企業(yè)管理案例分析課件

企業(yè)管理案例分析小組成員：李文凡案例回顧《誰是誰非》愛美服裝有限公司是一家中日合資的小型服裝企業(yè)，1993年建成并投產(chǎn)，但是1998年以來，由于公司內(nèi)部的人事問題和勞資糾紛問題，企業(yè)的發(fā)展遭受很大的沖擊。公司經(jīng)理班子中張經(jīng)理是個(gè)事業(yè)心很強(qiáng)的人，作風(fēng)潑辣，個(gè)性剛強(qiáng)，既懂管理，又通技術(shù)。日方董事是投資商的胞弟，叫福岡。此人好耍小聰明，瞧不起張經(jīng)理，在工作上經(jīng)常與張經(jīng)理爭執(zhí)。中方的劉副經(jīng)理是個(gè)沒有主見、輕重不分、懼怕日方、頗有私欲的人。他發(fā)現(xiàn)倆人因工作不和后，主動(dòng)接觸福岡，吹噓自己如何本事大，甚至討好日方福岡，其用意不言而喻。福岡于是想辦法逼張經(jīng)理辭職，由劉副經(jīng)理取而代之。為達(dá)目的，福岡開始伺機(jī)制造各種麻煩，責(zé)任全部推到張經(jīng)理身上，提出要張經(jīng)理辭職的要求。矛盾已經(jīng)到了非解決不可的地步。公司董事長楊某準(zhǔn)備召開董事會(huì)，便給日方投資商發(fā)了傳真。誰知投資商正在生病住院，派一代表來中國參加董事會(huì)。楊董事長不知來者底細(xì)，愁腸百結(jié)。

思考題1．假如你是楊董事長，你將做出何種決定?2．假如你是張經(jīng)理，你該怎么辦?知識(shí)牽引（2）勞資糾紛：雇工與雇主因工資，工時(shí)，勞動(dòng)條件，解雇等原因所產(chǎn)生的糾紛。在資本主義制度下，是工人階級(jí)與資產(chǎn)階級(jí)之間矛盾的產(chǎn)物，嚴(yán)重時(shí)往往以罷工形式出現(xiàn)。中華人民共和國成立初期，私營企業(yè)中也有勞資糾紛，中國共產(chǎn)黨與人民政府根據(jù)“發(fā)展生產(chǎn)、繁榮經(jīng)濟(jì)、公私兼顧、勞資兩利”的方針予以解決?，F(xiàn)階段，外資企業(yè)、私人企業(yè)中存在的勞資糾紛，納入勞動(dòng)爭議的處理程序予以解決。

1．假如你是楊董事長，你將做出何種決定?首先，領(lǐng)導(dǎo)者是指在正式的社會(huì)組織中經(jīng)合法途徑被任用而擔(dān)任一定領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、履行特定領(lǐng)導(dǎo)職能、掌握一定權(quán)力、肩負(fù)某種領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的個(gè)人和集體。楊董事長屬于領(lǐng)導(dǎo)者，作為領(lǐng)導(dǎo)者必須發(fā)揮他的指揮、協(xié)調(diào)、激勵(lì)作用，作為領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)員工發(fā)生沖突時(shí)，必須迅速地處理，及時(shí)溝通，否則它將如火山爆發(fā)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來損害，或如烈性傳染病，引發(fā)企業(yè)中深層次的矛盾，對(duì)企業(yè)中依然存在的健全良好的人際關(guān)系起摧毀性作用，甚至擴(kuò)散、升級(jí)為更大的仇視，最終釀成不可挽回的悲劇。所以及時(shí)召開董事會(huì)來解決勞資關(guān)系的矛盾是正確的選擇。其次，當(dāng)楊董事長得知投資商正在生病住院，派一代表來中國參加董事會(huì)，作為楊董事長應(yīng)該摒棄煩惱，集中精力做好最重要的工作。集中精力的三要點(diǎn)：a.善于按事情緩急輕重安排工作,一次只把精力集中在一件工作上。管理者越是能有效地將時(shí)間、精力、財(cái)力集中起來,成果就越顯著。b.擺脫昨天的困擾,終止不再起積極作用的工作。管理者的工作就是不斷摒棄過去,開拓未來。c.在開始一件新工作前終止一件舊工作,也是控制整個(gè)機(jī)構(gòu)負(fù)荷量的必要一步。所以楊董事長必須明確不管來的是何人，認(rèn)真準(zhǔn)備，必須以解決此次人事勞資問題為目標(biāo)。最后，楊董事長可以告訴倆人，他們有著共同一致的目標(biāo)、共同的公司利益，這樣繼續(xù)沖突下去，員工的關(guān)系會(huì)發(fā)生如何的變化，公司利益可能會(huì)受到怎樣損害等問題，但不要以批評(píng)的語氣，使他們能夠反思。接下來?xiàng)疃梢蕴岢鲆粋€(gè)解決沖突的方案，問問每個(gè)員工的建議，然后決定需要?jiǎng)?chuàng)造什么樣的機(jī)會(huì)解決沖突，并為此做出一個(gè)什么樣的行動(dòng)計(jì)劃。確保沖突雙方都能接受這個(gè)解決方法，并且了解自己在方案中的角色。關(guān)注行為的改變。董事會(huì)議結(jié)束后，楊董事長還要繼續(xù)追蹤這個(gè)事情，了解各方的反應(yīng)，督促一些行為的改變。如果雙方還不滿意，就需要重新交涉。2．假如你是張經(jīng)理，你該怎么辦?1、注意自身平時(shí)的公信力和職業(yè)形象，比如平時(shí)給別人的印象是比較公平、樂于解決問題、沒有壞心眼、在決策者面前的影響力有多大，這些在危機(jī)一旦發(fā)生后，都是另一方是否先入為主接受你的一個(gè)重要條件，如果平時(shí)給人的印象就是不太公平、玩弄政治、油滑，在一開始就失敗了一半了，甚至根本就沒辦法讓別人和你溝通。這也是為了提高在領(lǐng)導(dǎo)者面前的形象；2、在處理時(shí)注意每一個(gè)細(xì)節(jié)，你對(duì)對(duì)方是否尊重，是否在努力尋找利益共同點(diǎn)，往往只是你專注的眼神、守時(shí)、給別人到一杯茶就體現(xiàn)出來了，如果細(xì)節(jié)不處理好，往往對(duì)方就把小事情無限地上綱，所有的努力都可能被曲解，最后沒辦法達(dá)成一致；3、尋找利益共同點(diǎn)，無論多難的問題，肯定是雙方有一個(gè)底線，這個(gè)底線是不違背雙方的共同利益的，這個(gè)點(diǎn)是要具體分析的，你在處理前怎么開會(huì)也不知道這個(gè)點(diǎn)在哪里，往往是在雙方溝通中，突然發(fā)現(xiàn)這個(gè)點(diǎn)在哪里了，所以他應(yīng)善于去盡快抓住這個(gè)點(diǎn)；4、利益共同點(diǎn)其實(shí)是對(duì)方的大多數(shù)人的共同訴求，但是滿足了大多數(shù)人，那小部分人還