《國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷》案例

多質(zhì)，并在其遍布全球的零售店中出售；現(xiàn)在，星巴克在北美、歐洲和每一天，在全球的這6500家分店，有上千萬(wàn)人品嘗著按同樣的焙燒方式，無(wú)論是哪個(gè)星巴克，一推門走進(jìn)，肯定有侍應(yīng)生的眼光與你相遇，讓你已經(jīng)被關(guān)心被關(guān)注；如果你不小心將杯子碰翻，侍者都會(huì)先告訴你，不他也曾將杯子里的咖啡打翻過(guò)，然后再去收拾殘局。全球化的眼神、全球化的表情和全球化的服務(wù)，深入到每一個(gè)細(xì)節(jié)中，讓你忘記你在中國(guó)的北京，國(guó)的紐約，你只會(huì)記得，你是在星巴克，你是在享受星巴克的咖啡，你espresso(蒸汽加壓煮出的濃咖啡)應(yīng)該是在17秒到21秒間完成，如果16秒要求倒掉。雖然來(lái)喝咖可能對(duì)制作過(guò)程多一秒或者少一秒而產(chǎn)生的咖啡口味細(xì)微的變化沒(méi)有星巴克卻要求必須這樣做。此外，為了能夠讓咖啡的味道足夠純正，星品的完全標(biāo)準(zhǔn)化。因?yàn)椴簧倏Х葦嚢璋羰撬芰现破?，在高溫下?huì)散發(fā)一些物質(zhì)，從而影響口味和健康，所以星巴克的研究人員用了1年多時(shí)間，對(duì)這個(gè)攪拌棒和的，但是對(duì)于合作者的選擇，卻有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。星巴克關(guān)注合作者的聲譽(yù)，星巴克堅(jiān)持在全球都是公司直營(yíng)，不需要加盟店。他們有顧慮，因?yàn)樗麄兌家邮芤幌盗信嘤?xùn)，如基本銷售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，星巴克積極融入當(dāng)?shù)氐娜宋奈幕?，在典雅、悠閑的氛圍中，努鋪。[案例思考]過(guò)其它資料的搜集，梳理出星巴克全球標(biāo)準(zhǔn)化的具體實(shí)施策略？2．星巴克是如何融入各國(guó)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的？試舉出其它的例子。3．標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略和適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕牟呗苑謩e給星巴克帶來(lái)哪些利益？試舉例說(shuō)明。4．結(jié)合“星巴克”案例，談?wù)勅绾文銓?duì)“全球本土化”實(shí)施策略的理解。益2006年，惠普營(yíng)業(yè)收入達(dá)到867億美元，排名財(cái)富500強(qiáng)第11位。它銷售伙伴。此外，惠普全球10億客戶提供了全球最龐大的IT產(chǎn)品和服惠普澳大利亞子公司給一個(gè)重要客戶提供了一個(gè)新的全球低價(jià)，卻沒(méi)有意識(shí)到，花費(fèi)400億美元，是最大的一筆開支，物流也達(dá)到100億美元。2005致性的服務(wù)和支持，惠普建立了一個(gè)全球性的方案，用于提還必須向國(guó)家/地區(qū)產(chǎn)品線經(jīng)理，并向負(fù)責(zé)特定產(chǎn)品線經(jīng)營(yíng)中的所有全球性客戶方面獲得的全球性績(jī)效，評(píng)價(jià)國(guó)家/地區(qū)經(jīng)理的依據(jù)是其在所在國(guó)家的全球客戶案同時(shí)重組了總部的活動(dòng)，重新定義了總部客戶管理方案，用惠普于2001年與康柏合并后，成為超大型企業(yè)?；萜瞻汛舜魏喜⒆鳛橐淮未蠊?yīng)鏈管理模式，第一種是“無(wú)接觸”或“低接觸”的合同的渠道實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的全球協(xié)同?；萜找罂绮块T、跨企業(yè)、跨成同盟，實(shí)現(xiàn)共同收益，達(dá)到客戶、供應(yīng)商和惠普多贏的局面。同時(shí)，惠[案例思考]1．搜集相關(guān)資料，歸納出惠普全球營(yíng)銷配置和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略的要點(diǎn)。2．惠普在全球協(xié)調(diào)過(guò)程中，分別采用了哪些正式的和非正式的協(xié)調(diào)制度？3．惠普如何協(xié)調(diào)其全球供應(yīng)鏈，試收集相關(guān)資料進(jìn)一步補(bǔ)充。4．結(jié)合惠普案例，談?wù)勀銓?duì)全球營(yíng)銷配置和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略的理解。成長(zhǎng)美國(guó)柯達(dá)(Kodak)攝影器材公司創(chuàng)立于19世紀(jì)80年代的公司，日本富士公司(FUJIFILM)無(wú)論歷史和實(shí)力均不如柯達(dá)公司，迄今不過(guò)只有幾十年的柯達(dá)公司當(dāng)時(shí)已經(jīng)擁有了高質(zhì)量的產(chǎn)品、全球知名的品牌以及發(fā)達(dá)的配送系統(tǒng)，并已經(jīng)成功地實(shí)行全球化戰(zhàn)略，但是柯達(dá)的全球化戰(zhàn)略中卻存在著嚴(yán)重的紕漏：絕對(duì)的壟斷地位。但是一直以來(lái)，柯日本的投資卻是很少的，僅依靠一家日本貿(mào)易公司在當(dāng)?shù)貫槠渫其N產(chǎn)個(gè)單獨(dú)的側(cè)面認(rèn)為日本毫無(wú)吸引力而將其忽略。于是，富士公司有了可乘之機(jī)，本市場(chǎng)，僅占有日本者奧運(yùn)會(huì)又是在美國(guó)舉行，指定膠卷非柯達(dá)莫屬。因此，柯達(dá)公司對(duì)會(huì)場(chǎng)外各家廠商的激烈奪標(biāo)戰(zhàn)無(wú)動(dòng)于衷，甚至認(rèn)為花400萬(wàn)美元在奧運(yùn)會(huì)上公司乘虛而入，出價(jià)700萬(wàn)美元，爭(zhēng)到奧運(yùn)會(huì)指定彩色膠卷的專用權(quán)。隨后，將其批發(fā)價(jià)格保持在低于柯達(dá)公司15％的水平，從而保證了零售商較高的利潤(rùn)空間。此外，富士公司還對(duì)當(dāng)?shù)刂圃焐毯凸蛦T進(jìn)行了大量的投資，拿出超過(guò)101985年，柯達(dá)公司開始進(jìn)攻富士公司控制的日本本土市場(chǎng)。柯達(dá)在日本的東京、大阪等大城市建立銷售公司，并投入500萬(wàn)美元與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作經(jīng)營(yíng)，借助他們的力量開展促銷活動(dòng)。最終投入5億美元，通過(guò)與經(jīng)銷商合辦公司，高的啟農(nóng)工業(yè)公司20％的股份，將該公司的產(chǎn)品在自己的品牌下銷售，幫助柯美元在日本各大中城市豎立霓虹廣告牌，在電視和報(bào)刊上大登廣1988年漢城奧運(yùn)會(huì)上，柯達(dá)公司主動(dòng)給了日本體育代表團(tuán)一筆資助?？逻_(dá)所做始感受到了危機(jī)，把大量精明強(qiáng)干的推銷員從海外調(diào)回日本從事推占世界市場(chǎng)的42%左右。但是富士也已經(jīng)從一個(gè)小公司發(fā)展成可以與柯達(dá)在全[案例思考]4．總結(jié)在柯達(dá)富士競(jìng)爭(zhēng)中，兩家公司分別從全球營(yíng)銷整合戰(zhàn)略中獲得怎樣的利益？5．從柯達(dá)富士之爭(zhēng)，談?wù)勀銓?duì)全球整合戰(zhàn)略/全球營(yíng)銷整合戰(zhàn)略的理解?？偛课挥诿苄荼绢D港的惠而浦公司(Whirlpool)是美國(guó)最大的家用電國(guó)付出了4億多美元的代價(jià)。公司先后與雪花、水仙、蜆華等進(jìn)行合資，但都1995年惠而浦與水仙電器成立惠而浦水仙合資公司，合資公司總投資損2446萬(wàn)元，1997年虧損更是超過(guò)5000萬(wàn)元。當(dāng)時(shí)惠而浦沒(méi)有利用水仙現(xiàn)有虧浦與北京雪花電器集團(tuán)合資成立北京惠而浦雪花電器有限公司?；荻盅┗ㄗ?cè)資本2900萬(wàn)美元，其中美方股份占60％。作紛推出全無(wú)氟冰箱并得到市場(chǎng)響應(yīng)時(shí)，惠而浦公司才意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重個(gè)月的時(shí)間，慢了市場(chǎng)半拍。由于市場(chǎng)把握不準(zhǔn)和經(jīng)營(yíng)能力。家設(shè)在順德的港資企業(yè)，起初由于中國(guó)微波爐市場(chǎng)的尚未形的股份，不久又追加資金收購(gòu)剩下的35％股份，變成獨(dú)資公司。從當(dāng)初競(jìng)爭(zhēng)態(tài)摔碎——這種損壞發(fā)生的幾率已經(jīng)大到使公司不得不回過(guò)頭來(lái)審視產(chǎn)品設(shè)計(jì)的地步。像惠而浦這樣的國(guó)際公司對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量的檢測(cè)有嚴(yán)格的規(guī)定，不得不承認(rèn)中國(guó)同行是對(duì)的，并且迅速解決了問(wèn)題——其方法就是在箱子里裝上價(jià)值不到2元人民幣的海綿防震墊，而且，他們按中方的要求，但是，在過(guò)去的12年里，為進(jìn)入中國(guó)這個(gè)擁有13億消費(fèi)人口的市場(chǎng)，它在幾家合資公司身上前前后后浪費(fèi)了近5億美元，虧損嚴(yán)重。市場(chǎng)方面，惠而浦全而浦在中國(guó)的冰箱業(yè)務(wù)還未全面展開，如果讓您來(lái)負(fù)責(zé)調(diào)查中國(guó)冰箱市場(chǎng)情況，您將從哪些方面著手？試設(shè)計(jì)一份調(diào)查問(wèn)卷。幾種：一為尋求男女平等，爭(zhēng)取社會(huì)地位；二為展示個(gè)人風(fēng)采，樹立者市場(chǎng)還可以按照生活方式和社會(huì)階層來(lái)進(jìn)行細(xì)分。通俗地的追求樸實(shí)無(wú)華，有的追求冒險(xiǎn)刺激，有的追求平安穩(wěn)定。煙草公司a于18至24歲的“有男子氣”的女性，這類女性沒(méi)接受過(guò)大學(xué)教育，社會(huì)地位肥皂劇，她們大多從事臨時(shí)性的體力勞動(dòng)，工作強(qiáng)度大，吸煙率也最草將女性消費(fèi)者分為“白衫”階層和“藍(lán)衫”階層，然后采取不同策、隨著卷煙生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展，香煙變得越來(lái)越衛(wèi)生、便宜、易用，對(duì)女性消經(jīng)濟(jì)地位的變化趨向，極力宣揚(yáng)主義運(yùn)動(dòng)推波助瀾。1929年，美國(guó)煙草公司(AmericanTobacco)聘請(qǐng)十的社會(huì)地位。菲利普·莫里斯公司(Philip·Morris，以下簡(jiǎn)稱菲莫公司)的維珍妮牌(VirginiaSlims)女士香煙的宣傳口號(hào)從1968年的“寶貝，你辛苦了”，來(lái)提升女性消費(fèi)者的形象是歐美煙草企業(yè)采用的營(yíng)銷策略之一。雷諾公司(R.J.Reynolds)的一項(xiàng)“AA計(jì)劃”就是專門研究如何讓煙草品醉、空間。菲莫公司的一項(xiàng)名為“萬(wàn)寶路女人”的調(diào)研結(jié)果表明，吸特醇萬(wàn)寶路(白盒裝)的女性要比吸標(biāo)準(zhǔn)萬(wàn)寶路(紅盒裝)的女性更加優(yōu)雅脫俗、更而且制造時(shí)尚。他們一直對(duì)女性消費(fèi)者作深層們的欲望和需求。英美煙草(BritishAmericanTobacco)認(rèn)為，煙草企廣告形象是歐美煙草企業(yè)針對(duì)女性消費(fèi)者的重要營(yíng)銷策體貼、分享?！盵案例思考]1.你認(rèn)為煙草行業(yè)是一個(gè)全球性的行業(yè)嗎？如果是，為什么？如果不是，為什么？2.歐美煙草企業(yè)是根據(jù)哪些細(xì)分變量確定女性細(xì)分市場(chǎng)并進(jìn)行進(jìn)一步劃分的？3.歐美煙草企業(yè)是如何抓住女性消費(fèi)者的需求特征，進(jìn)行產(chǎn)品定位并展開相應(yīng)營(yíng)銷策略商4億美元，曾連續(xù)多年榮登《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)榜首，沃爾瑪創(chuàng)造了一個(gè)零售連球擴(kuò)張之路在全球擴(kuò)張上，沃爾瑪首先選擇了墨西哥(1991年)、巴西(1994年)、加拿大(1994年)與阿根廷(1995年)作為海外發(fā)展的突破口。這是因?yàn)榕c、根廷之后，沃爾瑪開始逐漸進(jìn)入德國(guó)、英國(guó)、中國(guó)、日本和韓國(guó)等歐 (一)美洲市場(chǎng)做的改變最小，被接受可能性最高。首先，進(jìn)入墨西哥市場(chǎng)，沃爾瑪選擇Woolco場(chǎng)。 (二)歐洲市場(chǎng)場(chǎng)，有著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而地域、文化、法1998年，沃爾瑪通過(guò)收購(gòu)成功打入德國(guó)市場(chǎng)。但是，由于文化的差異，沃年7月，沃爾瑪宣布從德國(guó)市場(chǎng)全面退出，將其在德分店轉(zhuǎn)讓給了德國(guó)零售巨的改造。隨后，沃爾瑪以全現(xiàn)金方式收購(gòu)了英國(guó)第四大超市連鎖公司Safeway (三)亞洲市場(chǎng)沃爾瑪用4年時(shí)間對(duì)日本的零售市場(chǎng)做了研究，最終認(rèn)為應(yīng)該避免在日本瑪通過(guò)并購(gòu)韓國(guó)萬(wàn)客隆經(jīng)營(yíng)的4家商店正式進(jìn)入韓國(guó)市場(chǎng)。雖然沃爾瑪通過(guò)并年22日宣布以8.82億美元的價(jià)格將沃爾瑪韓國(guó)分公司全部股份轉(zhuǎn)讓給韓國(guó)的新 (四)中國(guó)市場(chǎng)式進(jìn)入中國(guó)。從其發(fā)展速度與空間擴(kuò)張狀況來(lái)看，大致可以分為3個(gè)階段：1992年，國(guó)務(wù)院做出《關(guān)于在商業(yè)零售領(lǐng)域利用外資問(wèn)題的批復(fù)》，允許外商在北京、上海、天津、廣州、大連、青島和5個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)試辦1至2個(gè)外商投資商業(yè)企業(yè)，但必須以合資或合作方式進(jìn)行，且中方必須控股51%以上。在這4年中，受中國(guó)政策影響與制約，沃爾瑪在中國(guó)擴(kuò)張的城市空間分布與數(shù)1999年中國(guó)發(fā)布《外商投資商業(yè)企業(yè)試點(diǎn)辦法》和《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目年12月底，沃爾瑪在中國(guó)26個(gè)城市的門店數(shù)量達(dá)到56家。2006年10月17日，沃爾瑪出資10億美元收購(gòu)好又多超市，一躍超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂(lè)福，成為中國(guó)最大的外國(guó)連鎖超市。這次收購(gòu)標(biāo)志著沃爾瑪在中國(guó)邁出了關(guān)鍵的一步，。[案例思考]特3．在以上案例的描述中，重點(diǎn)對(duì)沃爾瑪在美洲、歐洲、亞洲國(guó)家的進(jìn)入模式及其經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行了分析，其中沃爾瑪在某些國(guó)家取得了成功，某些國(guó)家卻是失敗的，你認(rèn)為沃爾瑪土化運(yùn)作可口可樂(lè)(Coca-Cola)自1886年問(wèn)世以來(lái)，至今已有一百多年的歷史了。目前，可口可樂(lè)是世界上最廣為人知的全球品牌之一。每天，全世界有200個(gè)化歷程在區(qū)域開發(fā)、建裝瓶廠、與幾大合作伙伴進(jìn)行無(wú)隙合作，還是新產(chǎn)而可口可樂(lè)公司推出的茶飲料雖然一直在中國(guó)市場(chǎng)上沖殺，推出了好幾個(gè)品牌，品進(jìn)行調(diào)整可口可樂(lè)公司與雀巢公司成立BPW(全球飲料合作伙伴)時(shí)，首先推出的是雀巢飲茶(非袋泡茶和茶粉)。由于西方是沒(méi)有綠茶的，雀巢公司只提供紅茶路，建立西式紅茶概念。然而，事實(shí)并不象預(yù)期的那樣，西式茶以及紅茶的概推出了雀巢“冰極”，仍未能吸引消費(fèi)者的眼球，讓消費(fèi)者心甘情愿地掏錢購(gòu)化”和“西式”等與本土化背道而馳的理念，而是定下心來(lái)先把市場(chǎng)做實(shí)再說(shuō)！BPW意識(shí)到，不實(shí)施本土化，注定不會(huì)在“茶文化最濃厚、茶飲料是最本土的消費(fèi)者面前取得成功。于是，可口可樂(lè)公司在原來(lái)雀巢紅茶、冰極的出綠茶，實(shí)施了地地道道的本土化實(shí)施和推廣。因此，無(wú)論你的產(chǎn)品在國(guó)際上是多么暢銷，多么有影響力，離開了本土的市場(chǎng)現(xiàn)狀與消費(fèi)者的喜好，地消費(fèi)者的文化蓋過(guò)了貝克漢姆、珍妮杰克遜等大牌國(guó)際體育和娛樂(lè)明星的廣告效景，非常有感染力，非常貼近民眾。其實(shí)，可口可樂(lè)的本土化還有更深一層的含義——那就是無(wú)論是產(chǎn)品還是代言人，都與各地的消費(fèi)者沒(méi)有距離！行為。無(wú)論是統(tǒng)領(lǐng)果汁飲料行業(yè)的統(tǒng)一、康師傅(頂新)公司，還是純凈水行業(yè)有對(duì)中國(guó)市場(chǎng)敬畏的心無(wú)法對(duì)消費(fèi)者、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者、對(duì)市場(chǎng)有充分的了解。對(duì)消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)者開展戰(zhàn)略合作公司開始與完全本土的一些小公司進(jìn)行合作。例如2005當(dāng)然，本土化還要求企業(yè)大膽啟用本土人才，大量使用本地的原材料，也就是可口可樂(lè)公司提出的“THINKLOCALLY，ACTLOCALLY”本土化思想。[案例思考]2．可口可樂(lè)公司從哪些方面融入中國(guó)市場(chǎng)？試查詢相關(guān)資料進(jìn)行補(bǔ)充。一起？4．結(jié)合本案例，談?wù)効鐕?guó)公司產(chǎn)品全球本土化的精髓。到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集IBM組成的國(guó)際化科技公司。e與IBM的聯(lián)盟，新聯(lián)想的銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全世界。聯(lián)想在全球有19000多名員布在中國(guó)的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美冊(cè)聯(lián)想國(guó)際化的第一步就是更名。由于聯(lián)想公司以前的英文Legend在國(guó)外2003年4月28日(恰逢非典期間)，聯(lián)想大廈前寬闊的草坪上。隨著繪有“Lenovo”Logo的旗幟冉冉升起，“Lenovo聯(lián)想”也正式取代了沿用了19年之久的“聯(lián)想Legend”。Lenovo中的novo是一個(gè)很古老的拉丁詞，它代表了新意、創(chuàng)新，Le則Legned的意思是傳奇的聯(lián)想，由傳奇的聯(lián)想開始到創(chuàng)新的聯(lián)想。從Legend國(guó)際奧委會(huì)于1985年創(chuàng)立全球合作伙伴計(jì)劃，即TOP。TOP是國(guó)際奧委2004年3月26日，聯(lián)想集團(tuán)與國(guó)際奧委會(huì)(IOC)、北京奧組委、都靈奧組委在北京共同簽署合作協(xié)議，宣布正式成為國(guó)際奧委會(huì)第六期(2005—2008年度)全球合作伙伴(TOP)。這意味著聯(lián)想是繼可口可樂(lè)、通用電氣、恒康人、麥當(dāng)勞、松下、三星、斯倫貝謝、斯沃琪和維薩等品牌之后第十一個(gè)聯(lián)想贊助奧運(yùn)會(huì)、加入TOP計(jì)劃，可以獲得獨(dú)占利益。加入TOP計(jì)劃的際奧委會(huì)全球合作伙伴，將為2006年都盤陣列和600臺(tái)桌面打印機(jī)以及與之配套的工程師服務(wù)；還將為2008年北京奧運(yùn)會(huì)，以及世界200多個(gè)國(guó)家的奧委會(huì)及奧運(yùn)代表團(tuán)獨(dú)家提供計(jì)算技術(shù)設(shè)備三、購(gòu)并“藍(lán)色巨人”有了遍布全球160個(gè)國(guó)家的分銷網(wǎng)絡(luò)，獲得了這個(gè)國(guó)際的知名品牌的5年使用權(quán)和國(guó)際化的人才。聯(lián)想一個(gè)年收入30億美元的公司，收購(gòu)了一個(gè)年收入90四、倚重IBM、借勢(shì)奧運(yùn)會(huì)推出Lenovo根據(jù)聯(lián)想收購(gòu)IBMPC部門的協(xié)議，聯(lián)想對(duì)IBM的ThinkPad品牌使用權(quán)M2006年2月24日宣布，首批聯(lián)想(Lenovo)品牌的電腦產(chǎn)品在海外上o此次Lenovo電腦上市，以冬奧會(huì)舉辦城市意大利都靈為發(fā)布會(huì)主會(huì)45個(gè)國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行推廣和銷售。這是聯(lián)想第一次大規(guī)模在海外市場(chǎng)推廣006年11月18日在中央電視臺(tái)2007年黃金資源廣告招標(biāo)大會(huì)上，聯(lián)聯(lián)想借勢(shì)奧運(yùn)，其最終目的就是在全球銷售帶有Lenovo標(biāo)志的產(chǎn)品。我？2．簡(jiǎn)要評(píng)析聯(lián)想的品牌全球化戰(zhàn)略。成立于1837年的Procter&Gamble(P&G)公司是世界上最大的日用消費(fèi)1988年，寶潔公司帶著他們一貫秉承