產(chǎn)品項目策劃書

案例一全自動滾筒洗衣機”研制項目案例介紹（項目背景）某電器制造廠是一家國有大中型企業(yè)，一直采用職能管理的形式主要的職能部門有技術(shù)研發(fā)部、生產(chǎn)制造部、采購部、質(zhì)量部、經(jīng)營計劃部、市場部、財務(wù)部、人力資源部等。其主要的拳頭產(chǎn)品是各種類型的洗衣機產(chǎn)品，由于多年來企業(yè)一直未能進行有效的技術(shù)革新，所生產(chǎn)的洗衣機一直為普通洗衣機，而普通洗衣機市場競爭激烈，加之市場的疲軟導(dǎo)致企業(yè)效益持續(xù)下滑，經(jīng)過市場人員的初步調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)消費者對于新款全自動滾筒洗衣機市場需求旺盛。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過研究，決定開發(fā)市場前景較好的“全自動滾筒洗衣機產(chǎn)品”，由于滾筒洗衣機的生產(chǎn)面臨許多新的技術(shù)，特別是電動機的研究與試驗、電腦控制系統(tǒng)的研究與試驗是滾筒洗衣機成功開發(fā)的關(guān)鍵，該項目經(jīng)過調(diào)查研究需投入開發(fā)資金600萬元，計劃研制時間為2006年1月1日至2006年6月30日。案例目的根據(jù)這一案例，綜合應(yīng)用項目管理中范圍管理、組織結(jié)構(gòu)、時間管理、資源規(guī)劃、成本管理、風(fēng)險管理進行分析。案例問題1、根據(jù)項目實施背景，對項目實施的總目標(biāo)進行描述。2、為企業(yè)實施該新款“全自動滾筒洗衣機研制項目”設(shè)計一個合理的組織管理機構(gòu)，你認為應(yīng)該采用怎么的組織結(jié)構(gòu)類型？為什么？3、針對項目的目標(biāo)要求，初步擬定該項目的重大里程碑計劃，制作該項目實施的反映重大里程碑事件關(guān)系的里程碑計劃圖。4、針對項目的實施要求及重大里程碑事件，并用工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS）進行表達。5、建立責(zé)任分配矩陣。6、針對項目的WBS結(jié)構(gòu)制定項目的人力與資源使用計劃。7、分析項目各項工作之間的先后關(guān)系。估計項目各工作的執(zhí)行時間，并編制項目的計劃，項目計劃以網(wǎng)絡(luò)圖或甘特圖的形式表示，確定項目的關(guān)鍵工作。8、針對項目總投資結(jié)合WBS及人力資源使用計劃進行項目費用的估算與預(yù)算，制定項目的進度與費用控制計劃。9、分析項目實施過程中可能遇到的實施風(fēng)險，并提出應(yīng)對計劃。10、描述項目的進度管理過程，怎樣報告項目進展?fàn)顟B(tài)。案例分析1、項目總目標(biāo)的確定該項目的實施，主要是為了解決企業(yè)面臨的普通洗衣機市場疲軟，從而導(dǎo)致企業(yè)效益持續(xù)下滑的問題。企業(yè)通過調(diào)查分析認為在新款全自動滾筒洗衣機方面有一定的市場機會，而企業(yè)自身作為國有大中型家電企業(yè)，人才儲備較為豐富，技術(shù)力量雄厚，為此選擇開發(fā)新型全自動滾筒洗衣機具有很大的優(yōu)勢。通過可行性分析企業(yè)決定進行“全自動滾筒洗衣機”的開發(fā)，其主要的目標(biāo)如下：（1）交付成果：新型“全自動滾筒洗衣機”樣品。（2）工期要求：研制開發(fā)周期6個月，從2006年1月1日至2006年6月30日。（3）成本要求：項目總投資限額600萬人民幣。2、項目的組織管理對于滾筒洗衣機研制項目的組織管理結(jié)構(gòu)，可能采取的組織形式有職能式、矩陣式、項目式。三種組織結(jié)構(gòu)的適用性是不同的：①職能式組織結(jié)構(gòu)比較適用于規(guī)模較小、偏重于技術(shù)的項目，而不適應(yīng)于項目的環(huán)境變化較大的項目。當(dāng)一個公司中包括許多項目或項目的規(guī)模比較大、技術(shù)復(fù)雜時，則應(yīng)選擇項目式的組織結(jié)構(gòu)。②同職能式組織結(jié)構(gòu)相比，在對付不穩(wěn)定的環(huán)境時，項目式組織結(jié)構(gòu)顯示出了自己潛在的長處，即來自于項目團隊的整體性和各類人才的緊密合作。③同前兩種組織結(jié)構(gòu)相比，矩陣式組織結(jié)構(gòu)無疑在充分利用企業(yè)資源上顯示出了巨大的優(yōu)越性。它融合了前兩種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，在進行技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模較大的項目管理時呈現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢?；陧椖繉嵤┑奶攸c，即技術(shù)方面的復(fù)雜性和組織協(xié)調(diào)方面的難度，以及原有公司職能型組織的特點，為了保證項目的順利進行，公司決定采用強矩陣組織結(jié)構(gòu)的形式。如圖1所示。同時委托一位項目經(jīng)理全權(quán)負責(zé)該項目的開發(fā)，同時成立新款洗衣機研發(fā)項目管理辦公室。圖1項目組織結(jié)構(gòu)圖該組織結(jié)構(gòu)的特點是項目辦直接歸總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，以保證該項目的開發(fā)成功，也說明了公司領(lǐng)導(dǎo)層對該開發(fā)項目的重視程度。項目辦通過橫向的職能機構(gòu)協(xié)調(diào)利用公司現(xiàn)有的資源，各職能部門在項目辦的協(xié)調(diào)下相互協(xié)作，使得項目的開發(fā)中各職能部門的作用井井有條。并且由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式的特點是將按照職能劃分的縱向部門與按照項目劃分的橫向部門結(jié)合起來，以構(gòu)成類似矩陣的管理系統(tǒng)，因此特別適應(yīng)于多品種、結(jié)構(gòu)工藝復(fù)雜、品種變換頻繁的場合，這與本項目的特點是相吻合的。3、項目的里程碑計劃項目的里程碑是項目實施過程中，對項目實施進度有重要影響的關(guān)鍵事件。本項目的主要里程碑事件有總體方案結(jié)束、筒體研制結(jié)束、電動機研制結(jié)束、電腦控制系統(tǒng)研制結(jié)束、總裝結(jié)束。該項目的主要事件及其完成時間，如表1所示。表1里程碑計劃任務(wù)名稱完成時間1月2月3月4月5月6月總體方案結(jié)束2006年1月18日1-18筒體研制結(jié)束2006年4月26日4-26電動機研制結(jié)束2006年5月10日5-10電腦控制系統(tǒng)研制結(jié)束2006年5月24日5-24總裝結(jié)束2006年6月14日6-144、項目的工作分解結(jié)構(gòu)項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）包含了項目實施過程中的全部工作。滾筒洗衣機研制項目主要工作，如圖2所示。圖2項目工作分解結(jié)構(gòu)5、項目的責(zé)任分配矩陣參與項目各方的責(zé)任一般通過責(zé)任分配矩陣的形式進行表達，這種表達形式的優(yōu)點是直觀地將項目責(zé)任方的責(zé)任和權(quán)利完整地表達出來，便于項目各方進行有效的協(xié)調(diào)，對項目的成功實施非常關(guān)鍵。根據(jù)滾筒洗衣機組織結(jié)構(gòu)確定的項目責(zé)任分配矩陣，如表2所示。表2項目責(zé)任分配矩陣任務(wù)責(zé)任者任務(wù)編碼任務(wù)名稱項目辦設(shè)計部生產(chǎn)部計劃部財務(wù)部質(zhì)量部項目經(jīng)理111總體方案CFCCJS112技術(shù)規(guī)格CFJ113外形設(shè)計CF121筒體研究CFS122筒體試制CCFJ123筒體測試CFCJ131電動機研究CFS132電動機試制CCFJ133電動機測試CFCJ141電腦控制系統(tǒng)研究CFS142電腦控制系統(tǒng)試制CCFJ143電腦控制系統(tǒng)測試CFCJ151總裝CCFJS152總裝測試CFCJ160項目管理CCCCCF注：C參與；F負責(zé)；J監(jiān)督；S審批。6、項目的人力資源計劃人力資源的安排對于項目的實施非常重要。在責(zé)任確定下來之后，就必須落實每項工作需要的具體人數(shù)以及需要的工作時間。當(dāng)然最基本的思路是先預(yù)計每項工作的工作量。然后結(jié)合資源的可利用情況及項目工期的限制進行綜合分析，確定每項工作需要的資源數(shù)量和工期。最后確定的滾筒洗衣機研制項目的人力資源計劃及每項工作的工期安排，如表3所示。表3項目責(zé)任分配矩陣任務(wù)編碼任務(wù)名稱資源工時數(shù)量/人工期/周100新款全自動滾筒洗衣機研制110總體設(shè)計111總體方案工程師2000501112技術(shù)規(guī)格工程師1600202113外形設(shè)計工程師1600202120筒體研制121筒體研究工程師3000155122筒體試制工人4800304123筒體測試工程師1600185130電動機研制131電動機研究工程師4000205132電動機試制6000256133電動機測試工程師2000105140電腦控制系統(tǒng)研制141電腦控制系統(tǒng)研究工程師5000255142電腦控制系統(tǒng)試制8000258143電腦控制系統(tǒng)測試工程師3000153150總裝與測試151總裝工人2400203152總裝測試工程師2000252160項目管理管理人員31203267、項目時間管理項目各工作執(zhí)行的安排需要遵守工作之間先后制約關(guān)系的限制，某些工作的開始與結(jié)束之間具有一定的限制，這一限制決定了工作的安排次序。工作先后關(guān)系分為邏輯關(guān)系和組織關(guān)系兩種，其確定的原則是先邏輯關(guān)系后組織關(guān)系。通過分析，滾筒洗衣機研制項目各工作之間的先后關(guān)系及各工作的作業(yè)時間，如表4所示。表4項目作業(yè)時間及邏輯順序編碼任務(wù)名稱工期(周)緊后作業(yè)編碼任務(wù)名稱工期(周)緊后作業(yè)100新款全自動滾筒洗衣機研制132電動機試制6133110總體設(shè)計133電動機測試5151111總體方案1112，113140電腦控制系統(tǒng)研制112技術(shù)規(guī)格2121，131，141141電腦控制系統(tǒng)研究5142113外形設(shè)計2121，131，141142電腦控制系統(tǒng)試制8143120筒體研制143電腦控制系統(tǒng)測試3151121筒體研究5122150總裝與測試122筒體試制4123151總裝3152123筒體測試5151152總裝測試2130電動機研制160項目管理26131電動機研究5132進度安排是項目按期完成的基本前提條件，良好的進度可以保證項目按照預(yù)定的計劃得以實施，相反如果項目計劃的時間安排不合理可能會導(dǎo)致項目的實施非常被動。安排計劃的一個良好習(xí)慣是先不考慮項目工期的限制，根據(jù)現(xiàn)有的資源及人力情況進行合理的、客觀的估計，然后綜合考慮可利用資源情況及工期限制，進行適當(dāng)?shù)墓て诩百Y源優(yōu)化，保證項目按照預(yù)先規(guī)定的工期完成。圖3項目時間網(wǎng)絡(luò)計劃圖在Micsoftproject2003上，可以生成如下甘特圖。圖4項目時間計劃甘特圖8、項目的成本費用分析項目的成本費用分析涉及到項目的資源分配圖或資源負荷圖的編制，以及項目的費用預(yù)算負荷圖、項目的累計費用曲線等的繪制，通過這些圖形可以使得項目管理人員事先了解到什么時候需要什么樣的資源、需要多少資源，以便提前做好安排。項目的總費用限額為600萬元，每項工作到底需要多少費用才能夠完成就是項目費用分解所需要確定的內(nèi)容。項目費用的分解思路有多種方式，其中最基本的一種思路就是分別確定每項工作的人力資源費用及材料等費用，然后進行匯總。根據(jù)這一思路確定的項目費用分解如表5所示。其中，工時費用：工程師為60元/小時，管理人員為50元/小時，工人為30元/小時。表5項目責(zé)任分配矩陣任務(wù)編碼任務(wù)名稱資源工時數(shù)量/人工期/周人力費用/元材料費用/元總費用/元100新款全自動滾筒洗衣機研制110總體設(shè)計111總體方案工程師200050112000010000130000112技術(shù)規(guī)格工程師16002029600010000106000113外形設(shè)計工程師16002029600015000111000120筒體研制121筒體研究工程師3000155180000100000280000122筒體試制工人4800304123筒體測試工程師1600185130電動機研制131電動機研究工程師4000205132電動機試制6000256133電動機測試工程師2000105140電腦控制系統(tǒng)研制141電腦控制系統(tǒng)研究工程師5000255142電腦控制系統(tǒng)試制8000258143電腦控制系統(tǒng)測試工程師3000153150總裝與測試151總裝工人2400203152總裝測試工程師2000252160項目管理管理人員3120326由以上的自頂向下的成本的分解估算結(jié)果為依據(jù)，結(jié)合項目的時間進度，即可進行項目成本的預(yù)算。項目的費用預(yù)算負荷圖、項目的累計費用曲線等的繪制，通過這些圖形可以使得項目管理人員事先了解到什么時候需要什么樣的資源、需要多少資源，以便提前做好安排。圖5為滾筒洗衣機研制項目的人力資源負荷圖，圖6為滾筒洗衣機研制項目的費用預(yù)算曲線，圖7為滾筒洗衣機研制項目的費用累積曲線。圖5滾筒洗衣機研制項目的人力資源負荷圖圖6滾筒洗衣機研制項目的費用預(yù)算曲線圖7滾筒洗衣機研制項目的費用累積曲線9、項目實施的風(fēng)險分析任何項目實施的過程中總會遇到意想不到的事情，再好的計劃也難以保證考慮到各種可能發(fā)生的意外事件，項目在實施的過程中會存在各種各樣的風(fēng)險。風(fēng)險管理的過程：風(fēng)險識別、風(fēng)險量化、風(fēng)險評估、風(fēng)險處置。（1）風(fēng)險識別項目目標(biāo)、任務(wù)、范圍、進度計劃、費用計劃、資源計劃、采購計劃、項目承擔(dān)方、業(yè)主方及其他利益相關(guān)者的期望值都是項目風(fēng)險識別的依據(jù)。以下?lián)藢Ρ卷椖匡L(fēng)險進行評估。本項目的風(fēng)險主要來自于：①技術(shù)風(fēng)險。本項目是一個新產(chǎn)品研發(fā)項目，新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)計方案均存在風(fēng)險。②質(zhì)量風(fēng)險。由于是新產(chǎn)品，在生產(chǎn)、管理、方案設(shè)計等方面缺乏經(jīng)驗。③費用風(fēng)險。費用分配可能存在不合理；各部分研制無法在預(yù)定時間內(nèi)完成而造成延期；項目成本控制存在風(fēng)險。④時間風(fēng)險。由于無經(jīng)驗而造成對工時、工序安排不夠合理；進度控制不好，可能造成風(fēng)險。⑤管理風(fēng)險。由于涉及新的部件，新的外協(xié)廠家可能選擇不當(dāng)；核心技術(shù)控制或知識產(chǎn)權(quán)保護不夠；機制不適應(yīng)，過程控制不嚴格；合同控制不嚴格；采購控制不好。⑥人力風(fēng)險。選人不當(dāng)；關(guān)鍵人離開；個性差異等原因造成團隊精神不夠；技術(shù)觀念存在差異，無法合作。⑦組織機構(gòu)風(fēng)險組織機構(gòu)設(shè)置不合理，各部門權(quán)責(zé)不清，造成項目無法按時、按質(zhì)、按量完成。⑧市場風(fēng)險。由于市場調(diào)研不夠，造成產(chǎn)品定位不準(zhǔn)；產(chǎn)品定價太高；營銷策略不對；在研制過程中，消費者消費品改變或有更加新的替代產(chǎn)品已被研發(fā)出來。⑨歷史資料。根據(jù)國內(nèi)外資料，開發(fā)本產(chǎn)品最大的風(fēng)險在于電腦控制系統(tǒng)的穩(wěn)定性。（2）風(fēng)險量化、評估及處置可以用定量和定性方法對風(fēng)險進行評估。采用定性方法，風(fēng)險排序，提出解決辦法，并采用回避、減少、接受、轉(zhuǎn)移、預(yù)防方法，根據(jù)具體情況，對上述風(fēng)險進行處置，如表6所示。風(fēng)險分析風(fēng)險內(nèi)容影響結(jié)果危險識別解決措施處置方法技術(shù)風(fēng)險新技術(shù)、新工藝、新材料、設(shè)計缺陷產(chǎn)品先天不足AA配備一流技術(shù)人員接受質(zhì)量風(fēng)險生產(chǎn)、管理等造成產(chǎn)品缺陷質(zhì)量不符合要求B配備強的技術(shù)管理人員接受費用風(fēng)險費用分配不當(dāng)延期風(fēng)險成本控制工作效率低進度無法按時造成市場風(fēng)險BAA費用分配合理化，加強管理控制費用減少時間風(fēng)險工時、工序安排不合理單位進度控制不好影響項目進度影響項目進度AA加強項目實施過程中管理和控制回避管理風(fēng)險外協(xié)廠家核心技術(shù)機制合同采購影響項目進度項目失敗項目失敗項目失敗項目成本、進度AAAAA選擇合適伙伴加強控制加強管理加強管理回避人力風(fēng)險選人不當(dāng)關(guān)鍵人離開個性技術(shù)觀念項目失敗項目延誤或失敗工作效率工作效率AACC配備德才兼?zhèn)淙瞬排鋫淞己脳l件選擇合適負責(zé)人加強項目要領(lǐng)期工作回避組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險部門設(shè)置不當(dāng)權(quán)責(zé)不清工作效率工作效率CC加強項目計劃工作加強項目計劃工作回避市場風(fēng)險定位不準(zhǔn)定價太高營銷策略新產(chǎn)品取代項目失敗項目失敗項目失敗項目失敗ACCB加強項目概念期工作控制成本配備營銷人才加快研制步伐減少歷史資料控制系統(tǒng)穩(wěn)定性項目失敗A加強研發(fā)力量和對外合作銀行保險減少轉(zhuǎn)移說明：A>B>C10、項目的進度管理過程項目的進度管理主要涉及到如下兩個方面的問題：1）項目進展報告與項目狀態(tài)分析①狀態(tài)概括：a）項目進度是否符合計劃?b）最終交付期限?c）最終成本估算?d）與其他高層計劃沖突的事件。生產(chǎn)率。交付。合作伙伴及其他。2)進展：a)列出上次狀態(tài)更新以來獲取的成績和進展，說明日程表中的依賴關(guān)系。b)強調(diào)對所取得的進展起推動作用的事件。3)需要注意的方面：a)列出上次狀態(tài)更新以來的日程推遲和問題。列出所采取的糾正性措施。說明日程表中的依賴關(guān)系。b)確認您對下列問題的理解。導(dǎo)致推遲或阻礙進展的問題。問題未能預(yù)見的原因?？蛻羰欠裣Ｍc高層領(lǐng)導(dǎo)者會談。4)日程：a)列出最重要的宏觀日期。b)確保簡潔，不要因細節(jié)過多而分散注意力。c)如有必要，分發(fā)詳細日程，確保熟悉計劃中的每個細節(jié)，以便回答問題。5)交付：a)列出主要的關(guān)鍵交付日期。從您到客戶。從您到外部服務(wù)機構(gòu)。從外部服務(wù)機構(gòu)到您。從其他部門到您。b)說明您對每個交付日期能否實現(xiàn)的置信程度。6)成本：a)列出新的成本估算。包含以前的估算。理解這些數(shù)字差異的原因，并準(zhǔn)備回答問題。b)如果有超出預(yù)計的成本：概括原因。列出所采取的糾正或防范措施。給出對未來開支的切實估算。7)技術(shù)：a)列出已解決的技術(shù)問題。b)列出急需解決的技術(shù)問題，概括這些問題對項目的影響。c)列出項目所依賴的不穩(wěn)定的技術(shù)。指出疑問的來源。概述采取的措施和后備計劃。8)人力資源：a)概述項目的人力資源。專職。兼職。如果因為人力資源缺乏使項目受阻，請?zhí)岢隹赡艿慕鉀Q方案。b)請理解顧客都有這樣的心情：希望使用所有可能的資源，同時精確地控制成本。9)下一次檢查的對象：a)下一次狀態(tài)更新的時間。b)列出下一次檢查的對象。將完成的特定部分。即將解決的問題。c)確保項目中的每個人理解計劃。10)定期的與不定期的項目報告。以周為單位上報項目進度報告，同時針對特殊情況進行項目進展情況的報告，報告的主要內(nèi)容有：a)項目進展情況。b)例外報告。c)特別分析報告。d)各種項目進度控制報表(利用掙值分析技術(shù))。e)項目執(zhí)行狀態(tài)報告。f)任務(wù)完成報告。g)重大突發(fā)性報告。h)項目變更申請報告。i)項目進度控制總結(jié)報告。(2)進度執(zhí)行的分析與處理。①每周定期召開項目工作例會，研究項目進展，解決問題。②對項目進度進行不間斷的監(jiān)測(以周為單位)，監(jiān)測結(jié)果與項目執(zhí)行計劃對比，進度正常按原計劃照常進行。如果落后于原計劃，則要對實施計劃進行調(diào)整。一旦進度落后，則要加強監(jiān)測工作(改為天)，采取有效措施。計劃調(diào)整應(yīng)從眼前活動和周期長、成本高的活動著手，適時縮減時間或成本。③進度檢測分析的主要方法是掙值分析法，通過對各個工作實際的執(zhí)行時間、實際消耗費用及完成情況，分析整個工程的項目進度執(zhí)行情況及費用支付情況。一般圍繞著以下內(nèi)容進行。項目進展?fàn)顟B(tài)簡介。近期趨勢。費用執(zhí)行情況。困難與危機。人、事表揚。案例二郵電大樓建設(shè)項目案例介紹某市郵電局原有大樓建于六十年代，至今已歷四十余年。在這四十余年，郵電大樓發(fā)揮了巨大作用，為當(dāng)?shù)氐泥]電通信事業(yè)做出很大貢獻。但是隨著現(xiàn)代郵電通信事業(yè)的飛速發(fā)展，當(dāng)時設(shè)計的大樓結(jié)構(gòu)功能越來越顯得滿足不了需求，基礎(chǔ)設(shè)施落后，配套設(shè)施不齊全，功能較為單一，與周圍環(huán)境相容性也很差。因此，經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)批準(zhǔn)，按市政府統(tǒng)一規(guī)劃，郵電局決定另征一塊地皮，建設(shè)一幢設(shè)施先進、功能齊全的智能型郵電通信大樓。所征用的地皮整體呈矩形，東西長，南北短，實測占地面積4618M2。項目設(shè)計建造一幢具有一流設(shè)施和智能型郵電通信大樓，大樓為一幢24層高層，其中地下室一層，一至五層為群樓，以上為主樓。大樓西側(cè)采用大弧面，建筑主體直接落地。地下室機動車庫可停58輛，建筑周圍布置綠地，道路周邊綠化，地塊綠化覆蓋率23％，地塊西側(cè)設(shè)有地上機動車位，可停車20輛，各個配套項目已向有關(guān)單位征詢，可配套解決。項目合計地上建筑面積30000M2，地下建筑面積2150M2，總建筑面積32150M2，綜合容積率6.5％，綜合覆蓋率46％，項目投資1.9億人民幣，建設(shè)周期2.5年，要求工程于2003年1月1日開工。案例目的根據(jù)這一案例，綜合應(yīng)用項目管理所學(xué)到的理念與技能方法對該項目的范圍管理、組織結(jié)構(gòu)、時間管理、資源規(guī)劃、成本管理、風(fēng)險管理等方面進行綜合分析與應(yīng)用。案例問題經(jīng)過招投標(biāo)，假設(shè)該工程項目由×××建筑公司承擔(dān)，為了保證“郵電通信大樓建設(shè)項目”的成功，公司領(lǐng)導(dǎo)決定采用項目管理的方式對該項目進行管理，為此需要解決如下問題。請你站在該公司的立場上，代表公司綜合運用你所學(xué)的項目管理理念和知識技能對以下問題做出解答，闡述你的思路、做法。1、根據(jù)項目實施背景，對項目實施的總目標(biāo)進行描述。2、為該項目設(shè)計一個合理的組織管理機構(gòu)，你認為應(yīng)該采用怎么的組織結(jié)構(gòu)類型？為什么？3、針對項目的目標(biāo)要求，初步擬定該項目的重大里程碑計劃，制作該項目實施的反映重大里程碑事件關(guān)系的里程碑計劃圖。4、針對項目的實施要求及重大里程碑事件，并用工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS）進行表達。5、建立責(zé)任分配矩陣。6、針對項目的WBS結(jié)構(gòu)制定項目的人力與資源使用計劃。7、分析項目各項工作之間的先后關(guān)系。估計項目各工作的執(zhí)行時間，并編制項目的計劃，項目計劃以網(wǎng)絡(luò)圖或甘特圖的形式表示，確定項目的關(guān)鍵工作。8、針對項目總投資結(jié)合WBS及人力資源使用計劃進行項目費用的估算與預(yù)算，制定項目的進度與費用控制計劃。9、針對項目的情況，確定項目質(zhì)量計劃和質(zhì)量控制計劃。10、分析項目實施過程中可能遇到的實施風(fēng)險，并提出應(yīng)對計劃。11、描述項目的控制管理過程，怎樣報告項目進展?fàn)顟B(tài)，請設(shè)計項目進度報告、關(guān)鍵點檢查等樣表。案例分析1、項目的特點與目標(biāo)（1）項目的特點公司首先對建設(shè)郵電通信大樓項目的特點進行了分析，本項目是一個系統(tǒng)的綜合工程，包括勘查設(shè)計和施工工程兩方面的內(nèi)容，實施項目的主要特點如下：1）對大樓工程進行全過程、全專業(yè)的方案設(shè)計和施工設(shè)計。

2）施工工程包括以下三個方面的工作A、主體結(jié)構(gòu)、裝修、水暖通風(fēng)、電氣、消防、電梯及智能化系統(tǒng)的施工。B、地下車庫和地上機動車位工程。C、配套市政工程的道路和綠地建設(shè)。3）大樓建筑物內(nèi)部主要設(shè)備先進，而且達到智能性郵電通信功能。（2）項目的目標(biāo)根據(jù)承包合同，公司與項目業(yè)主、監(jiān)理方等項目的相關(guān)方經(jīng)過討論協(xié)商確定了項目的目標(biāo)主要為：1）交付物成果：設(shè)計建造一幢一流設(shè)施和智能型的郵電通訊大樓，地上建筑面積30000M2，地下建筑面積2150M2，總建筑面積32150M2。2）工期要求：2003年1月1日至2005年6月30日，歷時2.5年。3）成本要求：總投資19000萬元。（3）項目描述為了使項目各相關(guān)方和項目團隊成員準(zhǔn)確理解項目內(nèi)容，明確項目目標(biāo)，公司用簡練表格形式對項目進行了描述，如表1所示。重大里程碑開工日期2003年1月1日、工程設(shè)計完成日期2003年7月30日、基礎(chǔ)工程完工日期2003年11月28日、主樓工程完工日期2004年11月26日、安裝工程完工日期2005年3月28日、工程驗收日期2005年6月28日項目經(jīng)理審核意見：按要求保質(zhì)保量完成任務(wù)簽名：×××日期：2003年1月2、項目的重大里程碑計劃針對項目的目標(biāo)要求，結(jié)合項目的特點和各方的要求，項目部分析確定了本項目主要里程碑事件，制作了反映項目重大里程碑事件關(guān)系的里程碑計劃圖。如圖1所示。本項目的主要里程碑事件包括：（1）施工圖設(shè)計完成；（2）基礎(chǔ)工程完工；（3）主體工程完工；（4）安裝工程完工；（5）工程驗收完工；（1）項目工作分解本項目涉及范圍較廣，工程量大，工作內(nèi)容多，為了準(zhǔn)確明確項目的工作范圍，公司按照工作分解結(jié)構(gòu)的原理對項目進行了分解，經(jīng)過與業(yè)主協(xié)商討論，最終確定了項目的工作范圍如圖2所示。（2）項目工作描述在項目分解完成后，為了使項目團隊成員更準(zhǔn)確的理解項目所包含的各項工作的具體內(nèi)容和要求，公司對WBS分解所得的所有工作進行了描述。工作描述的依據(jù)是項目目標(biāo)、項目描述和項目工作分解結(jié)構(gòu)，其結(jié)果是工作描述表。表2給出了施工圖設(shè)計1140的工作描述表。圖2項目工作分解結(jié)構(gòu)為適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的需要，公司已由原來的職能式管理形式改制為以項目為核心的管理模式，主要部門有人力資源部、經(jīng)營計劃部、財務(wù)部、技術(shù)部、工程部、采購部、質(zhì)量部等，對承接的項目按照項目管理的方式進行管理。為了保證郵電通信大樓建設(shè)項目順利進行，需要公司各部門共同協(xié)作，實現(xiàn)項目總目標(biāo)。按照項目經(jīng)理負責(zé)制的要求，公司通過內(nèi)部招聘的方式委派一名項目經(jīng)理負責(zé)項目，并按照項目經(jīng)理的要求與需要，組調(diào)各部門人員組成項目組織機構(gòu)對項目進行管理（如圖3所示）。該項目的組織機構(gòu)分為兩個部分：項目的管理層——項目部、項目的作業(yè)層——作業(yè)承包隊。（1）項目部項目部在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負責(zé)項目從開工到竣工的全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營的管理，是公司在該項目上的管理層，同時對作業(yè)層具有管理與服務(wù)雙重職能。作業(yè)層工作的質(zhì)量取決于項目部的工作質(zhì)量。項目部是項目經(jīng)理的辦事機構(gòu)，為項目經(jīng)理決策提供信息依據(jù)，當(dāng)好參謀，同時又要執(zhí)行項目經(jīng)理的決策意圖，向項目經(jīng)理全面負責(zé)。根據(jù)項目實際情況，項目部的設(shè)置如圖4所示。（2）項目作業(yè)層項目的勞動力主要來源于公司的勞務(wù)市場（部分從社會聘用），公司的勞動力資源由人力資源部管理。項目經(jīng)理部根據(jù)項目任務(wù)，編制勞動力需要量計劃，交公司人力資源部，公司進行平衡，然后由項目經(jīng)理部根據(jù)公司平衡的結(jié)果，進行供需見面，雙向選擇，與施工隊簽訂勞務(wù)合同，明確需要的工種、人員數(shù)量、進出場時間和有關(guān)獎罰條款等，正式將勞動力組織引入項目，形成項目作業(yè)層。以施工隊的建制進入項目后，以項目部為主，同施工隊協(xié)商共同組建作業(yè)承包隊。打破工種界限，實行混合編班，提供一專多能、一崗多職，形成既具有專業(yè)工種，又有協(xié)作配套人員，并能獨立施工的作業(yè)承包隊。對組建的作業(yè)承包隊設(shè)置“項目經(jīng)理作業(yè)助理”，作為項目經(jīng)理在單位工程上的委托代理人，對項目經(jīng)理負責(zé)，實行從單位工程開工到竣工交付使用的全過程管理。圖3通訊大樓建設(shè)項目組織形式圖3通訊大樓建設(shè)項目部組織結(jié)構(gòu)為了對項目在執(zhí)行過程中進行有效的監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理，公司采用責(zé)任分配矩陣的形式對參與項目各方的責(zé)任進行表述，如表3所示。表3郵電通信大樓建設(shè)項目責(zé)任分配表任務(wù)名稱項目辦技術(shù)部計劃部采購部質(zhì)量部財務(wù)部建筑隊安裝隊項目經(jīng)理1100工程設(shè)計〇〇★1110勘察〇▲◆1120方案設(shè)計〇▲1130初步設(shè)計〇▲1140施工圖設(shè)計〇▲1210基礎(chǔ)工程〇〇★1211土方〇◆1212基礎(chǔ)工程〇◆1220主體工程〇〇★1221地下工程〇〇◆1222群房工程〇〇◆1223主樓工程〇〇◆1230安裝工程〇〇★1231給排水工程安裝〇〇◆〇▲1232暖通工程安裝〇〇◆〇▲1233設(shè)備安裝〇〇◆〇▲1234電器安裝〇〇◆〇▲1235消防系統(tǒng)安裝〇〇◆〇▲1240裝修工程〇〇★1241外裝修〇◆▲1242內(nèi)裝修〇◆▲1250戶外工程〇〇★1251停車場〇◆▲1252室外照明及道路附設(shè)〇〇◆▲〇1253綠化〇◆▲1260竣工驗收▲〇◆〇〇〇★1300項目管理▲〇〇〇〇〇★▲-負責(zé)○-參與?-監(jiān)督★-批準(zhǔn)1）工作先后關(guān)系的確定本項目是一個系統(tǒng)的綜合工程，技術(shù)難度大，涉及部門多，工序繁雜。項目實施過程中，有些工作之間存在明確的先后關(guān)系，但有些工作可以平行進行，先后關(guān)系不明確，正是這些工作的先后順序影響了項目的總工期。為此，公司經(jīng)過認真分析研究，經(jīng)過與各方多次討論，確定了項目各項工作的先后關(guān)系如表4所示。2）工作時間估計為了準(zhǔn)確編制項目進度計劃，需要對項目各項工作的工作量和延續(xù)時間進行估計。由于本項目工作工序很多，且工作之間存在一定的先后約束關(guān)系，如果工作量估計不準(zhǔn)，則會引起一系列的連鎖反應(yīng)，甚至?xí)鬼椖抗て谘娱L和費用增加。因此，工作量估計一定要客觀準(zhǔn)確。公司遵循工作獨立的原則，綜合協(xié)調(diào)資源供應(yīng)、技術(shù)、工藝、現(xiàn)場條件、工作效率和勞動定額等的情況，結(jié)合歷史信息，對項目各項工作的工作量做了比較客觀準(zhǔn)確的估計，同時根據(jù)初步計劃的人力資源情況，對每項工作的工作時間做了初步估計，如表5所示。3）進度安排項目進度安排是項目按期完成的基本前提條件，一個好的項目進度計劃可以指導(dǎo)項目按照預(yù)定的目標(biāo)進行。項目部依據(jù)項目的工作分解結(jié)構(gòu)、工作先后關(guān)系、工作量估計以及資源、費用分解計劃和各種限制約束條件等，制訂了以網(wǎng)絡(luò)計劃圖和甘特圖表示的項目進度計劃，如圖5、6所示。表4郵電通信大樓建設(shè)項目各項工作的先后關(guān)系任務(wù)編號任務(wù)名稱緊前工作搭接關(guān)系1100工程設(shè)計1110勘察1120方案設(shè)計1110FF251130初步設(shè)計11201140施工圖設(shè)計1130FF451210基礎(chǔ)工程1211土方11401212基礎(chǔ)工程12111220主體工程1221地下工程12121222群房工程12211223主樓工程12221230安裝工程1231給排水工程安裝12231232暖通工程安裝12231233設(shè)備安裝12231234電器安裝12231235消防系統(tǒng)安裝12231240裝修工程1241外裝修12231242內(nèi)裝修1231，1232，1233，1234，12351250戶外工程1251停車場12411252室外照明及道路附設(shè)12411253綠化12421260竣工驗收12531300項目管理表5郵電通信大樓建設(shè)項目各項工作工作量估計表任務(wù)編號任務(wù)名稱資源名稱人工（日）工期（天）資源人數(shù)（人）1100工程設(shè)計1110勘察工程師15000305001120方案設(shè)計工程師10000205001130初步設(shè)計工程師15000403751140施工圖設(shè)計工程師150001201251210基礎(chǔ)工程1211土方工人10000601671212基礎(chǔ)工程工人50000608331220主體工程1221地下工程工人50000608331222群房工程工人1000001208331223主樓工程工人1500001808331230安裝工程1231給排水工程安裝工人12000701711232暖通工程安裝工人18000902001233設(shè)備安裝工人15000801881234電器安裝工人180001201501235消防系統(tǒng)安裝工人18000603001240裝修工程1241外裝修工人500001104551242內(nèi)裝修工人50000905561250戶外工程1251停車場工人25000308331252室外照明及道路附設(shè)工人10000303331253綠化工人10000156671260竣工驗收管理人員20000306671300項目管理管理人員3750057500小計795800人力資源的安排對于項目的實施非常重要。本項目所涉及的人力資源主要有工程師、管理人員和工人等三種類型，在項目的不同時段，各種類型的人員所需數(shù)量是不同的。按照項目工作進度計劃，結(jié)合歷史信息，根據(jù)公司人力資源情況，對項目工作分解結(jié)構(gòu)所得的項目單元所需的人力資源進行了詳細的計劃，如表6所示。任務(wù)編號任務(wù)名稱資源名稱人工（日）工期（天）資源人數(shù)（人）1100工程設(shè)計1110勘察工程師15000305001120方案設(shè)計工程師10000205001130初步設(shè)計工程師15000403751140施工圖設(shè)計工程師150001201251210基礎(chǔ)工程1211土方工人10000601671212基礎(chǔ)工程工人50000608331220主體工程1221地下工程工人50000608331222群房工程工人1000001208331223主樓工程工人1500001808331230安裝工程1231給排水工程安裝工人12000701711232暖通工程安裝工人18000902001233設(shè)備安裝工人15000801881234電器安裝工人180001201501235消防系統(tǒng)安裝工人18000603001240裝修工程1241外裝修工人500001104551242內(nèi)裝修工人50000905561250戶外工程1251停車場工人25000308331252室外照明及道路附設(shè)工人10000303331253綠化工人10000156671260竣工驗收管理人員20000306671300項目管理管理人員3750057500小計795800公司根據(jù)本項目的費用目標(biāo)，結(jié)合進度、質(zhì)量和當(dāng)?shù)丨h(huán)境等多種因素，運用了類比估計法和自下而上估計法等方法，初步對項目費用進行了估計。然后根據(jù)費用條目包括勞動力、原材料、機器設(shè)備和庫存成本等，經(jīng)過反復(fù)研究和詳細測算，確定了項目的預(yù)算費用，如表7所示。結(jié)合項目的甘特圖，繪制了項目費用負荷圖和費用累積圖，如圖9、10所示。任務(wù)編號任務(wù)名稱資源名稱人工（日）工期（天）資源人數(shù)（人）固定投入（萬元）人力費用（萬元）總費用（萬元）1100工程設(shè)計1110勘察工程師1500030500130301601120方案設(shè)計工程師10000205001060701130初步設(shè)計工程師150004037520901101140施工圖設(shè)計工程師1500012012520901101210基礎(chǔ)工程1211土方工人100006016780201001212基礎(chǔ)工程工人50000608333001004001220主體工程1221地下工程工人50000608337001008001222群房工程工人100000120833280020030001223主樓工程工人150000180833810090090001230安裝工程1231給排水工程安裝工人1200070171140602001232暖通工程安裝工人1800090200700907901233設(shè)備安裝工人1500080188290903801234電器安裝工人18000120150700907901235消防系統(tǒng)安裝工人1800060300500905901240裝修工程1241外裝修工人500001104556001007001242內(nèi)裝修工人500009055690010010001250戶外工程1251停車場工人2500030833250503001252室外照明及道路附設(shè)工人100003033380201001253綠化工人100001566780201001260竣工驗收管理人員200003066720801001300項目管理管理人員375005750050150200小計7958001701916470253019000工程師60元/小時管理人員40元/小時工人20元/小時工程項目質(zhì)量是國家現(xiàn)行的有關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、項目合同對工程的安全、使用、經(jīng)濟、美觀等特性的綜合要求。本項目的質(zhì)量管理以分項工程作為質(zhì)量控制點，采用分階段控制和分析等方法，找出偏差，采取糾偏措施，并以項目質(zhì)量報告形式表達。1）項目的質(zhì)量目標(biāo)與計劃本項目所要實現(xiàn)的質(zhì)量目標(biāo)是整體工程創(chuàng)優(yōu)良工程。公司為實現(xiàn)項目目標(biāo)，制定出了項目的質(zhì)量保證計劃，如表8所示。2.項目質(zhì)量控制公司所確定的郵電通信大樓工程質(zhì)量控制的系統(tǒng)過程詳見表9。項目部對質(zhì)量管理采取的具體管理措施有：（1）建立品質(zhì)管理體系：按照ISO900，ISO14000建立品質(zhì)保障體系；（2）樹立品質(zhì)第一的思想，在關(guān)鍵會議上實行一票否決制；（3）按照業(yè)主要求，國家標(biāo)準(zhǔn)，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并執(zhí)行；（4）制定各階段驗收規(guī)程，施工規(guī)程，并案規(guī)程檢查；（5）明確項目的變更流程和變更事后管理；（6）配合業(yè)主，做好工程驗收工作。根據(jù)工程實體質(zhì)量形成過程中，質(zhì)量控制被劃分為三個階段來控制。無論是投入物資資源的控制，還是施工安裝過程的控制，都應(yīng)對影響工程實體質(zhì)量的五個重要因素進行全面控制，即4M1E（人、材料器材、機械設(shè)備、方案工藝和環(huán)境），具體如表10所示。 抓住影響工序施工質(zhì)量的主要因素，才能對項目的重要部位或薄弱環(huán)節(jié)事先分析影響質(zhì)量的原因，并提出相應(yīng)的措施，以便進行預(yù)控。因此在工程中設(shè)立質(zhì)量控制點尤為重要。本工程的質(zhì)量控制點詳見表11。1）項目風(fēng)險估計為了準(zhǔn)確估計項目可能的風(fēng)險，公司制訂了規(guī)范的表格，在項目檢查時，由過程控制小組成員填寫。公司匯總整理后，經(jīng)過研究討論，征詢專家意見，確定了項目可能的風(fēng)險，如表12所示?！獭獭獭獭獭獭獭獭獭獭獭獭獭獭獭坦驹谧稍儗＜乙庖姷幕A(chǔ)上，經(jīng)過定量分析，對風(fēng)險進行量化，并依據(jù)風(fēng)險對項目的影響程度對風(fēng)險進行排序，并制定風(fēng)險的應(yīng)對措施。2）風(fēng)險應(yīng)對計劃對于量化的項目風(fēng)險，制定應(yīng)對策略和技術(shù)手段。主要采取回避、轉(zhuǎn)移、緩和、接受等方法和措施來減少和規(guī)避風(fēng)險。本項目針對風(fēng)險所采取的應(yīng)對措施主要有：（1）跟蹤識別的風(fēng)險；（2）識別剩余的風(fēng)險；（3）修改風(fēng)險管理計劃；（4）保證風(fēng)險計劃的實施；

（5）評估削減風(fēng)險的效果。在項目定期檢查會上，項目組對項目每個階段的風(fēng)險識別表上檢查的內(nèi)容進行討論，訂出具體的風(fēng)險應(yīng)對措施，如表13所示。在項目實施過程中，項目部從技術(shù)、資源、組織措施和管理措施等四個角度出發(fā)，通過項目進度報告、重大突發(fā)性事件報告、項目變更申請報告項目執(zhí)行狀態(tài)報告、項目關(guān)鍵點檢查報告和項目工作完成報告等一系列記錄表格來監(jiān)控項目的執(zhí)行狀態(tài)，通過與項目計劃對比，動態(tài)的分析出現(xiàn)的和可能出現(xiàn)的偏差，權(quán)衡其已造成或可能造成的影響，從而采取一定的應(yīng)對措施來保證項目的順利實施。項目控制的過程如圖11所示。表14給出了4項目進度報告的例表，表15為項目重大突發(fā)性事件報告樣例，表16、17是項目執(zhí)行狀態(tài)報告和項目關(guān)鍵點檢查報告的樣表。簽名：×××日期：項目名稱：郵電大樓建設(shè)項目項目負責(zé)人：×××事件發(fā)生的時間事件發(fā)生的部位簽名：×××日期：簽名：×××日期：簽名：×××日期：案例四溝通管理案例【案例介紹】凱茜.布福德是一個項目團隊的設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)，該團隊為一個有迫切需求的客戶設(shè)計一項龐大而技術(shù)上很復(fù)雜的項目。喬.杰克遜是一位分派到她的設(shè)計團隊里的一位工程師。一天，喬走進凱茜的辦公室，大約是上午9點半，她正埋頭工作?！班?，凱茜”喬說，“今晚去觀看聯(lián)賽比賽嗎？你知道，我今年做志愿教練?！薄班?，喬，我實在太忙了?！苯又?，喬就在凱茜的辦公室坐了下來，說道：“我聽說你兒子是個非常出色的球員?！眲P茜將一些文件移動了一下，試圖集中精力工作。她答道：“我猜是這樣的。我工作太忙了。”喬說：“是的，我也一樣。我必須拋開工作，休息一會兒?！眲P茜說：“既然你在這，我想你可以比較一下，數(shù)據(jù)輸入是用條形碼呢，還是使用可識別