論人力資源管理中信息不對(duì)稱的心理因素及對(duì)策-人力資源論文

4/4論人力資源管理中信息不對(duì)稱的心理因素及對(duì)策-人力資源論文

中圖分類號(hào)：N36文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-4117（2023）03-0261-02

一、引言

信息不對(duì)稱理論最早是由三位美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家――約瑟夫斯蒂格利茨、喬治阿克爾洛夫和邁克爾斯彭斯提出的。該理論認(rèn)為在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，各類人員對(duì)有關(guān)信息的了解是有差異的；掌握信息比較充分的人員，往往處于比較有利的地位，而信息貧乏的人員，則處于比較不利的地位。其基本理論假設(shè)主要有兩點(diǎn):(一)信息在交易雙方呈不對(duì)稱分布。一方比另一方占更多的信息,處于信息優(yōu)勢(shì),而另一方則處于劣勢(shì)；(二)在交易過程中,雙方對(duì)于自己所處的占有信息的地位是清楚的[3]。

在企業(yè)的人力資源管理中，也存在著信息不對(duì)稱的現(xiàn)象。在這里信息不對(duì)稱可表述為在企業(yè)人力資源管理中企業(yè)方和員工之間各人擁有的資料不同而產(chǎn)生的不對(duì)稱。在討論企業(yè)人力資源管理中的信息不對(duì)稱性問題時(shí)，可看成一個(gè)“交易”過程的兩個(gè)層面：首先是對(duì)企業(yè)及其管理者而言，他們了解企業(yè)的信息及需求多于了解員工所擁有的信息，在這個(gè)層面上，企業(yè)希望通過開發(fā)員工的才能來發(fā)展壯大自己的實(shí)力，例如一個(gè)企業(yè)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)希望招聘一個(gè)德才兼?zhèn)銫EO來使企業(yè)起死回生；第二個(gè)層面則是對(duì)員工而言，他們了解自身所擁有的資源和信息多于企業(yè)對(duì)他們的了解和判斷，而這個(gè)層面，員工希望通過企業(yè)這個(gè)平臺(tái)來達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的目的，一個(gè)反面的例證便是員工會(huì)時(shí)常抱怨企業(yè)沒有給他們足夠的發(fā)展空間或者他們所期望的待遇。在這兩個(gè)層面中出現(xiàn)的信息不對(duì)稱不僅危害企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也制約著員工的發(fā)展，最終的結(jié)果可能是兩者的同時(shí)衰敗。

二、信息不對(duì)稱產(chǎn)生的心理成因分析

（一）企業(yè)層面的心理成因分析

企業(yè)進(jìn)行人力資源開發(fā)的目的在于發(fā)展壯大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。在此層面上的信息的不對(duì)稱不僅在于獲取信息的數(shù)量和質(zhì)量不對(duì)稱，更在于對(duì)信息評(píng)估的不對(duì)稱[4]。人力招聘主管所收集到的應(yīng)聘者信息數(shù)量是有限的，通過短時(shí)間不可能掌握一個(gè)人全部的信息，其次這個(gè)信息的有效性也值得商榷，應(yīng)聘者很可能為獲取崗位為夸大自己的成績(jī)和所經(jīng)歷的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)；更為重要的是在信息數(shù)量質(zhì)量存在客觀不對(duì)稱情形的情境下，招聘主管的主觀判斷差異會(huì)大大影響人力資源的開發(fā)過程。

1、暈輪效應(yīng)

在人力資源招聘過程中，人力資源主管容易出現(xiàn)一葉障目的情況，也就是暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指在形成認(rèn)知評(píng)價(jià)的過程中，當(dāng)對(duì)一個(gè)人某種特質(zhì)形成好或壞的印象后，他還傾向于據(jù)此推斷該人其他方面的特質(zhì)。常常在對(duì)應(yīng)聘者的某一方面形成好或壞的印象以后，來對(duì)該應(yīng)聘者整個(gè)人的能力做出判斷，從而形成認(rèn)知偏差。工作中也常常出現(xiàn)因?yàn)橐粋€(gè)人的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)而看著這個(gè)人身上全部都是光環(huán)，從而不能正確對(duì)員工的行為作出判斷。

信息從員工流向企業(yè)時(shí)，受到這一葉的過濾，產(chǎn)生了不對(duì)稱，使得不適合的人在重要職務(wù)上影響組織績(jī)效。

2、認(rèn)知實(shí)證偏差

人們既有的觀念或期望會(huì)影響他的社會(huì)知覺和行為，他們總是有選擇的去解釋并記憶某些能夠證實(shí)自己既存的信念或圖式的信息，此為認(rèn)知實(shí)證性偏差。這種現(xiàn)象普遍存在于人力資源管理之中。企業(yè)管理者一開始就對(duì)員工形成某種期望或者觀念，從而有選擇的注意員工的行為以圓滿自己的初始判斷。例如同樣是員工瀏覽無關(guān)網(wǎng)頁的行為，當(dāng)管理者認(rèn)為此員工是積極的人時(shí)，他會(huì)傾向于認(rèn)為此人實(shí)在自我提高和擴(kuò)充自己的知識(shí)來更好的工作，由此來進(jìn)一步證明自己對(duì)于這個(gè)人判斷的正確性；反之，則認(rèn)為這個(gè)人是在偷懶，不好好工作，來證明這個(gè)人是一個(gè)懶惰、不勤奮的人。這樣的偏差會(huì)引發(fā)皮格馬力翁效應(yīng)。

3、甲方心理

甲方心理是指企業(yè)認(rèn)為自己是人員勞動(dòng)的支付者，從一開始就把員工放在了一個(gè)不對(duì)等的位置上，從而忽略了對(duì)于自身需求的明確表述，而是讓員工對(duì)自己的要求進(jìn)行揣摩，導(dǎo)致信息不對(duì)稱。這在企業(yè)人力資源管理中屬于常見的心理現(xiàn)象。例如在招聘時(shí)，沒有明確表明自己所需工作崗位的技能需求，而是簡(jiǎn)單寫明一個(gè)職位，讓應(yīng)聘者去猜測(cè)招聘方所該職位所需要的能力，盲目的進(jìn)行招聘和應(yīng)聘工作，必將加大人力成本投入。又如在下達(dá)任務(wù)指令時(shí)，不清晰表述任務(wù)要求，帶來不斷重復(fù)勞動(dòng)的情況。

綜上我們可以看出，從企業(yè)層面來看，不論是消極的，還是積極的，都導(dǎo)致人力資源管理者不能正確對(duì)員工的信息進(jìn)行認(rèn)識(shí)，加速了信息之間傳遞的不對(duì)稱性。他們?cè)絹碓蕉嗟牧私馄髽I(yè)這個(gè)客觀實(shí)體的信息，而更少的去獲知員工的信息，僅僅將對(duì)員工的了解固著一個(gè)狹小的層面之中，員工就會(huì)如同沙子一樣分散在組織的這片海中。

（二）員工層面的心靈成因分析

從員工層面看，也很容易發(fā)現(xiàn)這種加速信息不對(duì)稱的心理因素。

1、印象管理

印象管理是指試圖控制招聘者對(duì)自己某種印象的形成過程。這個(gè)在人員求職或者躋身面試中最為常見，例如應(yīng)聘者在應(yīng)聘過程中有意識(shí)地夸大自身的人力資本價(jià)值，提供含水的文憑、虛假的簡(jiǎn)歷、泡沫業(yè)績(jī)等，來為自己進(jìn)行包裝。這種故意隱瞞的行為導(dǎo)致信息不對(duì)稱，使招聘者不能對(duì)應(yīng)聘者形成有效的行為判斷。

2、從眾心理

在生產(chǎn)中，我們可以發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象，生產(chǎn)的水平總是被維持在一個(gè)區(qū)間以內(nèi)，即使有生產(chǎn)能力特別強(qiáng)的人，所表現(xiàn)出來的績(jī)效水平也總是在這個(gè)區(qū)間內(nèi)浮動(dòng)。人們?yōu)榱双@得社會(huì)贊許或者為了融入所在的集團(tuán)之中，傾向于把自己的能力局限在一個(gè)中等的水平，等著“伯樂”來發(fā)掘。但這樣的做法使的加管理者缺乏對(duì)于員工工作能力有效的信息，從而加大了判斷難度。

三、信息不對(duì)稱的應(yīng)對(duì)策略

（一）建立敢于“自我暴露”的組織

造成信息不對(duì)稱的重要原因就在于企業(yè)和員工對(duì)自身信息有意或無意的遮掩。要建立企業(yè)信息流通順暢的渠道，企業(yè)就應(yīng)成為一個(gè)敢于“自我暴露”的組織，樹立自信、誠(chéng)實(shí)、勇于進(jìn)取的企業(yè)文化氛圍，將員工的發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的要?jiǎng)?wù)。

企業(yè)方應(yīng)明確自己的訴求，讓員工明白自己在做什么、為什么而做。員工方敢于表現(xiàn)自己的能力，敢于發(fā)表自己的看法和意見，而企業(yè)對(duì)于這樣的表現(xiàn)應(yīng)采取激勵(lì)措施。

欲蓋彌彰。只有一個(gè)公平、公開、公正的平臺(tái)，才能促進(jìn)企業(yè)和員工的雙向發(fā)展，才能把分散的力量扭成一股繩。

（二）建立健全有效的績(jī)效考核制度和激勵(lì)機(jī)制

要降低由于信息不對(duì)稱帶來影響，企業(yè)必須加強(qiáng)制度建設(shè)，建立健全績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制，以此作為企業(yè)前進(jìn)方向的一個(gè)風(fēng)向標(biāo)。目前企業(yè)采用的員工考核方法多種多樣，有個(gè)性化績(jī)效評(píng)價(jià)、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵事件法等等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，選擇適合企業(yè)的考核方法。不僅僅將考核局限于年終，而是做到時(shí)時(shí)“考核”，處處激勵(lì)。根據(jù)刺激-反應(yīng)理論，在員工出現(xiàn)行為時(shí)予以強(qiáng)化將會(huì)是行為得到最好的保持。而這種獎(jiǎng)勵(lì)也不限于加薪發(fā)獎(jiǎng)品，可更多的考慮給予殊榮。其次，將員工的命運(yùn)與組織的命運(yùn)聯(lián)系在一起，例如以員工持股的方式來激勵(lì)員工，使得全體人員有共同為之奮斗的目標(biāo)。

四、建立職業(yè)生涯規(guī)劃

“世有伯樂，而后有千里馬?！比绾巫屒Ю锺R自己出現(xiàn)在伯樂的視野呢？

企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)員工建立自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。期望理論認(rèn)為，人們?cè)谧非竽繕?biāo)，滿足需要的過程中，工作熱情的大小，工作的努力程度，與其對(duì)所從事的工作價(jià)值的認(rèn)識(shí)及實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的