有效激勵(lì)與授權(quán)

有效激勵(lì)與授權(quán)1第一頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日美國(guó)通用電氣總裁杰克-韋爾奇說(shuō)：作為公司的領(lǐng)導(dǎo),能不能讓越來(lái)越多的人投入進(jìn)來(lái),能不能讓他們富有激情,能不能讓他們祝賀他們的成功,這都是非常重要的問(wèn)題!

GE,JackWelch:

MDP-142第二頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日內(nèi)容一）激勵(lì)的概念二）激勵(lì)理論的產(chǎn)生三）古典激勵(lì)理論和當(dāng)代激勵(lì)理論四）中西方的激勵(lì)方法五）激勵(lì)的原則六）現(xiàn)代企業(yè)的激勵(lì)方法MDP-143第三頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日激勵(lì)是一個(gè)過(guò)程,它體現(xiàn)了個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力強(qiáng)度,方向和堅(jiān)持性.強(qiáng)度指的是個(gè)體試圖付出多大的努力;方向是與組織目標(biāo)始終一致;堅(jiān)持性是指受激勵(lì)的個(gè)體可以長(zhǎng)時(shí)間地從事一項(xiàng)任務(wù),直到實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo).一）什么是激勵(lì)（1）4第四頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日一）激勵(lì)的基本理論（2）未滿足的需要引起緊張動(dòng)機(jī)采取行動(dòng)指向目標(biāo)滿足需要人的行為模式

員工工作的高績(jī)效很大程度上來(lái)源于其需要的滿足程度，激勵(lì)的水平越高，員工完成組織目標(biāo)的努力程度和滿意感也越強(qiáng)，所取得的工作效能也越高。5第五頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日七情：喜；怒；憂；思；悲；恐；驚。六欲：食，財(cái)，物，權(quán)，情，性。人為什么可以被激勵(lì)七情六欲是人類基本的生理要求和心理動(dòng)態(tài)，是人性基礎(chǔ)的基礎(chǔ)，是人人皆有的本性，也是人間生活的最基本色調(diào)。6第六頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日激勵(lì)的目的

找出影響員工工作績(jī)效的因素，運(yùn)用管理技巧，幫助員工發(fā)揮本身潛能，以提高其工作績(jī)效.7第七頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日二）激勵(lì)理論的產(chǎn)生古典管理理論的困惑

古典管理理論的杰出代表泰勒法約爾等人在不同的方面對(duì)管理思想和管理理論的發(fā)展做出了卓越的貢獻(xiàn)，并對(duì)管理實(shí)踐產(chǎn)生深刻的影響，但是他們共同的特點(diǎn)是，鄭重強(qiáng)調(diào)管理的科學(xué)性、合理性、紀(jì)律性，而未給管理中人的因素和作用以足夠重視。他們的理論是基于這樣一種假設(shè)，即社會(huì)是由一群群無(wú)組織的個(gè)人所組成的；他們?cè)谒枷肷?、行?dòng)上力爭(zhēng)獲得個(gè)人利益，追求最大限度的經(jīng)濟(jì)收入，即“經(jīng)濟(jì)人”；管理部門面對(duì)的僅僅是單一的職工個(gè)體或個(gè)體的簡(jiǎn)單總和，基于這種認(rèn)識(shí)，工人被安排去從事固定的，枯燥的和過(guò)分簡(jiǎn)單的工作，成了“活機(jī)器”。從20年代美國(guó)推行科學(xué)管理的實(shí)踐來(lái)看，泰勒制在使生產(chǎn)率大幅度提高的同時(shí)，也使工人的勞動(dòng)變得異常緊張、單調(diào)和勞累，因而引起了工人的強(qiáng)烈不滿，并導(dǎo)致工人的怠工、罷工以及勞資關(guān)系日益緊張等事件的出現(xiàn)；另一方面，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科學(xué)的進(jìn)步，有著較高文化水平和技術(shù)水平的工人逐漸占據(jù)了主導(dǎo)地位，體力勞動(dòng)也逐漸讓位于腦力勞動(dòng)，也使得西方的資產(chǎn)階段感到單純用古典管理理論和方法已不能有效控制工人以達(dá)到和提高生產(chǎn)率和利潤(rùn)的目的，這使得對(duì)新的管理思想，管理理論和管理方法的尋求和探索成為必要。

8第八頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日2.人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的誕生梅奧（GeorgeEltonMayo）——人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的創(chuàng)始人，是行為科學(xué)理論階段(30年代到60年代)中各種層出不窮的理論研究的奠基之人，原籍澳大利亞，后來(lái)移居美國(guó)，美國(guó)行為科學(xué)家，美國(guó)藝術(shù)與科學(xué)院院土，進(jìn)行了著名的霍桑試驗(yàn)，主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》。梅奧的人際關(guān)系理論的重要貢獻(xiàn)主要有兩個(gè)方面：一是發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)，即一切由“受注意了”引起的效應(yīng)；二是創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)。人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的誕生——霍桑試驗(yàn)

從１９２４年到１９３２年，以梅奧(G.

E.

Mayo)為首的美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)與西方電氣公司合作，在美國(guó)西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行的長(zhǎng)達(dá)九年的實(shí)驗(yàn)研究——霍桑試驗(yàn)，真正揭開了作為“組織中的人”的行為研究的序幕。霍桑試驗(yàn)的初衷是試圖通過(guò)改善工作條件與環(huán)境等外在因素，找到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的途徑，先后進(jìn)行了４個(gè)階段的實(shí)驗(yàn)：照明試驗(yàn)、繼電器裝配工人小組試驗(yàn)、大規(guī)模訪談和對(duì)接線板接線工作室的研究。但試驗(yàn)結(jié)果卻出乎意料：無(wú)論工作條件（照明度強(qiáng)弱、休息時(shí)

間長(zhǎng)短、工廠溫度等）是改善還是未改善，試驗(yàn)組和非試驗(yàn)組的產(chǎn)量都在不斷上升；在試驗(yàn)計(jì)件工資對(duì)生產(chǎn)效率的影響時(shí)，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)小組內(nèi)有一種默契，大部分工人有意限制自己的產(chǎn)量，否則就會(huì)受到小組的冷遇和排斥，獎(jiǎng)勵(lì)性工資并未像傳統(tǒng)的管理理論認(rèn)為的那樣使工人最大限度地提高生產(chǎn)效率；而在歷時(shí)兩年的大規(guī)模的訪談試驗(yàn)中，職工由于可以不受拘束地談自己的想法，發(fā)泄心中的悶氣，從而態(tài)度有所改變，生產(chǎn)效率相應(yīng)地得到了提高。9第九頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日3.人際關(guān)系學(xué)說(shuō)

霍桑試驗(yàn)的研究結(jié)果否定了傳統(tǒng)管理理論的對(duì)于人的假設(shè)，表明了工人不是被動(dòng)的，孤立的個(gè)體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。據(jù)此，梅奧提出了自己的觀點(diǎn)：

1)工人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”

2)企業(yè)中存在著非正式組織

這種非正式組織的作用在于維護(hù)其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)部個(gè)別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領(lǐng)袖，有大家共同遵循的觀念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范等。

因此，管理當(dāng)局必須重視非正式組織的作用，注意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間保持平衡，以便管理人員與工人之間能夠充分協(xié)作。

3)新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度

梅奧等人的成就可以一分為二來(lái)看：一方面，霍桑效應(yīng)而言，有很大的實(shí)用性；而人際關(guān)系理論也可被稱為組織行為學(xué)的先驅(qū)，在尊重人、關(guān)注人的方面作了有力的提倡。另一方面，霍桑效應(yīng)——“受注意了，一路開綠燈”，雖然在產(chǎn)生效應(yīng)的過(guò)程中確實(shí)有較強(qiáng)的推動(dòng)作用，但重于強(qiáng)調(diào)個(gè)體的激勵(lì)，忽視了整體戰(zhàn)略規(guī)劃在目標(biāo)、方向和過(guò)程中的重要地位；而人際關(guān)系理論的缺陷則過(guò)于強(qiáng)調(diào)人。但綜合來(lái)看，梅奧等人的研究仍然是古典管理學(xué)向行為科學(xué)管理學(xué)過(guò)渡的鮮明標(biāo)志，其“霍桑實(shí)驗(yàn)”及“人際關(guān)系學(xué)說(shuō)”具有里程杯的意義。10第十頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日4.人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的發(fā)展在20世紀(jì)的40年代，馬斯洛(AbrahamMaslow)提出了激勵(lì)理論。

50年代赫茨伯格(FrederickHertzberg)又使激勵(lì)理論得到進(jìn)一步發(fā)展。麥格雷戈(DouglasMcgregor)於60年代提出X理論和Y理論。這兩個(gè)理論闡述了雇員如何看待工作的兩個(gè)極端的態(tài)度。X理論堅(jiān)持消極的一面，假定工人都不喜歡工作，必須經(jīng)過(guò)管制——獎(jiǎng)與罰——才能使他們干好工作。這一看法起初在汽車業(yè)及其他一些行業(yè)相當(dāng)普遍，后來(lái)全球競(jìng)爭(zhēng)威脅的加大迫使他們不得不重新考慮這一看法。Y理論，與X理論的觀點(diǎn)正好相反，假定工人很樂(lè)意工作，認(rèn)為工作使他們身心得到發(fā)展。堅(jiān)持X理論這一看法將造成敵對(duì)的氣氛，而Y理論會(huì)促使工人有自主性，具有合作精神。到了70年代威廉·烏奇(WilliamOuchi)提出了Z理論。該理論集中了日本的諸如終生雇用、關(guān)心雇員及協(xié)同一致的觀點(diǎn)和西方的諸如短期雇用、專門人才以及個(gè)人決出與職責(zé)的傳統(tǒng)。11第十一頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代:1.需求層次理論(AbrahamMaslow)2.X理論和Y理論(DouglasMcgregor)3.雙因素理論/激勵(lì)保健理論

(FrederickHerzberg)三）早期的動(dòng)機(jī)理論（1）12第十二頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日

1）需求層次理論

(AbrahamMaslow-馬斯洛)13第十三頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日14第十四頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日15第十五頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日2）X理論和Y理論

(DouglasMcgregor-麥格雷戈)

通過(guò)觀察管理者對(duì)待員工的方式,麥格雷戈得出結(jié)論:管理者關(guān)與人性的觀點(diǎn)是建立在一組具體假設(shè)之上的,他傾向于根據(jù)這些假設(shè)形成自己對(duì)待下屬的形為模式:16第十六頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日對(duì)于X理論,管理者持有以下四種假設(shè):1.員工生來(lái)不喜歡工作,只要有可能,他們就會(huì)逃避工作;2.由于員工不喜歡工作,因此必須采取強(qiáng)制和控制措施,或采取懲罰威脅他們從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo);3.只要有可能,員工就會(huì)逃避責(zé)任,并尋求正式的指令;4.大多數(shù)員工把安全感視為高于其它所有工作相關(guān)的因素,并且沒(méi)有雄心壯志;17第十七頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日對(duì)于Y理論,管理者持有以下四種假設(shè):1.員工視工作如同休息,娛樂(lè)那樣自然2.如果員工承諾完成某個(gè)目標(biāo),他會(huì)進(jìn)形自我引導(dǎo)和自我控制3.通常人們都能學(xué)會(huì)承擔(dān)責(zé)任,甚至?xí)鲃?dòng)尋求責(zé)任4.人們普遍具有做出創(chuàng)造性決策的能力,并不僅僅是管理者才具備這種能力18第十八頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日麥格雷戈本人堅(jiān)信Y理論比X理論更實(shí)用也更有效.因此,他提倡用一切辦法盡可能調(diào)動(dòng)員工的工作動(dòng)機(jī),如讓員工參與決策過(guò)程,為員工提供富有責(zé)任感和挑戰(zhàn)性的工作,建立融洽的群體關(guān)系等.無(wú)證據(jù)表明哪一種理論更有效,在某一種特定環(huán)境下都有可能有效.19第十九頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日3）雙因素理論/激勵(lì)保健理論

(FredrickHerzberg-赫茨伯格)激勵(lì)因素——保健因素理論是美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出來(lái)的，又稱雙因素理論。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)土學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國(guó)和其他三十多個(gè)國(guó)家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級(jí)管理教授。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進(jìn)行了開創(chuàng)性的研究。

20世紀(jì)5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們?cè)诿绹?guó)匹茲堡地區(qū)對(duì)二百名工程師、會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪問(wèn)。訪問(wèn)主要圍繞兩個(gè)問(wèn)題：在工作中，哪些事項(xiàng)是讓他們感到滿意的，并估計(jì)這種積極情緒持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間；又有哪些事項(xiàng)是讓他們感到不滿意的，并估計(jì)這種消極情緒持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間。赫茨伯格以對(duì)這些問(wèn)題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們?cè)诠ぷ髦锌鞓?lè)和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素。20第二十頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日21第二十一頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日22第二十二頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日23第二十三頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日有些西方行為科學(xué)家對(duì)赫茨伯格的雙因素理論的正確性表示懷疑。

1.人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上，問(wèn)卷沒(méi)有考慮這種一般的心理狀態(tài)。

2.被調(diào)查對(duì)象的代表性也不夠，事實(shí)上，不同職業(yè)和不同階層的人，對(duì)激勵(lì)因素和保健因素的反應(yīng)是各不相同的。

3.實(shí)踐還證明，高度的工作滿足不一定就產(chǎn)生高度的激勵(lì)。許多行為科 學(xué)家認(rèn)為，不論是有關(guān)工作環(huán)境的因素或工作內(nèi)容的因素，都可能產(chǎn)生激勵(lì)作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件。

但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。隨著溫飽問(wèn)題的解決，這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來(lái)越明顯。

24第二十四頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日產(chǎn)生于20世紀(jì)60年代,稱為當(dāng)代理論不是由于近期發(fā)展起來(lái),而是由于它們代表著對(duì)于員工動(dòng)機(jī)進(jìn)行解釋的當(dāng)前壯況

1.ERG理論(ClaytonAlderfer)

2.需要理論(DavidMcClelland)目標(biāo)設(shè)置理論(GeneBroadwater)強(qiáng)化理論公平理論(J.StacyAdams)期望理論(VictorVroom)三）當(dāng)代的動(dòng)機(jī)理論（2）25第二十五頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日1).ERG理論(ClaytonAlderfer)耶魯大學(xué)的Alderfer-奧爾德弗重新修改了Malson-馬斯洛的需求層次,使之與實(shí)證研究更加一致.他認(rèn)為存在三類核心需求:存在需求(existence),關(guān)系需求(relatedness)和成長(zhǎng)需求(growth),故稱之為ERG理論.生存需求（ExistenceNeeds）：生理和安全需求（如饑餓、干渴和性），亦即馬斯洛理論中的前兩個(gè)層次的需求。相互關(guān)系需求（Relatedness）：社會(huì)與外部尊重的需求（體現(xiàn)在與家庭成員、朋友、同事以及雇主的關(guān)系上），亦即馬斯洛理論中的第三和第四層次的需求。成長(zhǎng)發(fā)展需求（Growth）：內(nèi)在尊重與自我實(shí)現(xiàn)的需求（富有創(chuàng)造力地、高效地完成有意義的工作任務(wù)的熱望），亦即馬斯洛理論中的第四與第五層次的需求。26第二十六頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日ERG理論與馬斯洛需求層次理論馬斯洛需求層次理論認(rèn)為，較低層次的需求必須在較高層次的需求滿足之前得到充分的滿足，恰恰相反，Alderfer的ERG理論認(rèn)為人的三種需求同時(shí)發(fā)揮作用。

ERG理論同時(shí)承認(rèn)三種需求對(duì)于每個(gè)個(gè)體的重要性可能各有不同。管理人員必須認(rèn)識(shí)到員工有多重需求，必須同時(shí)得到滿足。根據(jù)ERG理論，如果在一段時(shí)間內(nèi)僅僅著眼于滿足員工的某個(gè)單一需求，那么員工的積極性是不可能被有效調(diào)動(dòng)起來(lái)的。

“受挫——回歸”原則此外，ERG理論還認(rèn)為，當(dāng)滿足較高層次需求的企圖受挫時(shí)，會(huì)導(dǎo)致人們向比較容易滿足的、較低層次需求的回歸。這就是所謂的“受挫--回歸”原則。這一原則對(duì)研究員工動(dòng)機(jī)有很大影響。例如，如果員工的成長(zhǎng)發(fā)展需求得到不滿足，那么他就會(huì)退回到相互關(guān)系需求，追求與其他同事建立更為緊密地社會(huì)關(guān)系。

如果管理者能夠及早意識(shí)到這一點(diǎn)，就可以采取行動(dòng)幫助下屬盡可能滿足受挫的需求，從而使他們能夠繼續(xù)向上發(fā)展27第二十七頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日2).需要理論

(DavidMcClelland)需求理論（TheoryofNeeds）的廣為流傳和美國(guó)行為心理學(xué)家大衛(wèi)·麥克利蘭（DavidMcClelland）的研究貢獻(xiàn)有著密切關(guān)系，在亨利·默里（HenryMurray，1938）早期的研究基礎(chǔ)上，麥克利蘭于1961年提出人的動(dòng)機(jī)來(lái)源于三種支配性的需求：成就需求（NeedforAchievement）、權(quán)力需求（NeedforPower）以及歸屬需求（NeedforAffiliation）。需求理論在生產(chǎn)實(shí)踐中的重要性在于，它揭示了一個(gè)人能否從事的職位是由他的需求所決定的。高成就需求與高權(quán)力需求的人適宜擔(dān)任中層和高管的位置。28第二十八頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日成就需求（N-Ach）就是人們對(duì)于從事困難的、挑戰(zhàn)性的和高水準(zhǔn)的工作的欲望。高成就需求的人具有以下特征：他們追求成功，需要經(jīng)常性的積極評(píng)價(jià)反饋。他們希望能夠不斷舒展自己，并同時(shí)避免低風(fēng)險(xiǎn)與高風(fēng)險(xiǎn)的處境。他們避免從事低風(fēng)險(xiǎn)任務(wù)，是因?yàn)檩p而易舉的成功對(duì)他們來(lái)說(shuō)沒(méi)有真實(shí)感。與此同時(shí)，他們視高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的結(jié)果為機(jī)會(huì)，而不會(huì)是他們所付出努力的必然回報(bào)。他們喜歡單兵作戰(zhàn)，或者與其他高手共舞。麥克利蘭相信，高成就動(dòng)機(jī)的人是最佳的領(lǐng)導(dǎo)者，盡管他可能對(duì)員工要求過(guò)嚴(yán)，因?yàn)樗麜?huì)把員工也一概當(dāng)作高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)驅(qū)動(dòng)的人。歸屬需求（N-Affil）是一種尋求與他人建立親近的、友善的人際關(guān)系的欲望。高歸屬需求的人具有以下特征：他們渴望被他人接受和喜愛(ài)，相當(dāng)重視人際關(guān)系。在工作中，他們循規(guī)蹈矩合乎規(guī)范。他們致力于構(gòu)建并保持一種互相信任、互相理解的人際關(guān)系。較之競(jìng)爭(zhēng)，他們更喜歡合作。很顯然，他們非常適合客戶服務(wù)、客戶關(guān)系這一類的工作崗位。麥克利蘭相信，較強(qiáng)的歸屬需求會(huì)破壞和削弱管理者的決策能力。權(quán)力需求（N-Pow）則突出地體現(xiàn)在那些渴望權(quán)力、渴望做統(tǒng)治者的人身上。這些權(quán)力又可以被分為兩種類型，即個(gè)人權(quán)力（PersonalPower）與制度權(quán)力（InstitutionalPower）。高度渴望個(gè)人權(quán)力的人傾向于去引導(dǎo)和影響他人。高度渴望制度權(quán)力的人樂(lè)于匯集他人努力去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。高權(quán)力需求的人喜歡競(jìng)爭(zhēng)以及受地位取向影響的職位。當(dāng)這些人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，他們可能缺少必要的彈性和以人為本的管理技能。一般而言，具有高制度權(quán)力需求的人要比具有高個(gè)人權(quán)力需求的人更為高效。29第二十九頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日3).目標(biāo)設(shè)置理論

(GeneBroadwater)目標(biāo)設(shè)置理論(goal-settingtheory):

明確而具體的目標(biāo)能夠提高工作效率,困難的目標(biāo),一旦被人們接受,會(huì)比容易的目標(biāo)帶來(lái)更高的工作績(jī)效,有反饋比沒(méi)反饋能夠帶來(lái)更高的工作績(jī)效, 如果人們可以獲得反饋從而了解自己在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中做事的效果,則人們會(huì)做得更好.自發(fā)的反饋(即員工可以監(jiān)控自己的工作進(jìn)程)比來(lái)自外部的反饋更具激勵(lì)作用.30第三十頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日4).強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論(reinforcementtheory):

行為是由環(huán)境引起的,控制行為的因素是強(qiáng)化物,如果行為之后緊接著給予一個(gè)積極的強(qiáng)化物,則會(huì)提高該行為重復(fù)的基率; 強(qiáng)化理論忽視了情感,態(tài)度,期望和其他認(rèn)知變量.強(qiáng)化無(wú)疑對(duì)行為有著重要影響,但幾乎沒(méi)有學(xué)者把它視為唯一的影響.31第三十一頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日5).公平理論

(J.StacyAdams)公平理論又稱社會(huì)比較理論，它是美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯（J．S．Adams）在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》、（1962，與羅森鮑姆合寫）、《工資不公平對(duì)工作質(zhì)量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會(huì)交換中的不公平》（1965）等著作中提出來(lái)的一種激勵(lì)理論。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。公平理論的模式（即方程式）:

Qp/Ip=Qo/Io

式中，Qp代表一個(gè)人對(duì)他所獲報(bào)酬的感覺(jué)。Ip代表一個(gè)人對(duì)他所做投入的感覺(jué)。Qo代表這個(gè)人對(duì)某比較對(duì)象所獲報(bào)酬的感覺(jué)。Io代表這個(gè)人對(duì)比較對(duì)象所做投入的感覺(jué)。

32第三十二頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日不公平的心理行為。當(dāng)人們感到不公平待遇時(shí)，在心里會(huì)產(chǎn)生苦惱，呈現(xiàn)緊張不安，導(dǎo)致行為動(dòng)機(jī)下降，工作效率下降，甚至出現(xiàn)逆反行為。個(gè)體為了消除不安，一般會(huì)出現(xiàn)以下一些行為措施：通過(guò)自我解釋達(dá)到自我安慰，逐個(gè)上造成一種公平的假象，以消除不安；更換對(duì)比對(duì)象，以獲得主觀的公平；采取一定行為，改變自己或他人的得失狀況；發(fā)泄怨氣，制造矛盾；暫時(shí)忍耐或逃避。

我們看到，公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身卻是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問(wèn)題，這主要是由于下面幾個(gè)原因：

第一，它與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)。

第二，它與個(gè)人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。第三，它與績(jī)效的評(píng)定有關(guān)。第四，它與評(píng)定人有關(guān)。

然而，公平理論對(duì)我們有著重要的啟示：第一，影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬相對(duì)值。第二，激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立第三，在激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平 觀，一是要認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要 按旮獨(dú)停按酬付勞是在公平問(wèn)題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹帧?/p>

為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺(jué)，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。如有的企業(yè)采用保密工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工互相比較而產(chǎn)生不公平感。

33第三十三頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日6).期望理論

(VictorVroom)維克托·弗魯姆，著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家。早年于加拿大麥吉爾大學(xué)先后獲得學(xué)士及碩士學(xué)位，后于美國(guó)密執(zhí)安大學(xué)獲博士學(xué)位。他曾在賓州大學(xué)和卡內(nèi)基一一梅隆大學(xué)執(zhí)教，并長(zhǎng)期擔(dān)任耶魯大學(xué)管理科學(xué)“約翰塞爾”講座教授兼心理學(xué)教授。

弗魯姆對(duì)管理思想發(fā)展的貢獻(xiàn)主要在兩個(gè)方面：一是深入研究組織中個(gè)人的激勵(lì)和動(dòng)機(jī)，率先提出了形態(tài)比較完備的期望理論模式；二是從分析領(lǐng)導(dǎo)者與下屬分享決策權(quán)的角度出發(fā)，將決策方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分為三類五種，設(shè)計(jì)出了根據(jù)主客觀條件特別是環(huán)境因素，按照一系列基本法則，經(jīng)過(guò)7個(gè)層次來(lái)確定應(yīng)當(dāng)采用何種決策方式的樹狀結(jié)構(gòu)判斷選擇模型。弗魯姆最重要的兩部著作《工作與激勵(lì)》和《領(lǐng)導(dǎo)與決策》就分別闡述了期望理論模式和領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型。激勵(lì)（motivation）取決于行動(dòng)結(jié)果的價(jià)值評(píng)價(jià)（即“效價(jià)”valence）和其對(duì)應(yīng)的期望值（expectancy）的乘積：M＝VxE

M表示激發(fā)力量，是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V表示目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)），是指達(dá)到目標(biāo)對(duì)于滿足他個(gè)人需要的價(jià)值。 效價(jià)越高，激勵(lì)力量就越大。E是期望值，是人們根據(jù)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)的可能性是大 還是小，即能夠達(dá)到目標(biāo)的概率。34第三十四頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日怎樣使激發(fā)力量達(dá)到最好值，弗魯姆提出了人的期望模式：

個(gè)人努力—→個(gè)人成績(jī)（績(jī)效）—→組織獎(jiǎng)勵(lì)（報(bào)酬）—→個(gè)人需要

在這個(gè)期望模式中的四個(gè)因素，需要兼顧三個(gè)方面的關(guān)系。

①努力和績(jī)效的關(guān)系。這兩者的關(guān)系取決于個(gè)體對(duì)目標(biāo)的期望值。期望值又 取決于目標(biāo)是否合適個(gè)人的認(rèn)識(shí)、態(tài)度、信仰等個(gè)性傾向，及個(gè)人的社會(huì) 地位，別人對(duì)他的期望等社會(huì)因素。即由目標(biāo)本身和個(gè)人的主客觀條件決定。

②績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系。人們總是期望在達(dá)到預(yù)期成績(jī)后，能夠得到適當(dāng)?shù)暮侠愍?jiǎng) 勵(lì)，如獎(jiǎng) 金、晉升、提級(jí)、表?yè)P(yáng)等。組織的目標(biāo)，如果沒(méi)有相應(yīng)的有效的物 質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)強(qiáng)化，時(shí)間一長(zhǎng)，積極性就會(huì)消失。

③獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人需要關(guān)系。獎(jiǎng)勵(lì)什么要適合各種人的不同需要，要考慮效價(jià)。期望理論側(cè)重于“外在目標(biāo)”需要理論著眼于“內(nèi)在缺乏”本質(zhì)上這兩種途徑是互相關(guān)聯(lián)和一致的，都認(rèn)為激勵(lì)的過(guò)程是在于：實(shí)現(xiàn)外在目標(biāo)的同時(shí)又滿足內(nèi)在需要的滿足。

35第三十五頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日36第三十六頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日小組討論請(qǐng)列出十種激勵(lì)方法37第三十七頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日十種激勵(lì)形式榜樣激勵(lì)尊重激勵(lì)競(jìng)賽與評(píng)比的激勵(lì)集體榮譽(yù)激勵(lì)關(guān)懷激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)授權(quán)激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)數(shù)據(jù)激勵(lì)獎(jiǎng)懲激勵(lì)38第三十八頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日運(yùn)用「認(rèn)可」激勵(lì)員工

運(yùn)用「信任」激勵(lì)員工

運(yùn)用「懲罰」激勵(lì)員工

運(yùn)用「授權(quán)」激勵(lì)員工

運(yùn)用「榜樣」激勵(lì)員工

運(yùn)用「靈活工時(shí)」激勵(lì)員工

運(yùn)用「休閑」激勵(lì)員工

運(yùn)用「訓(xùn)練機(jī)會(huì)」激勵(lì)員工

運(yùn)用「證書其他名譽(yù)」激勵(lì)員工

39第三十九頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日1：目標(biāo)激勵(lì)2：示范激勵(lì)3：尊重和信任激勵(lì)4：參與激勵(lì)5：物質(zhì)和精神激勵(lì)<<亮劍>>片段…講話6：情感關(guān)心激勵(lì)7：競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)8：信息激勵(lì)9：培訓(xùn)激勵(lì)10：處罰-負(fù)激勵(lì)11：創(chuàng)新激勵(lì)12：授權(quán)激勵(lì)在組織里，不忘讓每個(gè)組員充分了解其特點(diǎn)與處事風(fēng)格，幫助他尋找合適社會(huì)角色的定位以及個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)。40第四十頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日以下是阻礙員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)的10大要素：

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企業(yè)氛圍中充滿政治把戲；

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對(duì)員工業(yè)績(jī)沒(méi)有明確期望值；

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設(shè)立許多不必要的條例讓員工遵循；

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讓員工參加拖沓的會(huì)議；

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在員工中推行內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)；

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沒(méi)有為員工提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以完成工作；

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提供批評(píng)性，而非建設(shè)性的反饋意見；

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容忍差業(yè)績(jī)的存在，使業(yè)績(jī)好的員工覺(jué)得不公平；

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對(duì)待員工不公正；

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未能充分發(fā)揮員工能力。41第四十一頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日四）西方管理理論提出的激勵(lì)方法

方法之一：“葫蘿卜加大棒”。最初西方產(chǎn)生了以泰勒為主要代表人物的古典管理理論。該理論把人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為人的行為是在追求本身最大的利益，工作的動(dòng)機(jī)只是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，因而主張實(shí)行刺激性的工資報(bào)酬制度——差別計(jì)件工資制。泰羅研究分析了工時(shí)，制定出一個(gè)定額或標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)工人是否完成其定額而采取不同的工資率，以鼓勵(lì)工人努力工作，完成定額。這種理論還認(rèn)為，人的情感是非理性的，會(huì)干預(yù)人對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制個(gè)人的感情。為此，提出了一系列的管理控制制度，對(duì)違紀(jì)者處罰。人們把這種理論提出的激勵(lì)方法俗稱為“葫蘿卜加大棒”的方法。42第四十二頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日方法之二：滿足“社會(huì)人”的需求。“葫蘿卜加大棒”的方法后來(lái)逐漸暴露出其局限性。到本世紀(jì)20年代前后，美國(guó)梅奧等人依據(jù)霍桑試驗(yàn)的材料提出了“社會(huì)人”的假設(shè)，初創(chuàng)了行為科學(xué)。這種理論認(rèn)為，人不單純只追求物質(zhì)和金錢，他們還追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感等方面的社會(huì)和心理的需要。滿足人的社會(huì)需求，往往比經(jīng)濟(jì)報(bào)酬更能調(diào)動(dòng)人的積極性。工人的社會(huì)需求的滿足程度決定他們生產(chǎn)率的高低，物質(zhì)刺激只具有次要作用。因而主張采取多種辦法滿足“社會(huì)人”的需求。如，創(chuàng)造良好的人際關(guān)系；明確人的責(zé)任；使做出成績(jī)者得到提升；使人得到重視和發(fā)展，等等。43第四十三頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日方法之三：“尋找人的自我實(shí)現(xiàn)”。本世紀(jì)四十年代末，西方盛行“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)。這種人性假設(shè)的核心思想就是認(rèn)為人都有一種想尋求工作上的意義，充分發(fā)揮自己的潛能，實(shí)現(xiàn)自己的理想即“自我實(shí)現(xiàn)”的欲望。主張創(chuàng)造一種適宜的工作環(huán)境，促使人們的潛能得到充分發(fā)揮?！白晕覍?shí)現(xiàn)人”的觀念使激勵(lì)方法有了根本性的改變。前面兩種方法都是從外部條件來(lái)滿足人的需要，即實(shí)施的是外來(lái)的激勵(lì)。這種理論認(rèn)為，外來(lái)的激勵(lì)和控制會(huì)對(duì)人產(chǎn)生一種威脅，造成不良后果。它主張內(nèi)滋激勵(lì);

即通過(guò)自我激勵(lì)和自我控制來(lái)調(diào)動(dòng)人的積極性，滿足人的自尊需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，這樣人就會(huì)獲得長(zhǎng)足和持久的工作動(dòng)力。44第四十四頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日方法之四：多種激勵(lì)方法并用。60年代末70年代初，美國(guó)心理學(xué)家和行為科學(xué)家沙因提出了“復(fù)雜人”假設(shè)?！敖?jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”這些不同假設(shè)，各自反映出當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景，并適合于某些場(chǎng)合和某些人。但人有著復(fù)雜的動(dòng)機(jī)，不能簡(jiǎn)單地歸結(jié)為一兩種，也不能把所有的人都?xì)w結(jié)為同一類人，且人的動(dòng)機(jī)變動(dòng)性大。

因此，我們發(fā)現(xiàn)沒(méi)有一種適合于任何時(shí)代、任何人的萬(wàn)能激勵(lì)方法，不能只采取單一的激勵(lì)方法，必須根據(jù)不同的人及人的變化，采用適宜的激勵(lì)方法。45第四十五頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日中國(guó)古代的激勵(lì)方法方法之一：激勵(lì)下屬“士為知己者死”。

這就是管理者、統(tǒng)治者關(guān)心、愛(ài)護(hù)下屬，滿足下屬生存和發(fā)展特別是心理情感的需要，與之成知己和至交，從而使下屬不遺余力地為自己出力和服務(wù)。儒家孔子提出“仁”，主張“施仁政”，強(qiáng)調(diào)國(guó)家的統(tǒng)治者要象愛(ài)護(hù)親屬一樣地對(duì)待臣民。孫武則要求將帥一定要愛(ài)護(hù)士兵。他在《地形篇》中分析道：“視卒如嬰兒，故可以與之赴深溪；視卒如愛(ài)子，故可與之俱死?！睂浫缒芟髮?duì)待自己的愛(ài)子一樣對(duì)待士卒，就能取得士卒的信任，甘愿追隨自己赴湯蹈火。這樣的軍隊(duì)，就將無(wú)往而不勝。當(dāng)然，愛(ài)民不是空洞的，必須體現(xiàn)在滿足臣民的需要上。統(tǒng)治者決策時(shí)，必須“惟民之承”（《盤庚》中篇），順應(yīng)民心，使民成為順民，從而形成凝聚力。<<三國(guó)>>片斷……46第四十六頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日方法之二：“賞不可不平，罰不可不均?！?/p>

這是指管理者、統(tǒng)治者要賞罰嚴(yán)明，善于通過(guò)獎(jiǎng)賞和懲罰這兩種正、負(fù)強(qiáng)化激勵(lì)手段，來(lái)達(dá)到鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，提高績(jī)效的目的。愛(ài)護(hù)下屬不是溺愛(ài)，必須有必要的褒揚(yáng)和處罰，恩威并施。賞罰的關(guān)鍵是：要嚴(yán)明、公正。“賞不可不平，罰不可不均”（《諸葛亮集》）。不分人的貴賤，誰(shuí)有功就賞誰(shuí)，誰(shuí)違紀(jì)哪怕是皇親國(guó)戚也嚴(yán)格懲罰?！霸O(shè)而不犯，犯而必誅”（《曹操集》）。曹操違紀(jì)，自罰“割發(fā)代首”；街亭失守，諸葛亮“揮淚斬馬謖”。這些歷史典故都是執(zhí)法嚴(yán)明的例證。古人認(rèn)為，只有做到恩威并施，運(yùn)用正負(fù)兩種強(qiáng)化激勵(lì)手段，才能“犯三軍之眾，若使一人”（《九地篇》），得心應(yīng)手地運(yùn)籌帷幄，使之無(wú)敵于天下。47第四十七頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日方法之三：“任賢律己”，“身先士卒”。

這是說(shuō)管理者、統(tǒng)治者要知人善任，嚴(yán)于律己，身先士卒，以自己榜樣的作用和力量感染激勵(lì)下屬。中國(guó)古人歷來(lái)崇尚德，用人強(qiáng)調(diào)德的標(biāo)準(zhǔn)。儒家曾提出“內(nèi)圣外王”之說(shuō)，對(duì)君子的要求是仁、智、勇、恭、敬、惠、義、達(dá)、藝，側(cè)重于德。德的含義很廣，而嚴(yán)于律己，“己所不欲，勿施于人”（《論語(yǔ)》）是其基本要求。<<亮劍>>片斷……救張營(yíng)長(zhǎng)

48第四十八頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日“上下同欲者勝”（孫武《謀功篇》）。

這似目標(biāo)激勵(lì)法，即管理者、統(tǒng)治者，引導(dǎo)上下心往一處想，勁往一處使，為實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)而不懈地努力。孫武非常強(qiáng)調(diào)“上下同欲”，將它列為五個(gè)致勝必備因素之一?！吧舷峦笔亲饔脴O大的激勵(lì)方法。軍隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)不強(qiáng)，治國(guó)政績(jī)大不大，很大程度上取決于上下有沒(méi)有共同目標(biāo)，能不能團(tuán)結(jié)一心，步調(diào)一致。上下同心同德則無(wú)往而不勝，上下離心離德則一盤散沙，不攻自破。上下同欲是取勝的必備條件，因而各種激勵(lì)方法的采用，都必須促使上下同欲.

楊家將……岳家軍……49第四十九頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日二者的異同及比較的啟示

首先，中國(guó)古代激勵(lì)重情。儒家認(rèn)識(shí)到對(duì)民“愛(ài)之如父母，則歸之于流水”，主張把家庭倫理推廣應(yīng)用于社會(huì)管理，人人都“愛(ài)”，建立一個(gè)和睦的大家庭，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)社會(huì)的和諧。歷史上，中國(guó)成功的統(tǒng)治者、管理者非常注重感情投入，以贏得人心；如諸葛亮七擒孟獲。中國(guó)的老百姓也確實(shí)十分重交情。如果認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者、管理者對(duì)他好，他就會(huì)忠心耿耿為其效勞，不會(huì)去計(jì)較物質(zhì)利益上的得失。而西方則比較忽視情感投入，長(zhǎng)期只強(qiáng)調(diào)用鐵的規(guī)章制度來(lái)管理員工，勞資雙方?jīng)_突尖銳。直到本世紀(jì)20年代，西方管理理論才認(rèn)識(shí)到人是社會(huì)的人，不只有物質(zhì)需求，還有被尊重等社會(huì)需求。50第五十頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日其次，中國(guó)古人強(qiáng)調(diào)心治，重視精神激勵(lì)?！豆茏印ば男g(shù)篇》中說(shuō)：“心安是國(guó)安也，心治是國(guó)治也，治也者治心，安也者安心?！边@里實(shí)際上已提出了心治為管理之要的思想。西方管理理論在產(chǎn)生了一段時(shí)期后才認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)?；趯?duì)這一認(rèn)識(shí)，中國(guó)古代統(tǒng)治者歷來(lái)重視塑造人的精神，主張通過(guò)教育來(lái)造就理想的統(tǒng)治者與被統(tǒng)治者。一直堅(jiān)持用一種理論來(lái)統(tǒng)一民眾的心志，向臣民灌輸儒家思想，教育臣民要“忠”、“孝”、“仁”、“義”。對(duì)那些精忠報(bào)國(guó)忍辱負(fù)重的“君子”，大力宣揚(yáng)，使之成為萬(wàn)眾學(xué)習(xí)、崇拜的楷模；對(duì)那些不忠不孝的“小人”，極力貶斥，使之為民痛恨。這種教育極大地激勵(lì)人們?nèi)プ觥熬印?，從而在?guó)家、組織中產(chǎn)生一種具有很強(qiáng)凝聚力的整體精神。而西方的精神激勵(lì)方法則強(qiáng)調(diào)個(gè)人奮斗，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，組織缺少一種整體精神。西方管理學(xué)家現(xiàn)已認(rèn)識(shí)到這正是其企業(yè)的一個(gè)缺陷，主張吸取中國(guó)傳統(tǒng)文化中的這一精華。51第五十一頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日五）激勵(lì)的原則1、目標(biāo)結(jié)合原則2、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則3、激勵(lì)要因人因時(shí)而異4、獎(jiǎng)懲適度原則5、公平性原則6、獎(jiǎng)勵(lì)正確的事情7、時(shí)效性原則52第五十二頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日六）現(xiàn)代企業(yè)的激勵(lì)方法目標(biāo)管理員工參與決策分層激勵(lì)GE活力曲線……53第五十三頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日1)目標(biāo)管理 目標(biāo)管理(managementbyobjectives,MBO)；它強(qiáng)調(diào)把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各組織單元和個(gè)體的具體目標(biāo)；目標(biāo)管理通過(guò)設(shè)計(jì)一種使目標(biāo)延伸至組織各個(gè)層級(jí)的稱序，使目標(biāo)的概念具有可操作性。困難的目標(biāo)比容易的目標(biāo)或僅有泛泛的”盡力而為”能帶來(lái)更高的個(gè)體績(jī)效。目標(biāo)必需被人們認(rèn)可才能行得通。對(duì)目標(biāo)不切實(shí)際的期望,缺乏高層管理者的承諾，管理層無(wú)力或不愿跟據(jù)目標(biāo)的完成情況分配報(bào)酬等,都會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)管理的失敗。54第五十四頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日2)員工參與決策讓員工參與影響到他們自己的決策,并增加他們對(duì)工作生活的自主權(quán)和控制力，會(huì)使員工的工作積極性更高，生產(chǎn)率更高,對(duì)組織更忠誠(chéng)，對(duì)工作也更為滿意.它包擴(kuò)：參與管理(participativemanagement)代表參與(representativeparticipation)質(zhì)量圈(qualitycircle)員工持股計(jì)劃(employeestockownershipplans,ESOPs)55第五十五頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日3)激勵(lì)專業(yè)人員(1)

指導(dǎo)原則:不斷給他們提供具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)；給他們自主權(quán)從事感興趣的工作，允許他們按照他們認(rèn)為有效的方式安排工作；獎(jiǎng)勵(lì)給他們教育機(jī)會(huì),如額外培訓(xùn),參加會(huì)議和研討會(huì)的機(jī)會(huì)，使他們始終跟上這一領(lǐng)域的發(fā)展水平；給他們提供的獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)工作的表?yè)P(yáng)與認(rèn)可；關(guān)心他們存在的問(wèn)題,或通過(guò)其它方式表明你對(duì)他們的工作不僅感興趣而且很看重。56第五十六頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日

知識(shí)型員工的特點(diǎn)，用一句話來(lái)概括就是：作為追求自主性、個(gè)體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵(lì)他們的動(dòng)力更多的來(lái)自工作的內(nèi)在報(bào)酬本身。知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過(guò)大量研究后認(rèn)為，激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別是：

個(gè)體成長(zhǎng)（３４％）、 工作自主（３１％）、 業(yè)務(wù)成就（２８％）、 金錢財(cái)富（７％）。因此，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長(zhǎng)為主。在激勵(lì)方式上，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。57第五十七頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日3)激勵(lì)從事高度重復(fù)性工作的工人(2)對(duì)于那些從事標(biāo)準(zhǔn)化和重復(fù)性工作的工人,高工資可以緩和招聘問(wèn)題并降低員工流動(dòng),但它未必就會(huì)帶來(lái)更高的動(dòng)機(jī)水平.一些裝配線上的工作在團(tuán)隊(duì)中完成更有效.另外還有一些選擇的辦發(fā).通過(guò)創(chuàng)設(shè)愉快的工作氛圍,你可能會(huì)比容忍一個(gè)不良環(huán)境做的更好.這可能包括:提供一種干凈而美觀的工作環(huán)境;充分的工間休息時(shí)間;有機(jī)會(huì)在工間休息中與同事進(jìn)行社會(huì)交往;擁有通情達(dá)理的主管.58第五十八頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日杰克-韋爾奇人才區(qū)分法則：活力曲線每年，GE都要求每一家其旗下的公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本的構(gòu)想就是強(qiáng)迫每個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分：那些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間大頭的70%，哪些人是屬于最差的10%。如果他們的管理團(tuán)隊(duì)有20個(gè)人，那么總部就想知道那20%最好的四個(gè)和10%的資料（包括姓名、職位和薪金待遇）?？梢韵胂蟮牡?，表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。4)GE激勵(lì)方案59第五十九頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日溝通語(yǔ)氣的練習(xí)語(yǔ)氣的類別語(yǔ)氣的作用語(yǔ)氣的練習(xí)60第六十頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日SAE的激勵(lì)方法61第六十一頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日MBO培訓(xùn)浮動(dòng)工資方案技能工資方案靈活福利……SAE的激勵(lì)方法62第六十二頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日有效授權(quán)

EffectiveDelegation63第六十三頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日美國(guó)心理學(xué)家“約翰·霍蘭德”提出了------「人格——工作適應(yīng)性」理論

請(qǐng)用十五分鐘完成霍蘭德職業(yè)性格測(cè)試

64第六十四頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日1.現(xiàn)實(shí)型：真誠(chéng)穩(wěn)定、持久順從、講求實(shí)際，這類人比較適合從事那些需要一定的技巧、力量和協(xié)調(diào)性來(lái)完成的實(shí)際操作性工作。2.研究型：分析、創(chuàng)造、好奇、獨(dú)立，這類人比較適合從事那些主要側(cè)重于認(rèn)識(shí)和研究方面（思考、組織和理解）的工作，比如調(diào)查研究、設(shè)計(jì)和咨詢等。3.社會(huì)型：友好合作、善于助人、喜歡社交，這類人適合從事包含大量人際交往的工作，比如營(yíng)銷、公關(guān)、廣告如媒介傳播等。4.常規(guī)型：順從實(shí)際、守秩序、高效率、不靈活、沒(méi)有想像力，這類人適合從事那些包含著大量固定性、結(jié)構(gòu)性、規(guī)律性內(nèi)容的工作，比如財(cái)務(wù)管理、檔案管理等。5.管理型：自信冒險(xiǎn)、樂(lè)觀進(jìn)取、精力充沛、盛氣凌人，這類人適合從事以影響他人為目的工作，比如經(jīng)理人、組織者等。6.藝術(shù)型：富于想像力、理想化、情緒化、雜亂無(wú)序、不切實(shí)際，這類人適合從事藝術(shù)創(chuàng)造以及表現(xiàn)個(gè)性化的工作，比如藝術(shù)創(chuàng)作、策劃等。65第六十五頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日盡管有效授權(quán)的好處眾所周知，但據(jù)中國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)對(duì)近50位各種類型企業(yè)的中高層管理者的調(diào)查表明，所有受訪者都認(rèn)為在工作中懂得授權(quán)很重要，但對(duì)自己的授權(quán)管理感到“滿意”或“比較滿意”的不到20％，其余的均為“不太滿意”或“很不滿意”。授權(quán)不成功的因素很多，比如企業(yè)中的上下級(jí)之間缺乏信任、高層領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)不夠高、公司沒(méi)有健全的管理制度、缺乏團(tuán)隊(duì)合作的文化、職責(zé)不清等，而這些情況在企業(yè)中大量存在著。前言--《授權(quán)章》66第六十六頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日內(nèi)容一）授權(quán)的概念二）為什么要授權(quán)三）授權(quán)的步驟四）授權(quán)的原則五）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及授權(quán)六）如何有效授權(quán)67第六十七頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日一）授權(quán)的有關(guān)概念

主管給下屬分配工作時(shí)賦予其相應(yīng)的調(diào)度人手、資源和器材的權(quán)力，以及對(duì)工作本身作出決定的權(quán)力。通過(guò)別人完成工作的一種管理方法二者同時(shí)進(jìn)行，互相配合。何謂授權(quán)？授權(quán)與分工的關(guān)系68第六十八頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日在參與決策中，實(shí)現(xiàn)的是權(quán)力共享;授權(quán)則是賦予下屬權(quán)力，下屬有決策權(quán)。授權(quán)不等于參與69第六十九頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日基層管理者授權(quán)指向有效的授權(quán)在組織垂直的等級(jí)上把權(quán)力推向下層。權(quán)力高層管理者中層管理者基層管理者操作人員70第七十頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日信息變更周期的加快和信息量的巨增快速?zèng)Q策和迅速變革組織扁平化管理跨距增加授權(quán)要求二)為什么要授權(quán)沒(méi)有”萬(wàn)能”的管理者71第七十一頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日有時(shí)間做更重要事情可以承擔(dān)更多責(zé)任人盡其才，更好的團(tuán)隊(duì)績(jī)效激勵(lì)員工，讓員工更有責(zé)任心培訓(xùn)員工，給下屬提供空間授權(quán)是三贏的選擇管理者部屬團(tuán)隊(duì)<<亮劍>>片斷……騎兵連72第七十二頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五選擇合適的工作整理工作要點(diǎn)選賢任能落實(shí)分工與授權(quán)跟進(jìn)完成三）授權(quán)的步驟73第七十三頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日制成工作任務(wù),工作計(jì)劃表74第七十四頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日75第七十五頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日小組討論：為什么不愿授權(quán)(5分鐘)76第七十六頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日影響授權(quán)的權(quán)變因素下屬的才干組織規(guī)模大小責(zé)任或決策的重要性任務(wù)的復(fù)雜性組織文化影響1543277第七十七頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日不愿意授權(quán)的原因

有顧慮授權(quán)會(huì)影響團(tuán)隊(duì)中其他人的積極性；追求完美,或怕失去控制；對(duì)下屬缺乏信任,害怕對(duì)下屬的錯(cuò)誤負(fù)責(zé)……有私心授權(quán)會(huì)削弱/動(dòng)搖領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的影響下屬會(huì)取代自己放棄了”有趣的”工作有困難沒(méi)有有能力的下屬78第七十八頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日授權(quán)的原則授中有控分工明確擇能授權(quán)權(quán)責(zé)相當(dāng)疑人不用,用人不疑授之有據(jù)一授到底15432四）授權(quán)的原則79第七十九頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日Blanchard和Hersey制作了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格矩陣圖（見右），用以幫助領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬實(shí)施有針對(duì)性的、明確的領(lǐng)導(dǎo)。五）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及授權(quán)80第八十頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日1)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S1-督促式（Directing）：高任務(wù)、低關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者為下屬制定角色、安排任務(wù)，并給以具體指示和嚴(yán)格監(jiān)督。所有決定由領(lǐng)導(dǎo)者做出，溝通是單方面的。這種領(lǐng)導(dǎo)方式適用于缺乏能力但工作熱情高、有自信的員工，在工作中，他們需要指導(dǎo)和監(jiān)督。81第八十一頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日S2-指導(dǎo)式（Coaching）：高任務(wù)，高關(guān)系。仍然由領(lǐng)導(dǎo)者為下屬制定角色、安排任務(wù)，但允許討論，并聽取下屬的意見和建議。最終決策仍由領(lǐng)導(dǎo)做出，但增加了雙向溝通。這種領(lǐng)導(dǎo)方式適用于有一定的工作能力，但卻缺乏自信的員工，因?yàn)樗麄內(nèi)匀皇窍鄬?duì)缺少經(jīng)驗(yàn)的，所以他們?nèi)匀恍枰笇?dǎo)和監(jiān)督。同時(shí)，因?yàn)閱T工的自尊需要，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該給以他們鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)，并將他們?nèi)谌霙Q策過(guò)程。82第八十二頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日S3-參與式（Supporting）：低任務(wù)，高關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者將例行的決策權(quán)力如工作安排、流程部署交予下屬。領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)促進(jìn)下屬展開決策討論，并協(xié)助其自行決策。這種領(lǐng)導(dǎo)方式適用于有工作能力，但缺少自信的員工，由于他們的個(gè)人能力，他們不需要過(guò)多的工作督促或指導(dǎo)，但是給與適當(dāng)?shù)闹С?、增?qiáng)他們的信心則是必要的。83第八十三頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日S4-授權(quán)式（Delegating）：

低任務(wù)，低關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者仍然參與下屬的討論，但控制權(quán)由下屬掌握。由下屬?zèng)Q定在何時(shí)、何種情況下領(lǐng)導(dǎo)者需要參與決策討論。這種領(lǐng)導(dǎo)方式適合于既有很強(qiáng)的能力又有工作意愿的員工，他們樂(lè)于獨(dú)擋一面執(zhí)行任何工作任務(wù)，而不需要太多的督導(dǎo)或支持。84第八十四頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日高效能領(lǐng)導(dǎo)者能夠根據(jù)不同的情境，在這四種模式之間適時(shí)變幻，選擇最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式。因?yàn)闆](méi)有哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式是永遠(yuǎn)正確的。然而，可以具傾向性的選擇。因此,管理人員應(yīng)該心中有數(shù)，在什么情況下，哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式比較適合自己。85第八十五頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日柔性授權(quán)：*只須出一個(gè)大綱或輪廓，讓被授權(quán)人有較大自由度做隨機(jī)應(yīng)變的處理.*適用于領(lǐng)導(dǎo)不甚清楚、復(fù)雜多變?nèi)蝿?wù)，而且被授權(quán)人又精明強(qiáng)干可靠.充分授權(quán)：對(duì)所授權(quán)力、責(zé)任、完成任務(wù)的要?jiǎng)t、時(shí)間均有明確規(guī)定與交代,被授權(quán)人必須嚴(yán)格遵守.

應(yīng)用廣泛.2)授權(quán)方法86第八十六頁(yè)，共九十九頁(yè)，2022年，8月28日授權(quán)前的思想準(zhǔn)備

錯(cuò)誤是授權(quán)的一部分。當(dāng)你向下屬授權(quán)時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分估計(jì)到下屬可能犯的錯(cuò)誤！為