2023年人力資源管理師二級專業(yè)技能整理筆記

人力資源規(guī)劃組織設(shè)計的基本原則?任務(wù)和目的原則：公司組織設(shè)計的主線目的,是為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目的服務(wù)。專業(yè)分工和協(xié)作的原則：在組織設(shè)計中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題,重要措施有:實行系統(tǒng)管理,把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切相關(guān)的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng),分別有專人負(fù)責(zé)管理；設(shè)立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào);發(fā)明協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念,增長互相間的共同語言。有效管理維度的原則：一個領(lǐng)導(dǎo)人可以有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下屬人數(shù)是有一定限度的,有效管理維度不是一個固定值，它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件影響。集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則：集權(quán),大生產(chǎn)的客觀規(guī)定,它有助于保證公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮,有助于人力、物力、財力的合理分派和使用；分權(quán),調(diào)動下屬積極性、積極性的必要組織條件。有助于基層根據(jù)實際情況迅速而對的的做出決策，有助于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫平常事務(wù)，集中精力抓重點(diǎn)問題穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則:根據(jù)變化了的情況作出相應(yīng)的變更,組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序?公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容涉及:組織環(huán)境分析、組合發(fā)展目的的確立、公司流程設(shè)計、組織職能設(shè)計、組織部門設(shè)計和工作崗位設(shè)計等。從公司組織結(jié)構(gòu)存在的具體形態(tài)來看,又涉及：決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層；從公司組織的內(nèi)部互聯(lián)關(guān)系來看,又涉及各類管理和業(yè)務(wù)部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計和部門縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計。組織職能設(shè)計環(huán)節(jié)有：職能分析，職能調(diào)整,職能分解。重要方法有：基本職能設(shè)計：生產(chǎn)、計劃、人事、財務(wù)、研發(fā)、信息、銷售及售后服務(wù)等;關(guān)鍵職能設(shè)計:技術(shù)開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)管理、質(zhì)量安全、成本控制、資源開發(fā)等組織的部門設(shè)計分部門縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計和部門橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計部門縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計:重要涉及管理維度和管理層次。管理維度的設(shè)計方法有經(jīng)驗記錄法和變量測評法,影響因素:工作性質(zhì),人員素質(zhì)狀況，管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化限度，授權(quán)限度，管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)限度。管理層次的設(shè)計環(huán)節(jié)和方法:(1）按照公司的縱向職能分工,擬定公司的管理層次(2）有效的管理幅度和管理層次成反比（３）選擇具體的管理層次（4）對個別管理層次做出調(diào)整部門橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計從公司總體結(jié)構(gòu)看，涉及：自上而下法、自下而上法、業(yè)務(wù)流程法。按照不同對象和標(biāo)志，除以上方法外，還涉及：按人數(shù)劃分法,準(zhǔn)時序劃分法,按產(chǎn)品劃分法，按地區(qū)劃分法，按職能劃分法,按顧客劃分法。組織結(jié)構(gòu)不同模式的選擇?公司各管理和業(yè)務(wù)部門的組合方式:以工作和任務(wù)為中心,以成果為中心，以關(guān)系為中心。以工作和任務(wù)為中心:重要有直線制、直線職能制和矩陣結(jié)構(gòu)(任務(wù)小組）。優(yōu)點(diǎn)：具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺陷：組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務(wù),很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來,應(yīng)用范圍有一定的限制以成果為中心：重要有:事業(yè)部制、超事業(yè)部制、模擬分權(quán)制,它使每個自治單位技能了解自己的任務(wù)，又能了解整個公司的任務(wù),既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強(qiáng)的適應(yīng)性。以關(guān)系為中心：重要涉及：多維立體組織模式、流程型和網(wǎng)絡(luò)型組織。是以上方式與原則的綜合運(yùn)用,采用先進(jìn)的技術(shù)，對流程進(jìn)行再造,采用多樣化的組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)變革的程序？（1)組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：重要根據(jù)工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖(業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責(zé)任制）等。組織結(jié)構(gòu)分析:a）經(jīng)營戰(zhàn)略和目的改變:職能的增長、加強(qiáng)、取消或合并b）明確關(guān)鍵性職能，置于中心地位ｃ)職能的性質(zhì)和類別：產(chǎn)生成果的職能、支援性職能、附屬性業(yè)務(wù)、高層領(lǐng)導(dǎo)工作等組織決策分析：重要涉及四個因素:決策影響的時間、決策對各職能的影響面、決策者所需具有的能力、決策的性質(zhì)組織關(guān)系分析：某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系；規(guī)定別人給予何種配合和服務(wù)；應(yīng)對別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)(2）實行組織變革征兆：重要從以下三個方面擬定組織是否需要變革的征兆:公司經(jīng)營業(yè)績、組織結(jié)構(gòu)自身、員工變革的方式涉及:改良式變革，是最常用的變革方式；爆破式變革,需慎重選擇使用;計劃式變革是建議公司變革時盡量采用的排除阻力:變革過程中一定會引起組織內(nèi)部部分人員的的不適應(yīng),排除阻力的三條措施：讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，是他們充足結(jié)識變革的必要性和變革的責(zé)任感；大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃;大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才,從組織方面減少變革的阻力(3)公司組織結(jié)構(gòu)評價:對變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關(guān)信息反饋給變革實行者,修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。公司組織結(jié)構(gòu)變革時的注意事項:組織結(jié)構(gòu)改革方法要通過仔細(xì)研究和充足醞釀,避免出現(xiàn)“心血來潮”“朝令夕改”的現(xiàn)象;盡也許先進(jìn)行試點(diǎn),再逐步推廣,避免“限期完畢”的運(yùn)作方式;在初步完畢整合之后,還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度以及相關(guān)的配套工作。組織結(jié)構(gòu)整合？新建公司的結(jié)構(gòu)整合:按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn),對分解后的各部門、各層次和各職能之間的關(guān)系進(jìn)行修正和確認(rèn)，排除那些互相反復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù)，糾正那些不符合組織總目的的局部規(guī)定?，F(xiàn)有公司的結(jié)構(gòu)整合:對原有結(jié)構(gòu)分解的合理性進(jìn)行分析，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問題。公司組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)表現(xiàn)在四個方面：各部門間常出現(xiàn)沖突，存在過多的委員會，高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門互相間沖突時的裁判和調(diào)解者，組織結(jié)構(gòu)自身失去了互相協(xié)調(diào)的機(jī)能,全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)公司結(jié)構(gòu)整合的過程:擬定目的階段;規(guī)劃階段;互動階段;控制階段。制定公司人力資源規(guī)劃的原則?狹義的人力資源規(guī)劃涉及：人員配備計劃、人員補(bǔ)充計劃、人員晉升計劃;廣義的人力資源規(guī)劃除狹義人力資源規(guī)劃外，還涉及人員培訓(xùn)開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計劃;員工職業(yè)生涯規(guī)劃;其他規(guī)劃(勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃）公司人力資源規(guī)劃的作用：滿足公司總體戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)定;促進(jìn)公司人力資源管理的開展;協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃;提高公司人力資源的運(yùn)用效率;使組織和個人發(fā)展目的相一致。制定公司人力資源規(guī)劃的原則:保證人力資源需求原則；與內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)的原則；與戰(zhàn)略目的相適應(yīng)的原則;保持適度流動性的原則。制定公司人力資源規(guī)劃的基本程序？狹義的人力資源規(guī)劃即公司的各類人員規(guī)劃,它的核心部分涉及：人力資源需求預(yù)測、人力資源供應(yīng)預(yù)測及供需綜合平衡三項工作?；境绦颍赫{(diào)查、收集和整理涉及公司戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息：公司自身的因素、公司外部因素根據(jù)公司或部門的實際情況擬定其人員規(guī)劃期限,了解公司現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而詳實的資料在分析人力資源需求和供應(yīng)的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對公司未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施,人力資源供求達(dá)成協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點(diǎn)和歸宿人員規(guī)劃的評價與修正公司各類人員計劃的編制？人員配置計劃：根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合公司的工作崗位分析所制作的工作說明書和公司人力資源盤點(diǎn)的情況來編制。人員配置計劃的重要內(nèi)容應(yīng)涉及:公司每個崗位的人員數(shù)量、人員的職務(wù)變動情況、職務(wù)空缺數(shù)量以及相應(yīng)的調(diào)補(bǔ)辦法等人員需求計劃：整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分，人員需求預(yù)測計劃是形式必須參考人員配置計劃人員供應(yīng)計劃:人員需求計劃的對策性計劃，重要涉及人員招聘計劃、人員晉升計劃和人員內(nèi)部調(diào)動計劃等人員培訓(xùn)計劃:培訓(xùn)計劃中涉及培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。人員培訓(xùn)計劃是作為人員供應(yīng)計劃的附屬計劃而存在的人力資源費(fèi)用計劃:招聘費(fèi)用、調(diào)配費(fèi)用、獎勵費(fèi)用以及其他非員工直接待遇但是與人力資源開發(fā)運(yùn)用有關(guān)的費(fèi)用人力資源政策調(diào)整計劃:明確計劃期內(nèi)人力資源政策的調(diào)整因素，調(diào)整環(huán)節(jié)和調(diào)整的范圍等,涉及招聘政策、績效考評政策、薪酬福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策:通過風(fēng)險辨認(rèn)、估計、監(jiān)控等一系列的活動來防范風(fēng)險的發(fā)生。人力資源需求預(yù)測的程序?(1）準(zhǔn)備階段:構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng):公司總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測系統(tǒng);公司人力資源總量和結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)；人力資源預(yù)測模型和評估系統(tǒng)人員預(yù)測環(huán)境與影響因素分析：ＳWOT分析法，競爭五要素分析法崗位分類：為了便于進(jìn)行人員資料的搜集和人員需求的預(yù)測,應(yīng)一方面把崗位進(jìn)行分類,公司專門技能人員、公司專業(yè)技術(shù)人員、公司經(jīng)營管理人員資料采集與初步解決:數(shù)據(jù)的采集,數(shù)據(jù)的初步解決（2）預(yù)測階段根據(jù)工作崗位分析結(jié)果擬定職務(wù)編制和人員配置進(jìn)行人力資源盤點(diǎn),記錄處人員的缺編、超編，以及是否符合職務(wù)資格規(guī)定與部門管理者進(jìn)行討論，修正并得出記錄結(jié)果對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來也許發(fā)生的離職的人員進(jìn)行記錄，得出記錄結(jié)果（為未來的人員流失狀況）根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況,擬定各部門還需要增長的工作崗位與人員數(shù)量,得出記錄結(jié)果（為未來人力資源需求量)將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進(jìn)行匯總計算，得出公司整體的人力資源需求預(yù)測(3)編制人員需求計劃計劃的關(guān)鍵是對的擬定計劃期內(nèi)員工的補(bǔ)充需要量，其平衡式如下：計劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量=計劃期內(nèi)員工總需求量-報告期內(nèi)期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)應(yīng)根據(jù)各部門的特點(diǎn)，按照各類人員的工作性質(zhì),分貝采用不同的方法。生產(chǎn)性部門:生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動生產(chǎn)率、計劃勞動定額及有關(guān)動員標(biāo)準(zhǔn)。各職能部門:組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工、工作總量和工作定額標(biāo)準(zhǔn)人力資源需求的預(yù)測定性方法?經(jīng)驗預(yù)測法：運(yùn)用現(xiàn)有情報和資料,根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點(diǎn),對公司的人員需求加以預(yù)測。采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式描述法:人力資源計劃人員可以通過對本公司組織在未來某一時期有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述和假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中提出公司未來的人力資源需求預(yù)測規(guī)劃。不合用長期預(yù)測。德爾菲法：又稱專家評估法。一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家對公司未來人力資源需求量的分析評估,并通過多次反復(fù),最終達(dá)成一致意見。環(huán)節(jié)：提出預(yù)測目的和規(guī)定,擬定專家組,準(zhǔn)備有關(guān)資料,征求專家意見；簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題（以２5個為宜)，交付專家組討論,然后由預(yù)測組織記錄整理；修改預(yù)測結(jié)果,充足考慮有關(guān)專家意見；進(jìn)行最后預(yù)測,在第三輪記錄資料的基礎(chǔ)上,請專家提出最后意見及根據(jù)。即可用于公司整體人力資源需求量預(yù)測,也可用來預(yù)測部門人力資源需求,適合與對人力資源的長期趨勢預(yù)測。公司人員供應(yīng)預(yù)測的環(huán)節(jié)?公司人力資源供應(yīng)預(yù)測涉及內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測和外部供應(yīng)預(yù)測。內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測是公司人力資源供應(yīng)的重要部分，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供應(yīng)?？紤]因素有自然流失、內(nèi)部流動、跳槽外部供應(yīng)預(yù)測考慮因素有地區(qū)性因素、人口政策及人口現(xiàn)狀、勞動力市場發(fā)育限度、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好、嚴(yán)格的戶籍制度。人力資源供應(yīng)預(yù)測環(huán)節(jié)：對公司現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn),了解公司員工隊伍的現(xiàn)狀分析公司的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù),記錄出員工調(diào)整的比例向各部門的主管人員了解將來也許出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總,得出對公司內(nèi)部人力資源供應(yīng)量的預(yù)測分析影響外部人力資源供應(yīng)的各種因素（重要是地區(qū)性因素和全國性因素），并依據(jù)分析結(jié)果得出公司外部人力資源供應(yīng)預(yù)測將公司內(nèi)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測進(jìn)行匯總,得出公司人力資源供應(yīng)預(yù)測內(nèi)部供應(yīng)的方法？人力資源信息庫：通過計算機(jī)建立的、記錄公司每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。技能清單和管理才干清單是公司人力資源技能庫的重要內(nèi)容。技能清單是針對一般員工（即非管理人員)的特點(diǎn)，根據(jù)公司管理的需要,集中收集每個與員工的崗位適合度、技術(shù)等級和潛力等信息。管理才干清單是集中反映管理者的管理才干及管理業(yè)績,為管理人員的流動決策提供有關(guān)信息。其表格項目的重要內(nèi)容涉及:管理幅度范圍、管理的總預(yù)算、下屬的職責(zé)、管理對象的類型、受到的管理培訓(xùn)、當(dāng)前的管理業(yè)績等管理人員接替模型：對于管理人員供應(yīng)的預(yù)測,最簡樸而又有效的方法馬爾科夫模型：分析組織人員流動的典型矩陣模型,通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供應(yīng)情況。關(guān)鍵是擬定轉(zhuǎn)移概率人力資源供不應(yīng)求情況下應(yīng)當(dāng)采用何種措施?將符合條件，而又處在相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位假如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃，在公司內(nèi)部無法滿足需求時,應(yīng)擬定外部招聘計劃假如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重,且本公司的員工又愿延長工作時間,則可以根據(jù)《勞動法》等有關(guān)法規(guī),制定延長工時適當(dāng)增長報酬的計劃,這只是一種短期的應(yīng)急措施提高公司資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力資源的格局制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者或聘用小時工等制定聘用全日制臨時用工計劃人力資源供大于求情況下應(yīng)當(dāng)采用何種措施？永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)鼓勵提前退休或內(nèi)退提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)計劃加強(qiáng)培訓(xùn)工作，是公司員工掌握多種技能，增長他們的競爭力,鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時可撥出部分資金開辦第三產(chǎn)業(yè)減少員工的工作時間采用由多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可以完畢的工作和任務(wù)招聘與配置員工素質(zhì)測評的重要原則？員工素質(zhì)測評的基本原理:個體差異原理、工作差異原理、人崗匹配原理員工素質(zhì)測評的類型:選拔性測評:以選拔優(yōu)秀員工為目的開發(fā)性測評：以開發(fā)員工素質(zhì)為目的診斷性測評:以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的考核性測評:以鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具有以及具有限度員工素質(zhì)測評的原則：客觀測評與主觀測評的結(jié)合:主觀測評簡樸易行,客觀測評公平公正，兩者相輔相成，彼此優(yōu)勢互補(bǔ)靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合：靜態(tài)便于橫向比較，動態(tài)便于了解被測者素質(zhì)的實際水平定性測評和定量測評相結(jié)合：定性測評側(cè)重從行為的性質(zhì)進(jìn)行評價,定量測評側(cè)重從行為的數(shù)量進(jìn)行評價素質(zhì)測評和績效測評相結(jié)合:從素質(zhì)測評中預(yù)測績效,從績效測評中驗證素質(zhì)分項測評和綜合測評相結(jié)合:分項是獨(dú)立應(yīng)用各種測評技術(shù)進(jìn)行測評,綜合是對綜合素質(zhì)的各個方面進(jìn)行整體系統(tǒng)測評員工素質(zhì)測評的具體實行?準(zhǔn)備階段收集必要資料，是整個素質(zhì)測評的期始階段,掌握測評的目的、方法等資料和數(shù)據(jù),避免后期過程也許出現(xiàn)的反復(fù)和盲點(diǎn)組織測評小組:測評人員的質(zhì)量和數(shù)量對整個測評工作起重要的作用制定測評方案:涉及測評對象和目的、指標(biāo)和參照標(biāo)準(zhǔn)（通過審計、編制與審定三個過程）選擇合理測評方法:常用的四個指標(biāo)是效度、公平限度、實用性和成本實行階段核心動員,作思想上的統(tǒng)一，為后期工作的開展奠定基礎(chǔ)選擇(時間與環(huán)境）,不能選擇在人的情緒不穩(wěn)定期開展工作，最佳不要選在一周開始第一天或周末，要在通風(fēng)、明亮舒適的環(huán)境中開展操作程序化，要有測評指導(dǎo)語、操作過程及測評數(shù)據(jù)的回收三個程序調(diào)整階段測評結(jié)果誤差的因素有：測評指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不明確(定義不明確、內(nèi)容反復(fù)或相似等)；暈輪效應(yīng)（由某人明顯的品質(zhì)和特性，使觀測者產(chǎn)生錯覺)、近因效應(yīng)(以近期的記憶代替整個測評時期的所有實際表現(xiàn)）、感情效應(yīng)（像我效應(yīng))、參評人員訓(xùn)練局限性測評結(jié)果解決的常用方法：集中趨勢分析：常用的是算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù)兩種方法;離散趨勢分析：標(biāo)準(zhǔn)差是最常用的差異量數(shù);相關(guān)分析；因素分析綜合分析測評結(jié)果采用數(shù)字和文字對綜合分析進(jìn)行描述員工分類：標(biāo)準(zhǔn)有調(diào)查分類(測評前分類)和數(shù)學(xué)分類(測評后分類）測評結(jié)果分析方法:要素分析法、綜合分析法、曲線分析法公司員工測評實行案例？面試的基本程序?（1）準(zhǔn)備階段制定面試指南,促進(jìn)面試順利進(jìn)行的指導(dǎo)方針。內(nèi)容涉及：建設(shè)面試團(tuán)隊、面試準(zhǔn)備、面試提問分工和順序、面試提問技巧、面試評分辦法準(zhǔn)備面試問題：在擬定面試問題之前，要先擬定崗位才干的構(gòu)成和比重評估方式擬定:評估是檢查準(zhǔn)備是否充足的重要一環(huán),我們要先擬定面試問題的評估培訓(xùn)面試考官：人的因素至關(guān)重要,對于提問的技巧、辨別真?zhèn)蔚募记傻冗M(jìn)行培訓(xùn)（2）實行階段關(guān)系建立階段:從應(yīng)聘者可以預(yù)測的問題開始發(fā)問,作用是消除應(yīng)聘者的緊張情緒,發(fā)明輕松、和諧的氛圍，提問內(nèi)容:封閉式問題導(dǎo)入階段:從應(yīng)聘者有所準(zhǔn)備,比較熟悉的題目開始發(fā)問，作用是進(jìn)一步緩解情緒,為進(jìn)一步提問做準(zhǔn)備，提問內(nèi)容:開放性問題核心階段:規(guī)定應(yīng)聘者講述一些核心勝任力的事例，作用是讓面試者對一些事實做基本判斷,為最終錄用決策提供依據(jù),提問內(nèi)容：行為性問題確認(rèn)階段:對疑問的問題和核心問題做確認(rèn)，作用是讓面試考官應(yīng)進(jìn)一步對核心階段所獲得的信息進(jìn)行確認(rèn),提問內(nèi)容:開放性問題,避免封閉性問題結(jié)束階段:面試結(jié)束之前,應(yīng)聘者的一個機(jī)會。作用是雙方溝通,在和諧的氛圍中結(jié)束面試,同時考慮是否安排下一次面試，提問內(nèi)容:詢問應(yīng)聘者是否尚有什么問題，讓應(yīng)聘者發(fā)問，一般是行為性問題和開放性問題相結(jié)合(３)總結(jié)階段綜合面試結(jié)果,綜合、客觀評價應(yīng)聘者，為每一位應(yīng)聘者打分、下結(jié)論結(jié)果反饋:是否還要進(jìn)行面試,是否安排錄用面試，簽訂協(xié)議,對未被錄用這一信息如何反饋等內(nèi)容結(jié)果存檔：建立公司人力資源檔案管理系統(tǒng)評價階段回顧整個過程，為下一次工作的開展做準(zhǔn)備面試中常見問題？面試目的不明確面試標(biāo)準(zhǔn)不具體面試缺少系統(tǒng)性面試問題設(shè)計不合理面試考官的偏見:第一印象:首因效應(yīng)，面試考官根據(jù)開始幾分鐘，甚至面試前從資料中得到的印象相應(yīng)聘者做出評價；對比效應(yīng):面試考官相對于前一個接受面試的應(yīng)聘者來評價目前正在接受面試的應(yīng)聘者的傾向;暈輪效應(yīng):從某一優(yōu)點(diǎn)或缺陷出發(fā)去評價應(yīng)聘者的其他方面;錄用壓力。面試的實行技巧？面試技巧:充足準(zhǔn)備；靈活提問;多聽少說;善于提取要點(diǎn)；進(jìn)行階段性總結(jié);排除各種干擾；不要帶有個人偏見;在傾聽時注意思考;注意肢體語言溝通面試注意事項：簡歷并不代表個人;工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要；不要忽視求職者的個人特性；讓應(yīng)聘者更多的了解組織;給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會;注意不忠誠和道德欠缺的應(yīng)聘者;關(guān)注特殊員工；慎重做決定;面試考官要注意自己的形象員工招聘時應(yīng)注意的問題?基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試環(huán)節(jié)？選拔性,即選拔性測評，是根據(jù)職位需要以選拔人員為目的的素質(zhì)測評。當(dāng)某一職位有眾多求職者,組織在采用一定的甄選手段淘汰一部分不合格者后，仍然留有留有許多可以選擇的合格人選時，通常采用方法。環(huán)節(jié)有:構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型1.組建測評小組。２．從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。３.對測驗樣本進(jìn)行人格測驗,總結(jié)各個被測人員的素質(zhì)特性。４.將測評結(jié)果進(jìn)行綜合,列出招聘崗位選拔性素質(zhì)表。5.將崗位選拔性素質(zhì)表中的各個素質(zhì)進(jìn)行分級6.繪制選拔性素質(zhì)線,構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱１．將選拔性素質(zhì)模型分解為一組選拔性素質(zhì)，每一個選拔性素質(zhì)就是一個測評指標(biāo)。2.請專家針對每一個測評指標(biāo)設(shè)計出一系列的問題，并對這些問題進(jìn)行修改完善,形成問卷。3.將問卷發(fā)放給該崗位的部分員工,進(jìn)行預(yù)先測試，檢查其有效性。4.編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱。制定評分標(biāo)準(zhǔn)及等級評分表1．給指標(biāo)的各個等級賦予相應(yīng)的分?jǐn)?shù),分?jǐn)?shù)越趨于零，候選人與崗位擬合得越好。2.匯總各個指標(biāo)的等級評分表培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度１.相關(guān)知識、組織狀況、崗位規(guī)定、測評指標(biāo)、測評標(biāo)準(zhǔn)、問卷題目、背景信息;2．工作經(jīng)驗、善于觀測、客觀記錄、把握特性；３．測評技術(shù)、面試技巧、把握方向、控制局面；4.品德修養(yǎng)、和藹公正、避免偏差、遵守規(guī)則、保證平等。結(jié)構(gòu)化面試及評分評分結(jié)果匯總于評分表中。決策１.淘汰不具有關(guān)鍵選拔性素質(zhì)的候選人;２．對剩下的每位候選人的指標(biāo)等級得分作解決；3.根據(jù)人力資源規(guī)劃中招聘人數(shù)的規(guī)定，選取一定數(shù)量的應(yīng)聘者作為候選人。群體決策的環(huán)節(jié)?群體決策是指在招聘活動中，組建決策團(tuán)隊，由具有不同背景的多個決策人員相應(yīng)聘者進(jìn)行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應(yīng)聘者的最終評價結(jié)果的招聘決策方法。特點(diǎn)(優(yōu)點(diǎn)）：1.決策人員來源廣泛，可以從不同的角度相應(yīng)聘者進(jìn)行評價；2.決策人員不唯一,提高了招聘決策的客觀性;3.運(yùn)用了運(yùn)籌學(xué)群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學(xué)性與有效性。環(huán)節(jié):1.建立招聘團(tuán)隊招聘團(tuán)隊的組成：公司高層管理人員、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門經(jīng)理、用人部門經(jīng)驗豐富的員工代表注意擬定各招聘人員的評價權(quán)重2．實行招聘測試3.做出聘用決策無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的環(huán)節(jié),程序?優(yōu)點(diǎn)具有生動的人際互動效應(yīng)能在被評價者之間產(chǎn)生互動討論過程真實,易于客觀評價被評價者難以掩飾自己的特點(diǎn)測評效率高缺陷題目的質(zhì)量影響到測評的質(zhì)量對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定較高應(yīng)聘者表現(xiàn)易受到同組其他成員影響被評價者的行為仍然有偽裝的也許性流程:前期準(zhǔn)備在編制討論題目時,題目的質(zhì)量直接影響到無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的有效性。一方面要對招聘崗位進(jìn)行工作分析，另一方面,討論題目必須具有爭論性，最后題目的內(nèi)容不會誘發(fā)被測評者的防御心理設(shè)計評分表,一方面要從崗位分析中提取特定的評價指標(biāo),測評指標(biāo)應(yīng)具有針對性,符合招聘崗位的規(guī)定。另一方面，評價指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜,要控制在１０以內(nèi)，最后擬定各能力指標(biāo)在整個能力指標(biāo)中的權(quán)重及其所占分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分派分值編制面試時間表,各位被測評者擁有的發(fā)言時間是進(jìn)行評價的一個測評點(diǎn),可以從一個側(cè)面反映出被測評者在討論中的活躍限度要對考官進(jìn)行培訓(xùn)，保證過程的有效性和公正性選定場合，要找安靜、寬敞、明亮的場合;布置整體規(guī)定得體莊重、樸素大方，不能讓人產(chǎn)生壓力感；考桌一般排成圓形或方形,座位安排無主次，以抽簽的形式?jīng)Q定作為順序;考官和被評價者應(yīng)保持一定的距離擬定討論小組:６-9人為最佳具體實行階段宣讀指導(dǎo)語：介紹討論題的背景資料,討論環(huán)節(jié)和討論規(guī)定討論階段:考官觀測到的被評價者的行為信息是其評分的重要依據(jù),評分的觀測點(diǎn)有：發(fā)言內(nèi)容,發(fā)言形式和特點(diǎn)，發(fā)言的影響評價與總結(jié)：考官在此階段著重評估被評價者以下幾個方面的表現(xiàn)：參與限度、影響力、決策限度、任務(wù)完畢情況、團(tuán)隊氛圍和成員共鳴感無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目設(shè)計的一般流程?選擇題目類型由于選擇排序型和資源爭奪型問題能比較全面地考察被評價者，經(jīng)常被運(yùn)用，特別是甄選公司的中高層管理人員時,會更多使用編寫初稿注意問題：團(tuán)隊合作；廣泛收集資料,與直接上級溝通，與人力資源部門溝通，查詢相關(guān)信息調(diào)查可用性重要避免被測評者提前了解該題目，無法評測出真實技能向?qū)＜艺髟冎匾髟儍?nèi)容：題目是否與實際工作相聯(lián)系，能否考察出被測評者的能力；假如是資源爭奪型問題或兩難式問題,案例是否能均衡;題目是否需要繼續(xù)修改、完善試測注意內(nèi)容：題目的難度、平衡性反饋、修改、完善重要反饋以下三個方面意見:參與者的意見、評分者的意見、記錄分析的結(jié)果培訓(xùn)與開發(fā)制定培訓(xùn)規(guī)劃的四項規(guī)定?系統(tǒng)性：即統(tǒng)一性和一致性,涉及7項內(nèi)容:目的設(shè)立,目的實行的程序和環(huán)節(jié)，培訓(xùn)對象的擬定，培訓(xùn)內(nèi)容,培訓(xùn)方式方法的選擇,培訓(xùn)師的指派，評估標(biāo)準(zhǔn)的制定標(biāo)準(zhǔn)化:培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計過程、確立并執(zhí)行正式的培訓(xùn)規(guī)則和規(guī)范,均體現(xiàn)員工培訓(xùn)活動過程的客觀規(guī)律性。也就是對培訓(xùn)誰，培訓(xùn)什么，何時培訓(xùn),如何培訓(xùn),用何種方式方法培訓(xùn)，要達(dá)成什么目的,取得何種結(jié)果,采用何種培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn),下一步如何進(jìn)行等規(guī)定有效性:有效性體現(xiàn)可靠性、針對性、相關(guān)性和高效性的4個基本特點(diǎn),其中，可靠性是保證培訓(xùn)達(dá)成預(yù)期設(shè)計效果的關(guān)鍵性因素普遍性:即達(dá)成3個適應(yīng):適應(yīng)不同的工作任務(wù),適應(yīng)不同的對象，適應(yīng)不同的培訓(xùn)需要培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計的程序和環(huán)節(jié)?培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計的程序和環(huán)節(jié),重要涉及：公司員工培訓(xùn)需求的5項分析,明確公司員工培訓(xùn)的３個目的及６步基本程序公司員工培訓(xùn)需求的5項分析：公司戰(zhàn)略分析:考慮成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中一點(diǎn)戰(zhàn)略這３種基本競爭戰(zhàn)略對培訓(xùn)需求的影響組織分析:涉及5個方面：工作、責(zé)任、任職條件分析、督導(dǎo)與組織關(guān)系分析以及組織文化分析任務(wù)分析:４個環(huán)節(jié)：根據(jù)組織的經(jīng)營目的和部門職責(zé)選擇有代表性的工作崗位;列出完畢任務(wù)所需的知識、技能和能力清單;確認(rèn)工作任務(wù)和所需技能；為該工作崗位制定針對培訓(xùn)需求分析的任務(wù)分析表人員分析：指將員工現(xiàn)實的工作能力與達(dá)成業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的素質(zhì)規(guī)定進(jìn)行比較擬定的差距員工職業(yè)生涯分析:指組織或個人把個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合明確公司員工培訓(xùn)的3個目的目的層次分析:培訓(xùn)的目的可以分解為3種不同層次的目的：可以達(dá)成；應(yīng)當(dāng)達(dá)成；必須達(dá)成目的的可行性檢查:明確可行的目的必須符合４個基本條件:準(zhǔn)擬定位，具體明確可量化，可以合理分解,有相應(yīng)的時間限制訂立培訓(xùn)目的的環(huán)節(jié)：項目設(shè)計工作開始前為培訓(xùn)提出明確的目的；對需求分清主次區(qū)別對待;檢查培訓(xùn)目的的可行性;設(shè)計目的的４個層次:知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、觀念培訓(xùn)６步基本程序明確培訓(xùn)規(guī)劃的目的：涉及：可以協(xié)調(diào)公司組織目的和職能目的，兼顧集體和個人利益;注重時空上的結(jié)合,長、中、短期互補(bǔ)，崗前、在崗、脫崗協(xié)調(diào)；具有超前性和預(yù)見性；具有一定的量化基礎(chǔ);有成本預(yù)算并提供必要的成本控制和費(fèi)用節(jié)約方案獲取培訓(xùn)規(guī)劃的信息。涉及：公司的發(fā)展戰(zhàn)略、真實的培訓(xùn)需求、各部門工作計劃、可以掌控的各種培訓(xùn)的資源、工作崗位特性及受訓(xùn)者特點(diǎn)、績效考核結(jié)果、以往各個年度各種突發(fā)事件等數(shù)據(jù)資料培訓(xùn)規(guī)劃的研討與修正，涉及:召開有關(guān)培訓(xùn)規(guī)劃的主題會議,加強(qiáng)部門經(jīng)理間溝通，領(lǐng)導(dǎo)作出科學(xué)決策。同時,注重重度調(diào)整糾偏、輕度調(diào)整糾偏的影響因素和合用環(huán)境把握培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計的關(guān)鍵點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)充足體現(xiàn)“信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目的、策略”等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性撰寫培訓(xùn)規(guī)劃方案。應(yīng)當(dāng)涉及：規(guī)劃背景說明；規(guī)劃概況說明；制定規(guī)劃的工作過程說明；規(guī)劃信息的陳述和分析；規(guī)劃目的與預(yù)期成效;培訓(xùn)規(guī)劃實行工作安排與建議等召開評估會議評估，共同討論培訓(xùn)規(guī)劃的可行性,實行方案的合理性,培訓(xùn)評估的客觀性，資源支持的充足性等年度培訓(xùn)計劃設(shè)計的基本程序和重要環(huán)節(jié)?四項基本程序：前期準(zhǔn)備。本階段工作自上而下啟動，涉及上年度培訓(xùn)總結(jié)、本年度計劃制定工作、培訓(xùn)年度計劃制定動員會、面對各機(jī)構(gòu)或部門的宣傳鼓動培訓(xùn)調(diào)查與分析研究。涉及內(nèi)部訪談與收集信息，現(xiàn)狀分析與策略思考，機(jī)制評價，資源評估，培訓(xùn)計劃分解,公司高層培訓(xùn)工作意見等年度培訓(xùn)計劃的制定。采用自下而上方法。年度培訓(xùn)計劃的審批以及開展，并督促各部門或機(jī)構(gòu)完畢二次修訂八個重要環(huán)節(jié)：培訓(xùn)需求的診斷分析,診斷項目涉及:工作任務(wù)、工作責(zé)任、任職條件、督導(dǎo)與組織關(guān)系、公司文化擬定培訓(xùn)對象,涉及分析員工狀況,明確員工差距,篩選培訓(xùn)對象擬定培訓(xùn)目的,涉及：培訓(xùn)目的的3層次分析，培訓(xùn)目的的可行性檢查(符合４個條件：準(zhǔn)擬定位、具體明確可量化、合理分解、有相應(yīng)的時間限制),培訓(xùn)目的的訂立根據(jù)崗位特性擬定培訓(xùn)項目及內(nèi)容擬定培訓(xùn)方式方法：崗內(nèi)培訓(xùn)、職外培訓(xùn)、自我開發(fā)做好培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算與控制,６步程序:擬定培訓(xùn)計劃方案以及經(jīng)費(fèi)預(yù)算情況；擬定年度培訓(xùn)計劃;分析培訓(xùn)預(yù)算、初步擬定培訓(xùn)項目；估算部門培訓(xùn)費(fèi)用;調(diào)整部門培訓(xùn)預(yù)算方案；擬定培訓(xùn)項目、審批培訓(xùn)預(yù)算方案預(yù)設(shè)培訓(xùn)評估項目和工具年度培訓(xùn)計劃的擬定方式培訓(xùn)規(guī)劃的內(nèi)容培訓(xùn)的目的:重要是說明員工為什么要進(jìn)行培訓(xùn)培訓(xùn)的目的：重要是解決員工培訓(xùn)應(yīng)達(dá)成什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)目的是結(jié)合培訓(xùn)資源配置的情況，將培訓(xùn)母的具體化、數(shù)量化、指標(biāo)化和標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)對象和內(nèi)容:明確培訓(xùn)誰,培訓(xùn)什么,進(jìn)行何種類型的培訓(xùn)培訓(xùn)的范圍：４個層次：個人、基層、部門和公司培訓(xùn)的規(guī)模:影響因素有人數(shù)、場合、培訓(xùn)的性質(zhì)、工具及費(fèi)用等。培訓(xùn)規(guī)模的擬定3要點(diǎn)：技術(shù)規(guī)定要的專業(yè)培訓(xùn)規(guī)模都不很大；名人演講的講座可以擴(kuò)大規(guī)模;采用講授、討論、個案研究、角色扮演的培訓(xùn)方式，規(guī)模要控制在一定范圍內(nèi)培訓(xùn)的時間：影響因素有培訓(xùn)的范圍、對象、內(nèi)容、方式和費(fèi)用等,專題報告一般安排半天到一天即可。較為復(fù)雜的培訓(xùn)內(nèi)容一般要集中培訓(xùn)，以提高崗位技能為特點(diǎn)的繼續(xù)教育一般安排在雙休日或分階段組織受訓(xùn)者學(xué)習(xí)培訓(xùn)的地點(diǎn)：只針對個人的崗位技能培訓(xùn)安排在工作現(xiàn)場或車間等培訓(xùn)的費(fèi)用:培訓(xùn)成本可分為直接培訓(xùn)成本和間接培訓(xùn)成本。直接成本=培訓(xùn)者費(fèi)用+受訓(xùn)者費(fèi)用。間接成本是培訓(xùn)組織實行過程之外公司所支付的一切費(fèi)用總和培訓(xùn)的方法:獨(dú)立小型組織部門的培訓(xùn)宜采用分散培訓(xùn)方式;高層管理培訓(xùn)、員工文化素質(zhì)培訓(xùn)、某些基本技能培訓(xùn)宜采用集中培訓(xùn)方式；專業(yè)技能培訓(xùn)應(yīng)采用邊實踐邊學(xué)習(xí)方法培訓(xùn)的教師:公司的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)以員工為中心,培訓(xùn)的管理工作應(yīng)當(dāng)以教師為主導(dǎo)計劃的實行：培訓(xùn)規(guī)劃具體的實行程序、環(huán)節(jié)和組織措施。教學(xué)計劃的設(shè)計原則？我國常用的教學(xué)設(shè)計程序?擬定教學(xué)目的闡明教學(xué)目的分析教學(xué)對象的特性選擇教學(xué)策略選擇教學(xué)方法及媒體實行具體的教學(xué)計劃評價學(xué)院的學(xué)習(xí)情況，及時進(jìn)行反饋修正培訓(xùn)課程設(shè)計的程序？培訓(xùn)課程編制的3項基本規(guī)定:立足培訓(xùn)目的，可以有效提高員工技能，改善工作績效；培訓(xùn)課程開發(fā)應(yīng)符合認(rèn)可培訓(xùn)的認(rèn)知規(guī)律；應(yīng)用系統(tǒng)方法和思想進(jìn)行培訓(xùn)課程開發(fā)培訓(xùn)課程編制的5項重要任務(wù)：1、前期的組織準(zhǔn)備工作的3項任務(wù):設(shè)定培訓(xùn)課程的目的；收集課程設(shè)計所需要的數(shù)據(jù)材料;制定課程設(shè)計的工作計劃等２、信心和資料的收集3、培訓(xùn)課程模板設(shè)計4、課程的演練與實驗5、信息反饋與課程修訂培訓(xùn)課程項目:公司培訓(xùn)課程大綱；培訓(xùn)課程系列計劃；員工培訓(xùn)課程計劃課程設(shè)計文獻(xiàn)：涉及封面;導(dǎo)言；內(nèi)容大綱;開發(fā)規(guī)定;交付規(guī)定；產(chǎn)出規(guī)定編制培訓(xùn)課程的6個關(guān)鍵點(diǎn):課程的選擇應(yīng)與培訓(xùn)目的一致;應(yīng)設(shè)計有固定與機(jī)動兩種形式的課程;課程設(shè)計盡量使各種學(xué)院感愛好；可操作性強(qiáng)；課程設(shè)計要密切聯(lián)系公司與員工實際;課程的講師要慎重選擇。課程內(nèi)容選擇的基本規(guī)定?３規(guī)定相關(guān)性:規(guī)定課程內(nèi)部滿足培訓(xùn)項目規(guī)定，貼近公司實際生產(chǎn)經(jīng)營的需要,適應(yīng)提高員工崗位職業(yè)能力和壯大公司核心競爭力的需要,強(qiáng)化公司的發(fā)展戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)能力,提高員工崗位職業(yè)能力有效性：杜絕“習(xí)慣導(dǎo)向”“領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向”“員工導(dǎo)向”價值性:既能滿足學(xué)院的愛好,又反映培訓(xùn)的需求，是學(xué)員不僅“好學(xué)”，并且“樂學(xué)”6注意事項培訓(xùn)教材是培訓(xùn)輔助材料培訓(xùn)師講授、表達(dá)的內(nèi)容,教材不必反復(fù)教材以提醒重點(diǎn)、要點(diǎn)、強(qiáng)化參訓(xùn)這認(rèn)知為重要功能應(yīng)將課外閱讀資料與課堂教材分開教材應(yīng)簡潔直觀,格式和板式制作統(tǒng)一用“教材制作清單”進(jìn)行控制和核對不同公司發(fā)展階段采用不同的培訓(xùn)內(nèi)容？創(chuàng)業(yè)初期：公司人數(shù)有限,重要精力放在市場營銷上，重要業(yè)務(wù)活動由創(chuàng)業(yè)者獨(dú)自支撐。公司的當(dāng)務(wù)之急是發(fā)現(xiàn)客戶,推動公司快遞成長。公司應(yīng)集中力量提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關(guān)能力，客戶溝通能力。發(fā)展期：公司快速擴(kuò)張，需要培養(yǎng)一部分中層管理人員,組建管理團(tuán)隊,分擔(dān)業(yè)務(wù)量。公司應(yīng)集中力量提高中層管理者的管理能力，培養(yǎng)并影響他們的管理風(fēng)格和思維習(xí)慣。提高他們的管理知識,加深他們對行業(yè)發(fā)展的結(jié)識，以建立適應(yīng)公司未來發(fā)展的管理體制。培養(yǎng)他們的管理觀念和管理技能，促進(jìn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。成熟期:指公司完畢規(guī)模擴(kuò)張,成為行業(yè)內(nèi)重要競爭者的時期。公司需要提高自我的核心競爭力，員工工作同公司的目的結(jié)合，從主線上提高公司的素質(zhì)。公司應(yīng)集中力量建設(shè)公司文化，將公司長期發(fā)展所必需的觀念、規(guī)則和態(tài)度傳播到每一個員工中去,并提高員工對公司目的的認(rèn)同、對公司的歸屬感。總結(jié):培養(yǎng)從核心管理人員向整個公司的員工擴(kuò)展的過程;公司人力資源不斷增值的過程；公司核心價值從貨幣資本逐步轉(zhuǎn)向人力資本的過程;核心能力從簡樸生產(chǎn)逐步轉(zhuǎn)向創(chuàng)新的提高過程。設(shè)計適合的培訓(xùn)手段？課程內(nèi)容和培訓(xùn)方法：不同的課程內(nèi)容需要運(yùn)用不同的培訓(xùn)方法進(jìn)行培訓(xùn),如知識的傳授多以課堂講授或討論等方法為主;技能學(xué)習(xí)以示范模擬、角色扮演等方法較為有效;態(tài)度培訓(xùn)則以情景模擬、測量工具和個人及小組成長等方法為主學(xué)員的差異:一般員工、基層主管和中高層管理人員工作性質(zhì)有所區(qū)別,不僅培訓(xùn)項目的內(nèi)容不同,在接受問題、學(xué)習(xí)形式等方面也會有所不同，需要設(shè)計出適合的培訓(xùn)手段。學(xué)員的愛好和動力：把學(xué)習(xí)者的聽覺、視覺、觸覺等器官功能都調(diào)動起來以提高學(xué)習(xí)效果評估培訓(xùn)手段的可行性：可行性評估重要考察培訓(xùn)手段的成本收益率。開發(fā)培訓(xùn)教材的方法?培訓(xùn)課程教材應(yīng)切合學(xué)員的實際需要,并且必須是足夠的能反映該領(lǐng)域內(nèi)最新信息的材料資料包的使用,如選用報紙雜志的論文與案例、同行的經(jīng)驗與教訓(xùn)、專家學(xué)者的論文與報告等作為教材，并配有印象教材、參考讀物，組成一個資料包運(yùn)用一切可開發(fā)的學(xué)習(xí)資源組成活的教材盡也許地開發(fā)一切所能運(yùn)用的信息資源設(shè)計視聽材料,涉及大的活頁紙、投影、幻燈片、商業(yè)錄像和電影等培訓(xùn)教師的選配?具有經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題應(yīng)有實際工作經(jīng)驗具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗和技巧可以純熟運(yùn)用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題具有良好的交流與溝通能力具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望公司管理人員的一般培訓(xùn)？３項規(guī)定:崗位工作會議組織能力;進(jìn)行崗位開發(fā)的能力;開展團(tuán)隊活動所需的知識、信息等4項內(nèi)容：知識補(bǔ)充與更新,相關(guān)的課程有領(lǐng)導(dǎo)理論與實務(wù)、各種公司制度的比較等技能開發(fā)：相關(guān)的課程有廣告決策與技巧、用戶滿意度調(diào)查方法及其公司管理中的應(yīng)用等觀念轉(zhuǎn)變：相關(guān)的課程有公司競爭的新戰(zhàn)略-動態(tài)聯(lián)盟，未來的管理、公司家精神及管理倫理問題等思維技巧:相關(guān)的課程有公司戰(zhàn)略思考的技巧與戰(zhàn)略管理３個特點(diǎn)：公司管理人員一般素質(zhì)較高,許多知識和技能都已經(jīng)掌握,因而重點(diǎn)培訓(xùn)時他們的管理能力和管理藝術(shù)，注重的是思維和觀念層次的開發(fā)。因此，管理人員的培訓(xùn)很難立竿見影,培訓(xùn)效果難以評估、公司高層管理人員的培訓(xùn)?培訓(xùn)的3個方式:參與高級研習(xí)班、研討會、報告會、自學(xué)、公司間的交流、熱點(diǎn)案例研究等形式到相關(guān)院校參與職高等學(xué)歷教育和MBＡ、EMＢA等教育出國考察、業(yè)務(wù)進(jìn)修等要防止走過場、混文憑、公費(fèi)旅游等現(xiàn)場接班人的教育培訓(xùn)5項內(nèi)容:在公司內(nèi)部進(jìn)行教育培訓(xùn)，如召開學(xué)習(xí)研討會參與公司外部的各種研討班到國內(nèi)外高等學(xué)校的工商管理學(xué)院進(jìn)修到子公司實習(xí),獲得作為領(lǐng)導(dǎo)者的決策體驗將上述若干種培養(yǎng)方式綜合起來的“三明治”式培養(yǎng)課程公司中層管理人員的培訓(xùn)?培訓(xùn)的4個目的提高勝任未來工作必須的經(jīng)驗、知識和技能使其可以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境使其可以宣傳和深化公司的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化培養(yǎng)個別骨干分子成為公司未來的高層管理人員的接班人培訓(xùn)的3項內(nèi)容：開發(fā)他們的任職能力，使他們可以認(rèn)清公司內(nèi)形勢的發(fā)展提高業(yè)務(wù)決策能力、計劃能力,是他們深刻理解現(xiàn)代經(jīng)營管理體系和經(jīng)營活動中人的行為提高對人的判斷和評價能力以及與人溝通交流的能力管理技能開發(fā)的基本模式？在職管理人員培訓(xùn)的重要方法3種職務(wù)輪換:重要是拓展管理人員或潛在管理人員的知識面設(shè)立副職臨時提高管理技能開發(fā)的一般方法８種替補(bǔ)訓(xùn)練敏感性訓(xùn)練案例評點(diǎn)法事件過程法理論培訓(xùn)專家演講學(xué)習(xí)班大學(xué)管理學(xué)習(xí)班閱讀訓(xùn)練管理技能培訓(xùn)開發(fā)的4種新方法文獻(xiàn)事務(wù)解決訓(xùn)練角色扮演法管理游戲法無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法其他管理技能開發(fā)的３種模式:輪流任職計劃決策競賽跨文化管理訓(xùn)練培訓(xùn)效果評估的基本環(huán)節(jié)？培訓(xùn)前期評估:作用有:保證培訓(xùn)需求確認(rèn)的科學(xué)性;保證培訓(xùn)計劃與實際需求的合理鏈接;幫助實現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置;保證培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性。內(nèi)容有:培訓(xùn)需求整體評估;培訓(xùn)對象知識、技能和工作態(tài)度評估;培訓(xùn)對象工作成效及行為評估；培訓(xùn)計劃評估。培訓(xùn)中評估:作用有：保證培訓(xùn)活動按照計劃進(jìn)行;培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計劃的調(diào)整;可以找出培訓(xùn)的局限性，歸納出教訓(xùn)，以便改善此后的培訓(xùn)，同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù);過程檢測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實際效果。內(nèi)容有：培訓(xùn)活動參與狀況監(jiān)測；培訓(xùn)內(nèi)容監(jiān)測;培訓(xùn)進(jìn)度與中間效果監(jiān)測評估；培訓(xùn)環(huán)境監(jiān)測評估;培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員監(jiān)測評估。培訓(xùn)評估結(jié)果反饋：作用:可以對培訓(xùn)效果進(jìn)行對的合理的判斷，以便了解某一項目是否達(dá)成原定的目的和規(guī)定;受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的自身;可以檢查出培訓(xùn)的費(fèi)用收益，評估培訓(xùn)活動的支出和收入的效益如何，有助于使之得到更加合理的配置；可以較客觀的評價培訓(xùn)者的工作;可認(rèn)為管理者決策提供所需的信息。內(nèi)容：培訓(xùn)目的達(dá)成情況評估、培訓(xùn)效果效益綜合評估、培訓(xùn)工作者工作績效評估。制定培訓(xùn)評估的計劃?員工培訓(xùn)評估方案的設(shè)計？設(shè)計員工培訓(xùn)評估方案時,應(yīng)注重到3項基本規(guī)定：一方面規(guī)定操作簡樸、易于實行;另一方面是考慮不同類型的培訓(xùn)項目的評估規(guī)定；最后是考慮評估成本選擇培訓(xùn)評估人員：涉及內(nèi)部評估者和外部評估者選定培訓(xùn)評估對象:新開發(fā)的課程應(yīng)注重于培訓(xùn)需求、課程設(shè)計、應(yīng)用效果等方面;新教員的課程應(yīng)注重于教學(xué)方法、質(zhì)量等綜合能力方面；新的培訓(xùn)方式應(yīng)注重于課程組織、教材、課程設(shè)計、應(yīng)用效果等方面擬定評估層次和內(nèi)容:可應(yīng)用柯式四層次模型，即反映層、學(xué)習(xí)層、行為層、結(jié)果層選擇評估內(nèi)容和指標(biāo):涉及培訓(xùn)前的評估、培訓(xùn)中的評估和培訓(xùn)后的評估建立培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫：硬數(shù)據(jù)４大類:產(chǎn)出、質(zhì)量、成本和時間；軟數(shù)據(jù)涉及工作習(xí)慣、氛圍、新技能、發(fā)展、滿意度和積極性擬定方案及測試工具：評估方法的類型涉及課程前后的測試、學(xué)員的反饋意見、對學(xué)員進(jìn)行的培訓(xùn)后跟蹤、采用的行動計劃以及績效的完畢情況等五種培訓(xùn)成果的評估？認(rèn)知成果：可以用來衡量受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目中所強(qiáng)調(diào)的基本原理、程序、環(huán)節(jié)、方式或過程等所理解、熟悉和掌握的限度，方法:筆試或口試技能成果可以用來評價操作技巧、技術(shù)或技能以及行為方式等所達(dá)成的水準(zhǔn)。即技能學(xué)習(xí)與技能轉(zhuǎn)換2個方面，方法：現(xiàn)場觀測、工作抽樣情感成果可以用來衡量受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的態(tài)度、動機(jī)以及行為等方面的特性績效成果涉及２個方面:由于員工流動率或事故發(fā)生率的下降導(dǎo)致的成本減少及產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量的提高或顧客服務(wù)水平的改善投資回報率:指培訓(xùn)項目的貨幣收益和培訓(xùn)成本的比較,是最常見的定量分析方法。培訓(xùn)效果評估的定性和定量方法？(會簡答和多選)定性評估方法：含義是指評估者在調(diào)查研究、了解實際情況的基礎(chǔ)上，根據(jù)自己的經(jīng)驗和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作出評價特點(diǎn)是評估結(jié)果只是一種價值判斷,對不能量化的因素進(jìn)行評估。優(yōu)點(diǎn)是簡樸易行，綜合性強(qiáng),需要的數(shù)據(jù)資料少,可以考慮很多因素，評估過程中評估者可以充足運(yùn)用自己的經(jīng)驗。缺陷是評估結(jié)果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經(jīng)驗的影響很大，不同的評估者對同一問題很有也許做出不同的判斷。種類分:問卷調(diào)查、訪談、觀測和座談等定量評估方法：含義：能對培訓(xùn)作用的大小、受訓(xùn)人員行為方式改變的限度、公司受益多少給出數(shù)據(jù)解釋，通過調(diào)差記錄分析來發(fā)現(xiàn)與闡述行為規(guī)律。公司在培訓(xùn)中所獲得的成果重要是硬性指標(biāo)；如成本受益分析、生產(chǎn)率提高、產(chǎn)量增長、廢品減少、質(zhì)量改善、成本節(jié)約、利潤增長等培訓(xùn)評估的定性、定量和綜合方法定性評估：目的評估法：涉及知識、技能,應(yīng)改善的工作態(tài)度及行為。應(yīng)達(dá)成的工作績效標(biāo)準(zhǔn)等關(guān)鍵人物評估法:如上級、同時、下級或者顧客?？刹捎猛壴u價法了解受訓(xùn)者培訓(xùn)后的改變比較評估法：涉及4種，事前事后、縱向?qū)Ρ?、橫向比較和達(dá)標(biāo)評估方法訪談法。5環(huán)節(jié):明確采集的信息；設(shè)計訪談方案;測試訪談方案；全面實行；進(jìn)行資料分析并編寫調(diào)查信息報告座談法:不要在培訓(xùn)一結(jié)束就舉行，應(yīng)在培訓(xùn)結(jié)束一段時間后進(jìn)行定量評估:問卷調(diào)查評估法:用于對培訓(xùn)項目中培訓(xùn)內(nèi)容、課程、培訓(xùn)師、培訓(xùn)場合、教材等重要環(huán)節(jié)的調(diào)查評估收益評估法,就是從經(jīng)濟(jì)角度綜合評估培訓(xùn)項目的好壞6sigma評估法。重要關(guān)注一段時間內(nèi)公司培訓(xùn)的滿意度，將調(diào)查者分為３類,一般員工、管理干部、培訓(xùn)工作者綜合評估：硬指標(biāo)與軟指標(biāo)結(jié)合的評估法:硬指標(biāo)：培訓(xùn)成本受益評估，軟指標(biāo):員工與顧客滿意度集體討論評估法,采用集體輿論評議、群體表決等方式績效評估法：涉及目的考核和過程考核內(nèi)省法筆試法操作性測試行為觀測法撰寫培訓(xùn)評估報告的6項規(guī)定?調(diào)差培訓(xùn)結(jié)果時必須注意接受調(diào)查的受訓(xùn)者的代表性,避免因調(diào)查樣本缺少代表性而做出不充足的歸納組織對培訓(xùn)投入大量的時間和精力,必然力圖通過評估來證明培訓(xùn)的價值,在這種情況下,評估者在撰寫評估報告時要盡量實事求是，切忌過度美化和粉飾評估結(jié)果評估者必須綜合觀測培訓(xùn)的整體效果,以免以偏概全評估者必須以一種圓熟的方式論述培訓(xùn)結(jié)果中的悲觀方面，避免打擊有關(guān)培訓(xùn)人員的積極性當(dāng)評估方案連續(xù)一年及以上時間時,評估者需要作出中期評估報告要注意報告的文字表述和修飾撰寫培訓(xùn)評估報告的環(huán)節(jié)？導(dǎo)言:說明評估實行的背景,即被評估的培訓(xùn)項目的概況。如被評估培訓(xùn)項目的性質(zhì)是什么,培訓(xùn)已進(jìn)行多長時間，那些因素阻礙著培訓(xùn)的順利進(jìn)行。撰寫者要介紹評估目的和評估性質(zhì)。撰寫者必須說明此評估方案實行以前是否有過類似的評估。假如有的話,評估者能從以前的評估中發(fā)現(xiàn)那些缺陷和失誤概述評估實行的過程:是評估報告的方法論部分。撰寫者要交代清楚評估方案的設(shè)計方法、抽樣及記錄方法、資料收集方法和評估所依據(jù)的量度指標(biāo)闡明評估結(jié)果:撰寫者必須保證結(jié)果部分與方法論部分兩者之間的因果關(guān)系，不能出線牽強(qiáng)附會現(xiàn)象解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見：這部分設(shè)計的范圍可以較寬泛，例如在需求評估中,進(jìn)行培訓(xùn)的理由是否充足，在總結(jié)性評估中,贊成或反對繼續(xù)培訓(xùn)的理由是什么,在建設(shè)性評估中,應(yīng)當(dāng)采用哪些措施改善培訓(xùn)，在成本-效益評估中，報告撰寫者應(yīng)當(dāng)指明能否用其他培訓(xùn)方案更經(jīng)濟(jì)地達(dá)成同樣的結(jié)果附錄:內(nèi)容涉及:收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。加附錄的目的是讓別人可以鑒定研究者收集和分析資料的方法是否科學(xué)，結(jié)論是否合理報告提綱,是對報告要點(diǎn)的概括,是為了幫助讀者迅速掌握報告要點(diǎn)面寫的,規(guī)定簡樸扼要。在內(nèi)容上要注意主次有別,詳略得當(dāng)，構(gòu)成有機(jī)聯(lián)系的整體,報告提綱可以放在報告的結(jié)尾部分,也可以提前到報告的開頭部分績效管理行為導(dǎo)向考評方法？結(jié)果導(dǎo)向性考評方法?綜合績效考評方法?不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評體系?品質(zhì)特性型:以反映和體現(xiàn)被考評者的品質(zhì)特性的指標(biāo)為主體構(gòu)成的考評體系行為過程型：以反映員工在勞動工作過程中的行為表現(xiàn)的各種指標(biāo)為主體構(gòu)成的指標(biāo)體系工作結(jié)果型：是潛在勞動的成果,是勞動的固化和凝結(jié)績效考評指標(biāo)的作用表？績效考評指標(biāo)有助于戰(zhàn)略的貫徹和達(dá)成，通過績效考評指標(biāo)的構(gòu)建，可以將抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為明確的、量化的、可操作的內(nèi)容有效的績效指標(biāo)有助于改善組織的內(nèi)部管理有效的績效指標(biāo)有助于指引員工的行為朝向組織對的的方向上來,調(diào)整績效指標(biāo)是旨在改善和提高管理績效的學(xué)習(xí)過程的一部分績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計原則?針對性，使其具有較強(qiáng)的針對性,充足體現(xiàn)出所考評對象的性質(zhì)和特點(diǎn)關(guān)鍵性,納入戰(zhàn)略性、關(guān)鍵性績效指標(biāo)科學(xué)性，采用科學(xué)的研究方法，借用先進(jìn)的測量工具明確性,有明確的內(nèi)容、定義或解釋說明，必要時還要列出計算公式，是考評要素和指標(biāo)的概念內(nèi)涵明確、外延清楚完整性，完整地反映考評對象系統(tǒng)運(yùn)營總目的的各個方面合理性。一是反映考評對象的績效,二是可以科學(xué)引導(dǎo)員工的行為獨(dú)立性,考評指標(biāo)之間的界線應(yīng)清楚明晰，不會發(fā)生反復(fù)可測性,最基本的特性就是該考評指標(biāo)指向的變量具有變異性績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計方法？要素圖示法：一般來說，工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎(chǔ)。問卷調(diào)查法:（環(huán)節(jié))根據(jù)績效考評目的和對象，查閱工作崗位說明書,通過必要的現(xiàn)場調(diào)查，具體地采集與工作績效各種要素和指標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料列出所有相關(guān)的影響和制約工作績效的要素及具體的指標(biāo),并進(jìn)行初步篩選用簡潔的語言或計算公式，對每個相關(guān)要素概念的內(nèi)涵和外延，做出準(zhǔn)確的界定根據(jù)調(diào)查的目的和單位的具體情況,擬定調(diào)查問卷的具體形式、所調(diào)核對象和范圍及具體的實行環(huán)節(jié)和方法設(shè)計調(diào)查問卷發(fā)放調(diào)查問卷回收調(diào)查問卷,進(jìn)行整理匯總和記錄分析，取得最后的調(diào)查結(jié)果個案研究法：通過選取若具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特性進(jìn)行分析研究，可分為典型人物研究和典型資料研究兩種形式，即可選擇成功的典型人物和資料，也可選擇失敗的面談法：個別面談和座談討論經(jīng)驗總結(jié)法：根據(jù)特定期期的用人政策,本單位的具體情況及考評單位所積累的經(jīng)驗來擬定考評的要素，或者參照總結(jié)一些較為權(quán)威的績效考評要素以及同行業(yè)單位人員績效考評的經(jīng)驗,再結(jié)合本單位的情況以及考評目的來擬定頭腦風(fēng)暴法:是最負(fù)盛名的促進(jìn)發(fā)明力的技法之一,母的是尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑和方法?；驹瓌t是任何時候都不評判別人的想法，思想越激進(jìn)越開放越好,強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量，鼓勵別人改善想法績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計程序：工作分析-理論驗證－擬定指標(biāo)體系－進(jìn)行修改和調(diào)整考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評分方法？對考評指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)的計分,可采用自然數(shù)法和系數(shù)法,自然數(shù)法是一次性獲得測評數(shù)據(jù),而系數(shù)法獲得的只是相對數(shù)值按照測量水平的不同,考評量表可以分為：名稱量表:根據(jù)一般原則指派給事物某一類別的數(shù)字或其他標(biāo)志，僅僅是符號或稱呼,沒有任何數(shù)量大小的含義等級量表,是在一個分類基礎(chǔ)上或者說是在一個變量上對事物進(jìn)行分類,根據(jù)事物的特性和分類原則,這時量表上每一個類別只具有序列性，因而指派給每一類別的數(shù)字就具有等級或序列的特性等距量表，規(guī)定一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是相同的,在考評量表中所采用的量表絕大多數(shù)屬于等距量表比率量表，除具有類別、等級、等距量表的特性外，尚有一個只有實際意義的絕對零點(diǎn),假如一項測量結(jié)果在比率量表上是零,說明某個事物并未具有這種被測量的屬性或特性選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則？整體性,是一個完整的用于管理被考評者績效的定量化、行為化的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系增殖性，應(yīng)當(dāng)對公司的發(fā)展具有舉足輕重的作用,可以對公司整體價值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)產(chǎn)生重要的影響,使組織目的不斷增值可測性,不僅各個指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)有明確的界定和簡便易行的計算方法，尚有助于管理人員采集獲取和解決可控性,其數(shù)值的大小或高低，也都應(yīng)當(dāng)限定在員工通過積極努力和辛勤勞動可以達(dá)成的水平上關(guān)聯(lián)性，關(guān)鍵績效指標(biāo)之間在時間和空間上具有互相依存性擬定工作產(chǎn)出的基本原則？提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法目的分解法:通過建立涉及財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對公司的績效水平進(jìn)行監(jiān)控。重要流程：擬定戰(zhàn)略的總目的和分目的，進(jìn)行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析，各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析關(guān)鍵分析法，通過多方面信息的采集和解決,尋求公司成功的關(guān)鍵點(diǎn),弄清楚是什么因素幫助公司克敵制勝的，并對公司成功的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控。重要流程：通過度析公司獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵績效模塊，再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進(jìn)行量化評價和分析，必須將這些要素細(xì)分為各項具體的指標(biāo)標(biāo)桿基準(zhǔn)法,以在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具影響力的或最具競爭力的公司的關(guān)鍵績效行為作為基準(zhǔn)，探究這些基準(zhǔn)公司的績效形成因素，在此基礎(chǔ)上建立公司可連續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn),并提出改善員工績效的具體程序、環(huán)節(jié)和方法。在KＰI指標(biāo)和指標(biāo)值的設(shè)定上，可以選擇的參考公司至少存在著三個情況：本行業(yè)領(lǐng)先的最佳公司;居于國內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)公司;居于時間領(lǐng)先地位的頂尖公司設(shè)定KPI時常見的問題和解決方法？工作產(chǎn)出項目過多。刪除與工作目的不符合的產(chǎn)出項目，比較產(chǎn)出結(jié)果對組織的奉獻(xiàn)率,合并同類項,將增值奉獻(xiàn)率的產(chǎn)出歸到一個更高的類別。績效指標(biāo)不夠全面,設(shè)定針對性強(qiáng)的更全面、更進(jìn)一步的績效考評指標(biāo)對績效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時過多，跟蹤“對的率”比較困難，但可以跟蹤“錯誤率”績效指標(biāo)缺少超越的空間，假如1０0%對的的績效標(biāo)準(zhǔn)的確必須達(dá)成，那么就將其保存。假如不是必須達(dá)成的,就修改績效標(biāo)準(zhǔn)以預(yù)出超越標(biāo)準(zhǔn)的空間公司關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建?360度考評的實行程序評價項目設(shè)計,是否采用360度考評方法;編寫給予崗位勝任模型的評價問卷。培訓(xùn)考評者,選擇考評者；進(jìn)行溝通技巧、考評實行技巧、總結(jié)評價技巧、反饋評價結(jié)果的方法的培訓(xùn)實行考評：對過程進(jìn)行監(jiān)控和質(zhì)量管理,記錄評價信息并報告結(jié)果，對被考評者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，制定改善計劃反饋面談，擬定進(jìn)行面談的成員和對象,有效的進(jìn)行反饋,提高工作績效效果評估,檢查執(zhí)行過程,評價應(yīng)用效果，總結(jié)經(jīng)驗和局限性，并改善薪酬管理薪酬市場調(diào)查的程序?提交市場薪酬報告擬定調(diào)查目的：整體薪酬水平的調(diào)查,薪酬晉升政策的調(diào)查,具體崗位薪酬水平的調(diào)整等擬定調(diào)查范圍:擬定調(diào)查的公司。要堅持可比性原則。同行業(yè)中同類型的公司、其他行業(yè)中具有相似相近工作的公司、與本公司雇傭同一類勞動力,可構(gòu)成人力資源競爭對象的公司、與本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工的公司、經(jīng)營策略、信譽(yù)、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標(biāo)準(zhǔn)的公司擬定調(diào)查的崗位。遵守可比性原則,重要體現(xiàn)在工作性質(zhì)、難易復(fù)雜限度、崗位職責(zé)、工作職責(zé)、任職資格、能力規(guī)定、勞動強(qiáng)度、環(huán)境條件等擬定調(diào)查的薪酬信息,與員工基本工資相關(guān)的信息，與支付年度和其他獎金相關(guān)的信息,股票期權(quán)或影子股票計劃等長期激勵計劃,與公司各種福利計劃相關(guān)的信息，與薪酬政策諸方面有關(guān)的信息擬定調(diào)查的時間段選擇調(diào)查方式:公司之間互相調(diào)查,有著良好的對外關(guān)系的公司比較適合采用這種方式委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查，當(dāng)公司需要擬定薪酬水平的崗位難以在類似公司中找到對等的崗位時，或者該公司屬于新興行業(yè)時使用采集社會公開的信息:針對性不強(qiáng)調(diào)查問卷:適應(yīng)與大量的、復(fù)雜的崗位,工作內(nèi)容基本相同的同種崗位,在不同的公司中所獲得的報酬也也許會出現(xiàn)很大的差距，因素如下：崗位在不同的公司中對公司的價值或奉獻(xiàn)度大小不同;特定公司的公司文化、管理理念和薪酬策略不同；在職者在該崗位上工作時間的長短不同;在職者在該崗位浮動范圍之中的那個點(diǎn)上是不擬定的;不同行業(yè)有不同的慣例；不同公司所處的地理位置與勞動力市場存在明顯的差異薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的記錄分析:數(shù)據(jù)排列法,工資水平高的公司應(yīng)注意75％處,甚至是90%點(diǎn)處的工資水平。工資水平低的公司應(yīng)注意2５％點(diǎn)處的工資水平，一般的公司應(yīng)注意中點(diǎn)工資水平。頻率分析法;記錄在各工資額度內(nèi)各類公司崗位平均工資水平出現(xiàn)的頻率,從而了解某類崗位人員工資的一般水平趨中趨勢分析：簡樸平均法、加權(quán)平均法、中位數(shù)法離散分析：百分位法、四分位法回歸分析法:找出影響薪酬水平、薪酬差距或薪酬結(jié)構(gòu)的重要因素以及影響限度，進(jìn)而對薪酬水平、薪酬差距或薪酬結(jié)果的發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測圖表分析法,制成各種記錄圖如直線圖、柱狀圖、餅狀圖、結(jié)構(gòu)圖提交薪酬調(diào)查分析報告，涉及薪酬調(diào)查的組織實行情況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢分析、公司薪酬狀況與市場狀況對比分析以及薪酬水平或制度調(diào)查的建議薪酬滿意度調(diào)查的程序？薪酬滿意度調(diào)查內(nèi)容:員工對薪酬的滿意度、對薪酬結(jié)構(gòu)、比例的滿意度、對薪酬差距的滿意度、對薪酬決定因素的滿意度、對薪酬調(diào)整的滿意度、對薪酬發(fā)放方式的滿意度、對工作自身的（自主權(quán)、成就感、工作機(jī)會）的滿意度、對工作環(huán)境的（管理制度、工作時間、辦公設(shè)施）滿意度影響薪酬滿意度的因素:薪酬管理政策、員工對薪酬的盼望值、薪酬制度的公平性、邊際效應(yīng)規(guī)律(隨著員工的某些需求逐步得到滿足,特別是物質(zhì)、外在的報酬所帶來的效用越來越小)、員工職業(yè)生涯的階段薪酬調(diào)查的程序:擬定調(diào)核對象,薪酬滿意度調(diào)查的對象是公司內(nèi)部所有員工；擬定調(diào)查方式，由于調(diào)查人數(shù)較多，比較常用的方式是發(fā)放調(diào)查表；擬定調(diào)查內(nèi)容,涉及員工對薪酬福利水平、薪酬福利結(jié)構(gòu)比例、薪酬福利差距（與市場比較、與公司內(nèi)部其他員工比較)、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調(diào)整、薪酬福利的發(fā)放方式等的滿意度工作崗位分類的環(huán)節(jié)?崗位的橫向分類，根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特性,將他們劃分為若干類別崗位的縱向分級，根據(jù)每一崗位的繁簡難易限度、責(zé)任輕重以及所需學(xué)識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將他們歸于一定的檔次級別制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書。根據(jù)崗位分類的結(jié)果,將工作說明書作為各項人力資源管理工作的依據(jù)建立公司崗位分類圖表，說明公司各類崗位的分布及其配置狀況，為公司員工的分類管理提供依據(jù)工作崗位橫向分類的環(huán)節(jié)與方法？環(huán)節(jié):將企事業(yè)單位內(nèi)所有崗位,按照工作性質(zhì)劃分為若干大類，即職門;將各職能內(nèi)的崗位，根據(jù)工作性質(zhì)的異同繼續(xù)進(jìn)行細(xì)分，把業(yè)務(wù)相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細(xì)分為中類;將同一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作的性質(zhì)進(jìn)行劃分,即將大類下的中類再細(xì)分為若干小類，把業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的崗位組成一個職系。職系的劃分是崗位橫向分類的最后一步,每個職系及時一種專門的職業(yè)方法:按照崗位承擔(dān)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，將本公司的所有崗位分為直接生產(chǎn)人員和管理人員崗位兩大類。然后再按照勞動分工的特點(diǎn),將這兩大類劃分為若干中類和小類。以管理人員崗位為例，大體可以分為以下10個小類，生產(chǎn)管理類、市場營銷類、財務(wù)神機(jī)類、科技管理類、勞動人事管理類、物資管理類、行政后勤類、黨團(tuán)工作類、綜合管理類及其他。以生產(chǎn)人員崗位為例，大體可以劃分為3個小類，基本生產(chǎn)崗位、輔助生產(chǎn)崗位、生產(chǎn)生活服務(wù)等；按照崗位在公司生產(chǎn)過程中的地位和作用劃分：將所有崗位分為:生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位、市場營銷和供應(yīng)服務(wù)５大類崗位。對每一大類又分為若干小雷,以技術(shù)崗位為例,大體分科研崗位、設(shè)計崗位、工藝崗位、理化分析和質(zhì)量檢測。以生產(chǎn)崗位為例大體分為車工、鉗工、磨工、刨工工作崗位縱向分級的環(huán)節(jié)與方法?環(huán)節(jié):按照預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行崗位排序,并劃分出崗級;統(tǒng)一崗等生產(chǎn)性崗位縱向分級的環(huán)節(jié)和方法:選擇崗位評價要素，選用的崗位評價要素應(yīng)具有共通性，必須是可觀測到的,可以衡量的建立崗位要素指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)表，為方便起見，可以先依據(jù)崗位評價要素間相對重要限度,擬定限度最低和最高要素，并賦予他們點(diǎn)數(shù);采用相對比較的方法,將其他諸因素指標(biāo)與極限要素指標(biāo)意義比較，已認(rèn)定他們的相對位置,并賦予他們相對的點(diǎn)數(shù)；將評價要素，依限度高低，分割為數(shù)個檔次，每個檔次都是等距的按照要素評價標(biāo)準(zhǔn)各崗位打分,并根據(jù)結(jié)果劃分崗級,在對崗位劃級時,可以采用對崗位點(diǎn)數(shù)離散限度進(jìn)行記錄分析的方法，將比較密集的點(diǎn)數(shù)區(qū)域所相應(yīng)的的崗位劃歸統(tǒng)一崗級,并制定出點(diǎn)數(shù)換算表根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等,經(jīng)驗判斷法,基本點(diǎn)數(shù)換算法,交叉崗位換算法管理性崗位縱向分級環(huán)節(jié)和方法:精簡公司組織結(jié)構(gòu),加強(qiáng)定編定崗定員管理，對公司崗位進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計和改善,一方面要考慮崗位的任務(wù)和地位，另一方面,需要信息和提供信息,最后崗位的存在和科學(xué)設(shè)立也應(yīng)以承擔(dān)一定的職責(zé)和擁有一定的權(quán)力為條件管理崗位進(jìn)行科學(xué)的橫向分類,將公司單位管理崗位劃分為管理類、技術(shù)類、事務(wù)類等多個種類之后，再細(xì)分為若干小類,并在每一職系建立相應(yīng)的崗位評價指標(biāo)體系和評價標(biāo)準(zhǔn)有效地完畢管理崗位劃崗歸級的任務(wù)，評價要素的項目分檔要多,崗級數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目(一般為1.４-2.6倍）應(yīng)對管理崗位崗級進(jìn)行統(tǒng)一列等，建立管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類等管理崗級之間相應(yīng)的關(guān)系,應(yīng)用的方法與前面對生產(chǎn)崗位統(tǒng)一列等的方法同樣公司工資制度設(shè)計的原則？公平性原則，當(dāng)員工取得了一定的成績并獲得了報酬以后，他不僅關(guān)心報酬的絕對量,并且還關(guān)心報酬的相對量。員工會進(jìn)行橫向比較，即員工將自己所獲得的報酬與自己的投入的比值與組織內(nèi)其別人做比較，假如小于,那么報酬的不公平性就產(chǎn)生了,假如大于或小于，報酬的不公平性就不會有激勵性原則,體現(xiàn)薪酬分派的導(dǎo)向作用及多勞多得的原則競爭性原則，在一般情況下，公司員工的薪酬水平應(yīng)當(dāng)比行業(yè)的平均水平高１5％經(jīng)濟(jì)型原則，人工成本還與公司所在行業(yè)的性質(zhì)有關(guān)合法性原則,如國家對最低薪標(biāo)準(zhǔn)、工作時間、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金、加班加點(diǎn)付薪的有關(guān)規(guī)定等公司工資設(shè)計的程序?薪酬制作制定的環(huán)節(jié)：擬定工資策略,高彈性類,員工的薪酬在不同時期個人收入起伏比較大,績效薪酬與獎金占的比重較大,例如績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)高穩(wěn)定類,員工的薪酬與實際績效關(guān)系不太大，重要取決于年功及公司整體經(jīng)營狀況，薪酬相對穩(wěn)定,給人一種安全感折中類,既有高彈性成分,以激勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長遠(yuǎn)目的。崗位評價與分類，涉及崗位分析、崗位評價以及分類分級薪酬市場調(diào)查：常用的方法：將薪酬水平完全建立在市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上;根據(jù)薪酬曲線擬定薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)的擬定，薪酬構(gòu)成項目的擬定;薪酬構(gòu)成項目的比例擬定薪酬等級的擬定,薪酬等級類型的選擇,分層薪酬等級類型,寬帶式薪酬等級類型；薪酬檔次的劃分;浮動薪酬的設(shè)計公司薪酬制度的實行和修正，人力資源部分可以采用薪酬制度問答、員工座談會、薪酬滿意度調(diào)查、公司內(nèi)部刊物等形式向員工介紹公司的薪酬制度寬帶式工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計程序?理解公司戰(zhàn)略，薪酬戰(zhàn)略又是公司人力資源戰(zhàn)略的一種量化體現(xiàn)整合崗位評價，崗位評價是寬帶薪酬的基礎(chǔ)，其目的在于擬定公司內(nèi)每個崗位的相對價值，以保證薪酬體系的內(nèi)部公平完善薪酬調(diào)查，重要內(nèi)容應(yīng)當(dāng)涉及，了解同行業(yè)其他公司的薪酬水平，調(diào)查本地區(qū)的薪酬水平,與此同時還應(yīng)對公司內(nèi)部薪酬體系進(jìn)行梳理構(gòu)建薪酬結(jié)構(gòu)，第一擬定寬帶的數(shù)量,第二擬定寬帶的薪酬浮動范圍第三寬帶內(nèi)橫向崗位轉(zhuǎn)換第四做好任職資格及薪酬評級工作加強(qiáng)控制調(diào)整，重視對細(xì)微環(huán)節(jié)的反饋，收集來自行業(yè)、市場、員工與管理等各方面的信息，根據(jù)變化及時控制，采用合理措施化解危機(jī)員工個體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整？薪酬等級調(diào)整，由于崗位的調(diào)整，晉升薪酬等級或下調(diào)薪酬等級,一律從新任崗位的次月起執(zhí)行薪酬標(biāo)準(zhǔn)檔次的調(diào)整,技變晉檔,專業(yè)技術(shù)等級提高，應(yīng)當(dāng)調(diào)整薪酬檔次的，一般從取得有效證書之月起調(diào)整學(xué)變晉檔,員工取得比現(xiàn)有等級高一等級的有效學(xué)歷證書，一般從取得高一等級證書之月起晉升薪酬檔次齡變晉檔,專業(yè)技術(shù)年限、工作年限的增長，需要調(diào)整薪酬檔次的，一般從當(dāng)年的１月5日期調(diào)整考核變檔,一般從變檔年度的1月5日起執(zhí)行調(diào)整員工工資時應(yīng)注意的問題？指定薪酬計劃的程序?通過薪酬市場調(diào)查,比較公司各崗位與市場上相相應(yīng)的崗位的薪酬水平了解公司財力狀況,根據(jù)公司人力資源策略,擬定公司薪酬水平采用何種市場薪酬水平了解人力資源規(guī)劃將前三個環(huán)節(jié)結(jié)合畫出一張薪酬計劃計算表根據(jù)經(jīng)營計劃預(yù)計的業(yè)務(wù)收入和前幾環(huán)節(jié)預(yù)計的薪酬總額，計算薪酬總額／銷售收入的比值做出部門的薪酬計劃，并上報到人力資源部，由人力資源部進(jìn)行所有部門薪酬計劃的匯總假如匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要再進(jìn)行調(diào)整將擬定的薪酬計劃上報公司領(lǐng)導(dǎo)、董事會報批公司年金設(shè)計程序？擬定補(bǔ)充養(yǎng)老金的來源擬定每個員工和公司的繳費(fèi)比例擬定養(yǎng)老金支付的額度擬定養(yǎng)老金的支付形式；一次性支付、定期支付、一次性支付與定期支付結(jié)合擬定實行補(bǔ)充養(yǎng)老保險的時間擬定養(yǎng)老金基金管理辦法勞動關(guān)系管理勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)的管理？資格條件，注冊資本不得少于人民幣2０0萬元；有與開展業(yè)務(wù)相適應(yīng)的固定的經(jīng)營場合和設(shè)施；有符合法律、行政法規(guī)規(guī)定的勞務(wù)派遣管理制度；法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他條件設(shè)立程序，應(yīng)當(dāng)向勞動行政部門依法申請行政許可,未經(jīng)許可,任何單位和個人不得經(jīng)營勞務(wù)派遣工作協(xié)議體系:存在勞動協(xié)議和勞務(wù)派遣協(xié)議兩種協(xié)議；增長特殊條款有:接受單位、派遣期限、接受單位的工作崗位;協(xié)議時間:兩年以上固定期限勞動協(xié)議特殊規(guī)定：被派遣者無工作期間，勞務(wù)派遣單位應(yīng)當(dāng)按照所在地人民政府規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn),向其按月支付報酬;當(dāng)接受單位不能履行派遣服務(wù)費(fèi)支付義務(wù)時,勞務(wù)派遣單位應(yīng)承擔(dān)保責(zé)任;勞務(wù)派遣單位和接受單位不得向被派遣勞動者收取費(fèi)用;嚴(yán)禁二次派遣,即實際用工單位不得將被派遣勞動者再派遣到其他用人單位派遣勞動者的管理?權(quán)利：與正式雇員享有平等的勞動權(quán)利;是公司用工的補(bǔ)充形式;用人單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制勞務(wù)派遣用工數(shù)量,不得超過其用工總量的一定比例,具體比例由國務(wù)院勞動行政部門規(guī)定;不得將連續(xù)用工期限分割訂立數(shù)個短期勞務(wù)派遣協(xié)議；義務(wù):遵守派遣單位和接受單位的勞動紀(jì)律及規(guī)章制度，如有嚴(yán)重違紀(jì)、嚴(yán)重失職、營私舞弊以及不能勝任工作等《勞動協(xié)議法》規(guī)定的相應(yīng)情形的，用工單位可以將勞動者退回派遣單位，派遣單位依法可以與勞動者解除勞動協(xié)議。被派遣勞動者的派遣期限到期，應(yīng)提前告知,并應(yīng)協(xié)同勞務(wù)派遣單位辦理勞動協(xié)議的終止手續(xù)和工作交接工資集體協(xié)商的程序？工資集體協(xié)商代表的擬定：雇員：工會或職工代表大會推薦產(chǎn)生(半數(shù)員工通過)雇員首席代表:工會主席雇主：公司法定代表人和法定代表人指定的其別人員擔(dān)任雇主首席代表：公司法定代表人雙方均可委托專業(yè)人士代表本方協(xié)商，但是委托人數(shù)不得超過本方代表的1／3由公司內(nèi)部產(chǎn)生的協(xié)商代表參與工資集體協(xié)商活動，應(yīng)視為提供了正常勞動工資集體協(xié)商的實行環(huán)節(jié):提出：一方提出，另一方２0日內(nèi)書面答復(fù)資料：協(xié)商開始的５日內(nèi),雙方提供與工資集體協(xié)商有關(guān)的真實情況和資料審議:協(xié)商形式的工資協(xié)議草案,應(yīng)提交職工代表大會或職工大會討論審議通過：協(xié)商雙發(fā)達(dá)成一致意見后成立：雙方首席代表簽字蓋章工資協(xié)議的審查：送審:工資協(xié)議簽訂后７日內(nèi)，報送本地（縣級以上）勞動保障行政部門審查;審批生效:勞動保障行政部門應(yīng)在收到工資協(xié)議15日內(nèi)審批,沉默意味通過審批，協(xié)商內(nèi)容生效公布：生效5日內(nèi),以適當(dāng)形式向雙方人員公布編制審核勞動安全衛(wèi)生預(yù)算?勞動安全衛(wèi)生保護(hù)設(shè)施建設(shè)費(fèi)用勞動安全衛(wèi)生保護(hù)設(shè)施更