我國企業(yè)在全面預(yù)算治理過程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算治理組織體系保障的問。一方面中國尚有局部企業(yè)未設(shè)置特地的全面預(yù)算治理機(jī)構(gòu)，從總體上看，在我國由特地的預(yù)算機(jī)構(gòu)做出預(yù)算決策的企業(yè)不到20%。另一方面，由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算根底上的延長和進(jìn)展，以至于許多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和掌握，很多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參與預(yù)算的編制過程，這就進(jìn)一步減弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，是預(yù)算缺乏可操作性;而且即使預(yù)算不脫離實(shí)際，沒有基層人員的參加。在預(yù)算執(zhí)行過程中也會(huì)遇到很大的阻力。

七、全面預(yù)算治理的掌握和考評(píng)機(jī)制不健全

目前，我國企業(yè)在全面預(yù)算治理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。由于許多企業(yè)集團(tuán)尚未建立完善的預(yù)算治理制度，缺乏嚴(yán)格有效的監(jiān)視機(jī)制，執(zhí)行的隨便性很大，在分析預(yù)算執(zhí)行狀況時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行狀況進(jìn)展簡潔的比例計(jì)算，

而沒有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)展深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的緣由，無法把預(yù)算執(zhí)行狀況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起。事實(shí)上，預(yù)算作為一個(gè)系統(tǒng)的過程，對(duì)它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)賜予重視，忽視其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。

八、完善集團(tuán)全面預(yù)算治理

針對(duì)集團(tuán)在預(yù)算治理中存在的問題，為加強(qiáng)集團(tuán)全面預(yù)算治理，提高企業(yè)治理水平，促進(jìn)企業(yè)的安康穩(wěn)定進(jìn)展，提出了以下改良措施：

(一)建立編制預(yù)算的科學(xué)理念

促進(jìn)預(yù)算治理的理念的提高關(guān)鍵在于培育和提高企業(yè)治理者的職業(yè)素養(yǎng)，要求治理者深入理解“以企業(yè)戰(zhàn)略為根底”的治理觀念，真正形成面對(duì)市場，以營業(yè)收入、本錢費(fèi)用、現(xiàn)金流量為預(yù)算重點(diǎn)的整體性預(yù)算治理理念。其次，要“以人為本,關(guān)注預(yù)算道德”，以全面提高預(yù)算工作的效率和效果。集團(tuán)及飯店各級(jí)負(fù)責(zé)人必需親自實(shí)行預(yù)算的執(zhí)行，集團(tuán)高層要全程參加和支持，把實(shí)施全面預(yù)算治理看成“使企業(yè)的資源獲得最正確生產(chǎn)率和獲利率的一種科學(xué)有效的方法”。只有提高了熟悉，統(tǒng)一了思想，才能在行動(dòng)上自覺地完善預(yù)算治理的措施和方法，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(二)確定科學(xué)可行的預(yù)算目標(biāo)

全面預(yù)算治理的過程，是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、掌握和實(shí)現(xiàn)的過程，全面預(yù)算編制的起點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)應(yīng)依據(jù)自己要到達(dá)的目標(biāo)來打算需要的資源種類和數(shù)量。預(yù)算的目標(biāo)、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定進(jìn)展，在制訂預(yù)算目標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分表達(dá)出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)的.制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標(biāo)確實(shí)定過程。一般狀況下，為了盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算，然而緊縮的預(yù)算卻簡單挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績目標(biāo)，基層部門又傾向于較寬松的預(yù)算，但是寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)又不相符。因此，企業(yè)在制訂目標(biāo)時(shí)必需有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般分為外部市場標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)兩種，外部市場標(biāo)準(zhǔn)偏向于市場的競爭要求，而企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于客觀實(shí)際。通常，外部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，但是，當(dāng)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于外部標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)連續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)目標(biāo)的科學(xué)性和先進(jìn)性得到保障。

體目標(biāo)而非是預(yù)算目標(biāo)。從整體來看，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)本身不是目的，預(yù)算僅是企業(yè)到達(dá)總體目標(biāo)的手段，預(yù)算目標(biāo)要聽從于企業(yè)目標(biāo)。(5)考核預(yù)算指標(biāo)要分清部門和業(yè)務(wù)的性質(zhì)。對(duì)標(biāo)準(zhǔn)本錢中心，實(shí)際本錢低于預(yù)算通常是有利差異，但對(duì)無限制費(fèi)用中心，實(shí)際本錢低于預(yù)算未必有利。鑒于此，一旦確定了預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，就沒有必要再向下級(jí)施加壓力，要求有利的預(yù)算差異，更不應(yīng)在評(píng)價(jià)業(yè)績時(shí)給予有利差異過多的權(quán)重。

此外，當(dāng)前預(yù)算治理指標(biāo)考核比擬呆板，沒有充分考慮可變因素，財(cái)務(wù)指標(biāo)比擬多，非財(cái)務(wù)指標(biāo)幾乎沒有涉及，不能科學(xué)的考核各責(zé)任中心，加上鼓勵(lì)機(jī)制的落后，平均主義的思想嚴(yán)峻，影響預(yù)算的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。因此，建立全面預(yù)算治理考核指標(biāo)的體系和科學(xué)鼓勵(lì)的方法，已經(jīng)顯得非常緊要。由于在執(zhí)行全面預(yù)算治理時(shí)，已經(jīng)建立各個(gè)責(zé)任中心。因此，全面預(yù)算治理考核時(shí)對(duì)各個(gè)責(zé)任中心在實(shí)施全面預(yù)算結(jié)果進(jìn)展檢測和評(píng)價(jià)。通過考核，一方面可以準(zhǔn)時(shí)地收到相關(guān)執(zhí)行信息的反應(yīng)并實(shí)施相應(yīng)的防范措施，可以發(fā)覺和分析問題，對(duì)下一期預(yù)算工作和經(jīng)營活動(dòng)的改良提出建議。另一方面，也是對(duì)員工在實(shí)施全面預(yù)算治理狀況的一種評(píng)價(jià)，對(duì)其以往的執(zhí)行狀況進(jìn)展獎(jiǎng)懲。

綜上所述，全面預(yù)算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略治理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)根底觀念的不斷強(qiáng)化，我們信任戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算必將成為企業(yè)全面預(yù)算進(jìn)展的大趨勢。

全面預(yù)算心得體會(huì)4

通過參與公司10月12日、15日晚上全面預(yù)算治理體系視頻培訓(xùn)會(huì)議，受益挺多。通過培訓(xùn)，更深入的了解企業(yè)全面預(yù)算治理的一些術(shù)語及編制內(nèi)容、編制方法,明白了企業(yè)全面預(yù)算的重要性。預(yù)算是貨幣的經(jīng)營規(guī)劃，是詳細(xì)化的戰(zhàn)略規(guī)劃，以數(shù)字形式反映企業(yè)將來一年全部的行動(dòng)規(guī)劃及其目標(biāo)值。全面預(yù)算治理是一種治理工具，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)中長期業(yè)務(wù)進(jìn)展規(guī)劃，對(duì)下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及相應(yīng)措施做出的預(yù)期安排，是企業(yè)明確經(jīng)營目標(biāo)、掌握經(jīng)營活動(dòng)、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段。它也是一套系統(tǒng)的方法，它通過合理安排人力、物力、財(cái)力等資源，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，掌握費(fèi)用支出，并猜測現(xiàn)金流量和利潤。全面預(yù)算治理是一種全過程、全方位和全員參加的預(yù)算治理。全面預(yù)算按預(yù)算期的長短分為年度預(yù)算和月度預(yù)算。公司預(yù)算編制的根本原則，圍繞集團(tuán)企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)綻開，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)效勞。自上而下，自下而上，全員編制，與工作規(guī)劃嚴(yán)密相關(guān)。以責(zé)任中心為單位，以銷售為起點(diǎn)，確保集團(tuán)企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？傎M(fèi)用的增長速度低于總收入的增長速度。

通過學(xué)習(xí),本人有以下幾點(diǎn)體會(huì):

全面預(yù)算治理具有全員、全額、全程、全面的特點(diǎn)。

全員：是指“預(yù)算目標(biāo)”的層層分解，使人人肩上有指標(biāo)，建立“先算后干”的本錢效益意識(shí)；通過各部門對(duì)預(yù)算制定過程的參加，分清“輕重緩急”，到達(dá)資源的有效配置和利用。

全程：預(yù)算治理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定、編制與傳達(dá)，更重的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、分析、調(diào)整、考核和評(píng)價(jià)，發(fā)揮預(yù)算治理的權(quán)威和對(duì)經(jīng)營活動(dòng)指導(dǎo)作用。

全額：指預(yù)算的整體性，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等。

全面預(yù)算治理促進(jìn)了企業(yè)規(guī)劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與溝通，削減了相互間的沖突與沖突，同時(shí)供應(yīng)了企業(yè)績效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強(qiáng)化了內(nèi)部掌握。

本人認(rèn)為開展全面預(yù)算治理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營治理、增加競爭力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長期任務(wù)，因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部根底治理的首要工作內(nèi)容來抓，應(yīng)按公司的要求仔細(xì)做好每一項(xiàng)工作,切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)及部門的預(yù)算工作。

全面預(yù)算心得體會(huì)5

全面預(yù)算治理已漸漸演化成為企業(yè)治理的一項(xiàng)重要制度安排和途徑，對(duì)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高治理水平、增加市場競爭力有著非常重要的意義。晉西機(jī)器工業(yè)集團(tuán)根據(jù)兵器集團(tuán)公司“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式、分步實(shí)施”的總體要求，自上而下地組織推動(dòng)全面預(yù)算治理，通過強(qiáng)化預(yù)算考核評(píng)價(jià)，推動(dòng)了公司精細(xì)化治理，取得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實(shí)踐談幾點(diǎn)體會(huì)。

一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提

董事會(huì)、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算治理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等詳細(xì)環(huán)節(jié)，而且要將全面預(yù)算治理作為企業(yè)的一項(xiàng)全面系統(tǒng)工程來加以重視。

預(yù)算治理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算治理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營治理、增加競爭力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長期任務(wù)，因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部根底治理的首要工作內(nèi)容，要成立預(yù)算治理組織機(jī)構(gòu)，確定預(yù)算治理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實(shí)措施。

總會(huì)計(jì)師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時(shí)組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作，同時(shí)也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起，使“預(yù)算是考核的根底，考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實(shí)。同時(shí)，公司財(cái)務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合治理科從事全面預(yù)算、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財(cái)務(wù)指標(biāo)考核工作，這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展，也保證了預(yù)算這項(xiàng)系統(tǒng)工程的人員配備。

二、必需推動(dòng)資金預(yù)算治理

資金預(yù)算治理是做好企業(yè)內(nèi)部資源治理的重要環(huán)節(jié)，20xx年公司對(duì)各子公司、本部賬戶進(jìn)展了清理，對(duì)各子公司根本賬戶、結(jié)算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進(jìn)展了確定。通過賬戶清理與資金預(yù)算的編制上報(bào)，使有限的資金合理有序地流淌，掌握了資金風(fēng)險(xiǎn)。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報(bào)、審核、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表，并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，實(shí)現(xiàn)了資金流帶動(dòng)物流和業(yè)務(wù)流有效運(yùn)轉(zhuǎn)的目的。詳細(xì)措施有：一是通過資金預(yù)算的編制，將公司銷售部門、選購部門、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實(shí)現(xiàn)了有效聯(lián)動(dòng)。每月的資金平衡例會(huì)都會(huì)涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動(dòng)起來，什么時(shí)候收回錢，什么時(shí)候該花錢、花多少錢，通過預(yù)算治理得到整合。二是通過資金預(yù)算降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。通過資金預(yù)算整合和財(cái)務(wù)公司委貸的手段，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)保障了資金流。20xx年1～11月份共委貸2.3億元，節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用920萬元。三是合理使用票據(jù)結(jié)算。通過預(yù)算的掌握，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊急問題。四是強(qiáng)化資金分析評(píng)價(jià)機(jī)制。通過下發(fā)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核通報(bào)、資金平衡例會(huì)考核和評(píng)價(jià)管控資金，加速資金周轉(zhuǎn)。五是調(diào)整資金構(gòu)造，提前歸還貸款，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。20xx年，提前歸還開發(fā)銀行2556萬元的技改貸款，節(jié)省利息支出145萬元；提前歸還財(cái)務(wù)公司流淌資金借款6000萬元，節(jié)省利息支出39萬元。20xx年，用兵器集團(tuán)公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元，節(jié)省利息支出158萬元；提前歸還民生銀行貸款3000萬元，節(jié)省利息支出39萬元。

三、全面預(yù)算的核心在于“全面”

全面預(yù)算的全面性表達(dá)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算治理涉及公司各部門，需要全員參加、共同完成，任何環(huán)節(jié)消失問題都會(huì)影響整體效益；全程性是指預(yù)算治理活動(dòng)從編制、執(zhí)行掌握、考核分析、績效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到公司經(jīng)營活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算治理；全方位是指預(yù)算治理包括經(jīng)營性預(yù)算、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。

根據(jù)“制度表格化，表格責(zé)任化”的預(yù)算治理模式，公司20xx年全面預(yù)算中包含129張表格，內(nèi)容涉及生產(chǎn)、銷售、材料、職工薪酬、燃料動(dòng)力、工具工裝、試驗(yàn)、廢品損失以及折舊、大修理費(fèi)用、修理費(fèi)、辦公費(fèi)、款待費(fèi)、車輛費(fèi)用等，掩蓋了產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)及料、工、費(fèi)各領(lǐng)域。這些表格圍圍著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財(cái)務(wù)指標(biāo)以及本公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，綜合考慮了各項(xiàng)因素，系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌，便于做出精確的預(yù)算決策。

四、預(yù)算是考核的根底，考核是預(yù)算的工具

為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、表達(dá)預(yù)算治理的權(quán)威性，必需對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)展跟蹤、分析和考核。假如沒有以預(yù)算為根底的考核，預(yù)算就會(huì)流于形式，失去掌握力；反之，假如考核沒有預(yù)算做根底，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。因此，預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財(cái)務(wù)考核相互融合的模式會(huì)更加有效。

公司原先的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核是在固定范疇內(nèi)，在上年度預(yù)算執(zhí)行狀況的根底上，相應(yīng)地增加或削減有關(guān)資源工程的預(yù)算額，以確定將來肯定期間的預(yù)算。這樣做的弊端有：一是考慮不到公司的整體運(yùn)營狀況，造成“以點(diǎn)帶面”的缺乏；二是根底資料的匱乏，只能使用有限的資料，無法考慮綜合因素；三是指標(biāo)的制定方法單一，且一般一次就確定指標(biāo)，被考核單位沒有申述的時(shí)機(jī)。這些弊端使考核存在指標(biāo)不精確，難以評(píng)價(jià)考核的結(jié)果，無法精確地實(shí)施獎(jiǎng)罰，造成考核乏力。因此，公司20xx年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制各項(xiàng)財(cái)務(wù)考核指標(biāo)全部以全面預(yù)算為根底來制定。這樣做有以下優(yōu)點(diǎn)：一是全面預(yù)算是綜合性預(yù)算，從各基層單位的本錢、費(fèi)用確定，到財(cái)務(wù)報(bào)表的編制完成，始終圍圍著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財(cái)務(wù)指標(biāo)以及公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，采納與先進(jìn)企業(yè)的對(duì)標(biāo)治理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預(yù)算；二是全面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域、各單位，從材料消耗定額、動(dòng)力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產(chǎn)品工時(shí)定額到全部各項(xiàng)費(fèi)用，資料齊全，內(nèi)容詳盡，使用這樣的根底資料確定考核指標(biāo)，能有效提高指標(biāo)的精確性和可操作性；三是全面預(yù)算是根據(jù)預(yù)算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有闡述的時(shí)機(jī)，便于確定合理的考核指標(biāo)。

五、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟(jì)

隨著經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的日益多樣化和簡單化，現(xiàn)代企業(yè)治理對(duì)全面預(yù)算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)，為企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展效勞；另一方面也需要科學(xué)而又切合實(shí)際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運(yùn)行供應(yīng)必要的保證，這些都要求全面預(yù)算治理必需把預(yù)算的剛性與柔性有機(jī)地結(jié)合起來。

對(duì)于全面預(yù)算治理而言，過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算治理的剛性簡單造成“預(yù)算死角”，致使預(yù)算脫離實(shí)際，失去應(yīng)有的效力；過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算治理的柔性簡單造成“預(yù)算松弛”，會(huì)降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力。企業(yè)在全面預(yù)算治理的過程中，應(yīng)在年度預(yù)算目標(biāo)、年度預(yù)算、全面預(yù)算治理組織、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評(píng)等方面保持肯定的剛性，增加預(yù)算治理的執(zhí)行力和約束力，確保全面預(yù)算方案的有效實(shí)施；同時(shí)在預(yù)算的整體制訂、預(yù)算編制、預(yù)算指標(biāo)的分解以及預(yù)算適時(shí)調(diào)整等方面保持肯定程度的柔性，季度預(yù)算、月份預(yù)算在預(yù)算年度總量不變的前提下應(yīng)隨市場訂單而變化，在編制預(yù)算時(shí)要將資源要素劃分為變動(dòng)費(fèi)用、半變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用，并以此為根底建立預(yù)算數(shù)字模型，根據(jù)市場變化實(shí)現(xiàn)預(yù)算的快速反響，提高對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應(yīng)力量和處理力量。如此一來，在硬約束的框架下依據(jù)實(shí)際狀況或突發(fā)大事進(jìn)展必要的彈性調(diào)整，剛?cè)岵?jì)，才能推動(dòng)全面預(yù)算制度在企業(yè)的順當(dāng)實(shí)施，保證生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的順當(dāng)實(shí)現(xiàn)。

六、將民品合同作為工程治理

從去年開頭，以原材料為代表的商品價(jià)格持續(xù)上漲造成民品生產(chǎn)本錢急劇加大，而各生產(chǎn)廠家為保市場占有率，銷售價(jià)格并未相應(yīng)提高，能否解決本錢與價(jià)格之間的沖突就成為產(chǎn)品能否贏得市場的關(guān)鍵。為此，公司要求“既要保市場，又不做賠本買賣”，提出了“民品合同當(dāng)作工程治理”的新思路，采納“變動(dòng)本錢毛利法”，在全面預(yù)算供應(yīng)的定額、費(fèi)用、物流資料平臺(tái)根底上，快速啟動(dòng)預(yù)算體系，以市場為導(dǎo)向，采納倒推本錢，逐項(xiàng)核實(shí)預(yù)算。公司成立了六個(gè)部門組成的快速反響小組，提高決策層次，以民品工程預(yù)算治理為載體，合理平衡“市場、價(jià)格、利潤”的關(guān)系，牽動(dòng)本錢核心要素，推動(dòng)精細(xì)化治理。這項(xiàng)工作的根本流程為：經(jīng)營單位從市場上取得合同意向或訂單→財(cái)務(wù)部填表立項(xiàng)→確定工程負(fù)責(zé)人→了解訂單根本狀況→六部門專項(xiàng)小組成員根據(jù)變動(dòng)本錢毛利法，在全面預(yù)算供應(yīng)的定額、費(fèi)用、物流資料平臺(tái)根底上，分別進(jìn)展本錢預(yù)算→財(cái)務(wù)部匯總報(bào)價(jià)意見→向經(jīng)營單位出具報(bào)價(jià)意見→簽訂合同→確定預(yù)算目標(biāo)本錢→跟蹤合同發(fā)生的實(shí)際本錢→實(shí)際發(fā)生本錢與預(yù)算目標(biāo)本錢比照分析→得出合同與預(yù)算盈虧結(jié)論及客戶信用評(píng)價(jià)→提出鼓勵(lì)建議→納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核并兌現(xiàn)。

通過“民品合同作為工程治理”的掌握，生產(chǎn)單位增加了節(jié)能降耗、厲行節(jié)省的意識(shí)；各單位增加了本錢、效益意識(shí)，竭盡全力爭取效益高、信用度好的合同；公司從價(jià)格效益、回款、合同生產(chǎn)數(shù)量等方面對(duì)客戶進(jìn)展梳理，為后續(xù)簽訂合同、價(jià)格優(yōu)待及選擇合作伙伴供應(yīng)了依據(jù)；預(yù)算治理系統(tǒng)則有效地整合了資源，推動(dòng)了各部門的根底治理，提升了公司的民品管控力量。

全面預(yù)算心得體會(huì)6

通過此次培訓(xùn)讓我更明確的樹立起質(zhì)量第一的目標(biāo)。從自身本職工作動(dòng)身，我們應(yīng)在工作中堅(jiān)持以質(zhì)量為中心，科學(xué)的進(jìn)展治理。結(jié)合GMP努力做好本職工作，更應(yīng)在工作中準(zhǔn)時(shí)發(fā)覺問題，分析緣由，解決問題，使質(zhì)量真正形成于生產(chǎn)的全過程中。

全面質(zhì)量治理就是發(fā)覺問題，解決問題，以PDCA循環(huán)方法為指導(dǎo)，使質(zhì)量通過有持續(xù)的改良上升到更新更高的階段。就我本身的工作而言，對(duì)于成品庫的治理，應(yīng)從成品的在庫治理去抓，解決實(shí)際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損。防止成品運(yùn)輸過程中的野蠻搬運(yùn)。留意成品在庫時(shí)溫濕度的調(diào)整及避光問題的治理，嚴(yán)格根據(jù)打包機(jī)操作標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，降低打包帶的損耗，利用科學(xué)的QC方法去分析，如何能將庫耗降到最低程度，從而降低質(zhì)量本錢，為公司帶來經(jīng)濟(jì)效益。

對(duì)于凈藥材庫的治理，我認(rèn)為應(yīng)從藥材庫存的損耗以及在庫治理入手，加強(qiáng)質(zhì)量治理。在收發(fā)料過程中，應(yīng)嚴(yán)格根據(jù)GMP中的治理標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，做到數(shù)量、品種、質(zhì)量無誤，保證投料量無誤，保證生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。

因此，我感到學(xué)習(xí)全面質(zhì)量治理就是在心中樹立起劇烈的質(zhì)量意識(shí)，從實(shí)際工作動(dòng)身，不斷改良并提高質(zhì)量水平，使產(chǎn)品的合格率提高，降低質(zhì)量本錢，使企業(yè)得到質(zhì)量效益。

全面預(yù)算心得體會(huì)7

目前全面預(yù)算軟件許多，基于Excel的，投入產(chǎn)出模型的，PERT模型的，遞階掌握優(yōu)化模型的等等。但是那種整合進(jìn)ERP或SCM系統(tǒng)的預(yù)算模塊特別不好用，預(yù)算需要調(diào)整時(shí)很麻煩，涉及一大堆數(shù)據(jù)更改，和已經(jīng)執(zhí)行的任務(wù)的數(shù)據(jù)更改，還要修正很多系統(tǒng)設(shè)置。我個(gè)人喜愛用單獨(dú)的預(yù)算軟件。各人可以依據(jù)詳細(xì)企業(yè)狀況選用，這里不爭論軟件問題。

1、全面預(yù)算簡潔有用

有一段時(shí)間，治理學(xué)界有一種觀點(diǎn)，認(rèn)為全面預(yù)算治理不利于企業(yè)潛力的最大挖掘，由于在討價(jià)還價(jià)的過程中，各級(jí)都會(huì)為了比擬簡單完成自己的目標(biāo)或?yàn)榱讼乱荒甓缺阌谕瓿赡繕?biāo)，在預(yù)算指標(biāo)上打潛伏，導(dǎo)致企業(yè)資源配置不能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)。而且漫長而反復(fù)的討價(jià)還價(jià)過程讓人筋疲力盡。建議使用過程治理，也即公司目標(biāo)不進(jìn)展分解，而由總部掌握整個(gè)運(yùn)營過程，不斷優(yōu)化(實(shí)際就是動(dòng)態(tài)規(guī)劃思想，每一步都是最優(yōu))，不斷監(jiān)視和調(diào)整下級(jí)任務(wù)，這樣可以有效挖掘出企業(yè)最大潛力。

我認(rèn)為很有道理，就在某企業(yè)試行。結(jié)果發(fā)覺理論上美妙的東西在現(xiàn)實(shí)中不行行。由于他導(dǎo)致治理變得過于簡單，結(jié)果反而比全面預(yù)算更糟糕。由于要進(jìn)展過程掌握，所以必定要加大總部的掌握本錢和監(jiān)控簡單程度，同時(shí)事先并未明確各單位的詳細(xì)指標(biāo)，在協(xié)同作戰(zhàn)時(shí)，大家根本無法協(xié)作，例如銷售與物流會(huì)打翻天，相互指責(zé)對(duì)方?jīng)]有完成任務(wù)，出問題也是相互指責(zé)。這時(shí)總部的協(xié)調(diào)任務(wù)實(shí)在過于沉重，比討價(jià)還價(jià)要困難得多，由于全部責(zé)任都是你的，大家都站在旁邊看你怎么指揮和協(xié)調(diào)。

所以試行一年后，大家全都同意放棄過程治理，恢復(fù)全面預(yù)算治理。

看來簡潔的就是美妙的，是個(gè)真理。

2、全面預(yù)算是企業(yè)運(yùn)營的根本地圖

從總經(jīng)理的角度看，全面預(yù)算就是把董事會(huì)的年度目標(biāo)，例如銷售收入、利潤、本錢、勞動(dòng)效率等等目標(biāo)分解到各個(gè)下級(jí)單位。(不同的治理運(yùn)營模式分解流程不同，例如有的分解到戰(zhàn)略部門----投資中心，利潤中心，本錢中心等等;有的分解到運(yùn)營部門，例如生產(chǎn)部、銷售部、財(cái)務(wù)部等等;有的分解到執(zhí)行部門，例如工廠、車間等;還有的會(huì)分解到崗位)。然后再把各種指標(biāo)分解到月度、周，甚至有的企業(yè)把有的指標(biāo)分解到天，例如零售業(yè)就是把銷售額預(yù)算分解到天。

全面預(yù)算主要包括策略規(guī)劃(推斷市場趨勢，制定經(jīng)營策略，是經(jīng)營預(yù)算的依據(jù)和根底)、目標(biāo)設(shè)定(一般采納BSC設(shè)定，包括企業(yè)整體目標(biāo)以及從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)流程、員工學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的目標(biāo))、經(jīng)營預(yù)算(主要包括銷售數(shù)量預(yù)算表、銷售金額預(yù)算表、銷售本錢預(yù)算表、期末存貨預(yù)算表、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算表、治理費(fèi)用預(yù)算表、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表、制造費(fèi)用預(yù)算表、人力資源預(yù)算表等)、資本支出預(yù)算(包括固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)建、改建、更新等預(yù)算)、財(cái)務(wù)預(yù)算(包括現(xiàn)金預(yù)算、估計(jì)損益表、估計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、估計(jì)現(xiàn)金流量表、關(guān)鍵營運(yùn)指標(biāo)預(yù)算表等)、預(yù)算說明書(主要說明編制預(yù)算采納的會(huì)計(jì)政策以及與預(yù)算有關(guān)的重要事項(xiàng)，例如業(yè)務(wù)前提條件或根底、主要業(yè)務(wù)交易量、產(chǎn)品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費(fèi)用支出工程說明、估計(jì)已產(chǎn)生但帳面未處理之呆壞帳狀況說明、資金借貸及利息費(fèi)用狀況說明等)等等。

制定預(yù)算一般使用固定預(yù)算，彈性預(yù)算，滾動(dòng)預(yù)算等幾種方法。

全面預(yù)算是企業(yè)運(yùn)營的根本地圖，所以特別重要。

3、全面預(yù)算治理為什么會(huì)失敗

制訂年度預(yù)算是一件勞命傷財(cái)?shù)目嗖钍?，局部高?jí)治理人員在制訂預(yù)算上花費(fèi)的時(shí)間高達(dá)其全年全部工作時(shí)間的30%。

國內(nèi)使用全面預(yù)算治理的企業(yè)許多，但我們都知道，絕大多數(shù)只是走走過場，玩玩數(shù)字嬉戲，根本沒有起到掌握企業(yè)運(yùn)營過程的作用。為什么會(huì)這樣?

下面我們先看一個(gè)真實(shí)的例子：

(1)、某零售商業(yè)集團(tuán)公司在8月中旬開了例常的年度其次次董事會(huì)，主要爭論企劃部依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的下一年度滾動(dòng)規(guī)劃，確定下一年度主要的工作目標(biāo)，例如銷售收入增長50%，稅前利潤增長50%，稅前銷售利潤率到達(dá)5%等等。

(2)、9月份企劃部依據(jù)上述指標(biāo)，開頭制定預(yù)算大綱：包括預(yù)算的總目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要步驟、次序、要點(diǎn)和PERT圖，為預(yù)算的制定確定大的方向，并開頭預(yù)備次年的銷售猜測和銷售規(guī)劃的相關(guān)資料。

(3)、10月份各戰(zhàn)略部門(例如各種投資中心、本錢中心、利潤中心)、各職能部門、各子公司依據(jù)下發(fā)的預(yù)算大綱，結(jié)合各單位的KPI編制、提交各自的初步草案，及制定草案的根底資料，由總部計(jì)財(cái)部開頭進(jìn)展預(yù)算平衡，提出預(yù)算需使用的一些關(guān)鍵性假設(shè)，并使各部門或各單位在這些假設(shè)上達(dá)成全都，為預(yù)算的編制供應(yīng)堅(jiān)實(shí)的根底。

(4)、制定銷售預(yù)算。銷售預(yù)算左右整個(gè)企業(yè)的全部業(yè)務(wù)，并且是其他分預(yù)算編制的根底。在對(duì)關(guān)鍵性假定達(dá)成全都后，首先編制銷售預(yù)算。

(5)、編制其他分預(yù)算。

(6)、然后拿到會(huì)議上請(qǐng)相關(guān)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審。

由于總部對(duì)運(yùn)營細(xì)節(jié)了解不夠，市場信息把握不全，加上評(píng)審流程和方法有嚴(yán)峻問題，對(duì)規(guī)劃本身的合理性和可行性不行能提出太多真正有價(jià)值的見解，所以評(píng)審的重點(diǎn)不再集中在預(yù)算本身，而是轉(zhuǎn)到如何進(jìn)展市場滲透、產(chǎn)品和效勞組合清單、現(xiàn)場治理如何改良等業(yè)務(wù)問題和職能部門的工作重點(diǎn)方面。

(7)、總裁與各單位領(lǐng)導(dǎo)討價(jià)還價(jià)，以確定各分預(yù)算的最終定案。(這是一個(gè)馬拉松戰(zhàn)斗，持續(xù)通宵達(dá)旦是常事，身體不好的人千萬不要試圖實(shí)施全面預(yù)算治理)

(8)、通過兩輪評(píng)審和修改后，各單位將自己的規(guī)劃提交公司經(jīng)營會(huì)議評(píng)審?fù)ㄟ^，由總裁辦匯總后，經(jīng)營規(guī)劃宣告下達(dá)。同時(shí)，計(jì)財(cái)部組織各部門預(yù)備經(jīng)營預(yù)算，通常會(huì)在經(jīng)營規(guī)劃下發(fā)一個(gè)月后把經(jīng)營預(yù)算定下來。而人力資源部則依據(jù)經(jīng)營規(guī)劃和預(yù)算編制考核指標(biāo)，制定中高層的目標(biāo)責(zé)任書(即績效合同)，然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂，作為績效考核的依據(jù)。

(9)、12月份依據(jù)討價(jià)還價(jià)結(jié)果，計(jì)財(cái)部對(duì)預(yù)算進(jìn)展再次平衡、審核，正式下發(fā)實(shí)施。

(10)、總裁開頭指導(dǎo)各單位倒排時(shí)間表

依據(jù)年度全面預(yù)算，在年度規(guī)劃中，把每月規(guī)劃排出，在月度規(guī)劃中，把每周規(guī)劃排出。

例如12月31日要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，那么全年12個(gè)月每月的銷售額度、利潤、應(yīng)收帳款、商品配置清單、促銷規(guī)劃等等必需進(jìn)展分解，然后細(xì)化到上述崗位任務(wù)上，確定每個(gè)崗位每月的工作指標(biāo)，然后把每月指標(biāo)再細(xì)化到每周，并把指標(biāo)分解到每個(gè)員工頭上，形成千斤重?fù)?dān)大家挑，人人頭上有指標(biāo)，完成好了有嘉獎(jiǎng)，不能完有懲處。

(11)、總裁開頭指導(dǎo)各單位倒排工作流程

由于很多工作是并行的，所以流程是網(wǎng)狀穿插的，這時(shí)就由總裁負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)單位的協(xié)同和協(xié)作。總裁必需理出協(xié)同規(guī)劃，也即倒排工作流程。例如制造業(yè)一般12月以催收應(yīng)收帳款為主要任務(wù)，那么對(duì)應(yīng)收帳款的掌握就必需在以前進(jìn)展，而應(yīng)收掌握又不能影響銷售，假如影響銷售又影響生產(chǎn)規(guī)劃執(zhí)行，等等如此下去，始終排到原始規(guī)劃流程。

(12)、總裁開頭指導(dǎo)各單位制定任務(wù)完成指南和要點(diǎn)

全面預(yù)算必需列出主要任務(wù)完成的方法。例如應(yīng)收帳款如何預(yù)警，如何催收;產(chǎn)品質(zhì)量如何檢測，包括檢測流程、檢測指標(biāo)、檢測工具等等，又例如包括對(duì)供給商的生產(chǎn)過程如何進(jìn)展監(jiān)視，包括監(jiān)視流程、監(jiān)視清單、監(jiān)視掌握點(diǎn)的選擇等等;又例如物流配送系統(tǒng)如何組織，包括外包治理清單、調(diào)度協(xié)調(diào)工作清單、工作質(zhì)量掌握清單等等，這些就構(gòu)成了預(yù)算的作業(yè)指導(dǎo)書，告知員工怎么完成任務(wù)，保證預(yù)算可以有序完成。否則對(duì)員工來講，預(yù)算只是告知他們干什么，但怎么干還是不清晰。

接下來，各單位根據(jù)下發(fā)的全面預(yù)算開展各項(xiàng)工作。于是，這時(shí)辦公樓內(nèi)，一些來實(shí)習(xí)的大學(xué)生，就拿著各種銷售報(bào)表、運(yùn)營周報(bào)、效勞動(dòng)態(tài)等報(bào)告等串來串去，處處散發(fā)。各職能部門也常常把自己完成的工作總結(jié)總結(jié)，然后上報(bào)分發(fā)。(但實(shí)際上沒有人會(huì)仔細(xì)去看這些東西。)

為了落實(shí)全面預(yù)算，總裁辦每周組織一次PDCA經(jīng)營例會(huì)，檢查規(guī)劃的執(zhí)行狀況，并安排下周的規(guī)劃。會(huì)議上，各單位自然是對(duì)自己工作做得好的地方著力渲染，對(duì)未完成的目標(biāo)和規(guī)劃則分析緣由----根本上的模式是：客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)協(xié)作、連接等緣由，談到自己的問題往往就剩下一條----人手不夠!

于是，人力資源部門經(jīng)理焦頭爛額地訴苦：現(xiàn)在招人的確很不簡單，況且上個(gè)月已經(jīng)進(jìn)了不少了。

這時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)開頭強(qiáng)調(diào)：今年的銷售狀況比去年可比下降了，人事費(fèi)用在持續(xù)上升，假如不掌握人力本錢，贏利指標(biāo)將很難達(dá)成。

大家又爭吵一陣，總裁一看再爭論下去也不會(huì)有什么實(shí)質(zhì)性的結(jié)果，抓緊部署一下下周的任務(wù)，最終強(qiáng)調(diào)大家的目標(biāo)是全都的，各單位肯定要相互協(xié)作，力爭完成下周的目標(biāo)。

人力資源部固然不想讓績效考核流于形式。依據(jù)年初制定的目標(biāo)責(zé)任書中的指標(biāo)，他們想方設(shè)法搜集考核數(shù)據(jù)和評(píng)價(jià)表格，但苦于公司的數(shù)據(jù)根底比擬薄弱，而且必需依靠各單位報(bào)數(shù)據(jù)，各單位主管好像很不重視，所以部門的統(tǒng)計(jì)人員也就應(yīng)付著完成人力資源部安排的任務(wù)。對(duì)于報(bào)上來的數(shù)據(jù)，人力資源部由于對(duì)業(yè)務(wù)不熟識(shí)，也無法知道其精確性。有些指標(biāo)須由相關(guān)單位打分評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)表格發(fā)放下去后，遲遲收不上來，收上來的表格許多一看就知道未仔細(xì)填寫，有些評(píng)價(jià)表各項(xiàng)的得分根本上是總分值，而且各單位間把握的標(biāo)準(zhǔn)尺度差異很大。到季度績效考核的時(shí)候，只好將就著給各單位評(píng)分，大家雖然知道評(píng)分不準(zhǔn)，但也找不出反對(duì)的充分理由，也就認(rèn)了，但心理頗為不服，也把怨氣發(fā)到人力資源部門，認(rèn)為他們只會(huì)做找茬的工作。人力資源部也覺得很委屈，稱自己是在做吃力不討好的工作。

預(yù)算監(jiān)控就更無從談起了。由于預(yù)算本身的精確性和權(quán)威性不強(qiáng)，大家根本就沒有把預(yù)算掌握當(dāng)回事。計(jì)財(cái)部獨(dú)立地進(jìn)展著預(yù)算統(tǒng)計(jì)和分析工作，根據(jù)總裁的指示，每月組織一次預(yù)算分析會(huì)。在預(yù)算分析會(huì)上，計(jì)財(cái)部除了供應(yīng)一大堆枯燥的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)外，就是作一些不痛不癢的財(cái)務(wù)分析，供應(yīng)一些諸如掌握銷售費(fèi)用、降低運(yùn)營本錢之類的建議。會(huì)后，一切又恢復(fù)原樣。