圖表解說人力資源管理方案

15/15圖表解說人力資源管理方案.docx1概念框架

圖1-1人力資源構(gòu)成

未老

成年

年

適齡就業(yè)人口就

就業(yè)

業(yè)人

人口

口

適齡待就業(yè)人口

適齡未就業(yè)人口：

學(xué)生·軍人·家務(wù)·其他

〖解說〗人力資源——一個國家或地區(qū)內(nèi)，具

有勞動能力人口的總和；一個組織中發(fā)揮生產(chǎn)

力作用的全體人員；一個人具有的勞動能力。

圖1-2人力資本形成

投入：

教育培訓(xùn)產(chǎn)出：

知識技能

〖解說〗人力資本——通過投資形成的、凝聚

在人體中的知識和技能。人力資本與物力資本

結(jié)合，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)。

圖1-3人力資源管理框架

【圖001-2人力資本】

戰(zhàn)略規(guī)劃績效評價

員工招聘薪酬福利

力資源管理

測試選拔勞動關(guān)系

培訓(xùn)發(fā)展國際管理

〖解說〗人力資源管理——作為一門課程的《人力

資源管理》，主要研究組織中的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

（制定、實施與組織戰(zhàn)略相配套的人力資源戰(zhàn)略）；

員工的招聘選拔、培訓(xùn)發(fā)展、績效評價、薪酬福利；

勞資雙方關(guān)系的協(xié)調(diào)；以及國際企業(yè)的員工管理。

圖1-4人力資源管理職位

〖解說〗圖004-1“人力資源管理職位”所示，是一

個大型跨國公司中的職位設(shè)置情況。組織的類型、

規(guī)模、理念不同，職位的設(shè)置情況各異。

行政副總裁人力資源管理總經(jīng)理

勞資地區(qū)安全關(guān)系人力管理總資源總經(jīng)管理經(jīng)理總理

經(jīng)

理

國際

人力安全

管理

資源

專家

管理

經(jīng)理

勞資

關(guān)系

專家人力員工組織薪酬資源關(guān)系發(fā)展福利

信息管理管理管理系統(tǒng)總經(jīng)理

薪酬

總

總經(jīng)經(jīng)

行政

經(jīng)理理

經(jīng)理

理

人力資源戰(zhàn)略國際

規(guī)劃經(jīng)理薪酬

經(jīng)理

培訓(xùn)·組織

發(fā)展經(jīng)理

員工福利員工薪酬員工技能

經(jīng)理經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理

福利管理薪酬管理管理技能

職員職員開發(fā)經(jīng)理

福利分析薪酬分析初級·高級規(guī)劃專家規(guī)劃專家培訓(xùn)專家

圖1-6人力資源經(jīng)理的職責(zé)

專業(yè)服務(wù)：領(lǐng)導(dǎo)、組織向各業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)服務(wù)。人

力內(nèi)部咨詢：充當組織最高領(lǐng)導(dǎo)、高級行政人員和主資管的顧問與參謀。

源政策制定與實施：建議、起草有關(guān)人力資源管理方經(jīng)面的政策，并監(jiān)督實施。

理維護員工利益：傾聽員工意見，關(guān)注員工發(fā)展，保障員工權(quán)益，強化內(nèi)在激勵機制。

2戰(zhàn)略資源

圖2-1人力資源與組織戰(zhàn)略

環(huán)境因素分析

機會·威脅

組組

總分

織織

戰(zhàn)略選擇

目目因素綜合

使目標標

命

標

系統(tǒng)因素分析

優(yōu)勢·劣勢

人力資源

〖解說〗人力資源與組織的戰(zhàn)略密切相關(guān)。組織為了完成使命而確定分階段、分層次、分部門目標。選擇適當

的戰(zhàn)略，是實現(xiàn)目標的重要保證。戰(zhàn)略的選擇，必須以

分析環(huán)境中的機會和威脅，以及系統(tǒng)內(nèi)的優(yōu)勢和劣勢為

基礎(chǔ)。環(huán)境分析和系統(tǒng)分析，必須重點考察人力資源因素。而且，分析、選擇本身的質(zhì)量，取決于人力資源質(zhì)量。人力資源是“第一資源”，是組織戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的必要條件和根本保證。

圖2-2人力資源與戰(zhàn)略實施

人力資源戰(zhàn)需求

略

實

知識

施技能

文化

人力資源管理實踐

工作分析·工作設(shè)計組

產(chǎn)

招聘·選拔織量利

·潤績效管理績

質(zhì)率培訓(xùn)·發(fā)展效量

薪酬·福利

團隊建設(shè)·文化建設(shè)

人力資源人力資源

能力行動

行為·結(jié)果

知識[缺勤率·離

技能職率·生產(chǎn)

文化率]

〖解說〗新戰(zhàn)略的實施，對人力資源產(chǎn)生新的需求。

通過一系列管理實踐活動，使人力資源能力得到提高，需求得到滿足，進而使行動更加積極、有效率。積極的、有效率的人力資源，是組織獲得高效業(yè)績的基礎(chǔ)。

圖2-3工作分析的信息

確

定

工

作

收的

工任

集作務(wù)、

分性信

析質(zhì)

息、

技

能

要

求

工作中需要完成的活動

工作中所使用的機器、設(shè)備、工具

工作中人的行為

工作的績效評價標準

工作的環(huán)境和時間工作對人的知識和技能的要求

〖解說〗工作分析的目的，主要是為了確定組織有什么

任務(wù)需要完成、如何完成和由什么人來完成。組織內(nèi)需要完成的任務(wù)，隨著戰(zhàn)略的實施、技術(shù)的引進、工藝的改進、產(chǎn)品的變化、規(guī)模的擴張而不斷變化。為此，需

要及時分析，并根據(jù)分析結(jié)果，配置人力資源。圖2-3所示，為工作分析中一般需要掌握的信息。

圖2-4工作分析的結(jié)果和應(yīng)用

工作分析

工作說明書

工作規(guī)范

〖解說〗工作分析的直接成果有二：（1）工作說明書——對工作內(nèi)容的說明；（2）工作規(guī)范——對工作人員知識和技能的要求。工作說明書和工作規(guī)范，是人力資源管理活動，建立標準、制定政策、采取措施、作出決策的依據(jù)和基礎(chǔ)。

圖2-5工作分析的方法

工作分析方法

析問問鍵識關(guān)解觀觀談與面息記分員

問卷卷的別鍵工察察獲員談。記析

工

卷調(diào)調(diào)工并事作工法得工法

錄員記

信查作重技作分和工

查件的錄

息員任點能過析管日

工

。工法務(wù)分法要程信理記

法

，。析求，息者作或

分關(guān)。了。面信筆

〖解說〗工作分析，根據(jù)組織的需要和分析

中所需要的資源不同，可以采用不同的方法。

組織根據(jù)分析信息使用的目的而選擇具體的

方法。

圖2-6工作設(shè)計的關(guān)鍵因素

生產(chǎn)技術(shù)和流程因素：

改進工作方式，提高生產(chǎn)效率這項工作所要實現(xiàn)的

組織目標：

任務(wù)、職責(zé)、責(zé)任

工作設(shè)計

改變工作內(nèi)容或完成方

式，提高員工工作滿意度，

進而提高組織效率。

員工的行為特點：

天賦、知識、技能

員工的生

理條件：

體能、智力、

承受能力

〖解說〗工作設(shè)計，有利于更有效地利用組織中的人

力資源。在工作設(shè)計中，有四個因素需要重點考慮：

（1）所分析的工作要實現(xiàn)的組織目標；（2）員工的

行為特點；（3）生產(chǎn)技術(shù)和流程因素；（4）員工的生

理條件。

3招聘選拔

圖3-1人力資源供需預(yù)測

組織戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略計劃

人力資源需求

人力資源比較

需求預(yù)測供給預(yù)測

〖解說〗是否需要招聘員工，要根據(jù)組織人力資源的供給和需求預(yù)測分析來定。按照戰(zhàn)略計劃，對照現(xiàn)有資源，預(yù)測供需狀況，比較供需結(jié)果。如果結(jié)論是人力資源短缺，則開展招聘、選拔工作。

圖3-2招聘的程序

人力資源戰(zhàn)略計劃

招聘決定與方案

招聘活動

內(nèi)部招聘外部招聘內(nèi)部招聘方法外部招聘方法

被招聘者個人

〖解說〗招聘，是指及時地吸引足夠多的

符合資格要求的應(yīng)聘者申請組織中一個工

作崗位的過程。根據(jù)人力資源戰(zhàn)略計劃，

作出招聘決定并制訂相應(yīng)實施方案。招聘，

既可以在組織內(nèi)部進行——內(nèi)部招聘，也

可以在組織外部進行——外部招聘，或者

同時在內(nèi)部和外部進行。

圖3-3內(nèi)部招聘的來源與方式

主要來源

本部門員工（提拔）·其他部門員

內(nèi)工·重新雇傭過去的員工

部

招常用方式

聘招聘廣告·基層部門推薦·

個人自薦·查閱檔案·指定候選

人·直接任命

圖3-4外部招聘的來源與方式

主要來源

勞動力市場·應(yīng)屆畢業(yè)的學(xué)生·

外其他組織的員工

部

招

常用方式

聘招聘廣告·校園招聘·員工推薦·獵頭公

司·私立就業(yè)服務(wù)機構(gòu)·公立就業(yè)服務(wù)機

構(gòu)·政府機構(gòu)·工會組織·個人申請

圖3-5內(nèi)部招聘與外部招聘比較

內(nèi)部招聘外部招聘

優(yōu)點優(yōu)點

·信息充分，準確性高·選擇范圍廣，易招到最佳人才·激勵員工努力向上·新員工，新思想，有利于創(chuàng)新·適應(yīng)崗位要求快·直接招收有工作經(jīng)驗員工，節(jié)約·節(jié)約培訓(xùn)費用崗前培訓(xùn)費用

·招聘成本低·有利于避免內(nèi)部競爭矛盾

缺點缺點

·選擇范圍小·難以掌握應(yīng)聘者的充分信息，增·“近親繁殖”，創(chuàng)新不足加招聘失敗可能性

·引發(fā)內(nèi)部矛盾，增加交易成本·影響現(xiàn)職員工積極性

圖3-6招聘篩選金字塔

錄用：求職[1：24]

新聘用員工[1：2]（10）接到錄用通知者[2：3]（20）實際接受面試者[3：4]（30）接到面試通知者[1：6]（40）招聘吸引到的求職者（240）

〖解說〗如果打算招聘到10名新員工，吸引到多少

份求職信比較合適？圖3-6“招聘篩選金字塔”所示，

答案是240份。錄用者：求職者=1：24。圖中比例，

表示從下一環(huán)節(jié)進入到上一環(huán)節(jié)的人數(shù)比例?！靶缕?/p>

用員工”：“接到錄用通知者”=1：2，意味者有50%

的人，被錄用后，沒有來報到就職。[這里的“1：24”

原則，只是部分專家的經(jīng)驗之談，僅供參考。]

圖3-7選拔的一般過程

錄用決策：新員工

健康檢查

用人部門和團隊面試

HR部門和專家初選

背景調(diào)查

錄用測試

HR部門：初次面試

評價申請表和簡歷

被淘汰者

應(yīng)聘者：填申請表

〖解說〗選拔，作出錄用決策的過程。招聘是吸引應(yīng)聘者，而選拔是挑選新員工。從“應(yīng)聘者”到“新員工”，一般要登上八個臺階。每上一階，均有人被淘

汰出局。

圖3-8錄用測試的類型

認知能力測試運動能力測試專業(yè)知識測試認識、語言、空間、肢體力量、協(xié)調(diào)性、靈工作崗位所需要的計算、推理等能力活性專業(yè)知識

職業(yè)興趣測試

錄用測試工作樣本測試

最感興趣、最容易有完成工作的能力

完成工作的特點

滿足感的工作

個性特征測試藥物檢測艾滋病檢測

個性與工作性質(zhì)的是否使用違禁藥物（如發(fā)現(xiàn)艾滋病患者或相關(guān)程度毒品）病毒攜帶者

圖3-9面試內(nèi)容

個人素質(zhì)形象、表達、應(yīng)變、信心

面學(xué)業(yè)成績學(xué)業(yè)完成情況

試

內(nèi)

工作經(jīng)歷工作技能、態(tài)度、責(zé)任心

容

人際關(guān)系交流、溝通、合作

職業(yè)目標求職者職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

〖解說〗面試，是選拔新員工的重要環(huán)節(jié)。通過面對

面的交流，可以了解到在書面材料評價和錄用測試中

無法獲得的信息，從而能夠更全面地作出判斷。通過

面試，尤其可以獲得有關(guān)“個人素質(zhì)”和“人際關(guān)系”

方面的信息。了解個人的“職業(yè)目標”很重要。個人

目標與組織目標一致程度越高，越有利于組織績效的

提高和組織目標的實現(xiàn)。

圖3-10面試類型與方法

面試

類型一：結(jié)構(gòu)化面試回答系統(tǒng)的、一致的、既定的問題

類型二：非結(jié)構(gòu)化面試回答探索性、創(chuàng)造性、無限制的問題方法一：單獨面試求職者與面試考官一對一交流

方法二：小組面試數(shù)位求職者與一位或多位面試考官交流

方法三：會議型面試多位面試考官同時會見一位求職者

方法四：壓力面試有意制造緊張氣氛，觀察求職者在壓力下的表現(xiàn)

4培訓(xùn)發(fā)展

圖4-1培訓(xùn)管理程序

分組動培技在

化反析織

訓(xùn)

術(shù)職

·應(yīng)

力

分

目

培培

工·

培·設(shè)實培

析

標

訓(xùn)訓(xùn)

作知

訓(xùn)

學(xué)計施

訓(xùn)·習(xí)··效識任需

原受培

脫培

率

增績

務(wù)求

訓(xùn)

產(chǎn)訓(xùn)

效則訓(xùn)

長分

培

分

者方

項

·評

析

訓(xùn)

析

準案目

行價·

·

個備管為人

與

理

變

〖解說〗培訓(xùn)能夠提高員工的知識、技能水平，優(yōu)化員工的工作績效。培訓(xùn)是有成本的。誰需要培訓(xùn)、培訓(xùn)什么方面、如何培訓(xùn)、培訓(xùn)效果如何以及整個培訓(xùn)

過程的控制，構(gòu)成培訓(xùn)管理的主要任務(wù)。

圖4-2一般員工培訓(xùn)

一般員工培訓(xùn)

在職培訓(xùn)遠程培訓(xùn)

邊干邊學(xué)，節(jié)約成本借助遠程教育技術(shù)

工作指導(dǎo)培訓(xùn)模擬培訓(xùn)

按照工作的邏輯順序給模擬實際工作場景的訓(xùn)練予指導(dǎo)活動等

課堂培訓(xùn)崗前培訓(xùn)

包括講座、演示、實驗向新員工介紹組織規(guī)則、等文化及技術(shù)等

圖4-3管理人員培訓(xùn)

管理人員培訓(xùn)

在職培訓(xùn)非在職培訓(xùn)

崗位輪換案例研究

輔導(dǎo)/實習(xí)——受訓(xùn)者直研修班——在組織內(nèi)部舉

接在被取代者輔導(dǎo)下學(xué)習(xí)；辦專門管理技術(shù)研修班；

初級董事會——由10-12大學(xué)課程——參加大學(xué)開

人組成。主要培訓(xùn)中級管理設(shè)的繼續(xù)教育課程學(xué)習(xí)；

者；管理技術(shù)競賽

行動學(xué)習(xí)——讓受訓(xùn)者投角色扮演

入全部精力解決非本部門的行為模仿

問題。

〖解說〗對于管理人員的培訓(xùn)，還有一些特殊的技

術(shù)，比如，幫助管理者了解自己的管理風(fēng)格并適應(yīng)

特點環(huán)境的培訓(xùn)——領(lǐng)導(dǎo)者匹配培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)能力培

訓(xùn)，以及人際關(guān)系心理分析培訓(xùn)等。

圖4-4管理者核心能力

戰(zhàn)略思考能力從戰(zhàn)略高度思考問題，客觀、全面、理性。

積極行動能力目標明確，不畏困難，持久努力。

知人善任能力洞察員工的品格、才能，安排最適合的崗位。

管

協(xié)調(diào)指揮能力有效地組織、協(xié)調(diào)、控制下屬，以團隊方式開展工作。理

者

核

溝通關(guān)心能力善于溝通，了解下屬的需要，真誠關(guān)心他人。

心

能激發(fā)挑戰(zhàn)能力能夠為下屬員工創(chuàng)造具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境。

力

創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力及時學(xué)習(xí)新技術(shù)、新工藝、新管理知識，樂于創(chuàng)新。

自我認知能力深知自己的優(yōu)點和缺點、優(yōu)勢和劣勢之所在。

當機立斷能力沉著、冷靜，把握時機，快速決策。

圖4-5員工職業(yè)發(fā)展管理

評價自我審視現(xiàn)實設(shè)定目標計劃行動

員確認個人發(fā)展需審視哪些個人發(fā)要，了解改善現(xiàn)狀展需要，具有發(fā)展工

責(zé)機會。的現(xiàn)實性。

任

組判斷雇員的職業(yè)根據(jù)績效評價結(jié)性向、價值觀，以果，就組織目標與織

責(zé)及競爭優(yōu)勢與劣個人目標的一致

任

勢。程度與雇員溝通。確定需要發(fā)展的計劃實現(xiàn)發(fā)展目目標，以及判斷發(fā)標的步驟和時間展進程的方法。表。

確保目標有具體、預(yù)算并合理提供現(xiàn)實和挑戰(zhàn)性特實現(xiàn)目標所需要點；作出承諾，幫的資源。

助實現(xiàn)目標。

〖解說〗“發(fā)展”，是指員工職業(yè)生涯在組織中經(jīng)歷提升或成長的過程。有規(guī)模、有層次和負責(zé)任的組織，通常都會把員工個人在組織中的發(fā)展，納入人力資源部門議事日程和管理活動之中。組織對員工發(fā)展提供的幫助越多，員工忠誠組織的程度越高，組織目標的實現(xiàn)越有保障。

圖4-6員工職業(yè)生涯階段

[5]職業(yè)生涯晚期階段[典型年齡范圍：55歲-退休]保持良

好工作績效，完成工作計劃，為體面而榮譽地退休作好準備。

[4]職業(yè)生涯中期階段[典型年齡范圍：40-55歲]

審視早期職業(yè)選擇，肯定或修訂目標，保持高績效工作狀態(tài)。

[3]職業(yè)生涯早期階段[典型年齡范圍：25-40歲]

適應(yīng)所選擇的職業(yè)和組織，學(xué)會工作，增強能力，確定目標。

[2]進入組織階段[典型年齡范圍：18-25歲]

選擇適當?shù)慕M織，付出進入努力，確定工作崗位。

[1]從業(yè)準備階段[典型年齡范圍：0-25歲]

投資人力資本（接受教育培訓(xùn)），職業(yè)生涯初步設(shè)計，選擇職業(yè)方向。

5績效評價

圖5-1績效管理模型

組織戰(zhàn)略

長期、短期目標，經(jīng)營理念

知

識

數(shù)

、

量

技員員

員工行為、

能工質(zhì)工

、特量績

經(jīng)

征

、效

驗

態(tài)級

〖解說〗績效管理，是指評價員工的工作成績，增進個人

努力目標與組織目標的一致程度，進而保持或提高組織產(chǎn)

出效率的過程?？冃Ч芾砉ぷ?，包括績效定義、績效衡量

和績效信息反饋三部分。如圖5-1所示，行為決定績效。

有什么樣的行動，就有什么樣的結(jié)果。而員工的行為，通

常會受到組織戰(zhàn)略、個人特征和約束條件等多方面因素的

影響。

圖5-2績效評價標準特征

戰(zhàn)略相關(guān)性可接受性

工作績效標準與組織易于為評價者和被評

戰(zhàn)略的相關(guān)程度價者運用和認同

績效評價標準特征

導(dǎo)向性可靠性

使被評價者清楚地認標準的穩(wěn)定性和一致

識到組織的期望，以及性

如何達到期望要求

〖解說〗一般而言，評價績效的標準，應(yīng)該具備戰(zhàn)

略相關(guān)性、可接受性、導(dǎo)向性和可靠性四項基本特

征。制定符合要求的標準，是有效實施績效評價的

前提和基礎(chǔ)。

圖5-3績效評價參與者

上司評價

小組成員評價客

同

戶

事自我評價

評

評

小組成員評價價

價

下屬評價

〖解說〗現(xiàn)代組織中工作崗位的復(fù)雜性，大大提高

了工作績效評價的難度。為了比較全面、客觀地反

映一名員工的工作情況，往往需要收集多方面的信

息。圖5-3所示，是對一位員工的全方位評價。

圖5-4績效評價方法

比較法

選征圖特

擇）示征

；法

多評

法

；標估

書

準法

面

尺（

法

度用

。

法尺

；

度

強表

迫示

性特排序法（按績效高低排序）；

配對比較（與群體中的所有成

員逐一比較）。

績效評價方法

行為法

據(jù)理目結(jié)

評人標果

價員管法

）共理

；

生同

法

產(chǎn)制（

能定根

力

的據(jù)

衡目員

量標工

法為和

；依管

關(guān)鍵事件法（根據(jù)有績效或

無績效的關(guān)鍵事例評價）；

固定行為等級法；行為觀察

等級法；行為核對表法。

〖解說〗績效評價方法，有多種分類和表述。這里介紹的四類方法僅供參考。方法的具體運用，需要參閱專門書籍。

6薪酬福利

圖6-1

薪酬的激勵作用

工作努力

高績效

對薪酬的滿意度

貨幣和非貨幣

薪酬

〖解說〗“錢”對于大多數(shù)人有激勵作用。一個工作努力