HAY劉文忠員工評估、選拔、培養(yǎng)

如何有效管理員工

----員工的評估、選拔與職業(yè)發(fā)展劉文忠2010年6月

內容提要一、人力資源管理概述二、員工評鑒—員工測評和選拔技術三、員工培養(yǎng)—員工激勵和輔導技巧四、員工發(fā)展—員工職業(yè)發(fā)展設計管理者的重要性—GallupPath從此進入發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢因才適用優(yōu)秀經(jīng)理敬業(yè)員工忠實客戶可持續(xù)發(fā)展實際利潤增長股票增值Q12管理者能力與組織績效組織績效領導風格組織氣氛個人素質與能力組織戰(zhàn)略要求70%30%員工敬業(yè)人力資源：指存在于人體的智力資源，是人類進行生產或提供服務，推動經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者各種能力的總稱。企業(yè)人力資源：指能夠推動企業(yè)發(fā)展的勞動者的能力的總稱。人力資源管理：指企業(yè)內所有人力資源之取得、運用、培

育、維護等一切管理的過程和活動，以充分發(fā)揮人的能力，以實現(xiàn)組織目標的過程。什么是人力資源管理如何認識能力知識KNOWLEDGE技能SKILLSIcannot我不會Idon’tknowhow我不知道或不具備It’snotimportanttome這對我不重要“It’snotme”這不是我Idon’tenjoyit我喜歡這樣做Ican我會Iknowhow我知道It’simportanttome這對我很重要“Itisme”這是我Ienjoyit我不喜歡這樣做社會角色SOCIALROLE,VALUES自我認知SELFIMAGE特質TRAITS動機MOTIVES“Itdoesn’tcomeeasilytome”對我來說這樣做太難“Itcomeseasilytome”對我來說這樣做很容易企業(yè)人力資源管理工作留才用才育才選才企業(yè)與員工的雙贏用人標準職位說明書招聘流程面試甑選技巧在崗培訓（輔導）脫崗培訓培訓需求與計劃下屬培訓表現(xiàn)考核下屬自我發(fā)展知人善任下屬任務設定下屬工作表現(xiàn)追蹤績效考核下屬績效改進計劃員工需求特性員工激勵系統(tǒng)內激勵與外激勵職位評估與薪酬結構員工晉升與生涯管理現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理理念現(xiàn)代企業(yè)HR管理與開發(fā)體系薪酬管理工作目標確定年度計劃績效管理勝任力評估人力資源戰(zhàn)略工作分析組織與流程設計人力資源發(fā)展企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員甄選崗位評估內容提要一、人力資源管理概述二、員工評鑒—員工測評和選拔技術三、員工培養(yǎng)—員工激勵和輔導技巧四、員工發(fā)展—員工職業(yè)發(fā)展設計本單元主要內容1、基于冰山模型的測評技術2、基于素質模型的T-BEI技術3、基于情景模擬的結構化訪談技術4、評鑒中心技術5、領導力測評技術動機

人格特質情商與成熟度價值觀了解你的員工一切行為的根本——動機動機是一種持續(xù)、反復地對目標狀態(tài)的一種關注，這種關注是一種自然、自發(fā)的動力，它可以激發(fā)、引導和選擇特定的人的行為。動機的這種對目標狀態(tài)的關注，往往通過幻想或白日夢體現(xiàn)出來。

三大社會動機成就動機Meetingorexceedingastandardofexcellenceand/orimprovingone’performance親和力動機Avoidingdisruptionofclose,friendlyrelationshipswithpeople影響力Havinganinfluenceormakinganimpactonothers1005050100成就動機（Ach）主題特征：達到或超過能卓越的標準，以及改進和提高個人的工作績效。當成就動機被激發(fā)起來時，人們會下意識地關注或思考：超越某個優(yōu)秀人物的工作績效；

達到或超過自己設定的卓越績效標準；做有創(chuàng)新意義的、獨特的，或改進性的工作；對個人事業(yè)進步做長期的打算和規(guī)劃。

親和力動機(Aff)主題特征：建立和保持親密、和諧、友好的人際關系。當親和力動機被激發(fā)時，人們下意識地關注或思考：建立、恢復或保持緊密而和諧友好的人際關系，被別人喜歡和接受；不要與他人分離或破壞一個良好的關系，希望恢復與別人的緊密關系；把集體活動看作與別人交往的機會。

影響力動機(Pow)主題特征：對別人產生或施加影響。當影響力動機被激發(fā)時，人們會下意識地關注或思考采取強有力的行動，包括：對別人行使強制性的行為； －不請自來地為別人提供幫助、建議或支持； －通過限制別人行為或生活條件的方法來控制他人； －影響、說服他人接受自己的想法，按自己的意志做事、而不是妥協(xié)或嘗試去理解別人； －試圖給別人留下深刻印象；如何激起他人強烈的積極或消極的情緒反應看重自己的名聲，地位，或實力。

一些典型的動機形狀價值觀動機是人內心的一種滿足感、一種快樂，一種內心的沖動，是潛意識的東西。是內心的東西、驅動人的行為，除此之外，人是理性的，價值觀會影響到人的行為，是認識的范疇，個人認為什么是重要的，價值觀是一個判斷，會受環(huán)境因素的影響。二者如何互動去影響人的行為的？感性的認識來自于動機的比較多一些，理性的認識來自于價值觀比較多一些。什么時候你最舒暢價值觀高價值觀低動機高我喜歡而且對我來說也很重要我喜歡但對我不重要動機低我不喜歡但對我來說很重要我不喜歡對我也不重要測試題目1，我是一個行動派，不喜歡從事思考的工作2，天氣變化會影響我的喜、怒、哀、樂3，我曾經(jīng)想投入表演或與人接觸的事業(yè)4，我在乎得到別人實質上的鼓勵。5，我需要去做有時間壓力，且要快速完成的工作時，我會覺得特有精神。6，在陌生的環(huán)境中，我會主動結交新朋友7，我喜歡想東想西，給別人或自己出點子8，我常在工作及朋友中，扮演主導角色9，我明白在某些場合我的表現(xiàn)很重要，但我常表現(xiàn)失常10，我覺得自己是活潑的人11，我會隨電影劇情快樂、悲傷、憤怒12，我覺得自己不適合從事需要高耐心的工作什么是情商情商是一種認知自我和他人情感的能力，它能夠幫助我們自我激勵并有效地管理自我和他人的情緒。它使人們在充滿挑戰(zhàn)的崗位上、在具有更高要求的職業(yè)發(fā)展道路上獲得成功，并且使人們更加有效地應對變化。情商素質共分為18項，盡管每一種情商素質都很重要，但一個人要取得成功，并不要求具備全部的素質。你可以根據(jù)自身情況來綜合運用情商素質，使工作更有效率。情商自我意識自我管理社會意識社交能力個人能力社會能力自我意識情感的自我意識：了解情感如何影響我們的行為表現(xiàn)。具有這項素質的人能洞察自己的情感，了解自己情感的涵義，意識到情感的觸發(fā)點，了解自己的感受。準確地自我評價：認識到自己所能掌握的資源和能力及所面臨的限制（不足）。自信心：對自己的價值和能力充滿信心。自我管理情感的自我控制：能控制破壞性的情感和沖動。具有這項素質的人能在緊迫或敵對的情感壓力下保持有效的工作狀態(tài)。誠實正直：言行一致，說到做到，行為表現(xiàn)與個人的價值觀相吻合。適應能力：在處理變化的情況時，表現(xiàn)出充分的靈活性。具有這項素質的人愿意根據(jù)新的信息或變化改變他們的想法和方法。他們能夠很好應對多樣的要求。成就導向：努力提高或達到具有挑戰(zhàn)性的目標。具有這項素質的人會采用各種方法提高績效，設定具有挑戰(zhàn)性的目標，敢于嘗試可預測的風險。主動性：抓住并利用各種機會。樂觀、積極：不顧障礙和挫折，持續(xù)不斷地追求目標。具有這項素質的人傾向于以正面積極的眼光來看待他人、看待所處的情形或情件。社會意識同理心：能覺察他人情感，了解他人的觀點，并關心他人的利益。具有這項素質的人能真正理解他人未表達出的感受和想法。組織意識：了解集體當中情緒的表現(xiàn)和內部權力關系。具有這項素質的人關注權力關系，能準確地發(fā)現(xiàn)影響中心人物、關系網(wǎng)絡和他們之間的互動關系。服務意識：認識并滿足消費者或客戶的需求。社交能力培養(yǎng)他人：覺察到他人的發(fā)展需要并提升他人的能力。具有這項素質的人會像導師一樣行為處事，給予他人建設性反饋，在他人成長過程中提供支持，并委派適當?shù)娜蝿找园l(fā)展他人。領導力：激勵、指導他人或團隊。具有這項素質的人能團結他人完成工作任務，激勵他人，激發(fā)熱情。促進變革：主動發(fā)動或管理變革。影響力：具有這項素質的人通過說服或影響他人來獲得他人的支持。沖突管理：商談和解決沖突。具有這項素質的人能找到雙贏的解決方案，處理沖突，并在沖突處理過程中保持客觀公正，表達不同的意見。團隊協(xié)作：為了共同的目標與他人合作，創(chuàng)造團隊的協(xié)作精神。具有這項素質的人能以相互依賴，而非相互孤立或競爭的方式與他人進行合作。什么叫目標行為事件訪談技術目標行為事件訪談（TargetBehaviourEventInterview，T-BEI）是一個過程，旨在幫助訪談者對被評價者的優(yōu)勢與待發(fā)展領域做出評價作為訪談者，主要職責是獲取足夠多的有效事實或有效數(shù)據(jù)T-BEI可能與你之前接觸到的訪談方法不一樣，它是一種高度結構化的訪談方法

該方法的關鍵是最大化地降低人為的主觀性和偏見人以往表現(xiàn)出來的行為方式是人未來行為最可靠的預測指標！某崗位所需要素質類別成就導向團隊協(xié)作有效溝通學習能力成就導向的等級劃分0、安于現(xiàn)狀，不追求個人業(yè)務或專業(yè)修養(yǎng)方面的進步。（安于現(xiàn)狀）1、努力將工作做得更好，或達到某個優(yōu)秀的標準。（努力做好）2、為自己設立富有挑戰(zhàn)性的目標，并為達到這些目標而付諸行動。（挑戰(zhàn)）3、在仔細權衡代價和利益、利與弊的基礎上作出某種決策，為了獲得更大的成功，敢于冒險。

（冒險）成就導向方面的問題你認為如何衡量你的工作業(yè)績？你工作績效指標（KPI）有哪些？基于該指標，你的直接上級有沒有對你設定標準？如果有，該標準是什么？（層級1）在過去的經(jīng)歷中，是否有努力改進過自己地方，以提高工作業(yè)績和表現(xiàn)？如果有，請簡單介紹一下當時的情景及你是如何做的？（層級1）在你過去的經(jīng)歷中，你有沒有碰到過在當時看來很難以完成的目標？當時大致情況如何？（層級2）在你過去的經(jīng)歷中，為了達到某種目的，有沒有做過一些比較大的決策，這種決策在別人看來很可能是冒險的做法？請介紹一下當時的具體情況。（層級3）團隊合作的等級劃分0、在工作中單獨作業(yè)，不與他人配合。1、愿意與他人合作，與群體中的其他成員共同交流，分享信息和知識。（交流分享）2、對其他團隊成員的能力和貢獻等抱著積極的態(tài)度，能夠用積極的口吻評價團隊成員。（積極評價）3、鼓勵群體中的其他成員，從而促進群體成員之間的合作或提高群體的合作氣氛；或者通過團隊活動等方式不斷提升團隊凝聚力。（鼓勵合作）團隊合作意識的問題請告訴我一件你最近與其他人共同解決問題的事件。（層級1或2）請評價一下目前你所在的團隊情況。為什么這樣認為？（層級2）在你過去經(jīng)歷中采取過何種方式來提升團隊的凝聚力的，請舉例說明一下。（層級3）請描述到你所認識的最易相處的人（最難相處的人）。第一步：明確目標行為事件的幾點要求：

（1）親身經(jīng)歷

（2）兩年之內發(fā)生的

（3）具體細節(jié)

我們面試時間有限，我們在面試過程中可能需要打斷。目的是獲取有效的數(shù)據(jù)和信息

第二步：故事結構的搭建

（1）用幾句話將故事的背景、結果如何說一下；

（2）理清故事關鍵點

第三步：探詢挖掘

根據(jù)STAR挖掘每一個關鍵點，先介紹Situation和Target，然后說行為（Action），行為是基礎，這個行為是怎么產生的，你是如何想的？你是怎么考慮到這個做法的？行為之后,結果如何、你有何感受（Result）？目標行為事件訪談技術步驟如何搭建故事的結構？給故事起一個標題Title故事的結果Outcome使用2-3分鐘介紹一下故事的背景minuteoverview3-5keypointsofinterviewee’spersonalinvolvement:OutcomeStartKeypoint1Keypoint2Keypoint3在對事件的具體細節(jié)進行挖掘時，需要遵循STAR法則S

背景Situation

——“告訴我當時的情形？”“你在事件中的你的角色？”“還牽涉哪些角色？”T 目標/Target

——“這是一件什么事情，要完成的目標或任務是什么？”A 行動/Action

——“你說了什么?”“你是怎么做的?”R

結果/Result

——“這件事情結果如何，你當時有何感受“目標行為事件訪談技術要點STARSTAR舉例—項目經(jīng)理例：企業(yè)需要招聘一個研發(fā)項目經(jīng)理，而應聘者的資料上寫著自己在某一年做過XX

項目經(jīng)理，該項目獲得公司好評。S：項目產生的背景（公司為什么成立該項目）；項目研發(fā)所要實現(xiàn)的功能如何；項目共有多少人員、崗位設置如何、崗位分工如何。T：項目的功能具體要求是什么；衡量項目好壞的指標有哪些。A：在完成項目過程中，你的管理大致過程如何；如何進行項目任務的分解與監(jiān)控的；在過程中碰哪些主要問題、是如何處理的；與其他部門就哪些主要方面進行了協(xié)作。R：總體結果如何；如何衡量的；結合A，每項主要措施的結果如何；好在什么地方、不好在什么地方、為什么。

練習：如何構架一個完整行為事件問題：請你介紹一件你近期內印象較深的事件？什么是可計分情景訪談技術可計分情景訪談是一種基于情景的面試技術，假設一種情景，看應聘者在該情境下如何反應，側重于測量一個人的意圖。根據(jù)測量點的要求，只有唯一的答案，以“0”或“1”來計分。可計分情景訪談是一種高度結構化、標準化、數(shù)量化的一種面試形式。主試與被訪者按照預先設計好的問題，進行一對一形式的面談。該方法被HAY、DDI、蓋洛浦等公司內部采用可計分情景訪談的問題有三類情景類問題：問訪談對象在假想的情景中如何反應。例如，如果你領導一個兩人團隊，他們是夫妻，你會有什么想法？行為類問題：問訪談對象過去實際發(fā)生的行為。例如，在過去半年內平均每周工作多少小時？知識態(tài)度類問題：問訪談對象對某個問題的知識和態(tài)度。例如，商務休閑裝是什么意思？示例：為某家大企業(yè)招聘前臺第一步，建立能力模型：胸無大志：做為前臺不能有想當副總的動機，因為在組織里面沒有設計這個職業(yè)發(fā)展通道；吃苦耐勞：臟活、累活搶著干。本性勤勞，愿意干活，讓她閑著她受罪助人為樂：愿意幫助別人第二步，設計即時訪談問題問題1：5年后你可能做什么？（得分點：跟現(xiàn)在差不多）問題2：你自己理想的3口之家的生活需要多少月收入？其中多少是你掙的？（得分點：希望少部分是自己掙的-在企業(yè)可承受范圍內，越少越好）胸無大志示例：為某家大企業(yè)招聘前臺（續(xù)）問題1：你有沒有在自己很忙的時候，放下手里的活幫助別人？（如果答是）簡單講講過程，你當時為什么幫他/她?（得分點：幫助人是樂趣）問題2：朋友怎么形容你，講5個形容詞？（得分點：包括熱心、助人之類）助人為樂吃苦耐勞問題1：講講你最累的一次經(jīng)歷。你有什么感受？（得分點：很短時間內做很多事情，感受是正面的）問題2：單調的工作有沒有樂趣？（如果有）樂趣是什么？（得分點：有樂趣。樂趣是成就感、學習、創(chuàng)新或者人際關系）問題3：你喜歡朝9晚5的工作還是不規(guī)則但靈活的工作時間（有時需要加班）？（得分點：后者）訪談流程被訪者入座或接通電話、簡單問候以建立融洽氣氛。閱讀以下指示語：（指示語）我是_______，接下來的約30分鐘時間里我會問您30個問題。目的是更多地了解您。如果您需要，我可以重復問題，但不能解釋。有的問題需要您舉例子。例子要求真實、具體。我們關心的是某一次具體發(fā)生的事情，而不是通常情況下您是怎樣做的。另外，為了保證信息的準確性，在您回答問題的過程中，我可能會做一些簡要的記錄。

您還有其它問題嗎？如果沒有，我們就正式開始。按題冊順序提問、計分、并作必要記錄。感謝被訪者的配合，結束訪談。評鑒發(fā)展中心的特征（1）四個多：多個測評指標多種測評技術多名測評對象多名測評師四個高高投入高沖擊力高效度高回報評鑒發(fā)展中心的特征（2）評鑒-發(fā)展中心國際大會章程規(guī)定，符合以下標準的測評過程，才可以稱為評鑒-發(fā)展中心：由工作分析開始。對行為歸類。使用評分技術。對觀察到的行為要進行定量和定性的評分。綜合應用多種測評方法。必須使用行為模擬。即必須引發(fā)測評對象的外顯行為。只有自我報告的行為是不夠的。多個測評師測評每個測評對象。測評師必須經(jīng)過培訓。以錄音錄像筆錄等方式對行為做記錄。多個測評師對每個測評對象提供測評意見。多個測評師的測評意見和分數(shù)經(jīng)由討論會和/或統(tǒng)計技術進行數(shù)據(jù)整合。評鑒發(fā)展中心的特征（3）測評方法有效性認知能力和特殊技能測驗中人格/性格測驗低職業(yè)興趣測驗低體能測驗中-高簡歷資料中面試低工作樣本高資歷低同事評價高背景核實低學習成績低自我測評中評鑒-發(fā)展中心技術高Source:NealSchmittandRaymondNoe,“PersonalSelectionandEqualEmploymentOpportunity,”inInternationalReviewofIndustrialandOgranizationalPsychology,eds.CaryL.CooperandIvanT.Robertson.JohnWiley&Sons,1986.高效度信度和效度信度（可靠性）在多大程度上是正確的。效度（有效性）能夠多有效地測量目標。例如：一份量表（測量智力，記憶力之類的標準化試卷）信度就是指同一個人在幾次參加同一份試卷的考試（假設此人并未有改變）分數(shù)不會有大的差異效度是指這份試卷能夠多大程度測量人的智力水平。再如：用一把尺子來量一個人的體重信度很高效度沒有角色模擬種類：與下級談話；向上級匯報；與同級合作；與客戶見面。示例測評任務書（與下級談話）：你是ABC公司銷售總監(jiān)，昨天公司確定，提升你為公司COO（首席運營官）。你手下一名大區(qū)銷售經(jīng)理老李，為你立下汗馬功勞。你能升職，他功不可沒。你表達過老李是你的接班人。但是你決定提升老賈作銷售總監(jiān)，且公司已經(jīng)通過決議。老李的團隊銷售業(yè)績突出，是銷售明星。但是他與其它大區(qū)經(jīng)理的關系很僵，主要原因是他合作精神差。老賈的團隊銷售業(yè)績不如老李，但老賈領導能力強。你今天要趕飛機出國開會，你有30分鐘的時間跟老李談話。你下次見到老李是一個月以后。領導力測評—Hay四環(huán)模型組織績效領導風格組織氣氛個人素質與能力組織戰(zhàn)略要求70%30%員工敬業(yè)1、我知道對我的工作要求。2、我有做好我的工作所需要的資料和設備。3、在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。4、在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚。5、我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。6、工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。7、在工作中，我覺得我的意見受到重視。8、公司的使命/目標使我覺得我的工作重要。9、我的同事們致力于高質量的工作。10、我在工作單位有一個最要好的朋友。11、在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步。12、過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。

最重要的12道問題我的獲取我的奉獻我的歸屬共同成長發(fā)展團隊工作管理層支持基本需求

蓋洛普Q12員工敬業(yè)階梯有機會學習、發(fā)展談及進步在單位有好朋友同事注重質量公司的使命/目標意見受重視單位鼓勵發(fā)展領導/同事關心我受到表揚有機會發(fā)揮特長

有材料和設備

知道工作要求Q12工作環(huán)境評測實施流程Q12項目設計分析管理者輔導數(shù)據(jù)收集第一步第二步第三步第四步機構部門反饋/行動計劃第五步年度跟蹤Q12ManagementMeasurementGallup著名觀點沒有測量就沒有管理有效推動硬數(shù)據(jù)，必須管理軟數(shù)據(jù)幫助主動脈、打通微循環(huán)參加公司、離開經(jīng)理管理風格指令型愿景型親和型民主型領跑型輔導型指令型風格主要目標：直接服從

給予指示要求員工該做些什么而不是給予指導。要求直接服從。嚴密控制。反饋以批評和糾正為主。通過說明不服從命令的不良后果，激勵員工。DIR強制型愿景型風格主要目標：提供長期指導和前景制訂和闡明一個明確的前景。促使員工深刻了解前景。將“推廣前景”作為工作的重點。通過讓員工從其自身或組織的長遠利益角度，來了解實現(xiàn)前景的必要性就大的前景設立標準并監(jiān)督績效。DIR強制型VIS權威型親和型風格主要目標：建立協(xié)調關系

最為關注的是推進同事之間的友好互動和團隊發(fā)展。將重點放在解決員工的個人需求上。確定正面反饋的機會；強調員工士氣對績效的重要性。避免與績效相關的沖突。DIR強制型VIS權威型AFF親和型民主型風格主要目標：建立承諾，產生新設想

相信員工能夠為自己設立正確的方向。邀請員工參與制訂決策；尋求機會，統(tǒng)一意見。多召開會議，聽取員工意見。對滿意的表現(xiàn)給予獎勵；盡量少給予負面的反饋。DIR強制型VIS權威型AFF親和型PAR民主型領跑型風格主要目標：出色地完成工作以身作則。訂立高標準，要求其他人了解隱藏在示范后面的基本原理。不姑息不好的表現(xiàn)。在員工碰到困難時施以援手或給予詳細的任務指導。DIR強制型VIS權威型AFF親和型PAR民主型PAC領跑型輔導型風格主要目標：他人的長期職業(yè)發(fā)展

幫助員工認清其特長和不足。鼓勵員工建立發(fā)展目標。在發(fā)展過程中，與員工達成一致意見。提供即時指導和反饋。為了長期的發(fā)展，可改變當前的績效標準。DIR強制型VIS權威型AFF親和型PAR民主型PAC領跑型COA輔導型內容提要一、人力資源管理概述二、員工評鑒—員工測評和選拔技術三、員工培養(yǎng)—員工激勵和輔導技巧四、員工發(fā)展—員工職業(yè)發(fā)展設計本單元主要內容1、贊賞員工的技巧2、改進型輔導員工的技巧3、技能型輔導員工的技巧贊賞的9項基本原則贊賞要具體談論相關事件善始善終記錄備案當眾贊賞向對方傳達尋找機會贊賞員工贊賞要及時贊賞要真誠當面贊賞員工的四步驟1、行為：具體明確地指出員工優(yōu)秀事跡與行為細節(jié)2、影響：這些表現(xiàn)所帶來的結果和影響3、品質：說明行為反映了員工哪方面的品質4、鼓勵：鼓勵他們,告訴他們?yōu)榇四闶嵌嗝锤吲d，跟他們握手或拍拍肩膀，以此表示你對他們成功的支持改進型輔導：七個原則迅速地面對面私下進行就所犯錯誤的事實達成一致詢問和傾聽對事不對人說明某項工作的重要性就補救方案達成一致用積極的言辭結束批評思考三個問題為什么一定要讓下屬找到解決方案？為什么一定要形成明確的行動計劃？為什么一定要用信任結束輔導？達成三個目的承諾改進并有明確的改進計劃這是輔導的根本目的不但知道自己錯了而且明白所帶來的問題的嚴重性明白自己錯了但并不一定找到了錯的原因第二層目的：認同第一層目的：理解第三層目的：承諾小結：最根本的問題是什么？最根本的問題是：準備不到位！目標不明確情緒沒控制事實不充分共識沒達成引導沒成功方法不可行計劃不明確節(jié)點沒制訂信任沒表達士氣被打擊Goal目標Reality事實Options方法Willingness行動Trust信任崗位技能培訓流程培訓準備怎樣學習：第一步：了解背景（Context）第二步：逐步進行（Bitbybit）第三步：練習（Practice）為什么學習開始時激勵（Incentive）過程中鼓勵（Encourage）結束進祝賀（Congratulation）內容提要一、人力資源管理概述二、員工評鑒—員工測評和選拔技術三、員工培養(yǎng)—員工激勵和輔導技巧四、員工發(fā)展—員工職業(yè)發(fā)展設計本單元主要內容1、員工個體職業(yè)發(fā)展2、企業(yè)如何設置職業(yè)發(fā)展路徑3、員工職業(yè)發(fā)展的關鍵能力71探索

建立維持？

發(fā)展？停滯衰退254565年齡低高成長15職業(yè)生涯階段模型72

1.成長階段(Growth，出生--14歲)：

是一個以幻想、興趣為中心，對自己所理解的職業(yè)進行選擇與評價的階段。這一階段根據(jù)家庭或學校的主要人物（家長、教師等）的“平等對待”狀況而發(fā)展自我概念。

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2.探索階段(Exploration，15--24歲)：

人們逐步對自身的職業(yè)興趣、能力以及對職業(yè)的社會價值、就業(yè)機會等進行考慮，并開始進入勞動力市場或開始從事某種具體的職業(yè)。

嘗試期（22—24歲）

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3.建立階段(Establishment，25--44歲)：

對選定的職業(yè)進行嘗試，變換工作，到逐步穩(wěn)定。

獲取一個合適的職業(yè)領域，并謀求發(fā)展，主要任務是：

通過嘗試錯誤以確定前一階段的職業(yè)選擇與決定是否正確。若覺得決定正確，就會努力經(jīng)營，打算在此領域久留。

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4.維持階段(Maintenance，45--64歲

)：

勞動者在工作中已經(jīng)取得了一定的成績，維持現(xiàn)狀，提升自己的社會地位；由于這一時期個人的地位在職業(yè)世界已經(jīng)確立，因此，個人對職業(yè)的關心集中傾向于保持自己已達成的地位與有利的現(xiàn)狀，而對開拓新的職業(yè)領域的興趣下降。76

5.衰退階段(Decline，65歲以后

)：隨著個人體力、精力的下降，對工作開始感到力不從心，并逐漸停