2023年中級經(jīng)濟(jì)師工商管理知識要點精簡版

中級經(jīng)濟(jì)師工商管理公司戰(zhàn)略的特性:長期性、全局性(最主線的特性）、靈活性、風(fēng)險性。公司戰(zhàn)略的層次：公司總體戰(zhàn)略、公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、公司職能戰(zhàn)略公司職能戰(zhàn)略重要解決資源運用效率問題，使公司資源運用效率最大化戰(zhàn)略實行模式1、指揮型：制定者宣布戰(zhàn)略,強(qiáng)制實行２、轉(zhuǎn)化型:從指令型轉(zhuǎn)變過來３、合作型：決策范圍擴(kuò)大到高層管理中4、文化型：決策范圍擴(kuò)大到公司的較低層次5、增長型：戰(zhàn)略從基層單位自下而上產(chǎn)生戰(zhàn)略控制的原則：“一保三適”保證目的、適度原則、適時控制、適應(yīng)性戰(zhàn)略控制的方法杜邦分析法：基于財務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略控制方法。2、平衡計分卡“實現(xiàn)戰(zhàn)略引導(dǎo)”的績效評價方法３、利潤計劃輪盤重要是利潤輪盤,鈔票輪盤,凈資產(chǎn)收益率輪盤公司外部環(huán)境分析１.外部宏觀環(huán)境分析PEＳTEＬ分析法Ｐ：政治環(huán)境、E：經(jīng)濟(jì)環(huán)境、S:社會文化環(huán)境、T：科技環(huán)境、Ｅ:生態(tài)環(huán)境、L法律環(huán)境2.行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)生命周期(１)形成期：較多的小公司，競爭壓力小，營銷上注重廣告宣傳（2)成長期：市場迅速擴(kuò)大,銷售額利潤迅速增長,注重市場營銷和生產(chǎn)管理（3）成熟期：市場飽和,銷售額難以增長,注重成本控制和市場營銷（4）衰退期:市場萎縮，行業(yè)規(guī)?？s小，公司數(shù)量少,放棄戰(zhàn)略或清算戰(zhàn)略行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析：波特五力模型（1)新進(jìn)入者的威脅、(2)替代品的威脅、（3）供應(yīng)者的談判能力、(４）購買者的談判能力、（5)行業(yè)間現(xiàn)有的競爭力。外部因素評價矩陣公司內(nèi)部環(huán)境分析公司核心競爭力分析價值鏈分析主體活動---供應(yīng)、生產(chǎn)、儲運、營銷、售后輔助活動-－-職能管理、人力資源、技術(shù)開發(fā)、采購波士頓矩陣明星、金牛、瘦狗和幼童公司綜合分析ＳWOT分析S代表sｔrengｔh（優(yōu)勢)，W代表weａkneｓs(弱勢),Ｏ代表oppｏrtｕniｔｙ(機(jī)會),Ｔ代表ｔhrｅａt(yī)（威脅）,其中，S、W是內(nèi)部因素,Ｏ、T是外部因素。公司戰(zhàn)略類型邁克爾波特:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略(細(xì)分市場選擇重點客戶、區(qū)域)公司成長戰(zhàn)略:1.密集性成長戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)2.多元化戰(zhàn)略:相關(guān)多元化(水平多元化、垂直多元化、同心多元化)、非相關(guān)多元化3.一體化戰(zhàn)略:縱向一體化(前向、后巷)橫向一體化(吸取合并、新設(shè)合并、收購）４．戰(zhàn)略聯(lián)盟:股權(quán)式（合資公司、互相持股）契約式(技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟、產(chǎn)品聯(lián)盟、營銷聯(lián)盟、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟）公司穩(wěn)定戰(zhàn)略:無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹(jǐn)慎實行戰(zhàn)略公司緊縮戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略國際化經(jīng)營戰(zhàn)略:全球化戰(zhàn)略、國際化（降成本壓力和快速響應(yīng)壓力雙低）、跨國化(降成本壓力和快速響應(yīng)壓力雙高)、多國化鉆石模型:決定國家產(chǎn)業(yè)競爭力要素：生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)、公司戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和同行競爭、(機(jī)會、政府)進(jìn)入國際市場模式:出口進(jìn)入模式（直接出口和間接出口）、契約進(jìn)入模式(許可貿(mào)易、特許經(jīng)營、合作生產(chǎn)、管理協(xié)議）、投資進(jìn)入模式(合資進(jìn)入、獨資進(jìn)入）公司經(jīng)營決策類型:按照時間分類:長期決策和短期決策按照重要性分類：總體決策、業(yè)務(wù)決策、職能決策按照環(huán)境分類:擬定型決策、風(fēng)險型決策、不擬定型決策按照決策目的層次：單目的決策和多目的決策經(jīng)營決策的方法定性決策1頭腦風(fēng)暴法２德爾菲法（匿名函詢征求專家意見）3名義小組技術(shù)(獨立思考集體決策）4哥頓法(抽象化問題)定量決策1擬定型決策線性規(guī)劃法、盈虧平衡點法（Q＝F/（P－v)Q銷售量Ｆ固定成本P銷售單價v單位變動成本)2風(fēng)險型決策決策收益表法、決策樹分析法3不擬定型決策樂觀原則（大中取大)悲觀原則(每個方案在各種狀態(tài)下的最小值為標(biāo)準(zhǔn),再從各方案的最小值中取最大者相應(yīng)的方案,即小中取大）折中原則(加權(quán)平均值=最大值×樂觀系數(shù)α＋最小值×（1－樂觀系數(shù)α))后悔值原則（后悔值=最大損益值—該狀態(tài)下各個損益值后悔值取?。┑雀怕试瓌t（平均值=∑損益值×1/n)公司的外部治理機(jī)制（通過公司外的規(guī)范化市場競爭機(jī)制,給公司經(jīng)營帶來壓力，刺激公司經(jīng)營者努力工作,實現(xiàn)股東利益最大化，以及公司利益相關(guān)者的利益平衡。）:產(chǎn)品市場競爭資本市場的競爭經(jīng)理市場的競爭政府法規(guī)和社會倫理的約束有限責(zé)任公司股東會臨時會議：①代表1/10以上表決權(quán)的股東建議召開②1/3以上的董事或監(jiān)事建議召開臨時會議的董事會的組成及董事的任職資格1、成員組成:3－----13人,國企中需要有職工代表2、任職資格,有下列情形之一的不得擔(dān)任公司的董事①無民事行為能力或者限制民事行為能力②因貪污、受賄、侵占財產(chǎn)、挪用財產(chǎn)或者破壞社會主義市場經(jīng)濟(jì)秩序,被判處刑罰，執(zhí)行期未滿5年,或者因犯罪剝奪政治權(quán)利，執(zhí)行期未滿5年③擔(dān)任破產(chǎn)清算的公司、公司的董事或廠長、經(jīng)理，對該公司公司破產(chǎn)負(fù)有個人責(zé)任的,自該公司破產(chǎn)清算之日起未逾3年④擔(dān)任因違法被吊銷營業(yè)執(zhí)照、責(zé)令關(guān)閉的公司、公司的法定代表人，并負(fù)有個人責(zé)任的，自該公司被吊銷營業(yè)執(zhí)照之日起為滿3年⑤個人所負(fù)數(shù)額較大的債務(wù)到期未償還的每屆不得超過3年，任期屆滿，可以連任定期會議（每年至少召開一次）監(jiān)事會:股東代表和職工代表（不低于1/3,具體數(shù)字由公司章程決定）每年至少召開一次設(shè)有監(jiān)事會的，人數(shù)不少于3人;無監(jiān)事會的,監(jiān)事可以1—２名董事和高級管理者不得兼任監(jiān)事股份有限公司股東大會應(yīng)當(dāng)每年召開一次年會臨時股東大會:董事會人數(shù)局限性法律規(guī)定人數(shù)的2／3;公司未填補(bǔ)的虧損達(dá)實收股本總額1/３；單獨或者合計持有公司1０%以上的股東請求時;董事會認(rèn)為有必要時;監(jiān)事會臨時提出召開；公司規(guī)定的其他章程。１.成員５---－19人2.義務(wù):①忠實義務(wù)②注意義務(wù)３.會議類型：定期會議(每年至少召開兩次）和臨時會議（必要時)監(jiān)事會：股東代表和職工代表（不低于1/3，具體數(shù)字由公司章程決定)定期會議每6個月至少召開一次設(shè)有監(jiān)事會的,人數(shù)不少于3人;董事和高級管理者不得兼任監(jiān)事獨立董事以下人員不得擔(dān)任獨立董事：①公司任職人員及其直系親屬、重要社會關(guān)系的②直接或間接持有上市公司１％以上的股份或上市公司前10名股東中的自然人股東及其直系親屬③直接或間接持有上市公司5%以上的股份或上市公司前5名股東股東單位任職的人員及其直系親屬④最近一年內(nèi)曾經(jīng)有前三項所列舉情形的人員⑤為上市公司或者其附屬公司提供財務(wù)、法律、征詢等服務(wù)人員。⑥公司章程規(guī)定的其別人員⑦中國證監(jiān)會認(rèn)定的其別人員獨立董事的人數(shù):規(guī)定是至少１／3，但是實際中應(yīng)尊重公司與股東自治及市場的自由選擇國有獨資公司國有獨資公司只有一個股東，不設(shè)股東會,由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)行使股東會的職權(quán)。制度:由國有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)派出監(jiān)事組成專門外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)對公司進(jìn)行監(jiān)督。國務(wù)院國資委是國有公司監(jiān)事會的管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)平常管理工作。監(jiān)事會:監(jiān)事會成員人數(shù)不得少于5人董事會會議1、形式:定期會議和臨時會議①定期會議：每年度至少召開2次②臨時會議：代表１/10表決權(quán)的股東，1/3以上的董事或監(jiān)事提出，董事長應(yīng)在１0日內(nèi),召開和主持董事會會議2、董事會議召集和主持——提前10日告知全體董事３.兩個原則①一人一票原則（股東大會:一股一票）②多數(shù)通過原則（１/２以上)市場=人口＋購買力+購買欲望人口是基本要素市場營銷的宏觀環(huán)境１、人口環(huán)境２、經(jīng)濟(jì)環(huán)境3、自然環(huán)境4、科學(xué)技術(shù)環(huán)境5、政治法律環(huán)境6、社會文化環(huán)境市場營銷的微觀環(huán)境公司自身各種因素、競爭者、營銷渠道公司、顧客、公眾產(chǎn)品組合寬度,指公司擁有的產(chǎn)品線的數(shù)目深度：每條產(chǎn)品線內(nèi)不同規(guī)格的產(chǎn)品項目的數(shù)量長度:包含產(chǎn)品總數(shù)產(chǎn)品生命周期：介紹期、成長期、成熟期和衰退期成本加成定價法：單位產(chǎn)品價格=單位產(chǎn)品成本×(1+目的利潤率）目的利潤定價法:目的價格＝單位成本+資本投資額＊目的收益率/銷售量新產(chǎn)品定價策略：P87①撇脂定價:高價格投入市場,在短期內(nèi)賺取高額利潤②滲透定價：低價格投入市場，提高市場占有率，隨份額的提高而調(diào)整價格③適中定價：價格居中促銷策略(促銷組合):拉引策略推動策略三層渠道:生產(chǎn)者代理商批發(fā)商零售商消費者生產(chǎn)能力的種類１、設(shè)計生產(chǎn)能力（公司長期計劃)指公司在搞基本建設(shè)時，在設(shè)計任務(wù)書和技術(shù)文獻(xiàn)中所寫明的生產(chǎn)能力。２、查定生產(chǎn)能力（公司長期計劃)指公司沒有設(shè)計生產(chǎn)能力資料或設(shè)計生產(chǎn)能力資料可靠性低情況下,根據(jù)公司現(xiàn)有的生產(chǎn)組織條件和技術(shù)水平等因素,而重新審查核定的生產(chǎn)能力。3、計劃生產(chǎn)能力(公司年度計劃、季度計劃）也稱現(xiàn)實生產(chǎn)能力，是公司在計劃期內(nèi)根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)組織條件和技術(shù)水平等因素所可以實現(xiàn)的生產(chǎn)能力。直接決定了近期所做生產(chǎn)計劃。產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度的安排（一)大量大批生產(chǎn)公司1、各期產(chǎn)量年平均分派法，即把全年計劃產(chǎn)量平均分派到各季、月。合用于社會對該產(chǎn)品需要比較穩(wěn)定的情況。2、各期產(chǎn)量均勻增長分派法,即把全年產(chǎn)量均勻的安排到各季月。合用于社會對該產(chǎn)品需要不斷增長的情況。３、各期產(chǎn)量拋物線形增長分派法,即將全年計劃產(chǎn)量按照開始增長較快，以后增長慢的規(guī)定安排各月任務(wù)，使產(chǎn)量增長的曲線成拋物線狀。合用于新產(chǎn)品的開發(fā)。(二)成批生產(chǎn)公司各批的數(shù)量大小不一，產(chǎn)品種類也比較多。1、將產(chǎn)量較大的產(chǎn)品，用“細(xì)水長流”方式分派到各季、月生產(chǎn)2、產(chǎn)品較少的產(chǎn)品，用集中生產(chǎn)方式3、安排老產(chǎn)品,要考慮新老產(chǎn)品的逐漸交替4、精密產(chǎn)品和一般產(chǎn)品、高檔產(chǎn)品、低檔產(chǎn)品也要很好的搭配。(三）單件小批生產(chǎn)公司產(chǎn)品品種多,產(chǎn)量少,同一種產(chǎn)品很少反復(fù)生產(chǎn)。1、優(yōu)先安排延期罰款多的訂單2、優(yōu)先安排國家重點項目的訂貨3、優(yōu)先安排生產(chǎn)周期長、工序多的訂貨4、優(yōu)先安排原材料價值和產(chǎn)值高的訂貨５、優(yōu)先安排交貨期緊的訂貨生產(chǎn)作業(yè)計劃編制在制品定額法適合大批大量類型的公司本車間出產(chǎn)量=后續(xù)車間投入量+本車間半成品外售量+(車間之間半成品占用定額－期初預(yù)計半成品庫存量）本車間投入量=本車間出產(chǎn)量+本車間計劃允許廢品數(shù)+（本車間期末在制品定額-本車間期初在制品預(yù)計數(shù))(二)提前期法（累計編號法）適合成批生產(chǎn)公司本車間出產(chǎn)累計號數(shù)=最后車間生產(chǎn)累計號+本車間的出產(chǎn)提前期×最后車間平均日產(chǎn)量本車間投入累計號數(shù)=最后車間出產(chǎn)累計號+本車間投入提前期×最后車間平均日產(chǎn)量（三）生產(chǎn)周期法適合單件小批生產(chǎn)公司庫存控制基本方法1、定量控制法，又稱訂貨點法。連續(xù)不斷的監(jiān)視庫存余量的變化,當(dāng)庫存量達(dá)成某一預(yù)定數(shù)值（訂貨點）時，即向供貨商發(fā)出固定批量的訂貨規(guī)定，通過一定期間（固定提前期)后貨品到達(dá),補(bǔ)充庫存。２、定期控制法,又稱訂貨間隔期法。每隔一個固定的間隔周期去訂貨，每次訂貨量不固定，訂貨量由當(dāng)時庫存情況擬定,以達(dá)成目的庫存量為限度。3、ＡBＣ分類法，又稱帕累托法。Ａ類經(jīng)濟(jì)訂購批量生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)的組織一般大中型公司分為廠級、車間、工段三級調(diào)度中小公司一般則只設(shè)廠部、車間二級調(diào)度。ＭRＰ(物料需求計劃）的重要依據(jù):主生產(chǎn)計劃、物料清單、庫存解決信息制造資源計劃（簡稱MRPⅡ）：三部分：計劃和控制的流程系統(tǒng)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)公司資源計劃(簡稱ＥRP）:重要涉及生產(chǎn)控制功能模塊、物流管理模塊、財務(wù)管理模塊、人力資源管理模塊豐田生產(chǎn)方式:從顧客的需求出發(fā)，杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間、能量和運送等資源。具體的思想和手段涉及準(zhǔn)時化和自動化，是貫穿豐田方式的兩大支柱。+標(biāo)準(zhǔn)化...看板管理：是對生產(chǎn)過程中工序生產(chǎn)活動進(jìn)行控制的信息系統(tǒng)。豐田生產(chǎn)方式以“逆向拉動式”方式控制著整個生產(chǎn)過程分為取料看板和生產(chǎn)看板物流信息系統(tǒng)涉及三個層次:管理層、控制層、作業(yè)層。公司物流的作業(yè)目的:以實現(xiàn)公司的作業(yè)目的為目的公司物流的分類按公司性質(zhì)不同分(1）生產(chǎn)物流公司（2）流通公司物流按照物流活動主體分(1）公司自營物流(２）專業(yè)子公司物流(3)第三方物流公司采購管理的目的:以最低的總成本提供滿足公司需要的物料和服務(wù)公司生產(chǎn)物流管理的目的：效率性目的、經(jīng)濟(jì)性目的、適應(yīng)性目的不同生產(chǎn)模式下的公司生產(chǎn)物流管理1、作坊式手工生產(chǎn)2、大批量生產(chǎn)模式3、多品種小批量生產(chǎn)模式①推動式模式:以MRP技術(shù)為核心的公司生產(chǎn)物流管理模式,以物料為中心，圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源。②拉動式模式：由客戶訂單來觸發(fā)產(chǎn)品需求，以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點，拉動生產(chǎn)系統(tǒng)各環(huán)節(jié)對生產(chǎn)物料的需求追求零庫存，計算機(jī)與看板結(jié)合,將生產(chǎn)過程中的一切庫存視為浪費。倉儲管理的功能１、供需調(diào)節(jié)功能2、價格調(diào)節(jié)功能３、調(diào)節(jié)貨品運送能力的功能4、配送和流通加工的功能基本經(jīng)濟(jì)訂貨批量根號(2＊年需求量＊單次訂貨費/單價*年保管費)技術(shù)創(chuàng)新特點(一)技術(shù)創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)行為(二）技術(shù)創(chuàng)新是一種高風(fēng)險的活動（三)技術(shù)創(chuàng)新時間的差異性(四）外部性（五）一體化與國際化Ａ-U過程創(chuàng)新模式三個階段:不穩(wěn)定階段(產(chǎn)品創(chuàng)新高工藝創(chuàng)新低)、過渡階段(產(chǎn)品創(chuàng)新低工藝創(chuàng)新高）、穩(wěn)定階段技術(shù)組合分析：1珍珠型(重點投資)2面包黃油型（技術(shù)重要但競爭地位低投資、競爭或放棄)3白象型（雙低下撤出）4牡蠣型(技術(shù)不重要但競爭地位高不需要重點投資,坐收漁翁之利)公司內(nèi)部的技術(shù)創(chuàng)新組織模式（一)內(nèi)公司家允許自己的員工在一定限度的時間內(nèi)離開本崗位工作(二)技術(shù)創(chuàng)新小組指為完畢某一創(chuàng)新項目臨時從各部門抽調(diào)若干專業(yè)人員而成立的一種創(chuàng)新組織。（三)新事業(yè)發(fā)展部（四)公司技術(shù)中心公司聯(lián)盟星形模式聯(lián)盟核心盟主相對固定的伙伴（如供應(yīng)商)由盟主負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和沖突仲裁垂直供應(yīng)鏈(如耐克模式)平行模式無盟主無核心伙伴地位平等獨立自發(fā)性協(xié)調(diào)合用于某一市場機(jī)會的產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)以及長遠(yuǎn)合作聯(lián)邦模式核心團(tuán)隊外圍伙伴與核心伙伴間的關(guān)系一般是技術(shù)外包或標(biāo)準(zhǔn)件供應(yīng)關(guān)系高新技術(shù)產(chǎn)品的快速聯(lián)合開發(fā)國際技術(shù)貿(mào)易內(nèi)容：專利、商標(biāo)、工業(yè)產(chǎn)權(quán)、專有技術(shù)(沒有專門的法律保護(hù)的具有秘密性質(zhì)的技術(shù)知識、經(jīng)驗技巧)國家技術(shù)貿(mào)易基本方式:許可貿(mào)易、特許經(jīng)營、技術(shù)服務(wù)與征詢、合作生產(chǎn)、具有知識產(chǎn)權(quán)和專有技術(shù)轉(zhuǎn)讓的設(shè)備買賣具有法律保護(hù)的知識產(chǎn)權(quán)：著作權(quán);專利權(quán);商標(biāo)權(quán)；商業(yè)秘密；其他相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)根據(jù)《商標(biāo)法》規(guī)定,發(fā)明專利保護(hù)期限是２0２3,實用新型和外觀設(shè)計專利權(quán)保護(hù)期限為20２3。注冊商標(biāo)的有效期限是2023,但期滿前可以續(xù)展20２３，可以一直延續(xù)下去。作品的使用權(quán)、發(fā)表權(quán)、獲得報酬的權(quán)利為作者終身及死后50年。人力資源需求預(yù)測：１．管理人員判斷法2.德爾菲法3.轉(zhuǎn)換比率分析法4．一元回歸分析法人力資源供應(yīng)預(yù)測:１.人員核查法2.管理人員接續(xù)計劃法3.馬爾可夫模型法績效考核項目：工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度績效考核指標(biāo):細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開拓創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力、決策行動能力?？冃Э己说脑u價主體:上級、同事、下級、本人和客戶。績效考核結(jié)果的反饋：重要任務(wù)是上級領(lǐng)導(dǎo)就績效考核的結(jié)果與考核對象溝通,指出問題,制定改善計劃和指導(dǎo)績效考核結(jié)果的運用:重要任務(wù)是將考核信息運用到人力資源開發(fā)與管理的工作中績效考核的方法1、民主評議法２、書面鑒定法指考核者以書面文字的形式對考核對象作出評價的方法。3、關(guān)鍵事件法缺陷：缺少唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)，難以進(jìn)行橫向比較4、比較法①直接排序法。②交替順序法。③一一對比法。５、量表法①評級量表法：指在量表中列出需要考核的績效項目和績效指標(biāo),然后將每個指標(biāo)的評價尺度分為若干等級，還要擬定等級分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)。②行為錨定評價法：把評級量表法與關(guān)鍵事件記錄法結(jié)合起來，取兩者之所長的方法。平衡計分法(4個方面觀測公司顧客角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與成長角度財務(wù)角度）關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KＰI)目的管理法薪酬構(gòu)成：經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬補(bǔ)償薪酬:重要涉及加班費、津貼、補(bǔ)貼等形式。激勵薪酬:重要指獎金、員工持股、員工分紅、經(jīng)營者年薪制和股權(quán)激勵等形式。間接薪酬：各種社會保險、免費午餐、班車接送、公費進(jìn)修、帶薪休假、集體組織旅游?；拘匠曛贫?/p>