旅游服務(wù)業(yè)-麥當(dāng)勞：快餐龍頭何以跨越餐飲生命周期

研究/旅游服務(wù)業(yè)業(yè)專題報告證券研究報告閱讀正文之后的信息披露和法律聲明麥當(dāng)勞是全球最大的連鎖餐飲企業(yè)，2021年在全球有限服務(wù)餐飲業(yè)市占率達(dá)12%，2021財年末總市值超過1997億美元。麥當(dāng)勞優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與極致標(biāo)準(zhǔn)化的協(xié)同作用是其跨越餐企生命周期的必要條件，而“房產(chǎn)+餐飲”特許經(jīng)營制度是其把握時代機(jī)遇期實(shí)現(xiàn)美國迅速擴(kuò)張、國際全面布局的有效手段。發(fā)展歷程。①全球霸主地位發(fā)展歷程：初創(chuàng)期(1940-1954)、成長期(1955-1966)、擴(kuò)張期(1967-2002)、調(diào)整期(2003-2014)、再創(chuàng)期(2015至今)。②財務(wù)指標(biāo)及估值水平復(fù)盤：收入層面，2000-13年收入CAGR為5.37%，之后營業(yè)收入逐年回落，主因特許經(jīng)營店面占比擴(kuò)大；利潤層面，2015-21年特許經(jīng)營店面數(shù)量占比由81.5%增至93%，毛利率由45%持續(xù)提升至65%；現(xiàn)金流層面，2010-21年經(jīng)營性活動現(xiàn)金流/凈利潤維持在107-144%，截至2020年公司在全球市場范圍內(nèi)擁有55%的土地以及80%的餐廳建筑所有權(quán)，奠定特許經(jīng)營制度堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的同時帶來穩(wěn)健的現(xiàn)金流；估值層面，1991-2021年歷史估值中樞約為21xP/E，P/E水平主要受到基本經(jīng)營面、管理戰(zhàn)略面、外部環(huán)境面因素共同驅(qū)動。核心驅(qū)動。市場層面：屹立行業(yè)發(fā)展潮頭，動態(tài)緊跟市場潮流。①需求端：汽車普及率提升、“嬰兒潮”、女性就業(yè)率提升等因素促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展。汽車普及率在1940-80年由人均登記0.2輛提升至0.7輛，“嬰兒潮”年均凈增人口數(shù)達(dá)到281萬(1930-1946年年均凈增僅115萬)，而女性就業(yè)率在1963-90年期間，由34.7%提升至45.5%。②供給端：冷凍技術(shù)的實(shí)現(xiàn)削弱了季節(jié)周期對食物保存情況的影響，提高了餐飲業(yè)的原材料選擇范圍，從而推動餐飲業(yè)尤其是常需使用冷凍食物的快餐業(yè)的發(fā)展。③企業(yè)端：積極發(fā)現(xiàn)和抓準(zhǔn)顧客需求轉(zhuǎn)變點(diǎn)，針對性改進(jìn)與升級產(chǎn)品服務(wù)使得麥當(dāng)勞在穿越八十余年時代變遷之后仍然受到廣大消費(fèi)者青睞。門店層面：優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品+高度標(biāo)準(zhǔn)化+特許經(jīng)營制度。①核心經(jīng)營理念：公司在不斷迭代發(fā)展中形成的QSCV經(jīng)營理念(即品質(zhì)、服務(wù)、清潔、價值)貫穿于麥當(dāng)勞門店經(jīng)營的每一個細(xì)節(jié)之中。②門店經(jīng)營能力：經(jīng)典產(chǎn)品保障麥當(dāng)勞擁有龐大客群，創(chuàng)新產(chǎn)品則使其持續(xù)保持市場活力與拓展?jié)摿?；同時基于麥當(dāng)勞多年經(jīng)營獲得的經(jīng)驗(yàn)，其總結(jié)的精細(xì)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營體系成功對抗了快餐業(yè)不同店面難以統(tǒng)一的困難。③特許經(jīng)營制度：麥當(dāng)勞創(chuàng)立“地產(chǎn)+餐飲”特許經(jīng)營模式全面打通利潤通道，加盟商、供應(yīng)商、員工三方長期共存共榮。基于2016-21年特許經(jīng)營店面占比提升擴(kuò)大，租金收入占比由25%提升至36%，加盟授權(quán)費(fèi)占比由13%提升至20%。供應(yīng)鏈層面：原料采購精細(xì)統(tǒng)一，物流配送完善高效。①原料采購深度合作：麥當(dāng)勞打破行業(yè)慣例，通過嚴(yán)格管控養(yǎng)殖牛肉、土豆的生產(chǎn)過程，帶來經(jīng)久不衰的優(yōu)質(zhì)原料供應(yīng)。②合作理念開放透明：麥當(dāng)勞供應(yīng)商體系風(fēng)險共享、合作共贏，遵循“體系第一”原則。1960-80年代，麥當(dāng)勞利用25年時間將自身餐廳后廚的備餐人員輸出到提供食材的食品加工廠，伴隨供應(yīng)商一起成長，打造標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)系。人才層面：人力資源系統(tǒng)完善，評估透明激勵多樣。①培訓(xùn)體系完善，管理以人為本：麥當(dāng)勞用人注重實(shí)干，其開創(chuàng)的漢堡大學(xué)等培訓(xùn)體系貫穿職業(yè)生涯，晉升機(jī)制公平公開，公司與員工實(shí)現(xiàn)共同成長。②公開透明、激勵多樣的評估與保障體系：麥當(dāng)勞評估體系完善，激勵與保障方式多樣，有效促進(jìn)員工工作積極性。借鑒：對中國餐飲業(yè)發(fā)展啟示。①扎根優(yōu)質(zhì)賽道，標(biāo)準(zhǔn)化降本增效。②完善供應(yīng)鏈管理，加強(qiáng)質(zhì)量把控。③打造經(jīng)典產(chǎn)品，保持創(chuàng)新活力。④面對危機(jī)積極調(diào)整，與時俱進(jìn)，鞏固企業(yè)核心優(yōu)勢。風(fēng)險提示：全球疫情持續(xù)擴(kuò)散、行業(yè)競爭格局惡化、食品安全管控難度提高。投資評級優(yōu)于大市維持市場表現(xiàn)相關(guān)研究《高頻數(shù)據(jù)跟蹤專題：東方甄選人氣峰《高頻數(shù)據(jù)跟蹤專題：東方甄選自營GMV夕再迎小高《東方甄選戶外直播有突破，慫火鍋新亭thtseccomS之S850517050001系人:王祎婕yjhtseccom:毛弘毅mhyhtseccom2行業(yè)研究〃旅游服務(wù)業(yè)行業(yè)2閱讀正文之后的信息披露和法律聲明 位發(fā)展歷程 61.2財務(wù)指標(biāo)及估值復(fù)盤 9 2.1市場層面：屹立行業(yè)發(fā)展潮頭，動態(tài)緊跟市場需求 13潛力 13 5市場，積極提升品牌生命力 152.2門店層面：經(jīng)營模式高標(biāo)準(zhǔn)化，創(chuàng)新特許經(jīng)營制度 16理念：萬變不離QSCV，樹立標(biāo)準(zhǔn)化之旗臶 16翼 16通利潤通道，長期合作共存共榮 202.3供應(yīng)鏈層面：原料采購精細(xì)統(tǒng)一，物流配送完善高效 22 透明，共同成長 232.4人員層面：人力資源系統(tǒng)完善，評估透明激勵多樣 242.4.1人力資源系統(tǒng)：培訓(xùn)體系完善，管理以人為本 24，激勵多樣 253.借鑒：對中國餐飲企業(yè)發(fā)展的啟示 263.1中美餐飲市場概況對比 263.2中國餐飲企業(yè)發(fā)展啟迪 28 3行業(yè)研究〃旅游服務(wù)業(yè)行業(yè)3圖1麥當(dāng)勞不同發(fā)展階段相對應(yīng)的營業(yè)收入及其增速(1984-2021年) 8圖2麥當(dāng)勞歷史店面數(shù)及其增速(1955-2021年) 8圖3全球餐飲企業(yè)市值規(guī)模比較(2021年，十億美元) 9圖4全球餐飲企業(yè)凈利潤比較(2021年，十億美元) 9 圖7麥當(dāng)勞凈利潤及增速(2000-2021年) 10圖8麥當(dāng)勞凈利潤率及毛利潤率(2000-2021年) 10圖9麥當(dāng)勞經(jīng)營性活動現(xiàn)金流(2000-2021年) 10圖10麥當(dāng)勞投資性活動現(xiàn)金流出(2000-2021年) 10圖11麥當(dāng)勞融資性現(xiàn)金流出(2000-2021年) 11圖12麥當(dāng)勞自由現(xiàn)金流(2000-2021年) 11 圖15麥當(dāng)勞TTMP/E歷史走勢及事件圖(1991-2021年，倍) 12圖16麥當(dāng)勞發(fā)展核心驅(qū)動因素拆解及其三角凳理論 13圖17美國人均登記機(jī)動車數(shù)量(1930-2020年，輛/人) 13 圖20二戰(zhàn)后美國嬰兒潮推動社會餐飲消費(fèi)發(fā)展 14圖21美國女性就業(yè)率與消費(fèi)者外出、非外出就餐比例(%) 14 產(chǎn)品捕獲年輕一代味蕾 16 PI 圖28各國BigMac銷售單價(2021年，美元) 17圖29各國大薯?xiàng)l銷售單價(2021年，美元) 17圖30麥當(dāng)勞與肯德基直營店單店收入對比(百萬美元) 20利潤率對比 20麥當(dāng)勞初期“地產(chǎn)+餐飲”特許經(jīng)營示意圖 20圖43中國餐飲行業(yè)市場規(guī)模(萬億元，2016-2025E) 27 4行業(yè)研究〃旅游服務(wù)業(yè)行業(yè)4表目錄表1麥當(dāng)勞發(fā)展歷程(1940年至今) 7 表3麥當(dāng)勞杜邦拆分對標(biāo)同業(yè)企業(yè)(2020-2021年) 11表4麥當(dāng)勞股票回購與ROE/ROA變化情況(2008-2021年) 11表5美國知名連鎖餐飲品牌創(chuàng)立時間和門店發(fā)展速度 15V 表7特許經(jīng)營商研發(fā)產(chǎn)品(部分) 18表8麥當(dāng)勞產(chǎn)品在國際化過程中注重本土化創(chuàng)新 18表9麥當(dāng)勞炸爐炸制時間、溫度及設(shè)定(部分) 19表10麥當(dāng)勞薯?xiàng)l故障排除(部分) 19表11直營模式與四種主要加盟模式的優(yōu)劣勢分析 20表12麥當(dāng)勞餐廳全球特許經(jīng)營加盟申請概覽(部分) 21式特點(diǎn)及現(xiàn)況 22表14麥當(dāng)勞供應(yīng)商合作情況概覽(部分) 24合作關(guān)系穩(wěn)定 24表16中美日餐飲市場集中度對比(2019-2021年，%) 265行業(yè)研究〃旅游服務(wù)業(yè)行業(yè)5閱讀正文之后的信息披露和法律聲明麥當(dāng)勞是全球最大連鎖餐飲企業(yè)，擁有超過80年的歷史，主要售賣漢堡包、薯?xiàng)l、炸雞、汽水、冰品、沙拉等快餐食品，其簡潔現(xiàn)代的金色拱門是全球最著名的LOGO之一。根據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)，2021年麥當(dāng)勞在全球餐飲業(yè)市占率達(dá)3.9%，全球有限服務(wù)餐飲業(yè)市占率達(dá)12%；根據(jù)凱度BrandZ測算，2021年麥當(dāng)勞的品牌價值超過1549億美元，是當(dāng)年BrandZ全球最具價值品牌排行榜前十強(qiáng)中唯一的餐飲服務(wù)企業(yè)，同時也連續(xù)14年排名前10名。截至2021年底，全球有超過4萬家麥當(dāng)勞餐廳，每天為100多個國家和地區(qū)超過6900萬顧客提供高品質(zhì)的食品與服務(wù)。盡管麥當(dāng)勞2020年?duì)I業(yè)收入受疫情影響有所下降，但其憑借出色的戰(zhàn)略調(diào)整強(qiáng)勢反彈，2021年?duì)I業(yè)收入達(dá)到232億美元，同比增長20.9%，較2019年增長8.7%，2021財年末總市值亦突破1997億美元。在資本平臺愈發(fā)完善、行業(yè)整體對食品安全和服務(wù)質(zhì)量控制逐步加強(qiáng)的環(huán)境下，餐飲連鎖化率正在穩(wěn)步提升。然而考慮到餐飲行業(yè)人力資源密集、產(chǎn)品迭代迅速、服務(wù)屬性明顯等特征，伴隨迅速的門店規(guī)模擴(kuò)張而來的往往不僅是公司所希望的業(yè)績提升，更是產(chǎn)品質(zhì)量把控、人力資源管理等方面進(jìn)一步加大的難度。在餐飲行業(yè)連鎖化率提升的大趨勢之下，如何兼顧規(guī)模擴(kuò)張速度、高服務(wù)質(zhì)量與高顧客滿意度是所有餐飲企業(yè)面臨的共同難題。因此在這篇報告中，我們通過梳理海外連鎖餐飲龍頭麥當(dāng)勞的發(fā)展歷史、財務(wù)指標(biāo)以及深入分析其從創(chuàng)立以來嚴(yán)格執(zhí)行“標(biāo)準(zhǔn)化”而形成的“麥當(dāng)勞體系”，從而為中國餐飲公司的未來發(fā)展路徑提供借鑒。1.1全球霸主地位發(fā)展歷程根據(jù)Bloomberg、麥當(dāng)勞各國官網(wǎng)及其1984-2021年度報告，我們綜合相應(yīng)時間節(jié)點(diǎn)的重大事件與企業(yè)生命周期理論，將麥當(dāng)勞超過80年的發(fā)展歷程分為五個階段：初創(chuàng)期(1940-1954)、成長期(1955-1966)、擴(kuò)張期(1967-2002)、調(diào)整期(2003-2014)、再創(chuàng)期(2015至今)。麥當(dāng)勞不同發(fā)展階段的企業(yè)戰(zhàn)略都有其鮮明特征，亦受其外生時代因素與內(nèi)生經(jīng)營因素的影響，而正是在一次次制度創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)調(diào)整、策略變更中，麥當(dāng)勞得以成為歷史上最成功的餐飲連鎖企業(yè)之一。第一階段初創(chuàng)期：把握機(jī)緣，誕生萌芽(1940-1954)。在1940年的美國加利福尼亞州圣貝納迪諾，麥當(dāng)勞兄弟在創(chuàng)建以其家族姓氏命名的餐廳“DickandMacMcDonald”后，通過精簡餐品品類、革新汽車餐廳模式、推出15美分的招牌優(yōu)質(zhì)漢堡等方式優(yōu)化整體供餐水平，引入“Speedee”快速度服務(wù)系統(tǒng)打造現(xiàn)代“快餐廳”原型。創(chuàng)新的餐廳經(jīng)營模式讓兩兄弟收獲成功，并開始通過出售特許經(jīng)營權(quán)的形式進(jìn)行擴(kuò)張。1954年，Multimixer奶昔攪拌機(jī)推銷員雷〃克羅克由于業(yè)務(wù)的關(guān)系首次拜訪麥當(dāng)勞兄弟，并在不久之后成為餐廳特許經(jīng)營權(quán)的代理中介。第二階段成長期：體系漸成，初露鋒芒(1955-1966)。1955年，克羅克于伊利諾伊州的德斯普蘭斯開設(shè)了他的第一家麥當(dāng)勞餐廳，在美國本土不斷擴(kuò)張的過程中改善管理結(jié)構(gòu)與門店經(jīng)營模式，逐漸發(fā)展成為當(dāng)今獨(dú)具麥當(dāng)勞特色的“地產(chǎn)+餐飲”特許經(jīng)營制度。未來的麥當(dāng)勞總裁及首席執(zhí)行官弗雷德〃特納于1956年被聘為該店的烤架操作員。品質(zhì)、服務(wù)、清潔、價值(QSC&V)理論于1957年正式成為公司宣言，成為麥當(dāng)勞企業(yè)文化及宗旨的重要組成部分。1961年，克羅克以270萬美元買斷了麥當(dāng)勞餐廳的經(jīng)營權(quán)，同年建設(shè)了第一座漢堡大學(xué)培訓(xùn)加盟商以保證店面的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作。隨著公司體系日漸完善、經(jīng)營情況積極向好。麥當(dāng)勞于1965年在紐交所成功上市，為日后國際化擴(kuò)張?zhí)峁┝藞?jiān)實(shí)基礎(chǔ)。第三階段擴(kuò)張期：迅猛增長，全球擴(kuò)張(1967-2002)?？肆_克和特納敏銳捕捉麥當(dāng)勞品牌巨大的發(fā)展?jié)摿?，推行高速擴(kuò)張戰(zhàn)略，并著手開拓海外市場。麥當(dāng)勞于1967年首次將餐廳開在美國以外的市場——加拿大和波多黎各，正式拉開麥當(dāng)勞向國際市場發(fā)展的大幕，并于1967-2002年期間先后進(jìn)入澳大利亞、日本、德國、西班牙、中國臺灣、墨西哥、俄羅斯、中國大陸、越南等超過110個國家和地區(qū)。其門店數(shù)量從閱讀正文之后的信息披露和法律聲明6創(chuàng)期6創(chuàng)期CAGR0.6%；其中，第1000家餐廳于1968年在伊利諾伊州的德斯普蘭斯開業(yè)，第5000家餐廳于1978年在日本藤澤市開業(yè)，第25000家餐廳于1999年在芝加哥開業(yè)。然而，這一階段全球范圍過熱的門店擴(kuò)張速度、連續(xù)的投資收購事件、日益松弛的標(biāo)準(zhǔn)化制度、失敗的創(chuàng)新經(jīng)歷等因素共同導(dǎo)致產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量下滑、同店銷售額和利潤水平持續(xù)下降。4Q02，公司經(jīng)歷上市后首次季度凈虧損。第四階段調(diào)整期：遏制過熱，返璞歸真(2003-2014)。2003年推出“勝利計(jì)劃”，旨在從五大驅(qū)動因素——人員、產(chǎn)品、地點(diǎn)、價格和促銷方面出發(fā)，將顧客體驗(yàn)放在首位，通過增強(qiáng)店面服務(wù)水平、控制費(fèi)用支出、革新餐品細(xì)類三大維度改善公司的財務(wù)狀況。該計(jì)劃于執(zhí)行當(dāng)年就有所成效，并通過隨后數(shù)年持續(xù)的努力，扭轉(zhuǎn)了此前品牌的頹勢并重返強(qiáng)勁發(fā)展勢頭。同時，“i'mlovin'it”成為麥當(dāng)勞首次全球統(tǒng)一的廣告和品牌宣言。第五階段再創(chuàng)期：戰(zhàn)略重整，邁向未來(2015至今)。2015年推出“重整計(jì)劃”，重新劃分業(yè)務(wù)板塊，分派主管負(fù)責(zé)營運(yùn)，并在多國開放特許經(jīng)營以此提高加盟店占比。2017年開始實(shí)施以客戶為中心的“加速發(fā)展計(jì)劃”，以改造現(xiàn)代化門店、加強(qiáng)外賣服務(wù)和加速數(shù)字化程度三大“加速器”推動未來業(yè)績增長。在2020年疫情沖擊后，推出“加速拱門計(jì)劃”，旨在運(yùn)用科技力量適應(yīng)后疫情時代、加強(qiáng)顧客數(shù)字化體驗(yàn)、鞏固規(guī)模優(yōu)勢。2021年麥當(dāng)勞經(jīng)營數(shù)據(jù)出色，全年?duì)I業(yè)收入達(dá)到232億美元，相比2020年、2019年同期分別增長20.9%、8.7%，凈利潤達(dá)到75.5億美元，相比2020年、2019年同期分別增長59.5%、25.2%，證明了該戰(zhàn)略調(diào)整有效性的同時為公司在后疫情時代的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。表1麥當(dāng)勞發(fā)展歷程(1940年至今)期(1940-1954)理查德〃麥當(dāng)勞與莫里斯〃麥當(dāng)勞兄弟(RichardandMauriceMcDonald)在美國加利福尼亞州的圣貝納迪諾ld類并主推較為廉價的漢堡，引入“Speedee”快速度服務(wù)系統(tǒng)，簡稱“快餐廳”Multimixer奶昔攪拌機(jī)推銷員雷〃克羅克(RayKroc)拜訪麥當(dāng)勞兄弟(1955-1966)弗雷德〃特納(FredTurner)被聘為克羅克麥當(dāng)勞餐廳的烤架操作員，后成為公司總裁、首席執(zhí)行官品質(zhì)、服務(wù)、清潔、價值(QSC&V)理論于1957年正式成為公司宣言以保證不同店面的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作DN19671967年在加拿大開設(shè)第一家國際餐廳，開啟全球擴(kuò)張之路意大利、盧森堡、墨西哥等國ForYou2002年Q4，公司首次季度凈虧損張期inImlovinit品牌宣言整期整期 (2003-2014)推出“重整計(jì)劃(TurnaroundPlan)”，重組其全球業(yè)務(wù)，未來四年將把特許經(jīng)營餐廳比例提升至95%015至今)疫情沖擊后，推出“加速拱門計(jì)劃(AcceleratingtheArches)”，其中MCD三大增長支柱包含市場營銷最大化MaximizeourMarketingCommittotheCore以及雙倍投入“3D”(Digital,DeliveryandDriveThru)conomist7行業(yè)研究〃旅游服務(wù)業(yè)行業(yè)7資事件1999zaChipotleMexicanGrill限公司上市后麥當(dāng)勞出售全部股權(quán)退出團(tuán)及其增速(1984-2021年)營業(yè)收入(十億美元，左軸)增速(%，右軸)025205020002001200220032004200520062007200820092010201120122013201420152016201720182019202020212520505-10-15迅猛增長，全球擴(kuò)迅猛增長，全球擴(kuò)張遏遏制過熱，返璞歸真戰(zhàn)略重整，邁向未來戰(zhàn)略重整，邁向未來年)450004000035000300002500020000150001000050000門店數(shù)量(家，左軸)增速(%，右軸)%%8%6%4%2%0%-2%-4%4003139198386959000500010055596368727886939495969798992000200120022003200420052006200720082009201020112012201320142015201620172018201920202021閱讀正文之后的信息披露和法律聲明8行業(yè)研究〃旅游服務(wù)業(yè)行業(yè)8圖3全球餐飲企業(yè)市值規(guī)模比較(2021年，十億美元)2202004000麥當(dāng)勞星巴克墨式燒烤百勝餐飲百勝中國麥當(dāng)勞星巴克墨式燒烤百勝餐飲百勝中國達(dá)美樂餐飲品牌49.140.121.35.1 20.4Chick-fil-A.8.7.686.822.1.60.5.3.9圖4全球餐飲企業(yè)凈利潤比較(2021年，十億美元)8765432107.33.80.70.60.50.9餐飲品0.90.2 溫迪麥當(dāng)勞星巴克墨式燒烤百勝餐飲百勝中國達(dá)美樂其它餐飲企業(yè)Chick-fil-A4.15.62.065.834.2.90.80.71.2財務(wù)指標(biāo)及估值復(fù)盤收入端：競爭加劇、經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變導(dǎo)致回落，疫情期間及時戰(zhàn)略調(diào)整強(qiáng)勢反彈。麥當(dāng)勞在2013年以前維持穩(wěn)定的增長，2000-2013年CAGR為5.37%，之后營業(yè)收入逐年回落，以下事件影響了營業(yè)收入：①餐飲業(yè)競爭加?。褐饕w現(xiàn)在單店客流量減少，前CEO伊斯特布魯克稱：“餐飲行業(yè)的增長近乎停滯，任何餐廳客流量的增加都是以其他餐廳的減少為代價”。②降價策略在美國失?。蝴湲?dāng)勞推出的1美元菜單并沒有為公司帶來更多的客流量。③食品安全問題顯現(xiàn)：2014年，上海福喜過期肉事件引發(fā)了對食品安全問題的關(guān)注，因此攤薄的每股收益相應(yīng)降低0.23美元。④重整計(jì)劃的實(shí)施：2015年起，重整計(jì)劃的實(shí)施要求公司進(jìn)一步擴(kuò)大特許經(jīng)營店面占比，而在特許經(jīng)營的業(yè)務(wù)模式下，加盟店只上交租金并與麥當(dāng)勞進(jìn)行利潤分成，由此加盟店收入不再進(jìn)入公司收入口徑，營業(yè)收入隨之下滑。④加速拱門計(jì)劃的實(shí)施：2020年末提出的加速拱門計(jì)劃在2021年公司經(jīng)營數(shù)據(jù)中展現(xiàn)出其卓越的成效，隨著公司加強(qiáng)營銷力度，專注核心菜品，進(jìn)一步投入數(shù)字化、外賣、汽車餐廳三方面，2021年麥當(dāng)勞營業(yè)收入達(dá)到232億美元，相比2020年、2019年同期分別增長20.9%(近5年來最高水平)、8.7%。利潤端：持續(xù)波動，整體優(yōu)化。2014年麥當(dāng)勞利潤端受挫原因除中日供應(yīng)商的安全問題外，也因外國稅務(wù)管轄區(qū)下級稅務(wù)法院裁定過往稅收準(zhǔn)備金增加所致，這些因素致使攤薄每股收益相應(yīng)降低0.31美元。啟動重整計(jì)劃后，2015-20年麥當(dāng)勞特許經(jīng)營模式下的店面數(shù)量占比由81.5%增至93%，毛利率由45%持續(xù)提升至64%，凈利率由18%持續(xù)提升至25%。2020年，由于國際市場受疫情影響嚴(yán)重，即便美國本土的積極業(yè)績對于海外市場的受挫表現(xiàn)有所抵消，公司總體銷售額仍然明顯下降，凈利率同比減少1.6pct。2021年隨著加速拱門計(jì)劃的實(shí)施，公司經(jīng)營情況強(qiáng)勢反彈，凈利潤達(dá)到閱讀正文之后的信息披露和法律聲明2000200120022003200420052006200720082009201020112012200020012002200320042005200620072008200920102011201220132014201520162017201820192020202120002001200220032004200520062007200820092010201120122013201420152016201720182019202020212021投資現(xiàn)金流出(2000-2021年，百萬美元)35003000307125002000150010005000-500-1000216615469019年同期分別增長59.5%、25.2%；毛利率達(dá)到65%，凈利率達(dá)到32%，二者均為歷史最高點(diǎn)。現(xiàn)金流：運(yùn)營帶來穩(wěn)健現(xiàn)金流，資本性投資活躍。公司運(yùn)營帶來的穩(wěn)健現(xiàn)金流擁有悠久的歷史，良好的信貸能力、充足的可自由支配資金使其資本市場支出活躍，具體事件體現(xiàn)在資本性支出、債務(wù)償還、支付股息和股票回購等。經(jīng)營性現(xiàn)金流：2010-21年經(jīng)營性活動現(xiàn)金流/凈利潤維持在107-144%。2017年經(jīng)營現(xiàn)金流同比減少5.08億美元，原因是美國所得稅支付的增加和其他營運(yùn)資本變化抵消了經(jīng)營業(yè)績的改善。投資性現(xiàn)金流：2017年投資活動提供的現(xiàn)金總額為5.62億美元，同比增長15億美元，主因出售公司在中國大陸和中國香港的業(yè)務(wù)相關(guān)收益。2019年投資活動的現(xiàn)金總額為31億美元，同比增長6.16億美元，主因?qū)Ψ康禺a(chǎn)實(shí)體DynamicYield和Apprente的戰(zhàn)略收購，部分被較低的資本支出所抵消。2020年麥當(dāng)勞在全球市場范圍內(nèi)擁有的土地/餐廳建筑所有權(quán)分別為55%/80%，較2011年分別同比增10pct/10pct。融資性現(xiàn)金流：2005年與2015年融資性現(xiàn)金流入主因凈債務(wù)增加，2016年融資性現(xiàn)金流流出主因凈債務(wù)減少，2020年融資性現(xiàn)金流出減少主因回購庫存股計(jì)劃的暫停。200020012002200320042005200620072008200920102011201220132014凈利潤(百萬美元，左軸)200020012002200320042005200620072008200920102011201220132014800070006000500040003000200002015201620172018201920202021增速(%，右軸)201520162017201820192020202160256047314473100-20-40-60 經(jīng)營現(xiàn)金流(百萬美元，左軸)200020012002200320042005200620072008經(jīng)營現(xiàn)金流(百萬美元，左軸)200020012002200320042005200620072008200920102011201220132014201520162017201820192020202191428122812280002506265600026000400040002000000年)毛利潤率(%)凈利潤率(%)7060504030200閱讀正文之后的信息披露和法律聲明200020012002200320042005200620072008200920102011201220132014015201620172018201920202021012345678901234567189021圖11麥當(dāng)勞融資性現(xiàn)金流出(2000-2021年)融資現(xiàn)金流出(2000-2021年，百萬美元)12000100008000559660004000224900000200020012002200320042005200620072008200920102011201220132014015201620172018201920202021012345678901234567189021圖11麥當(dāng)勞融資性現(xiàn)金流出(2000-2021年)融資現(xiàn)金流出(2000-2021年，百萬美元)120001000080005596600040002249000008000自由現(xiàn)金流(2000-2021年，百萬美元)70005728600050004000300020001000049952624麥當(dāng)勞領(lǐng)先同業(yè)，凈利率杠桿優(yōu)勢明顯?？紤]到疫情影響，我們對2020、2021年的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行杜邦分析。①凈利率：疫情前后麥當(dāng)勞凈利率均高于同業(yè)企業(yè)。②總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：麥當(dāng)勞前期購臵投資的固定資產(chǎn)規(guī)模較大，溫迪快餐非流動資產(chǎn)占比同樣很高，其總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與麥當(dāng)勞相當(dāng)，其他餐飲企業(yè)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率均高于這兩家企業(yè)。③權(quán)益乘數(shù)：麥當(dāng)勞、百勝餐飲、達(dá)美樂披薩凈資產(chǎn)為負(fù)值，主要因?yàn)檫@些公司通過回購股票及對股息的支付已經(jīng)超出股東對公司出資。④ROE：2007-2014年麥當(dāng)勞的ROE維持在30.1%-45.4%，而后公司進(jìn)行了大量回購，使其2015年至今的總股東權(quán)益均為負(fù)值，ROE也由正轉(zhuǎn)負(fù)。2020-2021年溫迪快餐、墨式燒烤的ROE均在范圍19.2%-40.6%內(nèi)，屬于經(jīng)營狀況良好的公司；而麥當(dāng)勞、百勝餐飲、達(dá)美樂披薩凈資產(chǎn)為負(fù)，ROE難以反映其經(jīng)營狀況；海底撈由于在受到疫情影響的同時做出較大戰(zhàn)略調(diào)整，2021年出現(xiàn)經(jīng)營虧損，ROE由正轉(zhuǎn)負(fù)。⑤ROIC：2021年麥當(dāng)勞ROIC低于達(dá)美樂披薩、百勝餐飲、墨式燒烤，高于溫迪快餐、海底撈，處于行業(yè)中游水平，并且在2020年受到疫情沖擊也未明顯下滑，表明麥當(dāng)勞綜合盈利能力表現(xiàn)良好。 .13.95.8凈利率(%).6.987權(quán)益乘數(shù)(倍).2.6.7.7.4.49.01.4.6.140.6.988凈利潤(億美元)43.143.145.549.5555.033.6143.143.9554.626.2152.152.936.816.016.0555.917.8160.160.135.715.515.547.647.632.0128.128.533.013.413.445.345.361.070.970.945.412.512.546.946.9--22.0191.913.613.6551.946.9--32.716.016.0559.252.1--62.617.817.8660.349.8--82.1-83.315.015.047.347.39.1--78.2-59.099.575.575.58.5--46.014.214.2回購金額(億美元)39.228.0140.140.327.0146.146.3總股東權(quán)益(億美元)133.133.830.114.914.933.215.515.534.515.915.937.916.916.9EPS基本經(jīng)營。麥當(dāng)勞在1983-1995年以來總收入保持不斷增長，2001-2002年美國市場可比銷售收入增速不斷縮水，而后公司自2003年以來扭轉(zhuǎn)了經(jīng)營的頹勢，公司連續(xù)4年盈利使得市值進(jìn)一步上升。2014年由于銷售額、營業(yè)收入、客流量等財務(wù)指標(biāo)的下跌，公司市值也應(yīng)聲而跌。好在2015年以來特許經(jīng)營門店比例的提升、經(jīng)營模式的調(diào)整、中國麥當(dāng)勞經(jīng)營業(yè)務(wù)的出售等事件改善了公司的利潤狀況，使得麥當(dāng)勞EPS穩(wěn)定上升。閱讀正文之后的信息披露和法律聲明行業(yè)研究〃旅游服務(wù)業(yè)行業(yè)管理戰(zhàn)略。1968-20世紀(jì)末，公司采取積極的擴(kuò)張戰(zhàn)略進(jìn)行全球布局，具體包含通過展店以擴(kuò)張快餐市場、并購餐飲企業(yè)以試水非快餐食品市場等戰(zhàn)略選擇。在1997-1998年間，公司推出的“Made-For-You為您定做”計(jì)劃出現(xiàn)戰(zhàn)略決策失誤。在2003-2010年間，公司推出的“勝利計(jì)劃”對業(yè)績的提升起到了立竿見影的效果，同時健康沙拉、McCafé麥咖啡等產(chǎn)品的推出拉動消費(fèi)者需求、促使其經(jīng)營大幅好轉(zhuǎn)，在此期間的估值相對穩(wěn)定。而后鑒于2014年令人失望的業(yè)績與上一次戰(zhàn)略失誤的經(jīng)驗(yàn)，公司于2015年迅速推出“重整計(jì)劃”，通過調(diào)整加盟戰(zhàn)略、提升單門店經(jīng)營效率、加強(qiáng)數(shù)字化與外賣服務(wù)等等措施保證了利潤率上升，進(jìn)而推動EPS增長。其在2017年與2020年分別提出的“速度增長計(jì)劃”與“加速拱門計(jì)劃”著重于改善顧客體驗(yàn)并適應(yīng)市場外環(huán)境變化，均取得了良好的成效。外部環(huán)境?；ヂ?lián)網(wǎng)泡沫危機(jī)、并購浪潮、金融危機(jī)、中國禽流感事件、烏克蘭俄羅斯危機(jī)、稅收裁決不利、福喜事件、中美摩擦導(dǎo)致的價格戰(zhàn)恐慌、COVID-19疫情等事件均通過暫時影響總體市場環(huán)境使得麥當(dāng)勞的市值短期內(nèi)震蕩波動。2001200320052007200920112013201520172019202115%10%5%0%可比銷售增速2001200320052007200920112013201520172019202115%10%5%0%可比銷售增速-5%-5%09876543210EPS(美元/股，左軸)增速(%，右軸)100806040200-20-40-601991199319951997199920012003200520072009201120132015201720192021資料來源：Bloomberg，海通證券研究所TTMPE)2.發(fā)展核心驅(qū)動因素麥當(dāng)勞發(fā)展成為當(dāng)今連鎖餐飲龍頭的原因不僅在于20世紀(jì)中后期利好快餐業(yè)發(fā)展閱讀正文之后的信息披露和法律聲明行業(yè)研究〃旅游服務(wù)業(yè)行業(yè)的各類市場因素，還在于其自身門店、供應(yīng)鏈、人員三個層次的高效協(xié)同。而這恰是雷〃克羅克提出的三腳凳理論：發(fā)展依賴于特許經(jīng)營商、供應(yīng)商、員工及其管理團(tuán)隊(duì)的共同努力。門店層面以精細(xì)標(biāo)準(zhǔn)化為原則采用特許經(jīng)營全面鋪開，供應(yīng)鏈層面匹配餐廳需求與供應(yīng)商共存共榮，人員層面高效協(xié)同可持續(xù)發(fā)展，三方凝聚為一個利益整體，鼎力合作推動每一家餐廳的進(jìn)步。論2.1市場層面：屹立行業(yè)發(fā)展潮頭，動態(tài)緊跟市場需求2.1.1需求端：美國快餐業(yè)萌發(fā)較大發(fā)展?jié)摿ζ嚻占奥侍嵘龠M(jìn)汽車餐廳興起，助推快餐行業(yè)快速發(fā)展。二戰(zhàn)后，美國汽車普及率不斷攀升，1940年美國人均登記機(jī)動車數(shù)量僅為0.2輛，而1980年則增長到了人均0.7輛，我們認(rèn)為汽車使用的普及使得人們乘車出行時用餐的需求不斷擴(kuò)張，用餐方便性和快速性要求逐漸提升、對餐品精致程度的要求略微降低，進(jìn)而從消費(fèi)需求層面促進(jìn)了汽車餐廳及快餐餐飲模式蓬勃發(fā)展。汽車餐廳(Drive-thru)憑借其可以開車出入通過車窗付款領(lǐng)餐、省時便捷、價格親民、服務(wù)精簡等特點(diǎn)在這一時期逐步興起。圖17美國人均登記機(jī)動車數(shù)量(1930-2020年，輛/人)美國人均登記機(jī)動車數(shù)量19301933193美國人均登記機(jī)動車數(shù)量19301933193619391942194519481951195419571960196319661969197219751978198119841987199019931996199920022005200820112014201720200.80.70.60.50.40.30.20.10.0閱讀正文之后的信息披露和法律聲明194019411942194319441945194619471948194919501951195219531954195519561957195819591960196119621963119401941194219431944194519461947194819491950195119521953195419551956195719581959196019611962196319641965196619671968196919701971197219731974197519761977197819791980198119821983198419851986198719881989636567697173757779818385878991939597992001200320052007200920112013餐飲住宿業(yè)消費(fèi)增量yoy(%，右軸)嬰兒潮一代成年后推動餐飲住宿業(yè)增長戰(zhàn)后嬰兒潮美國凈增人口數(shù)量(千人，左軸)二戰(zhàn)后“嬰兒潮”以及女性就業(yè)率的提升拉動在外就餐需求，從而推動餐飲業(yè)發(fā)展。①嬰兒潮：伴隨二戰(zhàn)后美國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，之后二十年內(nèi)美國出生率顯著提升，1947-1964年年均凈增人口數(shù)量達(dá)到了281萬(1930-1946年年均凈增人口數(shù)量僅為115萬)。嬰兒潮一代成年后，隨即成為美國餐飲行業(yè)的重要消費(fèi)力量和勞動力，進(jìn)一步推進(jìn)形成了20世紀(jì)70年代中后期美國餐飲業(yè)的黃金發(fā)展期。②女性就業(yè)率：在1963-1990年期間，美國女性就業(yè)率由34.7%提升至45.5%，同期美國外出就餐比例由28.6%上升至43.0%，女性就業(yè)率的提升使得人們相比在家做飯更傾向于在外就餐，同樣促進(jìn)了美國餐飲業(yè)的發(fā)展。500045004000350030002500200015001000500018%16%14%12%10%8%6%4%2%0%圖21美國女性就業(yè)率與消費(fèi)者外出、非外出就餐比例(%)女性就業(yè)率外出就餐比例非外出就餐比例80060504030女性就業(yè)率提升的同時外出就餐比例也在女性就業(yè)率提升的同時外出就餐比例也在不斷提升，非外出就餐比例則不斷下降0cs閱讀正文之后的信息披露和法律聲明閱讀正文之后的信息披露和法律聲明行業(yè)研究〃旅游服務(wù)業(yè)行業(yè)2.1.2供給端：食品冷凍技術(shù)革新，賦能美國快餐發(fā)展美國當(dāng)今眾多的知名快餐品牌均成立于上世紀(jì)70年代及以前，充分享受了快餐業(yè)高速發(fā)展帶來的時代紅利。據(jù)知支之餐飲支持微信公眾號，山德士于1952年開出第一家授權(quán)經(jīng)營的肯德基餐廳，1968年門店數(shù)量擴(kuò)張到863家；必勝客1958年首店開業(yè)，1966年門店數(shù)量擴(kuò)張到145家；唐恩都樂1950年首店開業(yè)之后的到1963年展店達(dá)100家；Wendy’s的第一家門店始于1969年，而1976年其門店數(shù)超過500家，3年后1979年門店數(shù)已超過1500家。稱肯德基必勝客冷凍技術(shù)的發(fā)展使得美式快餐在最大程度保證口感的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)大規(guī)模采購和運(yùn)輸食品原材料的可能。1930年，通用食品公司開始在美國麻省開設(shè)零售店，大規(guī)模出售速凍食品，被認(rèn)為是速凍食品零售的開端。1948年WRRL啟動的時間-溫度及耐受度研究計(jì)劃測試了50000多種動植物產(chǎn)品樣本在速凍后的變化。1957年該計(jì)劃第一批成果發(fā)布，為速凍食品業(yè)界提供了理論基礎(chǔ)，極大的改善了速凍食物業(yè)界的開發(fā)進(jìn)度。19世紀(jì)60年代前后，伴隨著航天科技的發(fā)展，冷凍技術(shù)進(jìn)步為冷凍干燥技術(shù)；伴隨著真空包裝業(yè)的進(jìn)步，食品的可儲存溫度大幅提高，大大加速了速凍食品的流通。這些技術(shù)的實(shí)現(xiàn)削弱了季節(jié)周期對食物保存情況的影響，提高了餐飲業(yè)的原材料選擇范圍，促進(jìn)了餐飲業(yè)供應(yīng)鏈的極大改善，推動了餐飲業(yè)尤其是常需使用冷凍食物的快餐業(yè)的發(fā)展。目前，麥當(dāng)勞的冷凍設(shè)備由PrinceCastle等多家公司提供，冷鏈運(yùn)輸設(shè)備由HAVI等多家公司提供。2.1.3企業(yè)端：與時俱進(jìn)緊跟市場，積極提升品牌生命力時刻跟緊需求轉(zhuǎn)變的步伐，針對性升級產(chǎn)品與服務(wù)。①轉(zhuǎn)型快餐以適應(yīng)市場需求：麥當(dāng)勞兄弟從汽車餐廳起家，在積累了長期的營運(yùn)經(jīng)驗(yàn)后，于1948年開始轉(zhuǎn)型為“快餐”。公司隨后精簡菜單餐品至9項(xiàng)，推出招牌的15美分漢堡，為麥當(dāng)勞日后在美國本土的推廣創(chuàng)造口碑效應(yīng)。②餐廳服務(wù)模式更新以適應(yīng)時代特征：麥當(dāng)勞在初期創(chuàng)立時便效仿白色城堡等快餐業(yè)先驅(qū)，第一時間引入流水線運(yùn)作模式和全透明廚房，開始實(shí)驗(yàn)美式快餐的模式化。由于培養(yǎng)了消費(fèi)者的“自助式”、減少了服務(wù)投入、改革為流水線透明備餐等因素，麥當(dāng)勞在降低了備餐成本和服務(wù)成本后同時具備了“快速”和“低價”這兩個日后模式化的特質(zhì)。積極發(fā)現(xiàn)和抓準(zhǔn)顧客需求的轉(zhuǎn)變點(diǎn)，并且針對性的進(jìn)行即時的產(chǎn)品服務(wù)轉(zhuǎn)型與升級，使得麥當(dāng)勞品牌在穿越八十余年的時代變遷之后閱讀正文之后的信息披露和法律聲明行業(yè)研究〃旅游服務(wù)業(yè)行業(yè)仍然受到廣大消費(fèi)者青睞。2.2門店層面：經(jīng)營模式高標(biāo)準(zhǔn)化，創(chuàng)新特許經(jīng)營制度麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念、經(jīng)營模式、經(jīng)營制度三者緊密關(guān)聯(lián)，其以QSCV經(jīng)營理念作為宏觀指導(dǎo)，在本身優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上加以標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營模式，而后利用時代紅利主打創(chuàng)新的“地產(chǎn)+餐飲”特許經(jīng)營制度。極度標(biāo)準(zhǔn)化與優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的協(xié)同作用是其成功跨越餐飲企業(yè)生命周期的必要條件，也是促進(jìn)其成為龍頭餐企的關(guān)鍵因素，而特許經(jīng)營制度是其把握時代機(jī)遇期實(shí)現(xiàn)美國本土迅速擴(kuò)張、國際市場全面布局的有效手段。：萬變不離QSCV，樹立標(biāo)準(zhǔn)化之旗臶在麥當(dāng)勞創(chuàng)立初期,創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)就明確了自身的三個經(jīng)營理念“QSC”，而后在不斷的迭代發(fā)展中構(gòu)成其完整的QSCV經(jīng)營理念，即品質(zhì)、服務(wù)、清潔、價值，該理念貫穿在麥當(dāng)勞門店經(jīng)營的每一個細(xì)節(jié)之中。恪守該原則保證消費(fèi)者可以在不同門店享受同樣高質(zhì)量高水平的產(chǎn)品及服務(wù)、體驗(yàn)到同樣清潔的環(huán)境與豐富的價值內(nèi)涵，為麥當(dāng)勞本身提供標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)、構(gòu)造標(biāo)準(zhǔn)化的參照物，以此指引所有門店向著同一方向進(jìn)稱義溫度在4攝氏度以上的均退貨,一片生肉餅要經(jīng)過40多項(xiàng)質(zhì)量控制檢查等方面。對質(zhì)量如此嚴(yán)苛的要求來源于麥當(dāng)勞對顧正的食品，并由此建立起高度的信用與品牌價值。Q(Quality)S(Service)優(yōu)質(zhì)服務(wù)麥當(dāng)勞提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)不僅包括銷售人員對顧客的服務(wù)態(tài)度，S(Service)優(yōu)質(zhì)服務(wù)“與其站著靠墻休息，不如起身打掃。”是麥當(dāng)勞員工的信條，其操作手冊中明確了清潔的涵“與其站著靠墻休息，不如起身打掃。”是麥當(dāng)勞員工的信條，其操作手冊中明確了清潔的涵蓋范圍、清潔任務(wù)的時間及分工安排、清潔物料的使用等具體內(nèi)容，并且把清潔考核結(jié)果與清潔責(zé)任人的之一。C(Cleanliness)潔V(Value)為顧客提供多重價值麥當(dāng)勞不僅讓顧客享受到食物本身營養(yǎng)的價值，還通過提升服務(wù)質(zhì)量、拓寬服務(wù)渠道、改善用餐環(huán)境等方式給予顧客附加的價值。鑒于現(xiàn)代消費(fèi)者的需求趨向高品質(zhì)化、高品位化、多樣化，麥當(dāng)勞不局V(Value)為顧客提供多重價值質(zhì)產(chǎn)品經(jīng)久不衰，高度標(biāo)準(zhǔn)化如虎添翼麥當(dāng)勞自創(chuàng)立以來就將完美主義根植在品牌理念之中，而門店經(jīng)營層面經(jīng)久不衰的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和極致的標(biāo)準(zhǔn)化原則成為了該內(nèi)在要求的外在表達(dá)。經(jīng)典產(chǎn)品保障麥當(dāng)勞閱讀正文之后的信息披露和法律聲明行業(yè)研究〃旅游服務(wù)業(yè)行業(yè)擁有龐大客群，創(chuàng)新產(chǎn)品則使其持續(xù)保持市場活力與拓展?jié)摿?；同時基于麥當(dāng)勞耗費(fèi)大量人力物力財力長期研發(fā)、結(jié)合多年經(jīng)營獲得的經(jīng)驗(yàn)，其總結(jié)的精細(xì)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營體系有效化解了快餐業(yè)不同店面難以統(tǒng)一的困難，由此實(shí)現(xiàn)了顧客在全球任何一家麥當(dāng)勞都可以獲得幾乎統(tǒng)一口味、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一用餐體驗(yàn)的奇跡。經(jīng)典產(chǎn)品經(jīng)久不衰。①優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品跨越生命周期，長期保持消費(fèi)者熱度：麥當(dāng)勞主打的芝士漢堡、薯?xiàng)l、巨無霸、麥香魚等產(chǎn)品均有50年以上的歷史，雞蛋麥滿分、豬扒堡、麥樂雞等產(chǎn)品在推出時即刻受到消費(fèi)者追捧并延續(xù)至今。②高需求產(chǎn)品定價市場化，長期擁有客群基礎(chǔ)：麥當(dāng)勞餐飲產(chǎn)品抗通脹能力較強(qiáng)，從1970年初到2021年初美國BigMac單價由0.55美元上漲至5.19美元，同期美國CPI則從37.9%上漲至262.23%；同一經(jīng)典產(chǎn)品在世界不同市場定價與當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平相當(dāng)，保障其世界范圍內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化的可能。 2009 19981987198319821979 2009 19981987198319821979麥旋風(fēng)新鮮沙拉麥樂雞豬扒堡兒童套餐1977197519771975雞蛋麥滿分19681965191968196519491948麥香魚炸薯?xiàng)l芝士漢堡19451955196519751985199520052015推陳出新永不止步?？肆_克堅(jiān)信對已有產(chǎn)品的完善和對新產(chǎn)品的研發(fā)是吸引顧客、提高銷售額的不二法門。①特許加盟商接近市場，產(chǎn)品創(chuàng)新具備先天優(yōu)勢：如何使新產(chǎn)品精準(zhǔn)匹配顧客需求的同時仍保持高標(biāo)準(zhǔn)化水平是麥當(dāng)勞推陳出新的難點(diǎn)，而特許經(jīng)營商更接近顧客、更需要新產(chǎn)品來充實(shí)當(dāng)?shù)厥袌?，同時具備創(chuàng)新優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的條件與動機(jī)，其對于麥當(dāng)勞創(chuàng)新餐品的貢獻(xiàn)不容忽視。最早的例子出現(xiàn)在以羅馬天主教徒為主要人口的辛辛那提地區(qū)，經(jīng)營商盧〃格羅恩創(chuàng)新魚肉三明治打開了天主教徒周五齋戒日的市場，并帶動了一周中其余幾日的漢堡銷售增長，兩年內(nèi)其銷售額因魚類產(chǎn)品的加入而增長了30%，而后受到啟發(fā)和鼓舞的經(jīng)營商們紛紛投入到新產(chǎn)品研發(fā)中，相繼創(chuàng)新了巨無霸、大薯?xiàng)l、雞蛋蛋滿分等明星產(chǎn)品。②全球化過程中積極本土化，因地制宜創(chuàng)新產(chǎn)品：麥當(dāng)勞在中國針對早餐推出了豆?jié){油條、正餐推出了桂林酸筍板燒雞腿堡、甜品推出了楊枝甘露麥旋風(fēng)等極具本土特色的餐品，在法國推出了奢侈版的雙層芝士漢堡、克羅克麥克多等與當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)食物相關(guān)的餐品，在泰國為大量的素食者推出了McVeggie素食漢堡。諸如此類與當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)食物、節(jié)日習(xí)俗相關(guān)的餐品為麥當(dāng)勞融入當(dāng)?shù)厥袌鲎鞒隽溯^大貢獻(xiàn)。行業(yè)研究〃旅游服務(wù)業(yè)行業(yè)表7特許經(jīng)營商研發(fā)產(chǎn)品(部分)名稱許經(jīng)營商路易斯〃格羅恩分昔哈羅德〃羅森坦斯創(chuàng)新產(chǎn)品推出年份產(chǎn)品圖例推出目的kenKatsuBurger芝士勝利漢堡是一種裹著面包屑的雞肉漢堡，用生姜調(diào)味，符合日式口麥克多Do兩塊圓形面包中只夾有芝士和火腿，以當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)食物法式熱吐司(Lequemonsieur西蘭國漢堡adburyCremeEggMcFlurry谷物雞肉麥鮮粥McVeggie是一種全蔬菜油炸餡餅，由土豆、甜菜、豌豆和胡蘿卜組成，需求。風(fēng)是一種在香草霜淇淋上加入吉百利奶油蛋而制成的麥旋風(fēng)，迎合了當(dāng)?shù)毓任镫u肉麥鮮粥中添加了薏米、紅蕓豆、燕麥、雞蛋等食材，符合中式早產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。①明確各產(chǎn)品的品質(zhì)特征：在《麥當(dāng)勞袖珍品質(zhì)參考手冊》中詳細(xì)描述了薯?xiàng)l、各式漢堡、各類甜品的品質(zhì)特征，并提供生產(chǎn)方法；②提供各產(chǎn)品出現(xiàn)問題時的可能成因及其對策：例如薯?xiàng)l過軟問題有8種可能的成因，針對各成因皆記錄了詳細(xì)的對策；③規(guī)范烹制流程：就單個產(chǎn)品而言，烹制流程的要求包括但不限于暖機(jī)時間、烹調(diào)時間設(shè)定、滴油時間、溫度設(shè)定、產(chǎn)品選擇設(shè)定等；④規(guī)范存儲模式：從接貨溫度到保存溫度、第一儲存期到第二儲存期，麥當(dāng)勞都用數(shù)字精準(zhǔn)規(guī)定了存儲要求。閱讀正文之后的信息披露和法律聲明行閱讀正文之后的信息披露和法律聲明表9麥當(dāng)勞炸爐炸制時間、溫度及設(shè)定(部分)間品選擇時間量(粗裹粉)45mins845mins10s645mins4.5mins10s945minsns10s45mins10s表10麥當(dāng)勞薯?xiàng)l故障排除(部分)膩/溫潤策設(shè)定不正確盡快檢查炸爐設(shè)臵檢查及有需要時更換凍折斷檢查步驟檢查回溫時間掛在爐面時間過長存放過量已包裝的薯?xiàng)l中等營業(yè)額時段才存放少量已包裝的中薯?xiàng)l存放過多薯?xiàng)l在生產(chǎn)區(qū)保持于冷凍狀態(tài)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。①快速：麥當(dāng)勞要求柜臺的單顧客服務(wù)時間不超過90秒，整體體驗(yàn)時間在3分30秒內(nèi)(從顧客開始排隊(duì)和走向柜臺算起，到其取得點(diǎn)購的餐點(diǎn)為止)；②準(zhǔn)確：柜臺及汽車餐廳的供餐準(zhǔn)確率一直是麥當(dāng)勞重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)之一，根據(jù)QSR測算，2018年麥當(dāng)勞汽車餐廳的供餐準(zhǔn)確率達(dá)到92.9%，超過同期漢堡王的90.9%、塔可鐘的91.5%、肯德基的69.9%；③友善：通過將一套服務(wù)流程劃分為歡迎、互動、呈遞、歡送四個時刻，麥當(dāng)勞在各時刻中都刻畫了與顧客進(jìn)行友善溝通的具體方法及事項(xiàng)，由此希望達(dá)成快捷服務(wù)與禮貌服務(wù)的平衡。管理的標(biāo)準(zhǔn)化。①環(huán)境清潔：在“清潔工作不得干擾顧客”的最高準(zhǔn)則下，麥當(dāng)勞詳細(xì)規(guī)范了營業(yè)前中后的清潔任務(wù)、區(qū)域、分工、細(xì)則，并把清潔考核結(jié)果作為人員績效評定的重要指標(biāo)之一；②人員管理系統(tǒng)完善：除了基本的培訓(xùn)、工資及工作表現(xiàn)、保險、紀(jì)律之外，麥當(dāng)勞還將加班報酬、晉升機(jī)制、福利補(bǔ)貼等內(nèi)容量化寫入工作手冊中，保證公開透明的同時也對員工形成激勵?；趦?yōu)質(zhì)產(chǎn)品自身塑造的產(chǎn)品護(hù)城河，麥當(dāng)勞通過高度規(guī)范產(chǎn)品、服務(wù)、管理三個層面，得以在規(guī)模擴(kuò)張的同時減少不必要的人員培訓(xùn)成本、信息成本等，并且在單個店面顯著增強(qiáng)其盈利水平與經(jīng)營能力，具體反映在直營店單店收入、利潤率等財務(wù)指標(biāo)上。2016-2021年麥當(dāng)勞平均的直營店單店收入為343萬美元，肯德基210萬美元；同期麥當(dāng)勞直營店餐廳平均利潤率達(dá)17.0%，相較肯德基14.9%的利潤率高出約2%。行業(yè)研究〃旅游服務(wù)業(yè)行業(yè)圖30麥當(dāng)勞與肯德基直營店單店收入對比(百萬美元)4.54.03.53.02.54.54.03.53.02.52.01.51.00.50.020162017201820120162017201820192020資料來源：麥當(dāng)勞與百勝餐飲2016-2021年度報告，海通證券研究所圖31麥當(dāng)勞與肯德基直營店利潤率對比20%McDonald's直營店利潤率KFC直營店利潤率20%%%201620172018201920212020201620172018201920212.2.3特許經(jīng)營制度：全面打通利潤通道，長期合作共存共榮麥當(dāng)勞特許加盟的核心理念可以用兩句話概括：第一，“經(jīng)營商先賺錢，麥當(dāng)勞再要加盟模式的優(yōu)劣勢分析模式名稱模式特點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)inStore由公司總部直接投資經(jīng)營，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)集中統(tǒng)一于總部，各直營連鎖店實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營管理，易于統(tǒng)一對資金需求較大，運(yùn)行成大米先生、鄉(xiāng)村基、老鄉(xiāng)雞委托加盟nseChain加盟商加入時只需支付一定費(fèi)用，經(jīng)營備器材與經(jīng)營技術(shù)皆由總部提供風(fēng)險極小，加盟主無須負(fù)擔(dān)店鋪的所有權(quán)屬于總部，創(chuàng)業(yè)的大額費(fèi)用，總部要協(xié)加盟商自主性小，多數(shù)利等便利店也要承擔(dān)經(jīng)營的盈虧加盟chiseChain特許人給予加盟商人員訓(xùn)練、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理、商品采購等方面的指導(dǎo)和幫助，加盟商向特許人支付相應(yīng)的費(fèi)用利潤較高，對于店鋪的形式有部分的建議與決定權(quán)力加盟商難以改變經(jīng)營模式麥當(dāng)勞(直營+加盟)加盟商自愿采用同一品牌的經(jīng)營方式，繳交加盟金后由總部教導(dǎo)經(jīng)營的知識再且負(fù)擔(dān)所有的經(jīng)營費(fèi)用加盟商可以獲得全部利潤，無需完全聽從總部的指示總部負(fù)責(zé)任程度低，指導(dǎo)往往較為松散，門店經(jīng)營質(zhì)不容易受到控制分奶茶店免費(fèi)加盟總部不收取任何費(fèi)用，加盟主要針對材料生產(chǎn)商和中小型企業(yè)，利益來源于以安全性高，可調(diào)性強(qiáng)技術(shù)入股、銷售原材料給客戶獲取利潤針對性很強(qiáng)，局限性很強(qiáng)針對性很強(qiáng)，局限性很強(qiáng)“地產(chǎn)+餐飲”模式：發(fā)展初期，麥當(dāng)勞先把自有固定資產(chǎn)抵押給土地所有人以此獲得土地租賃合同，而后將土地租賃合同抵押至銀行以獲得建立餐廳的初期貸款；待餐廳建成后，麥當(dāng)勞將餐廳抵押至銀行獲得貸款，以此支付土地租賃費(fèi)用；同時，麥當(dāng)勞將餐廳出租至加盟商，并使用加盟商繳納的租金償還銀行貸款與土地租賃費(fèi)用。11土地抵押(房產(chǎn)、汽車)土地租賃合同租金現(xiàn)金出租(餐廳)貸款貸款22銀行A抵押(土地租賃合同)貸款44銀行B抵押(餐廳)5商3餐廳閱讀正文之后的信息披露和法律聲明閱讀正文之后的信息披露和法律聲明20行業(yè)研究〃旅游服務(wù)業(yè)行業(yè)20這樣頗為復(fù)雜的“地產(chǎn)+餐飲”特許經(jīng)營制度之所以能從市場競爭中留存下來并發(fā)展壯大，在于三點(diǎn)超前意識與堅(jiān)持。①拒絕急功近利的斂財方式：出售地區(qū)代理權(quán)會導(dǎo)致總部的控制力大大減弱，底層經(jīng)營商面臨經(jīng)營費(fèi)用高利潤分成過低的問題，可能被迫放棄麥當(dāng)勞品牌。②嚴(yán)格把控加盟質(zhì)量：截至22年初，麥當(dāng)勞已經(jīng)在全球100多個國家和地區(qū)布局，向其中22個國家和地區(qū)開放特許經(jīng)營權(quán)。申請?zhí)卦S經(jīng)營權(quán)時，麥當(dāng)勞對申請人調(diào)查的內(nèi)容包含個人基本情況、家庭背景、商業(yè)經(jīng)歷、資產(chǎn)和收入狀況、教育經(jīng)歷、法律的了解和遵守情況等，而后在通過財務(wù)審核及多輪面試考察后完成麥當(dāng)勞官方組織的培訓(xùn)計(jì)劃，繳納一次性加盟費(fèi)用，并在營業(yè)過程中按照店面位臵及當(dāng)月凈銷售額每月繳納租金(占凈銷售額11-17%，與餐廳位臵有關(guān))、服務(wù)費(fèi)(占凈銷售額4-5%)、營銷費(fèi)(占凈銷售額4-5%)等。③重新定義餐飲特許經(jīng)營模式的價值：克羅克認(rèn)為，餐飲特許經(jīng)營的本質(zhì)不是借特許經(jīng)營權(quán)向加盟店主收取高價加盟費(fèi)和銷售更多品類的高價設(shè)備，而是通過提供標(biāo)準(zhǔn)化、高質(zhì)量產(chǎn)品來獲得更有價值的客戶口碑效應(yīng)，增加加盟店收益。幫助加盟者經(jīng)營成功、獲得可觀收益是特許經(jīng)營授權(quán)者自己成功和收益持續(xù)增長的前提。表12麥當(dāng)勞餐廳全球特許經(jīng)營加盟申請概覽(部分)對申請?zhí)卦S經(jīng)營者的要求提出申請、第一次面試、餐廳體驗(yàn)、第二次面日制培訓(xùn)、訓(xùn)練、交接國歐元；②每月繳納：根據(jù)麥當(dāng)勞餐廳的位臵支付凈銷售額的百分比租金、凈銷售額5%的提出申請、第一次面試、第二次面試、餐廳體驗(yàn)、小組訪談、培訓(xùn)、餐廳報價及談判、交接有據(jù)麥當(dāng)勞餐廳的位臵支付凈銷售額的百分比租金提出申請、第一次面試、第二次面試、餐廳體驗(yàn)、小組訪談、培訓(xùn)、餐廳報價及談判、交接用提出申請、財務(wù)審核、第一次面試、餐廳體驗(yàn)、第二次面試、考核、商業(yè)計(jì)劃書與小組訪談、最終面試、培訓(xùn)、餐廳報價及談判、交接官網(wǎng)，海通證券研究所重新定義的特許經(jīng)營模式特點(diǎn)包括：①與受許人形成相互促進(jìn)、互惠互利長期合作關(guān)系：受許人把麥當(dāng)勞當(dāng)作一份事業(yè)來進(jìn)行管理，對于表現(xiàn)優(yōu)良經(jīng)營向好的受許人，其將擁有更多的特許分店,反之甚至?xí)テ涫茉S人身份。②提供資金和門店資源等關(guān)鍵生產(chǎn)要素：早期，麥當(dāng)勞的加盟商往往不能提供土地費(fèi)用和建筑裝修費(fèi)用。為此，麥當(dāng)勞經(jīng)營公司成立了房地產(chǎn)子公司。麥當(dāng)勞向土地?fù)碛姓吆徒ㄖ局Ц豆潭ń痤~的租金，先租下合適的經(jīng)營場地，投入資金裝修改造后再轉(zhuǎn)租給加盟商，以減少加盟商的現(xiàn)金流壓力。后期，麥當(dāng)勞經(jīng)營公司甚至直接購買建筑，通常用加盟商的保證金支付首付，然后向土地所有人或銀行貸款支付房產(chǎn)按揭，是最早的杠桿融資。③提供更多的關(guān)鍵經(jīng)營要素：麥當(dāng)勞不僅僅出售專用設(shè)備和特許經(jīng)營權(quán)，還為加盟商提供運(yùn)營指導(dǎo)，包括成立麥當(dāng)勞大學(xué)，輸出餐廳經(jīng)營Know-How，幫助加盟店主選址、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、食品制作培訓(xùn)等，增加了加盟店主經(jīng)營的成功率。特許經(jīng)營門店數(shù)量達(dá)93%，利潤率同向波動。①門店數(shù)量方面：截至2021年底，麥當(dāng)勞仍以其“地產(chǎn)+餐飲”傳統(tǒng)特許經(jīng)營模式為主要持有方式，年報中傳統(tǒng)特許經(jīng)營、合營、發(fā)展持牌人三種模式合并歸于特許經(jīng)營大類下，總計(jì)37295家門店，占總門店比例約93%。②收入來源方面：隨著麥當(dāng)勞加盟店數(shù)量的逐步提升，加盟模式收入所占總收入比重也顯著攀升，其中2016-21年，租金收入占比從25%提升至36%，加盟授權(quán)費(fèi)占比從13%提升至20%。2021年，麥當(dāng)勞來自加盟模式的收入達(dá)到131億美元(其中租金收入84億美元)，直營模式收入則為98億美元。③利潤率方面：數(shù)據(jù)顯示，1990-2021年三十余年現(xiàn)麥當(dāng)勞總體營業(yè)利潤率、凈利率與加盟店占比同向波動。21行業(yè)研究〃旅游服務(wù)業(yè)行業(yè)21式特點(diǎn)及現(xiàn)況持有方式現(xiàn)況與案例傳統(tǒng)特傳統(tǒng)特許經(jīng)營商①經(jīng)營商在形成符合當(dāng)?shù)仡櫩拖埠玫漠a(chǎn)品、服務(wù)上有先天的優(yōu)勢，更有動力去經(jīng)營餐廳。②總部購買土地租賃給傳統(tǒng)經(jīng)營商，可以保證經(jīng)營商不會將餐廳挪為他用，并目有利于保證總部參與經(jīng)營商的絡(luò)項(xiàng)持續(xù)投資活動。③在與特許經(jīng)營商合作的過程中，統(tǒng)，將優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)的效益最大化。是最主要的經(jīng)營方式，在美國本土合資的附屬公司①與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合資成立新的附屬公司，并由該公司擁有并經(jīng)營麥當(dāng)勞餐廳。附屬公司在特定地區(qū)進(jìn)行房地產(chǎn)和運(yùn)營投資，麥當(dāng)勞總部提供股本并按比例收取銷售提成。②可以彌補(bǔ)麥當(dāng)勞不熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅牧觿?，使得餐廳運(yùn)營、建筑設(shè)計(jì)、裝飾和產(chǎn)品開發(fā)更加富有本土特色，從而更加適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求。麥當(dāng)勞進(jìn)入日本市場時采用合營模式，引入日本合資商(目前占股50%)，本土化的同時推廣了麥當(dāng)發(fā)展持發(fā)展持牌人供包括房地產(chǎn)在內(nèi)的全部投資，麥當(dāng)勞擁有一定比例的銷并對建筑設(shè)計(jì)、操作流程和使用麥當(dāng)勞商標(biāo)保有決定權(quán)。②大大減少了麥當(dāng)勞成本支出。-總部可以不斷優(yōu)化運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)、營銷理念，研發(fā)出新的產(chǎn)品并制定合適的價格戰(zhàn)略，那些截至2020年底，直營門店占比僅為6.8%；然而中國麥當(dāng)勞為保證產(chǎn)品質(zhì)量，大部分門店均為自營，100%90%80%70%60%50%40%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%5.6%0.3%4747.1%2.1%42.1%5.7%42.4%5.1%2%5.1%2%28.5%24.8%.4%24.8%.4%0.3%20.0%4%20162017201820192020202120002001200020012002200320042005200620072008200920102011201220132014201520162017201820192020202140%%麥當(dāng)勞之所以能夠采用連鎖經(jīng)營制度，很大程度上依賴于其完備的供應(yīng)鏈體系。首先，麥當(dāng)勞直營店與特許經(jīng)營店通過外包方式向眾多獨(dú)立供應(yīng)商購買食品原材料、物流服務(wù)、餐廳設(shè)備與其他商品。而后麥當(dāng)勞設(shè)立了由技術(shù)安全人才、供應(yīng)商、學(xué)術(shù)界專家與供應(yīng)鏈專家組成的食品安全咨詢委員會，以提供戰(zhàn)略性的全球化領(lǐng)導(dǎo)。同時，通過建立持續(xù)審查產(chǎn)品質(zhì)量、現(xiàn)場探訪供應(yīng)商流程、獨(dú)立的配送中心等舉措，麥當(dāng)勞得以保障產(chǎn)品的安全質(zhì)量與供應(yīng)鏈競爭力。2.3.1原料采購：深度合作，精細(xì)統(tǒng)一與原材料供應(yīng)商建立深度合作關(guān)系，滿足食材標(biāo)準(zhǔn)化的需求。以牛肉和土豆這兩者需求量較大的原材料為例——①牛肉供應(yīng)：早期快餐行業(yè)普遍由農(nóng)戶負(fù)責(zé)從牛到肉的全周期產(chǎn)品供應(yīng)，并且存在添加有害類添加劑的行業(yè)慣例。麥當(dāng)勞為了給消費(fèi)者帶來高品質(zhì)牛肉，早期在冷凍技術(shù)發(fā)展之前與養(yǎng)殖戶進(jìn)行合作，通過嚴(yán)格管控養(yǎng)殖牛肉的生產(chǎn)過程，帶來經(jīng)久不衰的美味的牛肉漢堡。在速凍技術(shù)突破、冷鏈技術(shù)普及等技術(shù)改革發(fā)生后，麥當(dāng)勞為保證牛肉的質(zhì)量，通過建立規(guī)模最大的肉牛聯(lián)盟，并完成養(yǎng)殖監(jiān)控系統(tǒng)、市場信息反饋系統(tǒng)和訂單管理系統(tǒng)以進(jìn)行全流程管控，這些舉措為麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化采購奠定了長久的基礎(chǔ)。②土豆供應(yīng)：早期麥當(dāng)勞在土豆行業(yè)品種、價格、大小不斷波動的市場中，采用了與采購牛肉相同的策略，即通過尋找小型種植戶并對產(chǎn)品加以嚴(yán)格定制。后期麥當(dāng)勞經(jīng)營公司投資研發(fā)了自動控制溫度、加熱和計(jì)時的薯?xiàng)l油炸機(jī)器，形成了標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)質(zhì)薯?xiàng)l產(chǎn)品。直至后來孵化了1986年占有超過30%土豆加工市場的閱讀正文之后的信息披露和法律聲明閱讀正文之后的信息披露和法律聲明22行業(yè)研究〃旅游服務(wù)業(yè)行業(yè)22Stemplot冷凍薯?xiàng)l制造商。通證究所通證究所通證究所通證究所2.3.2合作理念：開放透明，共同成長以“系統(tǒng)第一”為原則進(jìn)行原材料供應(yīng)，榮辱與共。這樣的合作關(guān)系表現(xiàn)為：①共擔(dān)風(fēng)險：在2015年麥當(dāng)勞第一次推出早餐餐品時，雖然面臨消費(fèi)者需求未確定、倉儲空間未統(tǒng)一、運(yùn)輸能力有局限等不確定性因素，其供應(yīng)商在早餐上市前沒有收到任何的預(yù)收款，與體系中的成員共擔(dān)風(fēng)險，而如果該項(xiàng)目未能實(shí)施，則供應(yīng)商可能會做出更多讓步的舉措。②優(yōu)先滿足體系要求：在2014-15年美國禽流感蔓延時，14%的美國母雞被撲殺。雖然嘉吉廚房面臨產(chǎn)能受限的挑戰(zhàn)，但是其解決方案仍然能夠?qū)⒚恐芸梢怨?yīng)的雞蛋供應(yīng)量在禽流感期間從8.3萬箱增加到14.5萬箱，這是因?yàn)楣?yīng)商優(yōu)先考慮麥當(dāng)勞需求而非其替代客戶的需求，受益于此，同期麥當(dāng)勞蛋糕銷量才能順利增加25%。合作透明、互相包容、彼此信任。①建立的數(shù)字化協(xié)調(diào)方案：麥當(dāng)勞建立的協(xié)調(diào)方案包括以分享關(guān)于需求與庫存的共享供應(yīng)系統(tǒng)(EAS)、以減少餐廳負(fù)擔(dān)提高補(bǔ)貨準(zhǔn)確性的餐廳訂單系統(tǒng)、以提供信息整合和分析支持的集成系統(tǒng)(HAVI)。②精心設(shè)計(jì)的溝通體系：麥當(dāng)勞每天均會通過電話會議的方式與其供應(yīng)商伙伴保持聯(lián)系，如果供應(yīng)商提交了對運(yùn)營有用的報告，例如早餐制作設(shè)備使用說明，這樣的信息會在各個供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間共享。③靈活的獎懲制度：在面對決策的未知結(jié)果時，例如在早餐推出時市場表現(xiàn)未能精確預(yù)計(jì)，大多數(shù)的供應(yīng)商會為了滿足決策的需求而提前準(zhǔn)備更多產(chǎn)能，如果有供應(yīng)商對麥當(dāng)勞采購能力懷有疑慮，而未及時擴(kuò)大產(chǎn)能，因此難以滿足市場的激烈需求，而其他供應(yīng)商準(zhǔn)備了充足的產(chǎn)能，那么這些供應(yīng)商就能享受由于提前準(zhǔn)備帶來的培養(yǎng)領(lǐng)先供應(yīng)商，共同成長。1960年代到1980年代中期，麥當(dāng)勞利用25年時間閱讀正文之后的信息披露和法律聲明23行業(yè)研究〃旅游服務(wù)業(yè)行業(yè)23不斷地將自己餐廳后廚的備餐