2023年自考組織行為學論述題

六、論述題目錄１.1．試論述管理者研究組織行為學的重要意義和作用。2.１．試論述組織行為學研究方法所應具有的特性。2.2．論述組織行為學的四個環(huán)節(jié)研究過程。３．1．試論述一下歸因理論在管理中的應用。3.2.聯系實際說明管理者應如何提高員工的組織認同感和工作態(tài)度。３.３．聯系實際說明“控制方位論”在管理中的應用。1．1.試論述管理者研究組織行為學的重要意義和作用。答:管理者研究組織行為學的重要性和迫切性，重要是由組織行為學的實質和管理者的工作性質所決定的。加強組織行為學的研究，對于改善管理工作和提高管理水平；對于培養(yǎng)和選拔各類管理人才;對于提高領導素質、改善領導作風、掌握領導藝術;對于改善領導與群眾以及各種人際關系、調動廣大職工群眾的積極性、積極性和發(fā)明性；對于增強群體凝聚力和整個組織的活力；對于提高工作績效,加快社會生產力的發(fā)展，都具有重要的意義和作用。（１)研究組織行為中的個體行為與管理，可以提高管理者知人善任,合理使用人才的水平。組織中的每一個人均有他們各自的個性特性，有他們不同的認知、氣質、能力、性格、愛好、價值觀、抱負、信念、需要、動機等,通過對個體心理行為差異的研究,使管理者可以全面地了解每個人的特點和能力的所長與所短,從而安排與之相適應的工作崗位和職務，真正做到揚長避短、人盡其才。才盡其用,發(fā)揮人力資源的最佳效益。同時,也可為我國當前的勞動人事制度的改革,為制定選人、用人、育人和留人的政策，提供科學依據。(2)研究組織行為中的群體行為與管理,可以使管理者改善人際關系,增強他們所管轄的群體的合理凝聚力和向心力。組織中的職工決不也許孤立行事,必然在一定的工作群體中與別人協作配合,從而發(fā)生各種各樣的關系。其中有正式群體和非正式群體,管理者把組織中的正式群體和非正式群體的作用結合起來。工作群體只有在管理者對的的領導下，群體凝聚力和向心力越高，群體工作的績效才干越好。(3)研究組織行為中的領導行為與管理,可以促使管理者提高領導素質,改善領導行為,掌握領導藝術,增強領導的有效性。領導者不同的素質、領導行為與領導藝術，會導致一個組織。單位內不同社會氣氛、人際關系,給人們以不同的心理和行為的影響。因此，領導問題是影響一個部門或一個組織人力資源能否得到充足發(fā)揮的重要因素,是決定事業(yè)成敗的關鍵。領導者和管理者只有研究掌握了組織行為學，把握了各類人員的心理與行為的規(guī)律性，才干妥善地解決好各方面的人際關系,提高領導的有效性。（4)研究組織行為學中的激勵理論與應用，可以加強以人為中心的管理,充足調動各方面的積極性。積極性和發(fā)明性。組織行為學認為,人是組織的主體,現代化的管理中，最重要的管理是對人的管理,要實現合乎人情味的管理,建立以人為中心的而不是以工作為中心的管理制度;并且強調科學技術越發(fā)展就越要重視人的因素,通過各種激勵措施，想方設法地吸引人才、培養(yǎng)人才，提高人的素質,挖掘現有人員的潛力，進一步提高腦力勞動在整個勞動中的比重。實踐反復證明,越是高級腦力勞動者,就越需要實行具有人情味的管理,充足發(fā)揮他們的積極性、積極性和發(fā)明性。（5)研究組織行為學中的組織設計與組織變革的理論與方法，可使管理者能更好地適應環(huán)境的變化,進行組織的改革，增強活力,提高績效。(6）研究組織行為學尚有助于管理者調適心理平衡,提高身心健康水平,從而進一步提高工作績效。2.１.試論述組織行為學研究方法所應具有的特性。答：研究方法是揭示研究對象的手段。組織行為學的研究方法,是從實際出發(fā)的實事求是的方法。它是對的地全面揭示研究對象的重要手段ｃ這種科學的研究方法具有如下六個重要特性：（1)研究程序的公開性?？茖W的研究方法，必須公開說明研究的全過程、所使用的程序、所測的變量和所采用的測量方法。要使其他的研究人員只要按照這樣的程序去做,就能得到同樣的結論。（２）收集資料的客觀性。如實地客觀地進行觀測和實驗,這是最重要的原則和特點，研究者要盡量避免受自己的個性或主觀偏見的影響。只有所收集和占有的資料是如實的客觀存在,研究人員在此基礎上進行分析,才也許得出對的而全面的結論。(3）觀測和實驗條件的可控性。鑒于影響人的行為和工作績效的變量是多方面的，我們要找出某一種變量與人的工作績效的關系，就必須把其他也許影響工作績效的變量控制在一定的條件下,而集中精力專門觀測和實驗某一種變量對工作績效的影響關系。(４)分析方法的系統性。鑒于影響人的心理與行為的因素是多方面的,所以，一方面必須把每個因素都置于整個體系中去研究分析,決不可只從個別因素和個別方向孤立地研究分析。另一方面,由于新的知識又是在過去已有知識的基礎上發(fā)展的,還必須把有關這方面的知識從過去到現在加以系統化、條理化。(5)所得結論的再現性。假如采用上述相同的研究程序,收集的資料是客觀的,在相同的可控條件下，不斷反復地做相同的實驗,相同的結論就會不斷再現。這就證明這個結論是符合客觀規(guī)律的,因而也是可信的。（6）對未來的預見性。只要可以掌握符合客觀規(guī)律的結論,就可以預測未來。正因如此，也就也許事先采用有效的措施來防止悲觀的行為,引導積極行為的產生，化悲觀行為為積極行為。２.2.論述組織行為學的四個環(huán)節(jié)研究過程。答:四個環(huán)節(jié)的研究過程涉及：（１）觀測和實驗。組織行為學要研究組織中人的心理和行為的規(guī)律性，一方面得實地觀測和實驗,并且如實記錄影響個體、群體和整個組織行為的因素是哪些,它們在與環(huán)境發(fā)生關系情況下的行為反映和工作績效的數據資料。（２）分析和評價。在收集客觀數據資料的基礎上,進行歸納綜合、系統分析和評價，說明個體、群體、組織的行為和環(huán)境產生的因素及其互相關系的結論。在這過程中要強調分析方法的系統性，最后提出研究評價的報告。（3）預測和推斷。運用上面系統分析和評價所得到的帶有規(guī)律性的結論進行演繹推論,就能預測和推斷某個人、群體或組織在未來相同的環(huán)境條件下也許產生的行為反映和工作績效，從而對他們的工作做出計劃安排。(4）檢查和驗證。按照在實行計劃安排的實踐中,來進一步檢查和驗證上面的預測與推論是否準確。假如實踐結果5預測安排不相符合,那么可以根據在實踐中所收集的新的數據和資料,對本來的預測和安排進行修正。3．１.試論述一下歸因理論在管理中的應用。答:歸因理論是美國心理學家海德在有關社會知覺和人際關系理論的基礎上發(fā)展起來的，是屬于社會。乙理學的內容。歸因論是說明和推論人們活動的因果關系分析的理論。人們用這種理論來解釋、預測和控制他們的環(huán)境,以及隨這種環(huán)境而出現的行為。不同的歸因會直接影響人們的工作態(tài)度和積極性，進而影響隨之而來的行為和工作績效；對過去成功或失敗的歸因，會影響將來的盼望和堅持努力的行為。歸因論所研究的基本問題有下列三個方面:（1)關于人心理活動發(fā)生的因果關系,涉及內部和外部的因素。（2)社會推論問題，即根據行為及其結果對行為者的穩(wěn)定心理特性素質或個性差異做出合理的推論。(3)盼望與預測,即從一定的過去的行為和其結果預測在某種情況下會產生什么行為。歸因論的依據是:良好的動機是直接推動人們學習和工作的內在動力,是人們發(fā)動和維持其成就活動的一種心理狀態(tài)。實踐證明,歸因原理在激發(fā)成就動力，促進堅持努力的行為等方面有重要作用。歸因理論的應用：堅持是成就行為的重要特性，對于前一段行為的因果關系的分析結論,直接影響和決定著以后的行為,成就的獲得有賴于對過去工作是成功或失敗的不同歸因?？傊?運用歸因論原理來增強人們的堅持性，對取得成就行為有一定作用,特別是對學生和科研人員的作用更為顯著。這事實上說明通過改變人的感覺、知覺。思想結識可以達成改變人的行為的目的。希望各級領導者和管理者，在對某方面活動的成功者和失敗者此后行為的引導方面,盡也許地把成功或失敗的因素歸于不穩(wěn)定性因素。３.２．聯系實際說明管理者應如何提高員工的組織認同感和工作態(tài)度。答:組織認同感和工作參與度這兩種工作態(tài)度的源頭不同,即一個是組織,一個是工作c管理者可以通過一些力法同時改善這兩種工作態(tài)度：(１）表白他們真誠地關心著員工的利益。管理者往往非常繁忙，除了發(fā)明一個安全的工作環(huán)境外,幾乎無暇表白他們對員工利益的關心。組織認同感和參與限度都有賴于員工和組織任務間密切聯系。假如這些任務把員工利益與挑戰(zhàn)性的任務及參與感結合到一起,那么兩種二作態(tài)度都很也許得以改善。（2)為員工發(fā)明實現個人目的的機會。假如員工渴望承擔更多的責任，希望有更多的提高機會,那么有能力的管理者可以不必緊張員工缺少積極性了。這時該做的就是設計好員工的工作,使其更故意義,更富于挑戰(zhàn)性。（3）改善工作，使許多員工對自己的工作有更多的自主權。成功的管理者應當為他們提供參與決策的機會,滿足他們的規(guī)定。（4)尋找機會及時獎勵員工。假如員工碰到問題得不到管理者的及時幫助，那么很難形成有益的工作態(tài)度。（５）同員工一起設立目的,其中涉及對員工有重要意義的個人事業(yè)發(fā)展目的。管理者不僅要說明目的的重要性，并且必須積極提高自身管理才干。3.3．聯系實際說明“控制方位論”在管理中的應用。答：控制方位論是指個人行為能否達成某種結果靠哪方面因素控制的見解。這是一種對因果關系的理解c控制方位論的分類：（1)內因控制論它認為能否達成某種目的或結果,重要受個人主觀努力和能動性的發(fā)揮與否所控制。（２)外因控制論，它認為能否達成某種目的或結果，重要受個人所處的客觀環(huán)境所控制?？刂品轿徽撆c工作行為之間的關系：研究表白,內因控制論者更喜歡運用取得工作成就的工作場合。他們充滿自信,能發(fā)揮主觀能動性，相信績效靠的是自己的技能而不是運氣。內因控制論者會比外因控制論者表現得更積極、更杰出。內因控制論者在做決定之前會盡也許收集相關信息。在工作中碰到疑問時,內因控制論者也會比外因控制論者更快更積極地采用行動。員工受到挫折后，外因控制論影響其情緒波動。外因控制論者更容易失去自信、沮喪,對同事產生敵對情緒,特別是對上級，由于上級經常給他們施加工作壓力。內因控制論者更值得信任，并且更容易忘掉工作中的失敗。此外,他們喜歡民主的領導,對組織試圖影響他們思想和行為的意圖十分敏感?？刂品轿徽撛诠芾碇械囊饬x:當內因控制論者得知獎賞是以良好的技能和工作績效為基礎時，他們會更加努力。這種管理信念會鼓勵所有員工向內在主觀努力發(fā)展，其中涉及那些贊成外因控制論的員工，當他們看到同事由于鉆研新技術和取得更大成績而受到獎勵時,他們也許會受到同樣的激勵。為了達成這種效果而制定的各種機制應在全公司廣泛宣傳。此外,以技能為本的報酬的數額對發(fā)展員工工作中的“內因控制”十分重要。技能為本報酬制(給知識以報酬)意味著員工增長的工資中的一部分是來自其鉆研與工作有關的新技術。這類制度能使員工更傾向于內因控制,使他們清楚地結識到工作績效與所受獎賞的內在關系。研究結果還強調參與對于鼓勵個人發(fā)展的重要件。管理者應當掌握員工的參與限度，特別是當員工技術的發(fā)展是管理決策中關鍵的因素時。我們知道內因控制論者樂意參與影響到他們自己的決策,這意味著當決策實行需要員工的支持或影響到個人的時候，管理者應當鼓勵員工參與決策。此外，參與能使員工明確自己的責任。既然內因控制論者希望自己的付出得到相應的回報,那么管理者可以讓他們參與決策來滿足他們的愿望?？刂品轿徽撍坪跖c公司家行為及其所冒風險也有關系。研究者已經發(fā)現內因控制論者比外因控制論者更容易適應變革，并且在對目前條件不滿意的時候更容易轉向新的行業(yè)。以上論證說明了：內因控制論者看重按績效行賞，這對管理有重要意義。假如他們相信良好的工作績效會得到應得的獎勵，那么也會堅信自己的努力會帶來工作上的成功。公司的報酬制度應當能加強員工這種信念。假如這樣，員工會在工作中更傾向于內因控制。這對公司來說是十分抱負的,由于這樣管理者就可以從控制員工的沉重承擔中解脫出來了。4.1．聯系實際試論述當今研究發(fā)明性行為的意義和作用。4.2．聯系我國實際試論述發(fā)明性行為的培養(yǎng)與開發(fā)。5.1.聯系實際分析當前開展事業(yè)生涯設計與開發(fā)的意義與作用。5.2．聯系實際，談談在實行事業(yè)生涯設計與開發(fā)中應注意的問題。6.1.聯系實際分析群體凝聚力對群體生產率的影響。6．2．具體分析群體成員資源的兩個重要性變量是如何影響群體行為的。4.１.聯系實際試論述當今研究發(fā)明性行為的意義和作用。答:（1)組織生存和發(fā)展需要發(fā)明性行為。任何組織特別是公司都要與成千上百的其他組織和公司進行競爭,這種競爭不只單純?yōu)榱私疱X；并且還為了掌握其他生存和發(fā)展所需要的各種資源,涉及：物質資源、資金資源、信息資源、人力資源；并且還涉及對高層、顧客、社會公眾、技術和輿論的爭取等等。隨著競爭加劇,為在競爭中求生存和發(fā)展,就需要不斷地創(chuàng)新,發(fā)明新技術，開發(fā)新產品,發(fā)展新原材料,提供新服務。因此可以說，現代組織和公司的生存與發(fā)展史,也就是發(fā)明史。特別是在我國加人知叮D以后,各類組織和公司不僅在國內市場上進行競爭，并且要在國際市場上進行更為劇烈的競爭,要使我國的公司在劇烈競爭中處在積極地位,決不能單靠人們體力的拼搏和積極性的發(fā)揮，還必須靠人們腦力的開發(fā)和發(fā)明性的發(fā)揮。（2)改革開放需要發(fā)明性行為。改革開放自身就是發(fā)明性行為。改革開放,我們就是在做前人沒有做過的事,并為后人開路的事。許多的公司被舊經營體制束縛得死死的,真是所謂“山窮水盡沒有路”，而當他們突破了舊體制，轉變了經營機制，進行了改革,就出現了“柳暗花明又一村的”大好新局面。（3)民族和國家興旺發(fā)達以及人類歷史的發(fā)展需要發(fā)明性行為。發(fā)明性行為是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發(fā)達的不竭動力。人類社會是不斷進步的，發(fā)明性行為是不斷涌現的,一部人類的文明史,事實上就是一部發(fā)明史。就是一部人類在不斷頓地改造客觀世界的同時，也不斷地改造自身主觀世界的歷史?；仡櫲祟悮v史，我們可以發(fā)現,人類總是在不斷追求新的抱負，開拓新的生活,實現新的價值。人類生活的本質就是發(fā)明,人類文明的源泉就是發(fā)明。發(fā)明性能力的培養(yǎng)、發(fā)明性行為的發(fā)揮,正是現代人類文明史的基礎和不斷發(fā)展的動力。人的發(fā)明性行為的產生既取決于他內在的主觀特性及自我培養(yǎng);也取決于他所處的外在客觀環(huán)境,良好的客觀環(huán)境會有助于發(fā)明性的開發(fā)。４．2．聯系我國實際試論述發(fā)明性行為的培養(yǎng)與開發(fā)。答；發(fā)明性行為是人的發(fā)明能力的外在表現。建立良好的環(huán)境對人們發(fā)明性行為的產生是重要的。所以應從家庭和學校到組織和社會各個方面,都要建立良好的環(huán)境。（1)家庭環(huán)境。家庭是社會的細胞，它對人的發(fā)明性行為的產生和發(fā)揮影響較大,是開發(fā)發(fā)明力的搖籃。①從家庭教育方面來看,父母對子女的教育方式對發(fā)明的需要和動機影響極大。②從家庭氣氛來看，大量的調查研究實證資料說明,一個民主型的家庭氣氛有助于培養(yǎng)孩子的發(fā)明力，可以大大增強了他們獨立性，修煉了思維的靈活性,豐富了想像力，從而也就可以大大提高發(fā)明性。③從人際關系特別是夫妻關系上來看，家庭中人際關系和諧，家庭成員心理相容水平的高低,與發(fā)明的情緒、欲望、效率關系密切。(2）學校環(huán)境。在培養(yǎng)和發(fā)展人的發(fā)明性方面學校教育比家庭所起的作用還要大。要把學校教育從單純的傳播知識、記憶知識轉移到不僅是傳播知識并且更重要的是培養(yǎng)學生的求知欲。自學能力和發(fā)明才干上來。(3）組織環(huán)境。①要有一種激勵人們敢于創(chuàng)新的機制和組織氣氛。假如一個人長期處在恐驚、焦急、自我防衛(wèi)的心理狀態(tài)，就會嚴重地克制人的發(fā)明性行為。因此組織采用什么樣的獎懲制度，導致一種什么樣的氣氛，對人們發(fā)明性行為的發(fā)揮和克制影響極大。②要有全力支持創(chuàng)新的領導。要開發(fā)一個公司、單位、部門或它們之中某個人的發(fā)明力,要順利地開展各種發(fā)明活動，一方面規(guī)定他們的領導者是富于發(fā)明精神的。③要有和諧的人際關系。和諧的人際關系有助于充足發(fā)揮人的發(fā)明性。④要有合理的群體結構。所謂群體結構指的是群體成員的組成成分,從不同角度上加以劃分,如年齡結構、知識結構、能力結構、專業(yè)結構、性格結構等。群體結構是否合理，人員搭配是否得當,對群體的工作效率和發(fā)明性的發(fā)揮影響極大。⑤要有良好的信息溝通。情報、信息是一種重要的資源。信息溝通是組織管理工作的基礎,也是發(fā)明性行為產生的源泉。⑥要有相對分權和彈性的組織結構。組織結構有高度集權的組織結構與相對分權的組織結構之分。而高度集權的組織結構會阻礙發(fā)明與創(chuàng)新的活動。所謂彈性的組織結構，也就是說組織結構的框架并不是固定不變的,而是跟隨客觀環(huán)境的改變而有所改變的。這樣的組織結構就可以促進創(chuàng)新活動。（４)任何發(fā)明性行為的產生均需要有安定的社會環(huán)境，由于只有安定的社會環(huán)境才干使人們產生發(fā)明的心理安全感、情緒的安定、注意力的集中。同時社會的需要對人的發(fā)明力產生巨大影響。為發(fā)明性行為的發(fā)揮應提供的重要社會環(huán)境,在此特別強調六個方面：①能允許人們自由選擇工作單位和工作職業(yè),也就是說允許人才自由流動。②全社會應當有“百花齊放、百家爭鳴”的學術民主空氣。③實行財稅扶持政策,各級財政部門要加大對創(chuàng)新活動投人的力度。④完善科技人員管理制度，鼓勵轉化創(chuàng)新成果。⑤對的評價創(chuàng)新成果和進行獎勵。⑥加強對知識產權的管理和保護。5.1.聯系實際分析當前開展事業(yè)生涯設計與開發(fā)的意義與作用答:研究事業(yè)生涯的設計與開發(fā)，對個人對組織甚至對整個社會,都具有極為重要的意義。(1）有助于個人明確人生未來的奮斗目的，是促進事業(yè)成功的基礎。一個人的事業(yè)究竟應向哪個方面發(fā)展,可以通過制定事業(yè)生涯的計劃明確起來。歷史上有很多人事業(yè)失敗,并不是他們沒有足夠的知識和才干，而重要失敗在他們沒有設計和取得最適于他們發(fā)展成長的事業(yè)生涯目的與發(fā)展機會。因此，可以說,職業(yè)設計是事業(yè)成功的基礎。（2)可使組織減少人才流失。從組織的角度看,事業(yè)生涯計劃可以減少人才流動率,從而減少人才流動帶來的損失。假如組織可以幫助員工制定事業(yè)生涯計劃，那么這些計劃更有也許與組織的目的協調起來,并且職工辭職的也許性就會減小。（３)為各級各類組織辨認、選拔和使用人才提供了科學依據。有效的職業(yè)設計有助于本人和組織更好地了解每個人的實力和專業(yè)技術水平。對個人來說,應有自知之明，不僅要知己之所長,還要知己之短。在制定事業(yè)生涯的設計與開發(fā)的計劃時,能揚長避短，就可以選擇合適的職業(yè)和職務。(4)能促進組織和個人之間的互相了解和合作。個人的事業(yè)生涯計劃可以使組織更清楚地了解個人的事業(yè)目的、志向、愛好、能力等方面的內容，因此能更有效地指導幫助職工制定或修正事業(yè)目的,進而監(jiān)督和引導他們實現其目的。（5)有助于組織和本人有針對性地制定培訓和開發(fā)計劃。通過考察職工事業(yè)計劃的情況,組織可以較全面地了解到有關職工的信息,如事業(yè)目的、愛好、能力特點等。根據職工的事業(yè)目的、愛好、能力、知識技能現狀，組織更便于設計和執(zhí)行合理的培訓計劃，以提高職工的專業(yè)知識水平和技能,幫助他們實現事業(yè)目的。員工本人針對事業(yè)生涯設計的目的，有目的地進行相關的專業(yè)技術、知識。能力的開發(fā)性培訓活動，開發(fā)其潛能，更好地實現事業(yè)奮斗的目的。（6)有助于人盡其才，才盡其用,揚長避短，發(fā)揮人力資源的最佳效益。５.2．聯系實際，談談在實行事業(yè)生涯設計與開發(fā)中應注意的問題。答：如何做好事業(yè)生涯的設計和開發(fā)工作,有很多應注意的問題：(1）制定事業(yè)生涯計劃要留有余地，執(zhí)行過程要有靈活性。一個人畢生的時間和事業(yè)是十分寶貴的,必須有效安排。制定事業(yè)生涯的計劃就是達成這一目的的最佳方法。在制定事業(yè)生涯中要留有余地,事業(yè)的目的和方案可有高、中、低三種。在具體實行過程中,就也許根據當時的環(huán)境和提供的機會靈活選擇。制定事業(yè)生涯的設計和開發(fā)規(guī)劃的目的,是組織給職工個人發(fā)明恰當配合的機會。當你著手設計將來的時候,你應當考慮給自己留下一些選擇的余地,特別是當你現在對未來的打算并不很有把握的時候,這樣做尤為重要。(２）在實行事業(yè)生涯的設計與開發(fā)中，要給予職工擇業(yè)的權利和自由。作為組織和整個社會環(huán)境就應當給予職工個人選擇自己真正想做的又是職工能做得更好的事業(yè)的權利，允許自由擇業(yè)。所謂擇業(yè)權,就是職工自主選擇職業(yè)、工種和單位的權利,其中涉及兩方面的含義：一是勞動者在求職前，可對將要去工作的地區(qū)、部門、單位及具體的職業(yè)和職務進行自主選擇。另一方面，已經在某處工作的勞動者，還具有調離、辭職、重新擇業(yè)的權利。(３)為實行事業(yè)生涯的設計與開發(fā)工作,還必須為所有成員提供平等就業(yè)和就職的機會。這類問題，只有通過公開招聘、平等競爭、合理考核來解決。(4)廣泛開展心理測定與職業(yè)征詢,做好雙向選擇。(5）兩種生涯的結合（雙事業(yè)生涯的配合)。隨著社會進步，夫妻雙方全力追求事業(yè)成就的家庭日益增多。這兩種生涯互相結合的必要性，也使組織上在考慮職工事業(yè)生涯的設計和開發(fā)時更為復雜。工作轉換為組織把兩種生涯結合起來提供了機會。一個組織在聘用工作人員的過程中，對實現夫婦雙方的事業(yè)生涯計劃具有較多的控制權。夫婦倆的任～方事業(yè)生涯的變動，往往都導致另一方工作的變動。兩種生涯結合也說明組織招收新成員時，必須為想要受聘的夫妻的另一方找到合適的工作?？傊聵I(yè)生涯的設計與汗發(fā)，實際是為個人選擇未來,而要選好未來，必須個人與組織的需要相結合。只有這樣,才干做好人與工作的最佳配合。也只有最佳配合,個人事業(yè)上才干獲取更大成就，組織的工作績效也才干大大提高。6.１．聯系實際分析群體凝聚力對群體生產率的影響。答:研究表白,一般來說,凝聚力高的群體比凝聚力低的群體更有效,但凝聚力與群體效率的關系比較復雜,我們不能簡樸地說凝聚力高就好。一方面,凝聚力高既是高生產率的起因,又是其結果。另一方面,兩者的關系受群體績效規(guī)范的影響。群體凝聚力與群體生產率是互相影響的。群體成員之間的和諧關系有助于減少緊張情緒,提供一個順利實現群體目的的良好環(huán)境。但正如我們前面所指出的,順利地實現群體目的，以及群體成員作為成功群體的一分子的感覺，有助于提高群體成員對群體的忠誠感。更重要的是，凝聚力與群體生產率的關系取決于群體的績效規(guī)范。群體的凝聚力越強,群體成員就越容易追隨其目的。假如群體的績效規(guī)范比較高那么凝聚力高的群體就比凝聚力低的群體生產率高。但假如一個群體的凝聚力很高，績效規(guī)范卻很低;群體生產率通常比較低。假如群體凝聚力低，但績效規(guī)范高,群體生產率比較高,但是比不L凝聚力和績效規(guī)范都高的群體。假如凝聚力和績效規(guī)范都低，群體生產率肯定低于一般水平。6．2．具體分析群體成員資源的兩個重要性變量是如何影響群體行為的。答：一個群體也許達成的績效水平在很大限度上取決于群體成員個人給群體帶來的資源。其中,引起人們最大關注的變量是:個人能力和性格特點。（1）能力。我們可以通過評價個體成員與工作有關的能力和智力水平來部分地預測群體的績效。對于群體成員的能力與群體績效,可以做出這樣的推斷：一方面,事實證明，一個人假如擁有對于完畢工作任務至關重要的能力，這個人更樂意參與群體活動,一般來說奉獻也更多,成為群體領導的也許性也比較大,假如群體可以有效地。運用他們的能力,他們的滿意度會更高。另一方面，群體成員的智力和與工作任務相關的能力都與群體績效有關,但相關度不高，這說明,其他因素,比如群體的規(guī)模，所從事的工作任務類型，群體領導的行為方式，群體內部的沖突水平,都對群體績效具有一定的影響。(2）性格特點。大量研究探討了性格特質與群體態(tài)度和群體行為之間的關系。一般的結論是，具有積極意義的性格特質對群體生產率、群體士氣和群體凝聚力有積極的影響,這些性格特質重要涉及：善于社交、自我依賴、獨立性強。相反,那些具有悲觀意義的特質,如獨斷、統治欲強、反傳統性等,對群體生產率、群體士氣、群體凝聚力有悲觀影響。這些性格特質通過影響群體成員在群體內部的互相作用方式,而影響到群體的績效。了解群體成員某一方面的性格特點不一定能很好地預測群體行為。任何單一的性格特點的影響力都是很小的,但是,把性格特點放到一起來考察,對群體行為的影響就有重要意義了。7.1.聯系實際談談如何做到有效傾聽。7．2．對比個體決策，分析群體決策的利弊。7．3.分析四種群體決策技術的有效性及合用條件。8．1.影響合作與競爭的因素。9.1.試述解決沖突的策略有哪些?如何在管理過程中加以應用？9.2．試述群體間互動行為的產生過程。7.1．聯系實際談談如何做到有效傾聽。答：下面的八種行為與有效的傾聽技能有關。假如希望提高自己的傾聽技能，請把這些行為作為行動指南:(1）使用目光接觸。當你在說話時對方卻不看你,你的感覺如何？大多數人將其解釋為冷漠或不感愛好。你用耳朵傾聽，別人卻通過觀測你的眼睛判斷你是否在傾聽。（2)展現贊許性的點頭和恰當的面部表情。有效的傾聽者會對所聽到的信息表現出愛好。贊許性的點頭、恰當的面部表情,與積極的目光接觸相配合，向說話人表白你在認真傾聽。（３）避免分心的舉動或手勢。表現出感愛好的另一做法是避免那些表白思想走神的舉動。注意不要進行下面這類活動：看表,心不在焉地翻閱文獻，拿著筆亂寫亂劃等。(4）提問。批判性的傾聽者會分析自己所聽到的內容，并提出問題。這一行為保證了理解和準確，并使說者知道你在傾聽。(5）復述。復述指用自己的話重述說話者所說的內容。一方面，它是核查你是否認真傾聽的最佳監(jiān)控手段。另一方面,它是精確性的控制機制。（６)避免中間打斷說話者。在你做出反映之前先讓說話者講完自己的想法。在別人說話時不要去猜測他的想法,當他說完時你就會知道了。(７)不要多說。大多數人樂于暢談自己的想法而不是聆聽別人所說。很多人之所以傾聽僅僅由于這是能讓別人聽自己說話的必要付出Z盡管說也許更有樂趣而沉默使人不舒適，但我們不也許同時做到聽和說。一個好聽眾知道這個道理并且不會多說。（8）使聽者與說者的角色順利轉換。大多數工作情境中，聽者與說者的角色在不斷轉換。有效的傾聽者可以使說者到聽者以及聽者再回到說者的角色轉換十分流暢。從傾聽的角度而言，這意味著全神貫注于說者所表達的內容，即使有機會也不去想自己接下來要說的話。7.2．對比個體決策，分析群體決策的利弊。答:（1）群體決策的優(yōu)點：群體決策和個體決策各有優(yōu)勢,但都不是可以合用于任何環(huán)境的。與個體決策相比，群體決策有下面一些重要的優(yōu)點:①更完全的信息和知識。通過綜合多個個體的資源，我們可以在決策過程中投入更多的信息。②增長觀點的多樣性。除了更多的投人以外，群體可以給決策過程帶來異質性。這就為多種方法和多種方案的討論提供了機會。③提高了決策的可接受性。許多決策在做出之前的畫面由于不為人們接受而告夭折。但是,假如那些會受到決策影響的人和將來要執(zhí)行決策的人可以參與到決策過程中去,他們就更樂意接受決策,并鼓勵別人也接受決策。這樣,決策就可以獲得更多支持,執(zhí)行決策的員工的滿意度也會提高。④增長合法性。群體決策過程與民主抱負是一致的,因此,被認為比個人決策更合乎法律規(guī)定。假如個人決策者在進行決策之前沒有征求其別人的意見,決策者也許會被當作是獨斷專行。（2)群體決策的缺陷:①浪費時間。組織一個群體需要時間。群體產生之后,群體成員之間的互相任用往往是低效率的，這樣，群體決策所用的時間與個人決策所用時間相比，就要多一些,從而就限制了管理人員在必要時做出快速反映的能力。③從眾壓力。在前面我們已經指出過,群體中存在社會壓力。群體成員希望被群體接受和重視的愿望也許會導致不批準見被壓制,在決策時使群體成員都追求觀點的統一。③少數人控制。群體討論也許會被一兩個人所控制，假如這種控制是由低水平的成員所致，群體的運營效率就會受到不利影響。④責任不清。群體成員對于決策結果共同承擔責任,但誰對最后的結果負責呢？對于個人決策，責任者是很明確的。對于群體決策，任何一個成員的負責都會減少。（3）效果與效率：群體決策和個體決策的優(yōu)劣，這取決于衡量決策效果的標準。就準確性而言，群體決策更準確。證據表白,群體決策比個人決策質量更優(yōu)。但就速度而言,個體決策優(yōu)勢更大。假如你認為發(fā)明性最重要,那么群體決策比個人決策更有效。假如衡量的標準是最終方案的可接受性,那么還是群體決策好。但考察決策效果不能不考慮決策效率。就效率這一點來說，群體決策總是劣于個體決策。因此,在決定是否采用群體決策形式時,應權衡一下群體決策在決策效果k的優(yōu)勢能否超過它在效率上的損失。7．3.分析四種群體決策技術的有效性及合用條件。答；群體決策技術重要有下面四種：（1)腦力激蕩法。腦力激蕩法也叫頭腦風暴法,意思是克服互動群體中產生的妨礙發(fā)明性方案形成的從眾壓力。其方法是，運用產生觀念的過程,發(fā)明一種進行決策的程序，在這個程序中，群體成員只管暢所欲言,不許別人對這些觀念加以評論。但腦力激蕩法只是發(fā)明觀念的一種程序。下面三種技術可以提供更容易達成最后方案的方法。（２）命名小組技術。命名小組技術是指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制,這就是“命名”一詞的含義。像召開傳統會議同樣，群體成員都出席會議，但群體成員一方面進行個體決策。命名小組法的重要優(yōu)點是，允許群體成員正式地聚在一起,又不像互動群體那樣限制個體的思維。（３）德爾斐技術。一種更為復雜,更費時間的方法是德爾斐技術。除了不需要群體成員見面這一點之外,它與命名小組法相似。事實上，德爾斐技術歷來不讓群體成員面對面地聚在一起。就像命名小組技術同樣,德爾斐技術可以保證群體成員免于別人的不利影響。由于德爾斐技術不需要群體成員互相見面，它可以使地理位置分散的群體成員參與到一個決策中。當然，德爾斐技術也有其局限性。由于這種方法要占用大量時間，假如需要快速做出決策,它就不合用了。此外,這種方法問題的方案。由于群體成員之間熱烈的互相作用而激發(fā)創(chuàng)見的情況，使用德爾斐法的時候,是不會出現的。（４）電子會議。最近的一種群體決策方法是命名小組法與復雜的計算機技術的混合。我們稱之為電子會議技術。電子會議技術的重要優(yōu)勢是:匿名、可靠、迅速。與會者可以采用匿名形式把自己想表達的任何想法表達出來。參與者一旦把自己的想法輸人鍵盤,所有的人都可以在屏幕上看到。與會者可以真實地表現自己的真實態(tài)度，而不用緊張受到處罰。并且這種決策方法迅速,由于沒有閑聊,討論不會離開主題，大家在同一時間可以互不妨礙地互相“交談”，而不會打斷別人。專家們認為，電子會議技術比傳統的面對面的會議快5５%。但這種方法也有缺陷。那些打字速度快的人，與口才好但打字速度慢的人相比，可以更好地表達自己的觀點;想出最佳建議的人也得不到應有的獎勵；并且這樣做得到的信息也不如面對面的溝通所能得到的信息豐富。8.1.影響合作與競爭的因素。答:影響合作與競爭的因素有:(1)動機。一個人在需要、動機方面的特點對他的行為方式的選擇與擬定起著決定性的作用。成就需要強、成就動機高的人，時時處處要與別人進行比較,要超過別人，這種人在工作中往往表現出更強的競爭傾向。而交往需要強、交往動機高的人則容易與別人相處，更傾向于表現出合作行為。(２)威脅。威脅是對將要做出對對方不利的事情的一種言語表述,是迫使對方答應自己規(guī)定或進行合作的一種手段。威脅是人們在生活和工作中經常使用的手段,對于解決沖突、達成合作，的確有一定的效果。但是，威脅達不到目的,反而導致沖突升級的現象也時有發(fā)生。事實上,雙方都沒有威脅手段，一方擁有威脅手段時實現合作的也許性更大2一方擁有威脅手段比雙方都擁有威脅手段時,更容易實現“合作”。(３)信息溝通。交往雙方互相之間的信息交流和溝通,有助于雙方的互相了解和結識,對于對的理解對方的意圖會有促進作用。雙方各自說明自己的意圖和目的,積極解釋自己的動機，就可以減少對方做犯錯誤判斷的機會，增長互相信任。相反,假如交往的雙方各自隱瞞自己的意圖,不進行溝通，就難以避免胡亂猜疑，從而導致誤解。信息的溝通和交流,是增長合作的有效途徑。對于組織管理來講，為了增長合作行為,上下級之間的溝通特別重要。由于管理者與被管理者本來就是一對矛盾,雙方各自站在自己的立場上看問題,容易形成偏見和誤解。這時候,假如管理者可以積極與下屬和員工進行溝通，可以在很大限度上減少沖突的根源,促進合作的行為。（4)個性特性。一個人的個性特性，對于他對別人采用行為的方式具有決定性的作用。其中性格和能力的影響最為明顯。在性格方面，好勝的人傾向于在各種活動中與別人競爭,富有自制力的人容易與別人合作,多疑的人難以與別人合作，自信的人更容易與人合作。(5)組織文化。組織氣氛和文化是影響合作與競爭的重要因素。假如一個人組織鼓勵成員之間互相競爭，以個體的業(yè)績作為評價成員的惟一指標，則成員之間就也許展開劇烈的競爭。相反，假如組織制度鼓勵團隊業(yè)績,則更容易導致合作行為。組織內部信息暢通、溝通及時，就可以避免很多人不利的誤解和偏見,更容易誘發(fā)合作行為；反之,假如組織內部溝通不暢，信息閉塞,互相之間不了解,就也許導致更多的競爭。9.１.試述解決沖突的策略有哪些?如何在管理過程中加以應用？答：解決沖突的策略有:(１）運用競爭。競爭策略也叫強制策略，這是一種不合作的方式，通過競爭，必然為了一部分人的利益而犧牲另一部分人的利益。但在下列情況下,這種策略是有效的:①當迅速果斷的活動極其重要時(在緊急情況下);②當你需要實行一項不受人歡迎的重大措施時(縮減開支，強調一項不受人歡迎的規(guī)章制度,處罰）；③當該問題對組織福利極為重要，而你又知道自己是對的的；④為了對付那些從非競爭性行為中受益的人。（2)運用合作。合作策略是比較開誠布公的策略，可以使沖突雙方的利益都得到滿足。在下列條例下可以使用這種策略：①當你發(fā)現兩個方面都十分重要并且不能進行妥協或折衷時Z②當你的目的是為了學習時；③當你需要融合不同人的不同觀點時；④當你需要把各方意見合并到一起而達成承諾時。(3)運用回避。嚴格地講,回避是一種悲觀的策略,既不合作也不競爭,對自己和別人的利益都缺少愛好。合用于下列情況：①當問題微局限性道,或尚有更緊迫、更重要的問題需要解決時;③當你結識到不也許滿足你的規(guī)定和關心時Z③當問題解決后帶來的潛在破壞性將超過它能獲得的利益時;④當收集信息比立刻決策更重要時；⑤當其別人能更有效地解決沖突時;③當這一問題與其他問題無關或是其他問題的導火索時。（４）運用遷就。遷就策略重要是一種合作的傾向，以犧牲自己的利益為代價去滿足別人的利益。雖然聽起來讓人不樂意接受，但在下列條件下遷就策略不失為一種有效的策略:①當你發(fā)現自己是錯的,希望聆聽、學習一個更好的觀點，并能表現出自己的通情達理時;②當該問題對別人比對你更重要，并可以滿足別人和維持公司時;③為了對以后的事情建立社會信任時Ｚ④當別人勝過你時,導致的損失最小時;⑤當融洽與穩(wěn)定至關重要時；⑥當你允許下屬從錯誤中得到學習從而發(fā)展時。(5)運用折衷。合作和競爭都取一處中間狀態(tài)，尋找一種權宜的可接受的方法,在這一方法中，雙方都做出一定限度的讓步。合用于下列情況:①當目的十分重要，但不值得采用更為自我肯定的做法導致潛在的破壞性時;②當對手擁有同等的權力能為共同的目的做出承諾時；③當為了對一個復雜問題達成暫時的和解時;④當時間十分緊迫需要采用一個權宜之計時；⑤這可以作為合作或競爭都不成功時的備用方案運用。9.2．試述群體間互動行為的產生過程。答:群體間互動行為集中反映出組織中群體與群體之間互相作用的行為特點。所謂群體間互動，是指發(fā)生在不同工作群體之間的互相影響和互相作用。群體互動是以某種群體關系為基礎的，它是連接兩個不同組織群體的橋梁。群體間互動的效果和質量會顯著影響到一方甚至雙方的群體工作績效以及成員的工作滿意度。當我們討論群體間互動行為時，至少涉及兩個以上群體間的互相作用。群體與群體之間的關系既可以是同一個組織中的,也也許是與此外組織中的群體發(fā)生聯系。因此,群體之間的關系既有橫向的聯系，也有縱向的聯系;既有組織內部的聯系，也有組織外部的聯系。群體間行為如同群體內部行為同樣,當它們置于組織環(huán)境的互相聯系時，需要保持、維護和加強群體在組織中的地位、權力和利益分派,參與對組織資源的占有。同時,由于組織的業(yè)務流程和工作需要,各群體間必然存在客觀的依從關系。因此,群體與群體之間的行為聯系是必然的,群體間的互動行為就是在這種聯系中產生的。群體間互動行為重要表現為兩種方式:建設性的和破壞性的?；蛘哒f,互動行為的結果具有積極和悲觀兩種情況。當群體之間呈合作狀況時，群體互動就表現為建設性的;當群體之間彼此面臨利益沖突時,就會產生破壞性的互動。?１0.1.論述領導權利的分派和運用。１0.２.分析領導威信的特點和作用,說明提高領導威信的方法。11.1.論述領導生命周期論的內容以及作用。11．２．試論述領導有效性的評價。１2．1.分析領導決策的客觀依據有哪些?12.2.論述決策對于領導有效性的意義。10.1．論述領導權利的分派和運用。答:領導權力的分派,是指領導權力分派的形式和方法。一般來說,有兩種基本的分派方式:（1）擬定等級層次，然后按等級層級進行分派的結構權力方式；(２）劃分專業(yè)、部門,然后按其特殊規(guī)定進行分派的功能權力分派方式。領導權的分派應堅持以下原則:（１）職權一致、責權對等原則;(2）層次分明、權責明確原則;(３）分派適度、系統優(yōu)化原則;(4)因事設人、量才授權原則。領導權分派在領導活動中具有現實意義:(1）是實現有效領導的重要手段；(２）有助于提高領導者的權威;（3）體現領導者的用人藝術。對的使用權力,對組織目的的實現具有特別重要的現實意義。（1)對的運用權力性影響力。運用法定權力要做到：一是審慎用權。二是善于授權。（２)對的運用非權力性影響力。對被領導者來說，權力性影響力和非權力性影響力的分離,只能起到獎賞和強制的作用，各種非權力性影響力更能激發(fā)下屬工作的自覺性。１０．2.分析領導威信的特點和作用,說明提高領導威信的方法答：威信是領導在被領導者心目中的威望和信譽。它表現為被領導者對領導者的尊重、信賴、欽佩、崇敬和心甘情愿的服從、追隨、仿效的精神感召力。領導威信的特點是：（１）內在性。威信所帶來的精神感召力來自領導者自身的因素。（2）持久性。威信由于不具有命令與服從關系，其效果往往顯著而持久。領導威信的作用有：(1)決定領導者影響力的強弱。(２)提高領導效能的重要條件。（3）有助于推動組織改革。(4）有助于融洽領導者與被領導者的關系。(5）有助于吸引人才。提高領導威信的方法是：權威一威信十權力，但威信與權力之間的關系是比較復雜的。威信可以提高一個領導者的權威,有助于提高其權力的使用效率。但是,有權力并不能說明一個領導者有威信。威信的形成重要不取決于職位權力的影響力,而在很大限度上依賴于形成非權力性影響力中的諸要素:品格、感情、知識、能力等。因此,可以通過提高領導者品質中的這些因素建立領導者的威信。這是由于：(1）優(yōu)秀品質是領導者建立威信的第一要素。（2）淵博的知識和專業(yè)專長是領導者建立威信的基礎。(3)工作績效。（4)以身作則。領導作為下屬的楷模,具有行為示范性。11.1.論述領導生命周期論的內容以及作用。答:領導生命周期理論，也叫領導行為的權變理論。特點是,在管理方格論的理論基礎上，又增長了被領導者的工作成熟度這一權變因素。它認為，工作中的群體成員在大多數情況下呈現出逐步成熟的變化。隨著被領導群體或個體成熟度的提高，領導的行為方式相應地做適當的移動性改變。領導的行為方式被按照關心工作和關心人這兩個維度劃分為四大類型。指令型領導。此象限被領導群體或個人的工作成熟度較低,需要領導給予較多的工作領導,適宜的領導方式是以工作為導向。說服式領導：被領導群體或個人在某些方面表現出較高的成熟度，適宜的領導方向是工作導向和人際關系并重。參與式領導：群體成員已經表現出相稱限度的工作成熟度,適宜的領導方式是較高的人際關系導向和較低的工作導向。授權式領導。被領導者群體和個體的工作成熟度已發(fā)展到高層次水平,逐步把兩種導向行為都減少到適度的水平是有效的領導方式。隨著被領導者從不成熟到比較成熟、中檔成熟、高度成熟的過程，領導者隨之調整、變換適宜的領導方式,最后達成抱負的參與式管理，完畢了領導生命周期的基本循環(huán),進人更高的層次。領導生命周期理論強調被領導者的特點對有效領導行為方式選擇的影響，因此,在應用中，領導者應根據被領導者的成熟度的變化來選擇領導方式。隨著被領導者由不成熟逐步走向成熟,領導者應隨之變化來調整和改變領導方式,沿著領導生命周期理論中領導方式改變的軌跡運營，以提高管理績效水平。11.2．試論述領導有效性的評價。答：領導類型權變理論、領導途徑一目的理論和領導生命周期論研究的側重方面雖然有所不同,但都一致認為:在管理中沒有最佳的領導方式，只有權變因素決定最適宜的領導方式，代表了現代領導權變理論的核心思想。因此,領導有效的評價也要著重考慮到權變的思想。(１)領導的評價體系。①領導有效性評價的理論依據。A.權變理論是領導有效性評價的核心。任何一種權變理論都告訴我們,離開了領導的權變因素討論領導的有效性是沒故意義的。B.從領導的素質理論出發(fā)，對領導的能力,個性特性和基本素質進行評價。Ｃ．應用領導行為理論對領導的類型、方式進行評價。現代管理強調領導的行為對組織、群體和個體的影響。領導的行為特性在某種意義上可以說明其管理的特性,并影響到整個組織的管理。②評價的重要方面:A,領導的工作績效評價。領導的工作績效不單是指其工作的數量和質量,還涉及領導對下屬的培訓和對員工需求的把握,員工對工作的滿意等方面內容。B。領導功能的組織評價。重要關心的是領導作為個人在組織中的成長和發(fā)展評價。領導幫助組織達成目的以及在組織中的作用評價、領導的工作目的評價等問題。(2）影響領導效能的因素。領導有效性評價往往集中在與領導有關的工作績效評價,因此，人們習慣于從領導身上尋找失敗或成功的因素。事實上，影響領導效能的因素是多方面的，歸類如下:①領導者自身的因素:領導者的基本素質、能力和知識水平;領導者的行為方式工作類型；領導者的權力基礎；領導群體的特性、年齡結構和構成。②被領導者方面的因素:被領導者的素質、工作技能水平、群體或組織的構成和規(guī)模；群體和組織的歷史狀況、運營知識；組織成員的動機、需求和盼望水平；成員的一般心理狀況，個性因素。③領導環(huán)境方面的因素：組織與周邊的組織。環(huán)境之間的關系；組織或群體的人際關系、工作關系;組織、群體、個人和領導之間的合作限度;管理和決策系統的執(zhí)行情況;組織的激勵系統和領導的激勵水平;組織的結構、設汁、變革和發(fā)展狀況。領導的有效性評價決不是一件簡樸的事情,它是由一系列相關因素決定的，單純從任何一個方面去評價領導的有效性,或思考領導的工作效能都是不全面的。1２.１．分析領導決策的客觀依據有哪些?答:決策的客觀依據就是對影響有效決策的主客觀因素進行分析,從客觀實際出發(fā),明確決策問題的背景。領導者在決策過程中必須了解決策對象有哪些特點和規(guī)律、發(fā)展前景如何、社會是否需要，以及現行政策法律所允許的范圍等。（1）對決策對象自身特點和規(guī)律的研究。對決策對象自身的特點和規(guī)律進行充足研究,是領導決策有效性的重要內容。①決策對象的特定性。決策對象的特定性可從兩個方面來考察：決策對象自身的固有屬性和決策目的之間的相關性。②決策對象的運動規(guī)律。決策對象的運動規(guī)律是隨著時間的推移和空間的拓展而出現的規(guī)律性變化。它涉及兩個方面：一是決策對象的相對靜止狀態(tài)，二是決策對象的動態(tài)變化狀態(tài)。(２）對未來發(fā)展趨勢的研究。社會發(fā)展趨勢對領導者的決策具有重大影響。領導者制定決策不僅要防備也許發(fā)生的變化，更要運用也許發(fā)生的變化。決策是對具有許多不擬定因素影響的未來行為進行事先的安排。決策所解決的也許性的問題，是未來的事情。預測的核心任務就是將未來的不擬定因素的變化趨勢用概率方式加以擬定,以構成決策的前提假設。(３）對社會發(fā)展的研究。決策要充足考慮社會發(fā)展的需要,以需要為出發(fā)點和依據有效的決策應建立在客觀的社會需要之上。從宏觀上講,任何一個組織要生存和發(fā)展,就要順應社會發(fā)展潮流和趨勢。從微觀上講，領導的決策要考慮是否有助于組織的生存和發(fā)展。(4）決策要符合政策和法律規(guī)范。現行國家政策和法律是領導進行決策的重要的外部環(huán)境,它們構成決策的約束條件。政策是最廣泛的連續(xù)計劃,是組織行為的一般指南。它通常為組織此后的計劃活動擬定出大前提和限制條件。現代社會中任何組織的決策活動都要受到法律的制約。法律對決策的影響表現為：①法律是領導者進行決策的外部先決條件。②立法給決策范圍帶來了外部限制。③在法律允許的范圍內,公司可以在許多可行性中進行選擇。12.2．論述決策對于領導有效性的意義。答:決策與領導的關系十分密切，這是由于：（１)決策是領導過程中最重要的職能。決策貫穿于整個領導過程,領導活動的一切方面和一切環(huán)節(jié)都離不開決策?？梢哉f,領導過程是否有效取決于決策的對的性。（２)領導者權力的實現要依賴于領導者制定決策。決策作為一種領導活動，普遍存在于組織生產經營管理的各個方面和整個過程。決策的對的性是領導者取得成功的關鍵所在。領導者要行使權力,必須一方面制定和選擇目的,然后選擇適當的方法和手段來實現目的，這正是領導者決策的內容。（3）科學決策是提高領導效能的主線措施。決策的科學化限度直接決定著領導的效能和組織的未來發(fā)展。現代管理的大量事實表白,決策對的會帶來比較好的效益。相反,則會導致難以估量的損失。因此,領導者只有通過科學決策以免戰(zhàn)略決策失誤,是領導行為有效性的重要保證。(4）決策是競爭形勢的需要。當今世界，科學技術發(fā)展日新月異，市場風云不斷變化,國際競爭日趨劇烈,任何一個組織要在劇烈的市場競爭中獲得生存和發(fā)展，必須迅速對的地做出反映和決策。（5）決策決定著組織運營的方向。在組織運營的所有方面都包含著這樣或者那樣的決策過程，事實上正是決策形成了所有領導活動的基礎c決策之所以必要，是由于在組織運營過程,有著許多的變化:這也許是外部變化，它們是由政府政策、立法、技術或競爭所導致的；也有也許是內部變化,起因于新的目的，不同的管理結構,或者是以前的外部因素所產生的間接影響。由于這些因素的存在，組織必須并且經常要做出相應的決策，以保證組織沿著目的方向運營。13.1．為什么說激勵是管理人員最基本最重要的職能。14.1．試比較分析四種內容激勵理論。14.2．行為改造性理論與內容型、過程型有何不同?它側重研究什么問題?15.１.“7S”模型對我國建立和健全激勵機制的啟示。15.2．試分析海爾OEＣ模式的內容與理論基礎。13.1．為什么說激勵是管理人員最基本最重要的職能。答：作為一名優(yōu)秀的管理人員,他不僅要懂得人們行為的心理過程,因而能對員工的各種行為表現,做出合乎情理,合乎邏輯的解釋。更為重要的是，他應當洞察員工的需要，優(yōu)化他們的動機，強化目的的刺激作用，把員工的個人目的與公司組織的目的有機地結合起來,使員工對達成組織目的的行為,由“要我做”轉化為“我要做”。下定決心,不怕犧牲,排除萬難,去爭取勝利。這一由理論到實踐的奔騰,就是激勵。在激勵過程中，特別重視產生動機的內在因素（需要)和導向行為的外在因素刺激（目的）。從需要來看：人有多種需要,可以產生多種動機,但在眾多動機中只有優(yōu)勢動機才干引起人的行為。愛好、愛好、價值觀、抱負水平影響人們優(yōu)勢動機的取向。人們的行為總是指向滿足優(yōu)勢動機的強烈需要,這一需要得到滿足后，其他需要的水平才會有所上升而成為優(yōu)勢動機。所以，在人的一生中,行為是不會終止的。但是“一萬年太久，只爭朝夕”，管理人員必須通過激勵員工,使他們把個人需要與集體的利益結合起來，使符合組織目的的行為動機成為優(yōu)勢動機,增長達成組織目的的樂意限度,取得優(yōu)異的工作績效。再從目的來看，它一方面是個體為了滿足需要而追求的導向物。假如目的與需要關系不大,就很難產生動機、引起行為。但是,作為產生動機的外在因素刺激,目的還起著強化需要。激發(fā)動機的“誘因”作用。所以管理人員在設立目的時；既要重視目的滿足需要的限度,又要考慮目的強化動機的“誘因”作用。例如,由于員工工資較低,公司認為增長收人是員工的需要,就給超額完畢任務的員工發(fā)放獎金以滿足他們的需要。此時存在兩個問題，第一，若獎金數量太少,只能使員工萌發(fā)意向、意愿,產生不了動機，引不起員工超額完畢任務的行為;第二，有些員工對獎金不屑一顧，卻對價值相等甚至低廉、印有“先進工作者獎”的臉盆流露羨慕的心情,躍躍欲試。前者是需要的水平和數量問題,后者則是目的與需要的關系問題。14．1.試比較分析四種內容激勵理論。答:不管是需要層次理論。雙因素理論、成就需要理論,還是奧德弗的生存、關系、成長理論，都是圍繞著滿足需要這一主題展開的，盡管他們在需求階段的作用，先后順序、行為特性等方面有不同的見解，但是都屬同一類型，有許多共同之處。它們的關我們若以需求層次論中心，則需求層次理論中的高層次需要、雙因素中的激勵因素、ERG中的成長需要和麥克利蘭成就需要,其內涵是相同的,因而它們同屬于內容型激勵理論。１4．2．行為改造性理論與內容型、過程型有何不同？它側重研究什么問題？答:(１)內容型及過程型理論,側重于人的需要、理解和結識等心理因素對激勵的影響,在心理學上屬于認知學派。它雖然對認知的心理過程描繪得淋漓盡致,卻對行為結果及其反作用說明得不夠。例如，當行為的結果有助于個體時，這種行為就也許反復出現,反之，則會消退和終止。這種狀況心理學中稱為“強化”。這是為什么？它有什么理論依據?行為科學家對此進行了研究,并由此而建立了行為改造型激勵理論,這一理論幫助管理人員采用可操作的激勵措施,因而受到歡迎。（2）當代行為改造型激勵理論的代表人物是哈佛大學專家斯金納。斯金納認為人們作用于環(huán)境的結果,假如使他的需要滿足,這種行為的頻率就會增長,這就稱為強化刺激。凡能增強反映強度的刺激物,即稱為強化物，人們可以通過控制強化物來控制行為，求得行為的改造。（3)斯金納認為:運用“強化”以改造行為一般有四種方式，這四種方式可以單獨使用，也可以結合使用，分別是:①正強化。用某種有吸引力的結果，在公司管理中稱為獎酬。②負強化。預先告知某種不合規(guī)定的行為或不良績效也許引起的后果，使職工避免不符合規(guī)定的行為以免發(fā)生令人不快樂的事件。③自然消退。取消正強化,對職工的某種行為不予理睬，以表達對該行為某種限度的否認。④處罰。以某種帶有強制性的、威脅性的結果,例如批評。降職、罰款、開除等來發(fā)明一種令人不快乃至痛苦的環(huán)境,或取消現有的令人快樂和滿意的條件，以表達對某一不符合規(guī)定的行為的否認，從而消除這種行為反復發(fā)生的也許性。（4）綜上所述，行為改造型激勵理論與內容型、過程型激勵理論并不矛盾，而是在兩者的基礎上加以運用。所以有的理論家把它稱為AＢC公式，A表達產生行為的前因;Ｂ指行為自身；C是行為的后果。這一概括,表達了行為的前因后果,前因是產生動機的內在因素、后果為導向目的的外在刺激，強化而形成激勵。這一表述,大大增強了管理的可操作性。15.１.“7S”模型對我國建立和健全激勵機制的啟示。答:“7Ｓ”模型是美國的兩位專家在１981年設計出了簡樸明了而又十分有效的模型，認為全面地、系統地把握這個“７Ｓ”是公司成功的主線要素。所謂7S是指:戰(zhàn)略是指一個公司如何獲取和分派它有限資源的行動和計劃。結構是指一個公司的組織方式。制度是指信息在內部傳送的程序和形式。人員指公司內部整個人員的狀況。作風Stｙｌe指重要經理人員的行為方式,也涉及公司的傳統作風。技能Sｋiｌl指重要人員和整個公司所特有的工作能力。最高目的指激動人心的,能將員工個人和公司目的真正結合在一起的價值觀。“７S”模型為我國建立有效的激勵機制提供了思緒。在我國公司建立和健全的激勵機制，一般應遵循以下原則:(1)激勵人們樹立崇高的抱負、堅定的信念，高昂的士氣。（2)給人們尊重、支持和信任，給每個人以主人翁的地位。(3）激勵領導人和管理者充足發(fā)揮自己的聰明才智,發(fā)明優(yōu)異的業(yè)績，做更大的奉獻。(4)在平等競爭、公正公平的原則下，實行責權利相結合，勞動報酬與勞動成果相聯系，做到干部能上能下,員工能去能留、工資獎金有高有低。1５.2.試分析海爾OEC模式的內容與理論基礎。答:OEC就是全方位對天天、每人、每事，進行清理、控制，它的核心是“日日清”。即：(１）公司天天的事都有人管，做到控制無漏缺;(2）所有的人均有管理控制的內容，并依據工作標準對照。（3）天天把工作結果與預定計劃指標對照,總結、糾偏，達成對生產過程的時刻控制,保證生產發(fā)展朝預定的目的前進。縱橫交錯，動靜結合的控制管理構成了“ＯEC”模式,從而使公司做到“總賬不漏項、事事有人管、人人都管理、管事憑效果。管人憑考核、問題要糾偏、結果要兌現”。有人認為ＯEＣ與國外的無缺陷管理即事故、缺陷、廢品為零的活動相仿，殊不知無缺陷活動是被雇傭員工對公司所做的承諾,并不是員工的自覺行為,而OＥC則是通過一絲不茍的堅持和強化規(guī)章制度的權威性，把模式化為全體員工的自覺行動。OＥＣ模式的理論基礎是盼望理論和綜合激勵理論。盼望理論強調通過提高員工對實現組織目的重要性與也許性的結識來增強激發(fā)力量,并將工作績效與獎酬掛鉤，通過情感調整Ｍ為正值,感情增長。盼望強化；綜合激勵理論強調工作任務自身的激勵,認為這是一個不受外界因素干擾的獨立變量,只要激起員工熱愛本職工作，則即使外部環(huán)境影響任務完畢,或是任務完畢之后得不到盼望的結果，員工仍能保持較高的士氣,如若任務完畢得好，任務結果令人滿意,則綜合激勵力量迭加起來，可使員工士氣高昂，所有這些,在OEC模式中均有所體現。16.1．組織設計的原則。16.2.試論述如何做到組織結構合理化。１６.3．組織不僅具有物質性，還具有心理性，那么，如何實現組織心理的和諧化17.1.試論述一下組織變革的重要環(huán)節(jié)。17．2．結合寶鋼,說明現代管理與傳統管理的重大差別。1７.3.試分析一下我國大中型公司組織發(fā)展的思緒。18.１．試述組織文化的功能。16．1.組織設計的原則。答：組織結構的設計原則有:（4)目的原則。任何組織都有其特定的發(fā)展目的。組織結構的設計或調整都是以實現該目的為前提的。先擬定組織發(fā)展的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略發(fā)展階段及其每個階段的發(fā)展任務等方向性前提,才干勾畫出有效的結構的基本模式。（５）集權與分權結合的原則。集權是組織的決策權相對集中于高層管理層。傾向于集權則有利集中統一指揮,提高績效,機構精干,減少管理費用;但會使領導者直接控制面縮小,增長管理層次,不利于溝通和激勵。分權則恰恰相反,它使直接控制面增大,減少管理層次,利于從環(huán)境需要出發(fā)，靈活高效地決策。當然,授權需將適當的權限授予有能力的人,使有關人員明確授權的內容和范圍，并建立監(jiān)督反饋機制。(6）責權利相結合的原則。管理基本原則是,一定的人對一定的工作完全負責。這基本上取決于責任、權限和利益三者的關系。(７)管理幅度和管理層次原則。管理者可以有效指揮和監(jiān)督下屬的數量被稱為管理幅度。通常的管理幅度在７至9人之間。一個組織管理層次的多少，要受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比。在任何組織結構的設計時均要考慮管理幅度問題，選擇適宜的規(guī)模及其相應的層次。(8)穩(wěn)定性與適應性結合原則。既要保證各方面工作正常運營,又要對內外部環(huán)境的變化做出對的反映，這規(guī)定組織結構設計時要兼顧穩(wěn)定性與適應性。（9)執(zhí)行與監(jiān)督分開原則。在組織中,應分設執(zhí)行機構和監(jiān)督機構,以利于暴露矛盾、解決問題。(10)精簡高效原則。精簡而又高效,可以說是組織結構設計的基本規(guī)定。根據這一原則,要使組織成員達成可以保證需要的最少人數，人人有事做，事事有人管,充足發(fā)揮每個人的潛力,才也許改變許多組織中的弊端，以提高工作績效。(11）信息的靈活溝通原則。從某種意義上說,靈活溝通是管理目的有效實現的前提。組織結構應保證信息溝通迅速準確，并滿足組織成員的心理需要。為此，需擬定合理的管理幅度,建立適合于組織結構的溝通網絡。１6.２．試論述如何做到組織結構合理化。答：組織結構合理化需要做到下面四點:(1）組織目的設立的合理性。組織目的的設立應符合以下特性：①一致性，即目的與組織的地位、作用、分工及組織發(fā)展相一致;②協調性,即與個人目的、群體目的和部門目的有機結合;③適應性,與社會和經濟發(fā)展狀況及組織所處的特定環(huán)境相適應;④可行性,目的和設立應通過各種可行性分析，以擬定其可行限度；③可操作性，即目的的設立應具有可實現的科學環(huán)節(jié)、方案和程序；③認知度，通過大眾參與目的的制定過程，提高組織成員對目的的認可和理解限度;①實現度,即一定期期內目的完畢的限度,涉及實現的質量、效率和數量。（2）管理幅度與管理層次設立的合理化。管理幅度是指管理者可以直接領導下屬數目，管理層次則是因管理幅度的限制而將組織指揮系統劃分的若干等級。管理幅度和管理層次分別決定了組織的橫向結構和縱向結構,因此其合理與否在一定限度上決定并反映了組織結構的狀態(tài)及合理性。其合理化的標志重要有：①權威的有效性;②監(jiān)控的有效性；③溝通的靈敏度;④管理幅度與管理層次的平衡度。(３）權責體系設立的合理化。組織的權責體系重要是指由組織內部各級主管層層授權所組成的、使組織中各機構及成員得以開展各自的權力和責任體系。衡量其合理的指標有:①組織內權力結構的層次性和有序性,涉及交叉權力的沖突限度；②組織授權行為的合理性；③責、權、利的一致性；④組織成員對授權和組織權威的認可度，及承擔責任的相對限度2⑤權責體系對實現組織目的及組織發(fā)展的奉獻。(4)組織結構的功能優(yōu)化。組織的功能既反映組織結構的狀況，同時又反作用于組織結構。因此，判斷組織行為合理與否，必須分析組織在確認目的和最有效地完畢目的方面是否功能良好。組織結構功能優(yōu)化的限度可從這幾個方面衡量:①對的認定組織目的的能力，使目的具有適宜性、可行性及較大的認可度；②有效達成組織目的的能力，從時間、質量、效率及成員滿意度來衡量；③合理承擔社會責任的能力,這是組織行為合理與否的一個重要標志。１6.3．組織不僅具有物質性,還具有心理性,那么,如何實現組織心理的和諧化答：組織不僅具有物質性，并且還具有心理性,是一種得到人們普遍認可的心理性組織。任何一種社會組織只有得到其組織成員共同一致的認可，才干形成一個有效發(fā)揮功能的整體。組織心理的和諧限度，就是組織成員心理要素的構成狀態(tài)的總體特性。它涉及：（1）組織成員的認同感。組織成員的認同感是指組織成員樂意為組織目的而奮斗的精神狀態(tài),是組織成員群體意識與群體態(tài)度的總和。合理的組織結構能引導其成員對的地結識組織機構、地位。作用、使命、目的、特性、現狀和前程,以及組織內外環(huán)境的互相關系和變化趨勢。和諧的組織心理涉及組織成員對其組織的使用采用共同態(tài)度，忠于組織的抱負和宗旨，自覺適應組織發(fā)展的需要,在權利與義務、紀委與自由等問題上擺正個人與組織的關系，積極服從、服務于組織的共同事業(yè)。(2）組織成員的協同性。組織各群體功能的有效發(fā)揮、目的的真正實現都有賴于在總目的指導下的互相配合。隨著現代化技術的發(fā)展和社會的進步。群體之間的依賴性大大增強，使協調工作有了更為重要的意義。真正群體及其成員如能達成較大的協同性，樹立全局觀念,克服個人主義和小團隊意識，就可以實現有效合作。（3)組織成員的參與意識。參與意識的強弱與組織目的及組織成員自我實現的效果有很大的關系。在合理化的組織中,由于廣泛實行民主管理，所有組織成員可以合理分享信息。權力和工作成果。員工因此更加積極地關心組織,具有強烈的參與意識。。(4)人際關系的和諧限度。所謂和諧的人際關系是指組織成員之間彼此結識協調、情感和諧、行為合作等基本特性的人際相容性。這是組織心理合理性的重要標志。組織成員彼此結識協調，才干互相平等。顧全大局、求同存異，從而使結識上的公與私、正與誤的矛盾得以解決;情感和諧是由共同活動的滿意而產生的同化過程，它使組織成員互幫互補、激發(fā)前進；此外，社會分工越細，合作的重要性就越強，協調合作既是組織心理和諧性的標志，又是影響組織效能的重要因素。１７.1.試論述一下組織變革的重要環(huán)節(jié)。答：組織變革的重要環(huán)節(jié)一般有：(1）在科學預見的基礎上，發(fā)現征兆并結識到進行變革的必要性。(2)診斷問題，提出明確的目的。(3）進行具體分析，擬定變革內容。(４)分析變革的限制條件。（5）對的地選擇變革的策略和步調。①變革的策略。根據下級參與變革的限度分為命令式、參與式和分權式等三種策略。按變革解決問題的廣度可分為計劃變革和改良變革。③變革的步調。變革進行的步調又分為突破式和漸進式兩種:A突破式是指領導用最大勢決心和魄力對重大的變革規(guī)定一步到位,定期內必須準時完畢變革。其優(yōu)點是可以短時間內解決重要問題；缺陷是也許因時間倉促等因素的影響,考慮不周，執(zhí)行過粗,致使部分員工士氣低落，增長變革的阻力。B漸進式是指運用足夠的時間分環(huán)節(jié)地逐漸推動變革并最終達成變革目的。此步調所遇的自然阻力小，易于接受,但容易將變革持久化,結果每一階段的變革成效不大。(6)制定具體的變革計劃。在擬定變革策略和步調之后，要將策略具體化,并且不能忽視變革計劃中的各種配套因素。配套因素的變革也是影響變革的重要一環(huán)，否則,變革僅是一廂情愿,脫離實際。（７）實行變革計劃。①實行變革計劃要恰本地選擇發(fā)起變革的時間和范圍。②充足結識變革阻力，并力求化解矛盾。(8)及時收集信息，監(jiān)控變革計劃的實行進程。在實行變革時要