級差制與雙軌制

級差制與雙軌制傳統(tǒng)的級差制安利、玫琳凱、雅芳等，均為傳統(tǒng)的級差制階梯型公司，產(chǎn)品全面系統(tǒng)完善、有底蘊有文化。Amway安利作為直銷鼻祖，其制度出臺是符合五六十年代美國商業(yè)起步發(fā)展，物資相對較少的賣方市場，但社會貧富差距仍存在較大鴻溝，平凡人想通過自己的雙手勤奮努力改變生活，從而介入商品流通領域從事分銷，形成以公司（賣方）為主導，以推銷獲利為主的個人致富模式，將自己的收入建立在不斷擴大的消費群體上。這種最原始的直銷制度理解在當時已是非常先進，就算在今天，制度在經(jīng)過許多調(diào)整后，仍保留了當初的特點：1、太陽線：不會限制倍增，一個人可以開許多前排，環(huán)繞推薦人，形似太陽，故得此名；2、級差制：從3%到21%再到各級獎銜，一級一級爬臺階，收入呈級差擴大；3、歸零制：每月業(yè)績歸零，收入清算，不會累積到下月。4，累加制：月或年收入是將獲得級別獎金累加之前各個獲得級別的獎金。這也是公司制度依舊具有強而有力的競爭力原Amway安利獎金分配制度以現(xiàn)在直銷眼光來看，雖依然如比爾蓋茨所說的“無懈可擊”，給了經(jīng)銷商最大化利益和自由經(jīng)營的空間，但的確經(jīng)銷商存在參差不齊的因素，使得越來越多的人懷疑公司的獎金制度是否落伍了，事實上這與公司創(chuàng)業(yè)早，時間長，盤子大，船大難調(diào)頭沒有太大關系。而事實也證明了安利在全球的發(fā)展，制度是正確的，而客觀上，那些團隊難管理，時間長，業(yè)績要求高，互動難，各自為戰(zhàn)，素質(zhì)教育等等問題都被耶格系統(tǒng)加以完備的彌補和解決了。在中國這幾年間也已宣起了直銷界系統(tǒng)為王的時代，其它公司到現(xiàn)在仍然沒有在系統(tǒng)上面做足文章，而是在制度上面下功夫，而安利早已在新的系統(tǒng)和制度之間的競爭格局到來之前打好了基礎。雙軌制代表Melaleuca美樂家等。主要誕生年代：70-80年代美國人是很聰明的，而且善于理性地從管理上找問題——制度設計決定管理，管理細節(jié)，革新制度。直銷最重要是人的倍增，能力的復制，太陽線制度下一個人的前排最好是多多益善，但管理不善等問題使得能力無法在伙伴身上很好的復制，于是經(jīng)銷商們迫使直銷公司開始尋求制度上的改革：1、限制前排個數(shù)，使直銷商得以壓縮管理時間和精力，以帶好隊伍，但限制了有能力的人去倍增，仍然不能排除對少數(shù)人向上等要靠思想的縱容。2、改歸零制為累積制，使制度更體現(xiàn)“一分投入、一分收獲”的人性化觀念，甚至總業(yè)績只有往上升而不會降下來。這對個人零售業(yè)績非常有利，但同時很容易誤導從團隊業(yè)績中每月傭金和獎金的結(jié)算解讀。2006年，由于打折風潮，安利公司砍掉了零售利潤，把八折價直接定

為零售價。其它公司還可以在零售利潤當中做文章，是因為還沒有做大，隨著繼續(xù)發(fā)展也必將會經(jīng)歷打折階段，從而零售利潤將不復存在。3、提高隔代獎金提取比率，相對提高回報的公司更易3、提高隔代獎金提取比率，相對提高回報的公司更易當然是要在法定的撥出率范圍內(nèi)。這三點，無疑都可以有效率地提高加入的積極性，但是從管理角度出發(fā)，最有亮點的就是限制前排個數(shù)，集中精力管理好自己的前排。在前排數(shù)量有限制的情況下，一般說來會按固定的深度提取獎金，寬深一定，則形成矩陣，這一點，從Melaleuca美樂家”寬五深七啲矩陣形式就可以看出來?？偟膩碚f，以公司的角度，獎金制度是激發(fā)人的潛力盡其所能創(chuàng)造最大價值。