老板說：“高層不狠,中層不壞,累死三軍”有道理嗎？值得借鑒

老板說：“高層不狠，中層不壞，累死三軍”有道理嗎？值得借鑒展開全文1、作為公司高層，在某些重大決策上還是需要夠狠“狠”這個詞，往往負(fù)面理解居多，然而在企業(yè)管理中，身為高管你還不得不“狠”一點(diǎn)。這里的“狠”字，我個人理解更多是指高層在戰(zhàn)略決策上的魄力、決心以及手段。作為一個創(chuàng)業(yè)者，且也是目前自己公司的創(chuàng)始人，我個人對于高層要狠還是非常的贊同的。當(dāng)然這里所說的狠，并不是說對員工苛刻或者嚴(yán)肅，而是指在面臨公司的一些重大決策的時候能夠果斷，能夠?yàn)榱碎L遠(yuǎn)的發(fā)展而放棄眼前的一些利益。比如，我剛開始寫文章的時候，其實(shí)并沒有很好的找好自己的領(lǐng)域和定位，雖然很多的內(nèi)容都是自己的經(jīng)歷、感受，但并不能做好很好的聚焦，也并不利于個人品牌的建立。2、中層管理者的壞，是真壞，還是為了某些特殊的目的對一個企業(yè)來說，中層就是中流砥柱，高層戰(zhàn)略決策能否有效落地推動，就是看中層的管理能力與執(zhí)行力。但在許多企業(yè)的中層干部中，“老好人”還是非常多。這些中層，一般不喜歡批評下屬，或者過于苛刻地要求他們，甚至明顯不合格的員工都不敢開除。中層管理者壞，有一種情況是真壞，比如指中層管理者的人品、思想等等不好。如果是這種，其實(shí)對于公司的發(fā)展是非常不好的。因?yàn)檫@樣的中層管理者，往往容易拿著雞毛當(dāng)令箭，為了實(shí)現(xiàn)一些個人的利益而損害他人和公司的利益。不僅不利于團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)和人心的穩(wěn)定，還容易給公司帶來損失。中層管理者壞，還有一種情況是：中層管理者為了配合公司高層去推行某些政策，而扮演黑臉。這種情況很顯然是從公司的角度出發(fā)的，往往也是有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的，所以是使用的一種策略。3、員工本身對于公司、以及中層和高層的看法是什么如何看待高層“狠”與中層“壞”的問題，我覺得關(guān)鍵還是要看有沒有對企業(yè)發(fā)展起到促進(jìn)作用，以及能否調(diào)動起員工的工作積極性。一個高層作風(fēng)夠“狠”，但只是浮于表面，沒法用自己的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力去驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略，那這樣的“狠”頂多算是一種個性罷了，員工也許還不會認(rèn)可。做管理，其實(shí)不僅要從管理層的角度來看，更重要的是從員工本身來出發(fā)。即要關(guān)注員工對于公司是不是又歸屬感，對于公司管理層是不是認(rèn)可和忠誠。如果大部分的員工，能做到這一點(diǎn)，那么管理相對就會容易很多。因?yàn)?，無論什么樣的策略，只要是對公司發(fā)展有利，往往是能夠得到大部分員工的支持的，也就沒有必要使用那么多的策略。這也就是我們經(jīng)?？吹降模啾扔诔墒斓拇蠊?，創(chuàng)業(yè)公司員工會更有活力，很多政策也更容易執(zhí)行。除了人員結(jié)構(gòu)相對簡單外，更重要的就是員工的忠誠度高，且他們目標(biāo)和管理層一致?；谝陨戏N種，想讓員工拼命干，為自己而干？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效模式一、KSF：企業(yè)管理者通過增加產(chǎn)值、價(jià)值的方式，實(shí)現(xiàn)為自己加薪。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇。適用于管理層，一線崗位。KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業(yè)越賺錢？KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。激勵KSF薪酬績效增值加薪模式一種員工和企業(yè)共贏的薪酬分配模式KSF模式的激勵性體現(xiàn)在：員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大只要員工自己干的好，就能自己為自己加薪員工與企業(yè)利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業(yè)獲得高利潤員工成為企業(yè)的經(jīng)營者，不會輕易離開公司，和老板一起共同經(jīng)營公司KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。設(shè)計(jì)案例：某企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理的KSF薪酬績效設(shè)計(jì)表這種情況下，我們采用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。并且這些都是與公司利益密切相關(guān)的，作為生產(chǎn)經(jīng)理也有能力去改進(jìn)的。1、產(chǎn)量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發(fā)y元；2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發(fā)v元；3、產(chǎn)品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發(fā)n元；4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發(fā)b元；5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發(fā)100；KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。對企業(yè)來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。對企業(yè)來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。不同階段的業(yè)務(wù)員，工作內(nèi)容，提成比例，指標(biāo)都是不盡相同，那該如何制定更有效果?1）入職3個月以上,培訓(xùn)成長期：業(yè)績平衡點(diǎn)為低值（如10萬/月），主要關(guān)注過程性指標(biāo)（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業(yè)務(wù)流程，另一方面增加自己產(chǎn)值收入，達(dá)到激勵和留住新員工。2）入職6個月以上：業(yè)績平衡點(diǎn)為中值（如20萬/月），主要關(guān)注效果性指標(biāo)（如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等），獎勵力度為中值。3）入職1年以上：業(yè)績平衡點(diǎn)為常規(guī)值（如30萬/月），主要關(guān)注效果性指標(biāo)（如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等），獎勵力度為常規(guī)值。4）高級業(yè)務(wù)員：1年平均業(yè)績達(dá)5