第1章企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理概論

企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理第1章企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理概論第1章企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理概論P(yáng)AGE20PAGE20PAGE21PAGE21第1章企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理概論企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理興起于20世紀(jì)30年代后，它是企業(yè)戰(zhàn)略體系的一個(gè)重要組成部分，是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，在充分預(yù)測(cè)和把握企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化的基礎(chǔ)上，集合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)專長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的有關(guān)方面所作出的高瞻遠(yuǎn)矚的總體謀劃，以期達(dá)到使顧客滿意和企業(yè)能長(zhǎng)期生存與發(fā)展的目的。企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理將企業(yè)計(jì)劃的重點(diǎn)由單純業(yè)務(wù)性的計(jì)劃推向戰(zhàn)略性計(jì)劃的高度，從而使計(jì)劃的內(nèi)容更加豐富，作用也更加顯著。1.1企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念的形成及其影響1.1.1戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念的形成一直到20世紀(jì)30年代，企業(yè)管理主要還是以提高企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)效率為目標(biāo)，以源源不斷地提供低價(jià)的、標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品為主要內(nèi)容的生產(chǎn)管理和成本管理。這種狀況與當(dāng)時(shí)工業(yè)革命開始席卷全世界的背景是分不開的，西方工業(yè)國(guó)家國(guó)內(nèi)外的工業(yè)品的市場(chǎng)急劇擴(kuò)大，為企業(yè)提供了巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)。1938年，美國(guó)學(xué)者切斯特·巴納德(ChesterI.Barnard)在《經(jīng)理人員的職能》一書中首次將組織理論從管理理論和戰(zhàn)略理論中分離出來(lái)，認(rèn)為管理和戰(zhàn)略主要是與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有關(guān)的工作，提出了企業(yè)組織的生存和發(fā)展的必要條件這一課題，并對(duì)影響企業(yè)發(fā)展的各種因素和各種因素之間的相互關(guān)系進(jìn)行了分析，歸納為對(duì)企業(yè)外部各種機(jī)會(huì)的利用能力和企業(yè)自身調(diào)動(dòng)職工積極性的能力兩個(gè)方面。簡(jiǎn)而言之，管理工作應(yīng)當(dāng)注意外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境相適應(yīng)。這種組織與環(huán)境“匹配”的主張成為現(xiàn)代戰(zhàn)略分析方法的基礎(chǔ)。第二次世界大戰(zhàn)后，企業(yè)戰(zhàn)略問題日益受到研究者的關(guān)注。20世紀(jì)60年代初，美國(guó)著名的管理學(xué)學(xué)者小阿爾福萊德·D.

錢德勒(AlfredD.ChandlerJr.)的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書問世，揭開了企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略問題研究的序幕。錢德勒在這部著作中，給企業(yè)戰(zhàn)略管理下了一個(gè)明確的定義：企業(yè)戰(zhàn)略是影響和決定企業(yè)的基本長(zhǎng)期目標(biāo)與目的，選擇企業(yè)達(dá)到既定目標(biāo)所遵循的路線途徑，并為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)和途徑對(duì)企業(yè)已有資源進(jìn)行最優(yōu)化配置。他認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境變化，滿足市場(chǎng)需求，而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，隨著戰(zhàn)略的發(fā)展變化而變化。因此，錢德勒是研究“環(huán)境(E)-戰(zhàn)略(s)-組織結(jié)構(gòu)(O)”之間相互關(guān)系的開山鼻祖。在20世紀(jì)60年代的戰(zhàn)略理論發(fā)展中，形成了戰(zhàn)略構(gòu)造中的基本學(xué)派—設(shè)計(jì)學(xué)派，代表人物就是哈佛大學(xué)的著名教授安德魯斯(Andrews)。他提出的基本模型將戰(zhàn)略構(gòu)造區(qū)分為制訂和實(shí)施兩大部分。在制訂過程中使用SWOT分析法，即全面分析組織的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅的相互制約因素。與設(shè)計(jì)學(xué)派幾乎同一時(shí)間產(chǎn)生的另一學(xué)派便是計(jì)劃學(xué)派，其代表人物就是美國(guó)學(xué)者安索夫(Ansoff)，他在1965年出版《公司戰(zhàn)略》一書。由此開始，西方戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)一般將戰(zhàn)略分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略兩大類，提出了“戰(zhàn)略四要素”說(shuō)，認(rèn)為戰(zhàn)略構(gòu)成要素應(yīng)當(dāng)包括產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、協(xié)同效果和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這對(duì)推動(dòng)戰(zhàn)略管理的進(jìn)一步發(fā)展起到了積極的作用。從20世紀(jì)60年代到70年代初總的情況可以看到，當(dāng)時(shí)的企業(yè)戰(zhàn)略管理主要研究以下三個(gè)問題：一是研究戰(zhàn)略與環(huán)境的關(guān)系；二是戰(zhàn)略沿從上至下的方向，由高層管理者構(gòu)思設(shè)計(jì)；三是戰(zhàn)略應(yīng)該通過正式計(jì)劃予以實(shí)施。1971年，美國(guó)管理學(xué)者肯尼斯·R.

安得魯斯(KennethR.Andrews)出版了《公司戰(zhàn)略思想》一書，他首次提出了公司的戰(zhàn)略思想問題，充分闡述了制定、實(shí)施公司戰(zhàn)略的分析方法。同時(shí)，他深入研究了高層管理者在戰(zhàn)略制定與實(shí)施中的地位和作用，認(rèn)為高層管理者是制定戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)師與指導(dǎo)者，并督促戰(zhàn)略的實(shí)施過程。與此同時(shí)，安索夫(Ansoff)根據(jù)已有的戰(zhàn)略研究理論和自己在企業(yè)中總結(jié)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，提出了一整套關(guān)于制定公司戰(zhàn)略的方法。1972年，他在《企業(yè)經(jīng)營(yíng)政策》雜志上發(fā)表了“戰(zhàn)略管理思想”一文，正式提出了“戰(zhàn)略管理”的概念，為以后的企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理理論的進(jìn)一步拓展奠定了基礎(chǔ)。至1979年，安索夫又出版了《戰(zhàn)略管理》一書，系統(tǒng)地提出了營(yíng)銷戰(zhàn)略管理模式，即企業(yè)的戰(zhàn)略行為模式，這也是他的戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容。安索夫認(rèn)為，戰(zhàn)略行為是一個(gè)組織對(duì)其環(huán)境的交感過程以及由此引起的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化過程，他的戰(zhàn)略行為模式即企業(yè)戰(zhàn)略管理模式。他提出了“外部環(huán)境”“戰(zhàn)略預(yù)算”“戰(zhàn)略動(dòng)力”“管理能力”“權(quán)力”“權(quán)力結(jié)構(gòu)”“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)”“戰(zhàn)略行為”八大要素。安索夫提出的理論在企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展史上留下了光輝燦爛的一頁(yè)。此外，由于20世紀(jì)70年代美國(guó)公司在全球性行業(yè)的領(lǐng)先地位面臨嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，迫使這些企業(yè)放棄了其長(zhǎng)期計(jì)劃，轉(zhuǎn)而求助于更為靈活的企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理方法，在這個(gè)轉(zhuǎn)變過程中企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理的理論研究發(fā)揮了先導(dǎo)作用，它大大推動(dòng)了企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐。于是一些美國(guó)企業(yè)家和學(xué)者的興趣開始由規(guī)劃新的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)能力，其結(jié)果是：高層管理人員開始從戰(zhàn)略管理而不是從公司計(jì)劃的角度來(lái)審視其任務(wù)。根據(jù)資料表明，到20世紀(jì)70年代，美國(guó)前500家公司中，85%的企業(yè)已經(jīng)建立了企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理部門，而歐洲和日本也不甘落后，將企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理擺到了極其重要的位置上。與此同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論研究不僅更多地拓展其研究?jī)?nèi)容和層次，還逐步轉(zhuǎn)向?qū)嶋H應(yīng)用，廣泛地開展了戰(zhàn)略管理的方法研究。各個(gè)大學(xué)的工商管理學(xué)院也紛紛將企業(yè)戰(zhàn)略管理列入工商管理學(xué)碩士教學(xué)計(jì)劃，一些管理咨詢公司也推出了戰(zhàn)略管理服務(wù)，獲得了巨大的效益。在這個(gè)時(shí)期，企業(yè)戰(zhàn)略管理在理論和實(shí)踐兩方面均獲得了巨大的成功，普遍得到社會(huì)公認(rèn)，實(shí)踐生活中出現(xiàn)了幾乎席卷全球的“戰(zhàn)略熱”現(xiàn)象。同時(shí)，管理理論中的戰(zhàn)略研究也逐步與市場(chǎng)營(yíng)銷理論聯(lián)姻，萌生了營(yíng)銷管理中的“市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略”研究課題。20世紀(jì)80年代以后，世界經(jīng)濟(jì)格局進(jìn)一步發(fā)生深刻變化，不僅以西歐、日本為代表的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家在國(guó)際市場(chǎng)上與美國(guó)展開了激烈的競(jìng)爭(zhēng)，而且新興的發(fā)展中國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)力日益增強(qiáng)，也逐步擺脫了對(duì)西方經(jīng)濟(jì)的依附，形成了獨(dú)立與歐美抗衡的經(jīng)濟(jì)力量。在這種背景下，企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究又出現(xiàn)了新的內(nèi)容，其主要表現(xiàn)為：強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略思考、強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的極端重要性，強(qiáng)調(diào)企業(yè)家要做戰(zhàn)略思考，運(yùn)用創(chuàng)新與企業(yè)家精神進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理。這方面的代表作有美國(guó)學(xué)者彼德·德魯克(PeterF.Drucker)的《管理—任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》和日本學(xué)者大前研一的《企業(yè)家的戰(zhàn)略頭腦》。戰(zhàn)略管理理論研究工作者將“系統(tǒng)論”的研究運(yùn)用于企業(yè)經(jīng)濟(jì)分析，運(yùn)用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理取得了成功。其代表人物是邁克爾·波特(MichaelE.Porter)，代表作為《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》(1980)、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》(1985)。他在這兩本書中提出了戰(zhàn)略定位的觀點(diǎn)。他認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素有兩個(gè)：一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的整體盈利能力，即產(chǎn)業(yè)吸引力；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)地位。因此，戰(zhàn)略管理有兩項(xiàng)重要任務(wù)：一是選擇有潛在高利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)，其中最著名的方法是波特的產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型，這一模型說(shuō)明產(chǎn)業(yè)的盈利能力主要取決于潛在進(jìn)入者、替代品、供應(yīng)商、購(gòu)買者及產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者五種因素。二是在已選定的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行自我定位。企業(yè)的定位決定了其盈利能力是高于還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平。企業(yè)的定位可以考慮選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，以增強(qiáng)其在產(chǎn)業(yè)內(nèi)盈利的平均水平。企業(yè)的定位還可以考慮選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，以增加其在產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。成本領(lǐng)先、差異化和集中等三種戰(zhàn)略為最常用的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。波特的戰(zhàn)略思想被認(rèn)為是一種“由外向內(nèi)”的思維模式。綜上所述，從20世紀(jì)70年代初以來(lái)，戰(zhàn)略思想被逐步移植到市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中。例如，波士頓咨詢公司就提出，不要對(duì)其所有的業(yè)務(wù)一視同仁，而應(yīng)該根據(jù)各種業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額成長(zhǎng)情況，決定哪些業(yè)務(wù)必須建立，哪些應(yīng)該保留，哪些應(yīng)該淘汰，這就是著名的“業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)組合法”，或者叫作“波士頓分析矩陣”的戰(zhàn)略分析評(píng)價(jià)方法。對(duì)營(yíng)銷者而言，營(yíng)銷并不僅僅意味著增加銷售額。從這一思想中產(chǎn)生了“戰(zhàn)略營(yíng)銷”這一概念。1986年，菲利普·科發(fā)。1.1.2戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念對(duì)企業(yè)營(yíng)銷計(jì)劃制訂的影響戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念的出現(xiàn)，使企業(yè)的營(yíng)銷計(jì)劃發(fā)生了根本性的變化，它要求企業(yè)在制訂計(jì)劃時(shí)把其目標(biāo)定為滿足顧客的需要、并以對(duì)顧客的貢獻(xiàn)作為報(bào)酬的依據(jù)。在計(jì)劃的方法上，要以顧客、人口、現(xiàn)實(shí)情況、顧客的需要、顧客的價(jià)值等開始，運(yùn)用市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)預(yù)測(cè)的手段，結(jié)合企業(yè)本身的資源和能力，對(duì)生產(chǎn)和營(yíng)銷做出最佳戰(zhàn)略決策。這就把企業(yè)計(jì)劃的重點(diǎn)由單純業(yè)務(wù)性的計(jì)劃推向戰(zhàn)略性計(jì)劃的高度，從而使?fàn)I銷計(jì)劃的內(nèi)容更加豐富，作用也更加顯著。企業(yè)營(yíng)銷計(jì)劃的演變，是企業(yè)為了適應(yīng)營(yíng)銷環(huán)境變化，尋求企業(yè)生存和發(fā)展而不斷調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的必然結(jié)果，它經(jīng)歷了以產(chǎn)品為中心、推銷或銷售為中心和以營(yíng)銷為中心的三個(gè)階段。這也就是說(shuō)，企業(yè)營(yíng)銷指導(dǎo)思想已由生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場(chǎng)導(dǎo)向，在做法上已由較單純的生產(chǎn)活動(dòng)、銷售活動(dòng)走向營(yíng)銷戰(zhàn)略整合。在這一轉(zhuǎn)變過程中，企業(yè)營(yíng)銷的計(jì)劃也由注重企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)與注重企業(yè)的外部環(huán)境并重，由短期的業(yè)務(wù)性計(jì)劃走向長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性計(jì)劃，由采用簡(jiǎn)單的計(jì)劃方法走向采用復(fù)雜的計(jì)劃方法的轉(zhuǎn)變，而轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵因素就是戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念的形成。1.1.3戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念對(duì)企業(yè)決策的支持作用戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念正確是企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵要素，這是因?yàn)樗爬巳藗冋M(jìn)行或?qū)⒁M(jìn)行的事業(yè)的主題，正是這個(gè)主題，確定了企業(yè)的發(fā)展方向，并促使企業(yè)內(nèi)的每一個(gè)人都朝這個(gè)方向努力?？梢韵胂螅幢闶且粋€(gè)很小的企業(yè)，它也要做上百個(gè)決策，大到是否進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)進(jìn)行發(fā)展，小到是否給一個(gè)顧客進(jìn)行價(jià)格上優(yōu)惠。如果說(shuō)，每一個(gè)大大小小的決策都需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人去考慮的話，那是不現(xiàn)實(shí)的。在這種情況下，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人通過限制決策的范圍和簡(jiǎn)化決策程序，使戰(zhàn)略性營(yíng)銷計(jì)劃為很多經(jīng)營(yíng)決策問題提供可以接受的解決方案。1.作為合作和交流的工具戰(zhàn)略性思維有助于保持決策在時(shí)間上的一致性，也能讓大型組織中不同部門和個(gè)人之間保持決策一致。事實(shí)上，公司的計(jì)劃和戰(zhàn)略的發(fā)展大部分是由于公司規(guī)模的擴(kuò)大和復(fù)雜化所造成的。戰(zhàn)略觀念和戰(zhàn)略本身的重要作用之一就是為整個(gè)組織確定一個(gè)共同的方向，借此來(lái)統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部上下的思想，使企業(yè)內(nèi)部朝既定目標(biāo)努力的同時(shí)產(chǎn)生巨大的合力。世界著名的惠普公司在戰(zhàn)略的靈活使用方面有著自己獨(dú)到之處，其用人政策是：給你提供永久的工作，只要員工表現(xiàn)良好，公司就永遠(yuǎn)雇傭你。早在20世紀(jì)40年代，公司總裁就決定，該公司不能辦成“要用人時(shí)就雇，不用人時(shí)就辭”的企業(yè)。在那個(gè)時(shí)候，這可是一項(xiàng)頗具膽識(shí)的決策，因?yàn)楫?dāng)時(shí)電子業(yè)幾乎全靠政府訂貨。后來(lái)，惠普集團(tuán)的運(yùn)氣又在1970年的經(jīng)濟(jì)衰退期經(jīng)受了一次嚴(yán)峻的考驗(yàn)。惠普公司沒有裁撤一名員工，而是全體人員，包括公司領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)，一律都減薪20%，每人的工作時(shí)數(shù)也減少了20%。結(jié)果，惠普保持了全員就業(yè)，順利地熬過了衰退期?；萜展咀畈煌岔懙氖侨巳硕箭R心協(xié)力搞好工作，所取方法和所持的態(tài)度又是始終一致的。不管你到惠普公司的哪個(gè)地方，都會(huì)聽到人們談?wù)撝a(chǎn)品質(zhì)量，對(duì)他們自己的分部在這方面所取得的成就感到自豪。2.增強(qiáng)了組織的適應(yīng)性和靈活性企業(yè)保持戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念，可以促進(jìn)營(yíng)銷管理人員密切關(guān)注外部環(huán)境的變化，對(duì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的種種重要變化保持高度的警惕，當(dāng)一些問題發(fā)生時(shí)不至于驚慌失措，而且還可以預(yù)防某些不利事件的發(fā)生。據(jù)2001年8月美國(guó)《福布斯》雜志刊登的資料表明，中國(guó)海爾已經(jīng)在全世界白色家電制造商中排名第六位，這表明海爾的綜合競(jìng)爭(zhēng)力已達(dá)世界一流水平。為什么海爾有這樣的競(jìng)爭(zhēng)力呢？海爾的成功充分表明了戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)思路在增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)性和靈活性方面的作用。在1984年到1991年企業(yè)名牌戰(zhàn)略之間，別的企業(yè)注重于提高產(chǎn)量，而海爾全力抓質(zhì)量，7年時(shí)間只做一個(gè)冰箱產(chǎn)品，硬是“磨”出了一把海爾管理之劍：“OEC管理法”，為未來(lái)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在1992年到1998年的多元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞“獨(dú)生子”，海爾走低成本擴(kuò)張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功地實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張。在1999年至今的國(guó)際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認(rèn)為海爾走出去是“不在國(guó)內(nèi)吃肉，偏要到國(guó)外喝湯”；而海爾堅(jiān)持“先難后易”“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，逐步在國(guó)際市場(chǎng)上闖出了海爾的市場(chǎng)，創(chuàng)出了海爾的美譽(yù)。從1984年至今，家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩(wěn)定發(fā)展的勢(shì)頭，奧秘只有兩個(gè)字創(chuàng)新，站在戰(zhàn)略高度對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)新是海爾文化的核心，正是這樣的戰(zhàn)略思維使海爾不斷使用靈活有效的營(yíng)銷方式來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)的勝利。1.2企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的概念與特征1.2.1企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的概念什么是企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略？西方有關(guān)的戰(zhàn)略管理和營(yíng)銷管理文獻(xiàn)中沒有一個(gè)統(tǒng)一的定義，不同的學(xué)者與經(jīng)理人對(duì)其有不同的理解，所以賦予它的含義也不同。事實(shí)上，企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理的概念并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的概念，或者能夠僅僅從一個(gè)方面來(lái)描述的。理解這一概念需要多維的視角，它不僅涉及企業(yè)所有的關(guān)鍵活動(dòng)，確定企業(yè)未來(lái)的方向和使命，而且需要根據(jù)環(huán)境的變化加以調(diào)整并有助于戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)。這里將綜合國(guó)內(nèi)外的一些學(xué)者的觀點(diǎn)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念進(jìn)行一些探討。美國(guó)哈佛大學(xué)邁克爾·波特(MichaelPorter)教授是企業(yè)戰(zhàn)略傳統(tǒng)定義的典型代表之一。他在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中提出了“戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物?！边@里的企業(yè)的“終點(diǎn)”的概念更多的企業(yè)將它理解為企業(yè)的使命和目標(biāo)，即企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的根本性目的。波特的定義概括了20世紀(jì)60年代到70年代對(duì)企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理的普遍認(rèn)識(shí)。它強(qiáng)調(diào)了企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)方面屬性—計(jì)劃性、全局性和整體性。近年來(lái)，由于企業(yè)外部環(huán)境變化速度加快，使得以計(jì)劃為基點(diǎn)的傳統(tǒng)定義受到了不少批評(píng)，于是企業(yè)戰(zhàn)略的現(xiàn)代化概念受到了廣泛的重視。加拿大麥吉爾大學(xué)的管理學(xué)教授明茲伯格(H.

Minztberg)指出：以計(jì)劃為基點(diǎn)的戰(zhàn)略并不能概括企業(yè)戰(zhàn)略全部，企業(yè)戰(zhàn)略除了計(jì)劃的前導(dǎo)性之外，還具有主觀性，即戰(zhàn)略是人們有意識(shí)有目的制定的，更多地反映了人們對(duì)未來(lái)行動(dòng)的主觀愿望，而且，它還可以作為一種策略出現(xiàn)。他將戰(zhàn)略定義為“一系列或整套的決策和行動(dòng)方式”，這套方式包括計(jì)劃性戰(zhàn)略和突發(fā)性戰(zhàn)略。事實(shí)上，企業(yè)大部分戰(zhàn)略是事先的計(jì)劃和突發(fā)性的組合。許多學(xué)者開始研究組織的有限理性，并將重點(diǎn)放在組織不可預(yù)測(cè)的或未知的內(nèi)外部因素約束下的適應(yīng)性上。從本質(zhì)上我們可以看出，現(xiàn)代概念更強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的另一個(gè)屬性，即應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性。上述的定義，不管是傳統(tǒng)概念還是現(xiàn)代概念，都僅僅從管理學(xué)出發(fā)，站在所有經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)角度來(lái)闡述的，它們與市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的概念并不完全等同。我們認(rèn)為，所謂企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略，它是企業(yè)戰(zhàn)略體系的一個(gè)重要組成部分，是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，在充分預(yù)測(cè)和把握企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化的基礎(chǔ)上，集合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)專長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的有關(guān)方面(業(yè)務(wù)發(fā)展態(tài)勢(shì)確定、目標(biāo)市場(chǎng)選擇、產(chǎn)品市場(chǎng)定位、營(yíng)銷組合等)所做出的高瞻遠(yuǎn)矚的總體謀劃，以期達(dá)到顧客滿意和企業(yè)的長(zhǎng)期生存與發(fā)展。我們?cè)诶斫馄髽I(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理概念時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)要點(diǎn)。(1) 企業(yè)應(yīng)該把未來(lái)的生存和發(fā)展作為制定營(yíng)銷戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。也就是說(shuō)，一個(gè)好的營(yíng)銷戰(zhàn)略首先應(yīng)當(dāng)有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存和發(fā)展的目標(biāo)。目前，社會(huì)各種環(huán)境的變化復(fù)雜而且迅速，僅僅憑借經(jīng)驗(yàn)和傳統(tǒng)分析已經(jīng)跟不上時(shí)代的要求，這樣必然會(huì)失去對(duì)未來(lái)動(dòng)態(tài)的充分估計(jì)和把握，企業(yè)也將失去目標(biāo)和方向。反之，則有可能抓住有利時(shí)機(jī)，建立起自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而獲得快速的發(fā)展。(2) 營(yíng)銷戰(zhàn)略應(yīng)為企業(yè)確定一個(gè)簡(jiǎn)單、一致和長(zhǎng)期的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。自古以來(lái)，無(wú)論個(gè)人還是群體，成功者的一個(gè)重要特征就是始終不渝地追求一個(gè)目標(biāo)，并為此付出不懈的努力。對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種目標(biāo)不僅指明未來(lái)的發(fā)展方向和引導(dǎo)資源的配置，而且有助于協(xié)調(diào)不同部門和個(gè)人之間的關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略所限定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)表明企業(yè)存在的合法性，并與主要利益相關(guān)者的期望保持一致。(3) 為了在日益復(fù)雜和變化的環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，主動(dòng)地迎接和適應(yīng)環(huán)境變化所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。換句話說(shuō)，企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略應(yīng)是在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前有目的、有意識(shí)制定的，應(yīng)體現(xiàn)主動(dòng)精神。雖然有人對(duì)這種事先籌劃的科學(xué)性和有效性提出了質(zhì)疑，實(shí)際生活中也不乏戰(zhàn)略自然形成的先例，但正像許多人愿意采用理性主義的處理方法一樣，我們認(rèn)為系統(tǒng)分析和理性判斷對(duì)戰(zhàn)略的形成仍然是必要的。沒有這樣的一種超前的科學(xué)分析，戰(zhàn)略的形成過程，尤其是在高層管理水平上可能就是混亂的。同時(shí)，由于戰(zhàn)略是一種帶有很強(qiáng)的主觀意識(shí)的指導(dǎo)思想，所以很大程度上它的正確性，或在實(shí)踐中的成功與否取決于個(gè)別的管理人員或是管理人員周邊的環(huán)境影響因素。(4) 營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是幫助企業(yè)建立和維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即幫助企業(yè)保持一種強(qiáng)大而靈活的態(tài)勢(shì)，這意味著戰(zhàn)略不僅有助于營(yíng)銷管理人員處理可預(yù)見的事件，也有助于他們處理突發(fā)的事件。事實(shí)上，由于營(yíng)銷管理人員很難預(yù)料各種重要影響因素之間相互作用的方式和程度，也很難預(yù)料競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)以及不易把握企業(yè)本身不得不調(diào)整戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)和方法，所以，營(yíng)銷戰(zhàn)略應(yīng)為企業(yè)提供若干個(gè)可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，應(yīng)付外部環(huán)境可能出現(xiàn)的例外情況。這也就是說(shuō)，為企業(yè)謀求一個(gè)“進(jìn)可攻，退可守”的戰(zhàn)略地位，即企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持一定的靈活性和機(jī)動(dòng)性，保持良好的市場(chǎng)擴(kuò)張和收縮通道，為此，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不應(yīng)該過分具體化和數(shù)量化，有時(shí)可以僅僅表現(xiàn)為一種戰(zhàn)略意圖。1.2.2企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的特征盡管戰(zhàn)略學(xué)者和經(jīng)理們對(duì)于企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的內(nèi)涵有著各自不同的認(rèn)識(shí)，但是對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的特征，人們?cè)谡J(rèn)識(shí)上卻沒有太大的分歧，基本上理解都比較相似。概括起來(lái)，企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略具有以下幾個(gè)方面的特征。1.企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略具有全局性形象地說(shuō)，企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略就是企業(yè)在市場(chǎng)上發(fā)展的藍(lán)圖，它是對(duì)企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)全過程的管理，是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的全方位的管理。任何一個(gè)企業(yè)，總要遇到各種各樣的情況，處理各種各樣的問題，其中一些決策可能涉及整個(gè)組織范圍，另一些可能會(huì)與局部利益并不完全一致，有時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生矛盾。這時(shí)就需要領(lǐng)導(dǎo)人把握事物的總體性，看清全局利益，運(yùn)籌帷幄，制訂有效的辦法，做出正確的戰(zhàn)略部署。杰克·韋爾奇(JackWelch)在接手通用電氣(GE)的時(shí)候，雖然電燈泡在整個(gè)的GE的利潤(rùn)表中根本不賺錢，但是由于GE是電燈泡的發(fā)明人愛迪生一手創(chuàng)辦的，所以整個(gè)GE人對(duì)電燈泡事業(yè)依然擁有濃厚的感情色彩。但是為了GE能夠保持良好的生命活力，韋爾奇毅然砍掉了電燈泡事業(yè)部等數(shù)個(gè)GE曾經(jīng)輝煌過的而目前不賺錢的部門，為GE的發(fā)展掃清了障礙。2.企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性企業(yè)在考慮戰(zhàn)略問題時(shí)，并不是考慮短期內(nèi)該做什么，而是考慮企業(yè)在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)的總體發(fā)展問題。評(píng)價(jià)一個(gè)戰(zhàn)略優(yōu)劣的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)就是看其是否有助于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略通常著眼于未來(lái)三到五年乃至更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。這里我們講的是企業(yè)在其營(yíng)銷戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)到的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和管理績(jī)效的目標(biāo)，包括在產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)能力、技術(shù)能力、市場(chǎng)份額、收入和盈利增長(zhǎng)率、投資回報(bào)率以及企業(yè)形象等。企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理開始于企業(yè)家的戰(zhàn)略思考，依次為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制、戰(zhàn)略修訂，然后是戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。這樣一個(gè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的過程，就是我們通常說(shuō)的戰(zhàn)略周期，如同人的生命周期一樣，有始有終。它是一個(gè)完整的概念，具有長(zhǎng)期的存在意義。因此，應(yīng)當(dāng)用發(fā)展的眼光來(lái)看待和制定企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略，而不是著眼于目前的短期效益。3.企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的基本發(fā)展目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的基本途徑，指導(dǎo)和激勵(lì)著企業(yè)全體員工努力工作。企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于企業(yè)發(fā)展方向以及發(fā)展途徑的一系列規(guī)劃，具有高度的指導(dǎo)性。企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)管理辦法，都是建立在它的基礎(chǔ)上。4.企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略具有現(xiàn)實(shí)性企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略是建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件的基礎(chǔ)上的，一切從現(xiàn)有起點(diǎn)出發(fā)。如果企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的建立脫離了實(shí)際，那它只是一個(gè)停留在空中的花園，根本沒有實(shí)現(xiàn)的可能。一個(gè)正確的企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略首先建立在一個(gè)對(duì)企業(yè)的宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境有一個(gè)良好的認(rèn)識(shí)和把握的前提下，再由一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)核心根據(jù)企業(yè)本身情況來(lái)進(jìn)行制定。所謂戰(zhàn)略思考，從思維方式的角度認(rèn)識(shí)，必然是理性思維和非理性思維的結(jié)合。5.企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略具有競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略也像軍事戰(zhàn)略一樣，其目的是克敵制勝，達(dá)到既定目標(biāo)，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是優(yōu)勝劣汰，這是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的法則。因此，優(yōu)秀的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“差別優(yōu)勢(shì)”。同時(shí)，由于市場(chǎng)信息的不對(duì)稱性和非完整性，企業(yè)總是處在一個(gè)不確定的、變化莫測(cè)的環(huán)境中，所以任何戰(zhàn)略都有可能出現(xiàn)對(duì)事實(shí)估計(jì)的偏差，而這種偏差就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。有時(shí)候，公司為獲取“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”可能要面臨由此帶來(lái)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，這就是市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的“雙刃劍”效應(yīng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越是激烈，這種效應(yīng)可能表現(xiàn)得越明顯，但這并不意味著高層管理者可以隨心所欲，不需要戰(zhàn)略。相反，更要求管理者能以冷靜的眼光，根據(jù)變革的環(huán)境調(diào)整、修正其戰(zhàn)略。韓國(guó)大宇集團(tuán)失敗就是一個(gè)由于對(duì)事實(shí)估計(jì)偏差，采取了錯(cuò)誤的加速擴(kuò)張戰(zhàn)略而導(dǎo)致失敗的案例。1990年大宇集團(tuán)年銷售額為222.601億美元，到了1995年公司的銷售額達(dá)到了512億美元，比1994年上升了43.4%。在如此輝煌的成績(jī)面前，大宇公司采取了加速擴(kuò)張的戰(zhàn)略，到大宇的擴(kuò)張高峰期，平均每三天就兼并一家企業(yè)，從表面上看1997年大宇比1995年更進(jìn)一步，在世界500強(qiáng)中由1995年的第34位上升到了第18位。但是危機(jī)也在此時(shí)發(fā)酵成熟。隨著公司的劇烈擴(kuò)張，公司內(nèi)部的勞資矛盾日益尖銳，企業(yè)外部由于韓國(guó)工人的工資水平提高，企業(yè)成本上升，使大宇產(chǎn)品相對(duì)于東南亞一些國(guó)家的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)力減弱，而韓國(guó)政府對(duì)大企業(yè)的扶持政策開始轉(zhuǎn)向，終于使得大宇的矛盾在一夜之間爆發(fā)出來(lái)。至1998年，韓國(guó)大宇的債務(wù)已經(jīng)攀升到了500億美元，超過其凈資產(chǎn)的4倍，破產(chǎn)已經(jīng)不可避免。6.企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略具有創(chuàng)新性企業(yè)營(yíng)銷的創(chuàng)新性源于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化，因循守舊的企業(yè)戰(zhàn)略是無(wú)法適應(yīng)時(shí)代的潮流的。企業(yè)未來(lái)時(shí)期的環(huán)境、市場(chǎng)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及企業(yè)自身，都不可能只是現(xiàn)在的重復(fù)或簡(jiǎn)單的延伸。未來(lái)時(shí)期的種種變化的迅猛、突發(fā)；變動(dòng)的幅度、頻率；變動(dòng)的內(nèi)容，往往是用現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)所難以駕馭的。唯一的辦法是以變應(yīng)變，以創(chuàng)新求生存、求發(fā)展。美國(guó)學(xué)者彼得·德魯克(PeterF.

Drucker)在論著中寫了一段關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的話，他說(shuō)：“在這個(gè)要求創(chuàng)新的時(shí)代中，一個(gè)不能創(chuàng)新的已有公司是注定要衰落和滅亡的?！币粋€(gè)不知道如何對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行管理的管理者是無(wú)能的，完全不能勝任其工作。對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行管理將日益成為對(duì)企業(yè)管理者、特別是高層管理者的一種挑戰(zhàn)，并且成為他的能力的“試金石。”7.企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略必須與企業(yè)管理模式以及其他各個(gè)方面相適應(yīng)企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略雖然貫穿于整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，甚至影響和指導(dǎo)著企業(yè)的管理模式以及企業(yè)的各個(gè)方面，但是營(yíng)銷戰(zhàn)略也不能脫離它們而獨(dú)自存在。在管理模式方面，企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略不應(yīng)脫離現(xiàn)實(shí)可行的管理模式的基礎(chǔ)，而應(yīng)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)行靈活的調(diào)整以適應(yīng)企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的要求，兩者是相輔相成的關(guān)系。同樣，營(yíng)銷戰(zhàn)略管理也不能脫離企業(yè)其他各個(gè)方面要求。因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的總體性已將它們緊密地結(jié)合在一起，所以一個(gè)好的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略總是力求穩(wěn)定性和適應(yīng)性的統(tǒng)一，前者意味著市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略在較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)保持相對(duì)的穩(wěn)定，能夠穩(wěn)定組織成員的情緒，增強(qiáng)他們的信心；而后者意味著所確定的營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)既要簡(jiǎn)單明確，同時(shí)又不過分僵化和具體，保持適當(dāng)?shù)膹埩?。這也就是說(shuō)，企業(yè)在制定營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)當(dāng)留有一定的余地，考慮建立資源緩沖地帶，保證資源分配的靈活性，因而本身具有一定的機(jī)動(dòng)能力。這樣，當(dāng)外部環(huán)境或內(nèi)部因素發(fā)生變化的時(shí)候，就可以通過戰(zhàn)術(shù)調(diào)整來(lái)適應(yīng)這種變化，而不至于做大的戰(zhàn)略變更，以保持整個(gè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)和行為的一致性。

1.3企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理的內(nèi)容與過程1.3.1企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理的內(nèi)容企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。1.編制企業(yè)“任務(wù)說(shuō)明書”企業(yè)的“任務(wù)說(shuō)明書”是向目標(biāo)市場(chǎng)、社會(huì)公眾和企業(yè)成員說(shuō)明企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和奮斗目標(biāo)的文書?！叭蝿?wù)說(shuō)明書”不僅可以使公眾對(duì)企業(yè)有清晰的了解，而且可以使企業(yè)的廣大員工明確自身的工作價(jià)值和工作目標(biāo)。在明確企業(yè)總?cè)蝿?wù)的前提下，同心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)而努力。好的“任務(wù)說(shuō)明書”應(yīng)具有下列內(nèi)容：第一，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的行業(yè)范圍，如果企業(yè)實(shí)際上投入多種行業(yè)的經(jīng)營(yíng)，就必須明確其主營(yíng)業(yè)務(wù)的范圍是什么；第二，應(yīng)說(shuō)明其主要產(chǎn)品及其應(yīng)用領(lǐng)域；第三，應(yīng)說(shuō)明企業(yè)在該領(lǐng)域可能投入的資源以及可能實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)滿足程度，還應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)主要面對(duì)的市場(chǎng)群體和地域范圍；第四，要強(qiáng)調(diào)公司的主要政策和價(jià)值觀，基本準(zhǔn)則，明確公司如何處理同股東、雇員、顧客、供應(yīng)商、分銷商的關(guān)系以及公司對(duì)內(nèi)、對(duì)外行為的基本準(zhǔn)則，以使企業(yè)員工的行為目標(biāo)能趨于一致；第五，還必須說(shuō)明企業(yè)在相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中的角色。2.描述企業(yè)目標(biāo)在明確企業(yè)任務(wù)的基礎(chǔ)上，還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步確定生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的總目標(biāo)。這是因?yàn)閷?duì)于每項(xiàng)任務(wù)的執(zhí)行，確立的目標(biāo)可能是不同的。例如，在目標(biāo)方向上，企業(yè)的目標(biāo)可以是銷售額的增長(zhǎng)、盈利水平的提高、市場(chǎng)份額的擴(kuò)大、競(jìng)爭(zhēng)地位的改變或是技術(shù)水平的更新等；在目標(biāo)層次上，根據(jù)企業(yè)的不同進(jìn)取意向，其目標(biāo)可能是高層次的、中層次的或是低層次的。在通常情況下，企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不可能是唯一的。例如，一個(gè)以生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)電動(dòng)車為基本業(yè)務(wù)的企業(yè)，它若以提高市場(chǎng)占有率為主要目標(biāo)，同時(shí)它必須以實(shí)現(xiàn)在幾個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)銷售額的增長(zhǎng)為前提，并且應(yīng)當(dāng)考慮到最終能使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)得以提升。可見，企業(yè)目標(biāo)往往表現(xiàn)為一個(gè)由多種目標(biāo)構(gòu)成的目標(biāo)體系，該目標(biāo)體系的形成應(yīng)當(dāng)貫徹層次性、數(shù)量性、現(xiàn)實(shí)性和協(xié)調(diào)性的原則。企業(yè)常用的目標(biāo)有貢獻(xiàn)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)等，具體如表1-1所示。

表1-1企業(yè)的任務(wù)與目標(biāo)類別內(nèi)容任務(wù)

(5W2H)What？經(jīng)營(yíng)什么？Who？為誰(shuí)服務(wù)？When？何時(shí)滿足顧客需要？Where？何處滿足顧客需求？Why？為什么這么做？Howtodo？如何滿足顧客需求？Howmuch?做到什么程度？目標(biāo)貢獻(xiàn)目標(biāo)提供給市場(chǎng)的產(chǎn)品(數(shù)量、質(zhì)量)；節(jié)約資源狀況；保護(hù)環(huán)境目標(biāo)；利稅目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)原有市場(chǎng)的滲透；新市場(chǎng)的開發(fā)；市場(chǎng)占有率的提高；銷售額的增加；客戶忠誠(chéng)度的提高競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)行業(yè)地位的鞏固或提升發(fā)展目標(biāo)企業(yè)資源的擴(kuò)充；生產(chǎn)能力的擴(kuò)大；經(jīng)營(yíng)方向和形式的發(fā)展3.規(guī)劃業(yè)務(wù)組合一般情況下，具有一定規(guī)模的企業(yè)往往將其資源投放在幾種不同的業(yè)務(wù)上，以形成自己的業(yè)務(wù)組合。這是因?yàn)檫@樣能有效地避免市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，保持企業(yè)有較穩(wěn)定的利潤(rùn)增長(zhǎng)源。規(guī)劃企業(yè)業(yè)務(wù)組合，首先應(yīng)正確認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)，然后合理安排業(yè)務(wù)組合。1) 正確認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)從企業(yè)的角度去認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)和從滿足顧客需要的角度去認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)論，在企業(yè)決策其業(yè)務(wù)組合時(shí)就會(huì)導(dǎo)致不同的結(jié)果。例如，認(rèn)識(shí)電話機(jī)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，從企業(yè)的角度看這是一項(xiàng)“生產(chǎn)電話機(jī)”的業(yè)務(wù)；而從滿足顧客需要的角度看這是一項(xiàng)“滿足遠(yuǎn)距離通信需要”的業(yè)務(wù)。當(dāng)電話機(jī)供應(yīng)在市場(chǎng)上已經(jīng)趨于飽和的情況下，其對(duì)決策者產(chǎn)生的直接影響是從企業(yè)的角度認(rèn)為應(yīng)當(dāng)放棄“生產(chǎn)電話機(jī)”的業(yè)務(wù)而轉(zhuǎn)向別的業(yè)務(wù)，但從滿足顧客需要的角度則需考慮以下問題：一是從顧客需要分析，如目前電話機(jī)主要用于語(yǔ)音通信，那么可視通信的需要是否已充分滿足；電話機(jī)作為一種家庭用品，是否能進(jìn)一步滿足家庭裝飾的需要等。二是從滿足程度分析，如電話機(jī)的語(yǔ)音清晰度、來(lái)電顯示、來(lái)電文字轉(zhuǎn)換和同步打印，能否開發(fā)計(jì)算器功能等。如果有了這樣的認(rèn)識(shí)和思考，企業(yè)決策者也許就不會(huì)輕而易舉做出退出“生產(chǎn)電話機(jī)”的業(yè)務(wù)選擇。從滿足顧客需要的角度認(rèn)識(shí)企業(yè)的業(yè)務(wù)，體現(xiàn)了市場(chǎng)營(yíng)銷的基本準(zhǔn)則。2) 合理安排業(yè)務(wù)組合企業(yè)只有不斷地隨著市場(chǎng)需求的變化合理地安排和規(guī)劃其業(yè)務(wù)組合，才能使其在市場(chǎng)上保持有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。為此，企業(yè)必須不斷地對(duì)其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析和評(píng)估，以發(fā)現(xiàn)其同市場(chǎng)發(fā)展變化不適應(yīng)的業(yè)務(wù)和潛在的具有成長(zhǎng)性的業(yè)務(wù)。下面介紹兩種評(píng)估企業(yè)業(yè)務(wù)組合的方法。(1) 波士頓矩陣。① 波士頓矩陣的介紹。市場(chǎng)增長(zhǎng)率/市場(chǎng)占有率矩陣圖假定：企業(yè)都是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)組成，最小的和最簡(jiǎn)單的公司除外。經(jīng)營(yíng)單位都有若干在經(jīng)濟(jì)上有明顯區(qū)別的產(chǎn)品，在一個(gè)公司范圍內(nèi)的這些經(jīng)營(yíng)單位合稱為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)組合或業(yè)務(wù)組合。企業(yè)依據(jù)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)增長(zhǎng)率這兩個(gè)基本參數(shù)來(lái)確定其應(yīng)當(dāng)采取什么經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以進(jìn)一步調(diào)整企業(yè)業(yè)務(wù)組合。以這兩個(gè)參數(shù)為坐標(biāo)，美國(guó)波士頓咨詢公司設(shè)計(jì)出一個(gè)具有四個(gè)象限的網(wǎng)格圖，即市場(chǎng)增長(zhǎng)率/市場(chǎng)占有率矩陣，也稱波士頓矩陣，如圖1-1所示。該矩陣圖把整個(gè)圖分成四部分，并把處于不同區(qū)域的業(yè)務(wù)單位分別稱為“問號(hào)”類業(yè)務(wù)、“明星”類業(yè)務(wù)、“奶牛”類業(yè)務(wù)和“瘦狗“類業(yè)務(wù)。圖1-1波士頓矩陣圖其計(jì)算公式為相對(duì)市場(chǎng)占有率=經(jīng)營(yíng)單位的銷售額或量(當(dāng)年)÷主要競(jìng)爭(zhēng)者的銷售額或量(當(dāng)年)市場(chǎng)增長(zhǎng)率(當(dāng)年)=(當(dāng)年市場(chǎng)需求-去年市場(chǎng)需求)÷去年市場(chǎng)需求×100%矩陣圖中的縱坐標(biāo)表示市場(chǎng)增長(zhǎng)率，它是指企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)最近兩年市場(chǎng)銷售額增長(zhǎng)的百分比。這一增長(zhǎng)率表示企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中的相對(duì)吸引力，它決定著投資機(jī)會(huì)的大小。在分析中，通常用10%的增長(zhǎng)率作為市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低的界限，最近兩年平均增長(zhǎng)率超過10%的為高增長(zhǎng)率業(yè)務(wù)，低于10%的為低增長(zhǎng)業(yè)務(wù)；橫軸表示相對(duì)市場(chǎng)占有率或稱相對(duì)市場(chǎng)份額。所謂相對(duì)市場(chǎng)占有率是指企業(yè)各個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率與同行業(yè)中最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率之比。比如，某企業(yè)產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率為0.3，表示該產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率為最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的30%；如果產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率為3.0，這表示企業(yè)的該產(chǎn)品是市場(chǎng)領(lǐng)先者，它的市場(chǎng)占有率為名列第二位的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率的3倍。某項(xiàng)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的相對(duì)市場(chǎng)占有率大，表示其競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)，獲利水平高，在市場(chǎng)中處于領(lǐng)先地位；反之，則表示其競(jìng)爭(zhēng)地位弱，在市場(chǎng)中處于從屬地位。相對(duì)市場(chǎng)占有率的高與低的分界線是1.0，這也就是說(shuō)，如果某一經(jīng)營(yíng)單位的銷售額是其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一倍多或更多，則認(rèn)為它具有較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率；若某一經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的銷售額不足其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的1倍，則認(rèn)為它具有較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率。當(dāng)然這種劃分并非絕對(duì)，不同行業(yè)可以采用不同的劃分界限。圖1-1中各類業(yè)務(wù)的特點(diǎn)如下。“問號(hào)”類業(yè)務(wù)，即擁有較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率，而市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高的經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)。大多數(shù)業(yè)務(wù)在最初進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)都存在這種狀況。高速的市場(chǎng)增長(zhǎng)需要大量的投資，而相對(duì)市場(chǎng)占有率低卻只能產(chǎn)生少量現(xiàn)金，這類業(yè)務(wù)又往往難以確定前景。因此，企業(yè)對(duì)處于這一位置的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品就必須十分認(rèn)真地加以分析，判斷使其轉(zhuǎn)化為“明星”類業(yè)務(wù)所需要的投資量和其未來(lái)的盈利能力，確定是否值得投資。如果認(rèn)為“問號(hào)”類業(yè)務(wù)通過投資能轉(zhuǎn)換成“明星”類業(yè)務(wù)，就增加投資，以提高其市場(chǎng)占有率；否則，應(yīng)當(dāng)采取放棄戰(zhàn)略。“明星”類業(yè)務(wù)，即擁有較高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率、較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)往往是市場(chǎng)同類業(yè)務(wù)的領(lǐng)先者，對(duì)企業(yè)來(lái)講，是最具有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)，所以企業(yè)應(yīng)毫不猶豫地投入資源加以發(fā)展。但是，由于“明星”類業(yè)務(wù)的市場(chǎng)發(fā)展前景已經(jīng)十分明顯，必然會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)注，因此，企業(yè)必須對(duì)其繼續(xù)進(jìn)行大量的投資以維持較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率來(lái)?yè)敉烁?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所以“明星”類業(yè)務(wù)在產(chǎn)生現(xiàn)金的同時(shí)仍需大量投入現(xiàn)金，尚不是企業(yè)可坐收其成的業(yè)務(wù)?！澳膛！鳖悩I(yè)務(wù)，即擁有較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率、較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)。較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率說(shuō)明此時(shí)企業(yè)在該項(xiàng)業(yè)務(wù)上仍然保持著市場(chǎng)領(lǐng)先地位，它能為企業(yè)帶來(lái)大量的現(xiàn)金收入，就像奶牛不斷地?cái)D出牛奶一樣。同時(shí)，由于其市場(chǎng)增長(zhǎng)率的下降，說(shuō)明市場(chǎng)已趨于成熟，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的吸引力不會(huì)很大，所以企業(yè)不必對(duì)其進(jìn)行大量投資，企業(yè)可以用“奶?！鳖悩I(yè)務(wù)收入的現(xiàn)金來(lái)支持“明星”類業(yè)務(wù)和“問號(hào)”類業(yè)務(wù)的發(fā)展?！笆莨贰鳖悩I(yè)務(wù)，即市場(chǎng)增長(zhǎng)率低，相對(duì)市場(chǎng)占有率也低的業(yè)務(wù)。企業(yè)在這類業(yè)務(wù)上不占優(yōu)勢(shì)，而且市場(chǎng)發(fā)展的潛力也不大，因?yàn)橄鄬?duì)市場(chǎng)占有率低一般意味著可獲利潤(rùn)少；市場(chǎng)增長(zhǎng)率低，若用追加投資來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率往往是不可取的。如果這類業(yè)務(wù)還需要維持，則應(yīng)縮小經(jīng)營(yíng)范圍，否則企業(yè)沒有必要保留這樣的業(yè)務(wù)。按照市場(chǎng)增長(zhǎng)率/市場(chǎng)占有率矩陣，依據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)所處的地位(相對(duì)市場(chǎng)占有率以及市場(chǎng)增長(zhǎng)率)不同，應(yīng)采取不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。不同類型業(yè)務(wù)的特點(diǎn)以及所應(yīng)采取的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略如表1-2所示。

表1-2不同類型業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)類型業(yè)務(wù)營(yíng)利性所需投資戰(zhàn)略選擇“明星”類業(yè)務(wù)“奶?！鳖悩I(yè)務(wù)“問號(hào)”類業(yè)務(wù)“瘦狗”類業(yè)務(wù)高高低或?yàn)樨?fù)值低或?yàn)樨?fù)值多少非常多不投資維護(hù)或擴(kuò)大市場(chǎng)占有率維護(hù)或抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略擴(kuò)大市場(chǎng)占有率或放棄或抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄或清算戰(zhàn)略② 波士頓矩陣的作用。市場(chǎng)增長(zhǎng)率/市場(chǎng)占有率矩陣具有以下兩個(gè)方面的作用。一方面，可用于判斷企業(yè)的業(yè)務(wù)組合是否合理。一般來(lái)說(shuō)，不合理的業(yè)務(wù)組合就是有太多“瘦狗”類或“問號(hào)”類業(yè)務(wù)以及太少的“明星”類和“奶?！鳖悩I(yè)務(wù)。一個(gè)企業(yè)如果缺乏“明星”類業(yè)務(wù)就要引起高度重視，因?yàn)檫@將影響企業(yè)的發(fā)展，要仔細(xì)研究其原因找出破解之法；企業(yè)應(yīng)當(dāng)擁有相當(dāng)數(shù)量的“奶牛”類業(yè)務(wù)，如果企業(yè)沒有或只具有一個(gè)“奶牛”類業(yè)務(wù)，就可能沒有足夠的現(xiàn)金收入來(lái)支撐其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。另一方面，能針對(duì)不同的業(yè)務(wù)來(lái)確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)對(duì)所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)進(jìn)行分類后，就需要進(jìn)一步明確其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。常用的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有以下四種。A.發(fā)展。即繼續(xù)大量投資，目的是擴(kuò)大業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率。主要用于有發(fā)展前途的“問號(hào)”類業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@類業(yè)務(wù)要上升為“明星”類業(yè)務(wù)必須擴(kuò)大其市場(chǎng)占有率。B.維持。即投資維持現(xiàn)狀，目的是保持業(yè)務(wù)現(xiàn)有的市場(chǎng)份額。主要適用于“奶?！鳖悩I(yè)務(wù)，因?yàn)橹挥芯S持著較高的市場(chǎng)占有率才能保證其為企業(yè)帶來(lái)大量的現(xiàn)金收入。C.收獲。收獲是指以獲取短期效益為目標(biāo)，盡可能最大限度地獲得眼前的現(xiàn)金收入，而不考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。適用于衰退中的“奶牛”類業(yè)務(wù)以及沒有發(fā)展前途的“問號(hào)”類業(yè)務(wù)和“瘦狗”類業(yè)務(wù)。D.放棄。即把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源轉(zhuǎn)移到更有利可圖的業(yè)務(wù)中去。適用于“瘦狗”類業(yè)務(wù)與發(fā)展前景不大的以及成本過高的“問號(hào)”類業(yè)務(wù)。③ 波士頓矩陣的局限性。首先，以市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率來(lái)決定經(jīng)營(yíng)單位的地位及其戰(zhàn)略未免太過于簡(jiǎn)單化；其次，難以確定綜合性業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率。(2) 多因素投資組合矩陣。多因素投資組合矩陣較市場(chǎng)增長(zhǎng)率/市場(chǎng)占有率矩陣有所發(fā)展。它從市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力兩個(gè)方面對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀和前景進(jìn)行評(píng)估，認(rèn)為那些既具有市場(chǎng)吸引力，又占有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)才可能成功；市場(chǎng)吸引力取決于本企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的大小、年市場(chǎng)增長(zhǎng)率、利潤(rùn)率等因素；業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力取決于本企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、市場(chǎng)占有率和營(yíng)銷能力等因素。多因素投資組合矩陣把市場(chǎng)吸引力分為大、中、小三級(jí)，把業(yè)務(wù)實(shí)力或競(jìng)爭(zhēng)能力分為強(qiáng)、中、弱三級(jí)，組成三種戰(zhàn)略地帶，如表1-3所示。表1-3多因素投資組合矩陣業(yè)務(wù)實(shí)力強(qiáng)業(yè)務(wù)實(shí)力中業(yè)務(wù)實(shí)力弱市場(chǎng)吸引力大市場(chǎng)吸引力中市場(chǎng)吸引力小綠色地帶綠色地帶黃色地帶綠色地帶黃色地帶紅色地帶黃色地帶紅色地帶紅色地帶① 綠色地帶。該地帶的業(yè)務(wù)包括：市場(chǎng)吸引力大且競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)，市場(chǎng)吸引力大但競(jìng)爭(zhēng)能力中的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)吸引力中但競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)三種類型。這個(gè)地帶的業(yè)務(wù)市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力都最為有利，企業(yè)對(duì)這些業(yè)務(wù)要“開綠燈”，采用增加資源投入和發(fā)展擴(kuò)大的戰(zhàn)略。② 黃色地帶。該地帶的業(yè)務(wù)包括：市場(chǎng)吸引力小但競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)，市場(chǎng)吸引力中且競(jìng)爭(zhēng)能力中的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)吸引力大但競(jìng)爭(zhēng)能力弱的業(yè)務(wù)三種類型。這個(gè)地帶的業(yè)務(wù)市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力總的來(lái)說(shuō)都是中等水平。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)對(duì)這些業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)“開黃燈”，即采取維持原有投入水平和市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略。③ 紅色地帶。該地帶的業(yè)務(wù)包括：市場(chǎng)吸引力小且競(jìng)爭(zhēng)能力弱的業(yè)務(wù)，市場(chǎng)吸引力小且競(jìng)爭(zhēng)能力中的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)吸引力中且競(jìng)爭(zhēng)能力弱的業(yè)務(wù)三種類型。這個(gè)地帶的業(yè)務(wù)市場(chǎng)吸引力偏小，經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力偏弱。因此，企業(yè)多對(duì)其“開紅燈”，采用收割或放棄經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。4.規(guī)劃新增業(yè)務(wù)規(guī)劃新增業(yè)務(wù)，即規(guī)劃如何發(fā)展企業(yè)的未來(lái)業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略決定了企業(yè)哪些業(yè)務(wù)需要發(fā)展、擴(kuò)大，哪些業(yè)務(wù)需要收割、放棄，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)，經(jīng)常需要發(fā)展一些新業(yè)務(wù)，以代替被淘汰的舊業(yè)務(wù)。企業(yè)規(guī)劃新增業(yè)務(wù)有以下三種成長(zhǎng)戰(zhàn)略。1) 密集式成長(zhǎng)戰(zhàn)略密集式成長(zhǎng)戰(zhàn)略是指企業(yè)在現(xiàn)有的銷售區(qū)域內(nèi)，為現(xiàn)有產(chǎn)品尋找進(jìn)一步發(fā)展機(jī)會(huì)的策略，所以相對(duì)比較容易。但由于仍然從事原有的業(yè)務(wù)，可能會(huì)因本身的市場(chǎng)發(fā)展空間較小而難以使企業(yè)的銷售和利潤(rùn)有明顯的增長(zhǎng)。一般來(lái)說(shuō)，需要從開發(fā)新產(chǎn)品或開拓新市場(chǎng)這兩方面進(jìn)行努力，由此構(gòu)成了企業(yè)密集式成長(zhǎng)的四種戰(zhàn)略，如表1-4所示。表1-4密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略的類型現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新市場(chǎng)市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略(1) 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。即企業(yè)在現(xiàn)有的市場(chǎng)范圍內(nèi)，通過廣告、宣傳、促銷等辦法刺激顧客的需求，促進(jìn)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。(2) 市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略。即企業(yè)在現(xiàn)有的銷售區(qū)域內(nèi)尋找新的細(xì)分市場(chǎng)。例如，原以企事業(yè)單位為主要客戶的汽車生產(chǎn)廠家，開始面向家庭、個(gè)人生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入新的區(qū)域市場(chǎng)。(3) 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。這是指企業(yè)在現(xiàn)有的市場(chǎng)上通過改進(jìn)原有產(chǎn)品或增加新產(chǎn)品，來(lái)滿足現(xiàn)有市場(chǎng)上的不同需求，達(dá)到增加銷售的目的。(4) 多樣化戰(zhàn)略。這是指企業(yè)為滿足新市場(chǎng)的需要而開發(fā)的產(chǎn)品，即在原有的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)進(jìn)行多樣化產(chǎn)品開發(fā)。2) 多角化成長(zhǎng)戰(zhàn)略如果企業(yè)在原有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)無(wú)法發(fā)展，但在原有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域外有較好的發(fā)展機(jī)會(huì)，可以考慮采用此戰(zhàn)略。多角化成長(zhǎng)戰(zhàn)略具體又分以下幾種。(1) 同心多角化。這是指企業(yè)以原有的技術(shù)、特長(zhǎng)和經(jīng)驗(yàn)等為基礎(chǔ)，增加新業(yè)務(wù)，發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品相近的新產(chǎn)品，吸引新顧客。例如，原來(lái)生產(chǎn)冰箱的企業(yè)增加空調(diào)等其他家用電器的生產(chǎn)，由于企業(yè)沒有脫離原來(lái)的經(jīng)營(yíng)主線，利于發(fā)揮已有的優(yōu)勢(shì)，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。(2) 橫向多角化，或稱水平多角化。這是指企業(yè)針對(duì)現(xiàn)有的市場(chǎng)和顧客，采用不同的技術(shù)增加新業(yè)務(wù)，發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品無(wú)關(guān)的新產(chǎn)品。例如，原來(lái)生產(chǎn)農(nóng)用機(jī)械的企業(yè)，現(xiàn)在也生產(chǎn)化肥、農(nóng)藥。企業(yè)在技術(shù)、生產(chǎn)方面邁入了全新的領(lǐng)域，風(fēng)險(xiǎn)較大。(3) 綜合多角化。這是指企業(yè)發(fā)展與現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術(shù)和市場(chǎng)無(wú)關(guān)的新產(chǎn)品，以新業(yè)務(wù)進(jìn)入市場(chǎng)。例如，原來(lái)生產(chǎn)電視機(jī)的公司，現(xiàn)在投資進(jìn)入服裝行業(yè)，并兼營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。這種做法風(fēng)險(xiǎn)最大，企業(yè)在規(guī)劃新的發(fā)展方向時(shí)必須十分謹(jǐn)慎。3) 一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略如果企業(yè)所在行業(yè)仍有前途，通過重新整合供應(yīng)鏈可以提高企業(yè)效益，可以考慮采用此策略。一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略具體分為以下幾種。(1) 后向一體化。這是指企業(yè)通過收購(gòu)、兼并上游的供應(yīng)商形成自己的供應(yīng)系統(tǒng)，向上游產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)和生產(chǎn)一體化經(jīng)營(yíng)，如建立自己的原材料供應(yīng)基地。(2) 前向一體化。這是指企業(yè)通過收購(gòu)、兼并下游的批發(fā)商、零售商形成自己的銷售渠道，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷結(jié)合，向下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展，如企業(yè)創(chuàng)建自己的垂直分銷網(wǎng)絡(luò)或?qū)Ｙu店。(3) 橫向一體化，也稱水平一體化。這是指通過對(duì)同類企業(yè)的兼并或控制，或?qū)嵭懈鞣N形式的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)來(lái)擴(kuò)大自己的銷售量和市場(chǎng)份額，如實(shí)力雄厚的汽車公司收購(gòu)或控制弱小的汽車公司。5.制訂職能部門計(jì)劃在企業(yè)總部制定了企業(yè)基本任務(wù)、目標(biāo)、發(fā)展方向與成長(zhǎng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，各部門還要制訂自己的職能計(jì)劃(如銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、人事計(jì)劃等)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，營(yíng)銷部門對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著舉足輕重的作用，企業(yè)應(yīng)樹立全員營(yíng)銷的觀念。

1.3.2企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理的過程一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理包含三個(gè)關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析—了解組織所處的環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；戰(zhàn)略選擇—戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)和選擇；戰(zhàn)略實(shí)施—采取措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用。不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段由于主客觀因素的不同，制定的企業(yè)戰(zhàn)略不僅內(nèi)容各異，連它的框架也不一定相同，但是其營(yíng)銷戰(zhàn)略管理的過程卻是一樣的。營(yíng)銷戰(zhàn)略管理過程示導(dǎo)。圖1-2營(yíng)銷戰(zhàn)略管理過程示意圖1.戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析的主要目的是評(píng)價(jià)企業(yè)目前業(yè)績(jī)和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略分析包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容。1) 確定企業(yè)的使命和目標(biāo)企業(yè)使命和目標(biāo)為企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和評(píng)估提供依據(jù)。2) 外部環(huán)境分析戰(zhàn)略分析必須了解企業(yè)所處的環(huán)境正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)還是更多的威脅。外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境兩個(gè)層次。3) 內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對(duì)地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益相關(guān)者的利益期望。在戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)和實(shí)施過程中，這些利益相關(guān)者會(huì)有哪些反應(yīng)，這些反應(yīng)又會(huì)對(duì)企業(yè)行為產(chǎn)生什么樣的影響和制約。2.戰(zhàn)略選擇通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，我們可以明確“企業(yè)目前處于什么位置”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)向何處發(fā)展”。約翰遜(Johnson)和施樂斯(Scholes)在1989年提出了戰(zhàn)略選擇過程的四個(gè)組成部分。1) 制定戰(zhàn)略選擇方案在制定戰(zhàn)略過程中，可供選擇的方案越多越好。根據(jù)不同層次的管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，將戰(zhàn)略形成的方法分為以下三種形式。(1) 自上而下的方法，即現(xiàn)有企業(yè)的最高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬部門根據(jù)自身情況將總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。(2) 自下而上的方法。在制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)最高管理層對(duì)下屬部門不做具體的規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)上加以協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，對(duì)各部門提交的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后確認(rèn)。(3) 上下結(jié)合的方法，即高層管理者和下屬部門的管理人員共同參與，通過上下級(jí)管理人員的溝通和磋商，制定適宜的戰(zhàn)略。這三種方法的主要區(qū)別是戰(zhàn)略制定時(shí)集中和分權(quán)的程度不同，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況有所選擇地進(jìn)行戰(zhàn)略方案的制定。2) 評(píng)估戰(zhàn)略備選方案評(píng)估備選方案通常使用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服了劣勢(shì)；二是考慮戰(zhàn)略能否順利地通過企業(yè)利益相關(guān)者的認(rèn)可。但是在實(shí)際情況下，戰(zhàn)略的選擇標(biāo)準(zhǔn)還包括了企業(yè)高層管理者的主觀思想以及對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的期望。3) 選擇戰(zhàn)略最終的戰(zhàn)略決策確定準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略。如果由于多個(gè)指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)不一致時(shí)，那么不僅要更加深入地對(duì)企業(yè)情況進(jìn)行分析，也要借助外力來(lái)參與選擇。例如，提交到更上一級(jí)