公立醫(yī)院成本管理的不足與完善建議,成本管理論文

公立醫(yī)院成本管理的不足與完善建議,成本管理論文分級診療形式的重建、鼓勵和支持非公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)發(fā)展的政策使得公立醫(yī)院面臨的行業(yè)競爭日趨劇烈，而取消藥品加成、醫(yī)?？傤~預(yù)付、事業(yè)單位養(yǎng)老金制度并軌等政策使得公立醫(yī)院的收入來源變窄，運行成本持續(xù)增加。在當(dāng)下新形勢下，公立醫(yī)院要想生存與發(fā)展，加強(qiáng)市場競爭力，必須想方設(shè)法壓縮開支，加強(qiáng)成本管理。經(jīng)太多年的探尋求索與嘗試，我們國家公立醫(yī)院基本建立了能夠核算醫(yī)院總成本、科室成本的成本核算形式，但仍然普遍存在核算未細(xì)化到醫(yī)療服務(wù)項目成本、單病種成本、床日和診次成本以及科室成本核算不夠精到準(zhǔn)確、成本分析不夠深切進(jìn)入、成本控制乏力等問題，各醫(yī)院的成本管理水平參差不齊，成型的醫(yī)院成本管理體系仍在醞釀之中。因而，討論公立醫(yī)院成本管理問題具有現(xiàn)實意義。二、公立醫(yī)院成本管理中存在的問題及原因分析〔一〕對成本管理內(nèi)涵認(rèn)識不夠，成本管理意識薄弱當(dāng)前，按新醫(yī)院財務(wù)制度的要求，醫(yī)院基本上都開展了成本核算。但是大多數(shù)醫(yī)院成本核算的主要作用在于為分配醫(yī)務(wù)人員獎金提供數(shù)據(jù)支持〔程林，2020〕，很大程度上屬于事后記賬,成本分析與成本控制環(huán)節(jié)形同虛設(shè)，沒有充分發(fā)揮成本管理的總體功能。另外，醫(yī)院的成本管理是一個比擬復(fù)雜的系統(tǒng)工程，牽涉全院的臨床科室、醫(yī)技科室、醫(yī)輔科室以及行政后勤科室，但是絕大多數(shù)醫(yī)院職工以為成本管理只是財務(wù)部門的事情，沒有構(gòu)成厲行節(jié)約、人人有責(zé)的成本意識和文化氣氛。對醫(yī)院成本管理重要性認(rèn)識的缺乏，導(dǎo)致醫(yī)院在成本管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配置及職責(zé)劃分上都明顯缺乏?！捕吵杀竟芾砜蚣苡写M(jìn)一步完善醫(yī)院成本管理框架主要包括成本核算體系、成本分析體系及成本控制運行體系。當(dāng)前，醫(yī)院成本管理框架不夠完善，仍然存在很多問題，詳細(xì)如下：1.成本核算不夠全面和徹底，無法知足醫(yī)院精細(xì)化管理要求〔汪丹梅等，2020〕。一是核算對象不全面。醫(yī)院現(xiàn)行的成本核算主要核算醫(yī)院總成本及科室成本，大部分醫(yī)院沒有對醫(yī)療服務(wù)項目成本、單病種成本、床日和診次成本進(jìn)行核算。二是臨床科室成本核算精到準(zhǔn)確度不夠。受成本核算資料采集、傳輸，統(tǒng)計未到達(dá)科學(xué)化、規(guī)范化等因素的影響，成本核算基礎(chǔ)工作質(zhì)量低下，導(dǎo)致科室成本的歸集與分?jǐn)値в幸欢ǖ闹饔^性及片面性，無法為醫(yī)療服務(wù)項目和病種成本核算提供準(zhǔn)確、科學(xué)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。2.成本分析弱化，無法發(fā)揮其效用。醫(yī)院成本分析是建立在成本核算基礎(chǔ)上的，成本核算的質(zhì)量直接決定成本分析工作的開展。因而，受現(xiàn)有成本核算眾多問題的限制，醫(yī)院存在成本分析不夠全面、不夠深切進(jìn)入，甚至分析結(jié)果與現(xiàn)實大相徑庭的情況。除此之外，醫(yī)院缺乏事前成本預(yù)測，無法提出科學(xué)、具體的目的成本，導(dǎo)致成本管理的盲目性、隨意性。再者，醫(yī)院成本相關(guān)指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)尚未出臺，對于成本的構(gòu)成項目、成本的合理水平?jīng)]有統(tǒng)一規(guī)范，導(dǎo)致無法對成本核算結(jié)果進(jìn)行科學(xué)評價。最終的結(jié)果就是成本分析數(shù)據(jù)不能讓人信服，不能充分介入績效考核。3.成本控制體系不健全。第一，成本控制意識薄弱，未構(gòu)成全員全經(jīng)過成本控制的氣氛。第二，成本控制制度建設(shè)不到位，而且有些制度缺乏可行性。第三，成本控制方式方法單一。當(dāng)前，醫(yī)院主要采用財務(wù)審批控制方式方法，通過成本費用審核及資金受權(quán)審批來控制成本費用支出，而預(yù)算控制、可行性論證控制、網(wǎng)絡(luò)化控制等成本控制方式方法仍在探尋求索經(jīng)過中，尚未構(gòu)成成熟的成本控制方式方法體系。第四，缺乏對成本控制措施的跟蹤及落實，很多管控措施無疾而終?！踩吵杀竟芾硇畔⒒潭炔桓哂捎卺t(yī)院的專業(yè)特性，其成本管理牽涉大量數(shù)據(jù)資料，這些數(shù)據(jù)獲取途徑繁瑣，而且成本核算經(jīng)過繁多，僅靠手工操作難以實現(xiàn)精細(xì)化管理目的。因而，要想抓好成本管理，其信息化建設(shè)必不可少。經(jīng)太多年探尋求索與實踐，醫(yī)院的信息化建設(shè)有了宏大進(jìn)步，但就醫(yī)院成本管理信息化而言還存在很多問題，詳細(xì)如下：1.醫(yī)院成本核算軟件還未全面普及。在信息化建設(shè)經(jīng)過中，醫(yī)院愈加注重病人在醫(yī)院就診的各個環(huán)節(jié)及醫(yī)務(wù)管理，對于財務(wù)管理系列的信息化建設(shè)投入有限，導(dǎo)致很多醫(yī)院都缺乏相應(yīng)的成本核算軟件。2.信息孤島現(xiàn)象仍然嚴(yán)重。很多醫(yī)院的物資材料管理、設(shè)備管理、成本管理、會計核算、獎金核算等財務(wù)管理系統(tǒng)之間在功能上不關(guān)聯(lián)互助、信息不分享互換，導(dǎo)致財務(wù)管理信息使用效益低下。3.信息系統(tǒng)功能設(shè)置上不夠精細(xì)，仍需進(jìn)一步完善。例如：科室之間的內(nèi)部結(jié)算和劃轉(zhuǎn)未實現(xiàn)系統(tǒng)自動操作，仍需進(jìn)行人工錄入和調(diào)整，不僅使得成本管理效率低，而且人為調(diào)節(jié)因素比擬高，不利于防備道德風(fēng)險。另外，在物資管理上，信息系統(tǒng)只反映各科室在醫(yī)院物資庫房領(lǐng)用的物資，而這些被領(lǐng)用的物資的最終流向則無法在信息系統(tǒng)中直接獲取數(shù)據(jù)。4.醫(yī)院本身的信息化管理人才緊缺，對醫(yī)院信息化系統(tǒng)開發(fā)商的依靠程度過高。當(dāng)前大多數(shù)醫(yī)院都缺少既熟悉醫(yī)院業(yè)務(wù)和管理又能熟練運用計算機(jī)技術(shù)的高素質(zhì)人才，導(dǎo)致無法依靠本身氣力進(jìn)行信息化系統(tǒng)開發(fā)，往往都是出巨資請專門的軟件公司開發(fā)信息管理系統(tǒng)。在這種情況下，醫(yī)院往往無法把握核心技術(shù)，系統(tǒng)維護(hù)及升級也得依靠軟件開發(fā)單位。在雙方的博弈經(jīng)過中，醫(yī)院處于弱勢地位，不僅要支付高昂的系統(tǒng)維護(hù)及升級費用，而且還經(jīng)常出現(xiàn)醫(yī)院的需求無法及時得到知足的現(xiàn)象。〔四〕成本管理人才隊伍素質(zhì)有待進(jìn)一步提高醫(yī)院成本管理發(fā)展對成本管理人員的素質(zhì)要求越來越高，但實際工作中，醫(yī)院成本管理人員的素質(zhì)與期望值之間有較大的差距。當(dāng)前醫(yī)院財務(wù)人員素質(zhì)偏低，難以提高或保持其專業(yè)勝任能力，這使得醫(yī)院的成本管理還存在眾多問題。例如，醫(yī)院成本管理僅僅停留在簡單的成本核算階段，只是記錄過去所消耗損費的費用、定期提供成本數(shù)據(jù)表，無法進(jìn)行專業(yè)的成本分析〔梁桂鳳，2020〕，更不用講對成本控制提出合理化建議。因而，建立一支穩(wěn)定、高素質(zhì)的人才隊伍，對我們國家的醫(yī)院成本管理而言具有重要的現(xiàn)實意義。三、公立醫(yī)院成本管理改良措施〔一〕加強(qiáng)醫(yī)院成本管理組織機(jī)構(gòu)及制度流程建設(shè)，營造醫(yī)院成本管理文化氣氛1.建立健全醫(yī)院成本管理組織機(jī)構(gòu)。醫(yī)院一般應(yīng)成立專門的成本管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由院長擔(dān)任組長，小組成員應(yīng)包括財務(wù)、信息、人事、總務(wù)、設(shè)備、醫(yī)務(wù)、護(hù)理等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人。同時，醫(yī)院應(yīng)根據(jù)本身規(guī)模和業(yè)務(wù)量的大小，在財務(wù)部門設(shè)立專職成本核算員負(fù)責(zé)醫(yī)院成本核算、分析及成本報表編制等日常工作。除此之外，為保證成本核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集工作的正常、有序開展，醫(yī)院還應(yīng)在其他相關(guān)部門設(shè)立兼職成本核算員。2.完善醫(yī)院成本管理制度，優(yōu)化醫(yī)院成本管理流程。首先，以制度的形式明確醫(yī)院成本管理工作小組、成本核算員以及相關(guān)部門的工作職責(zé)和權(quán)限，保證權(quán)責(zé)清楚明晰。其次，應(yīng)根據(jù)醫(yī)院、科室和成本項目的特定情況，建立健全成本費用預(yù)算管理制度、成本定額管理制度、費用審核制度等以控制成本費用支出；建立健全招標(biāo)采購制度實現(xiàn)質(zhì)優(yōu)價廉的物資供給及服務(wù)；建立健全資金管理制度，加強(qiáng)資金的籌集、投放與使用管理，降低籌資成本，提高資金使用效率及效果；建立健全員工鼓勵制度和競爭機(jī)制，打破醫(yī)院人員構(gòu)造臃腫、人浮于事的局面，以到達(dá)合理控制人力成本，實現(xiàn)減員增效的目的；建立健全績效考核制度，將成本管理考核結(jié)果納入績效考核范圍并且給予一定的權(quán)重，讓醫(yī)院每個崗位、每個員工在每一個成本控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)都負(fù)有成本控制責(zé)任，將員工利益與醫(yī)院管理效益掛鉤，調(diào)動全院職工的成本控制積極性，實現(xiàn)全員介入全經(jīng)過成本管理；建立健全成本控制整改跟蹤及落實報告制度，保證成本控制落到實處?！捕池S富成本管理內(nèi)涵，拓寬成本管理外延1.開展全成本核算。從核算對象上看，醫(yī)院應(yīng)在開展醫(yī)院總成本、臨床科室成本核算的同時，開展對醫(yī)療服務(wù)項目成本、病種成本及床日和診次成本的核算；從納入核算的成本要從來看，應(yīng)對醫(yī)院全成本、臨床科室全成本及醫(yī)療全成本進(jìn)行核算，以分別反映包含不同資金消耗情況的單位成本及差異。2.強(qiáng)化醫(yī)院成本分析，加大對成本分析結(jié)果的運用。第一，建立醫(yī)院成本管理預(yù)測分析體系。編制收入預(yù)算，并以此為根據(jù)結(jié)合成本核算體系確定合理的消耗定額，通過下達(dá)成本計劃對各類成本消耗施行控制。第二，建立成本分析報告制度，定期對成本核算對象的實際成本變動情況及原因進(jìn)行分析及匯報。第三，采取趨勢分析、構(gòu)造分析及量本利分析等成本分析方式方法進(jìn)行全面、深切進(jìn)入分析，把握有關(guān)成本數(shù)據(jù)的變動趨勢及其發(fā)展趨勢，分析醫(yī)院成本的內(nèi)部構(gòu)造特征及合理性，確定醫(yī)院的盈虧平衡點和有關(guān)因素變動對其的影響，真實反映醫(yī)院提供醫(yī)療服務(wù)經(jīng)過中的成本管理水平。第四，根據(jù)成本核算的結(jié)果，正確計算成本計劃的執(zhí)行結(jié)果及產(chǎn)生的差異，找出產(chǎn)生差異的原因，進(jìn)行公正的評價與考核。第五，提出進(jìn)一步降低成本的措施和方案，便于醫(yī)院及科室對成本控制的薄弱環(huán)節(jié)有針對性的進(jìn)行整改。3.實行全員全經(jīng)過成本控制，綜合運用各種成本控制方式方法，提高成本控制績效水平。詳細(xì)措施如下：〔1〕醫(yī)院應(yīng)在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下，堅持成本效益原則及全員介入原則，通過事前成本計劃、事中成本差異揭示和事后成本信息反應(yīng)對成本發(fā)生全經(jīng)過施行控制?！?〕實行全面預(yù)算管理。醫(yī)院應(yīng)以成本數(shù)據(jù)為根據(jù)，實行全面預(yù)算管理，做好營運成本分析與預(yù)測，將全部成本納入管理范圍，對各項經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行統(tǒng)籌布置和全面控制?！?〕對重大經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行可行性論證以指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)管理決策，避免決策的主觀性和盲目性?！?〕充分發(fā)揮內(nèi)部審計部門的作用，對成本控制關(guān)鍵點進(jìn)行檢查、評價，對成本控制整改情況進(jìn)行跟蹤，以確定成本控制措施落到實處?！踩臣訌?qiáng)醫(yī)院信息化建設(shè)，構(gòu)建財務(wù)管理信息分享平臺根據(jù)成本效益原則的要求，醫(yī)院成本管理活動的開展也應(yīng)知足其為醫(yī)院帶來的效益高于其所消耗損費的資源，而成本管理信息化無疑是提高成本管理績效水平的有效方式方法之一。詳細(xì)措施如下：〔1〕完善醫(yī)院信息系統(tǒng)中有關(guān)成本核算的功能模塊，使成本核算愈加科學(xué)、規(guī)范。及時歸集、處理成本資料，對成本核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)歸集和各種指標(biāo)的計算、分析、考核實現(xiàn)信息化管理，減少人工匯總、分析、匯報的工作量和產(chǎn)生的誤差?！?〕構(gòu)建醫(yī)院財務(wù)管理信息分享平臺。建立健全成本管理網(wǎng)絡(luò)，充分利用信息平臺技術(shù)，整合與成本核算相關(guān)的信息資源，消除信息孤島現(xiàn)象?！菜摹臣訌?qiáng)醫(yī)院成本管理人才隊伍建設(shè)人力資源是醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源，醫(yī)院要想發(fā)展就必須把人才問題提到戰(zhàn)略高度來認(rèn)識。這里的人才不僅僅指醫(yī)務(wù)及護(hù)理人才，也包括各種管理人才。醫(yī)院應(yīng)積極推動成本管理人才體系的建設(shè)與發(fā)展，為成本管理事業(yè)的發(fā)展提供可靠人才保障。詳細(xì)措施如下：〔1〕優(yōu)化成本管理人員構(gòu)造，實現(xiàn)人才構(gòu)造增量性、存量性之間的平衡以及年齡構(gòu)造、專業(yè)技術(shù)構(gòu)造和業(yè)務(wù)水平構(gòu)造的平衡；〔2〕完善成本管理從業(yè)人員選拔、業(yè)績考核、鼓勵制度，定期對其開展業(yè)績考核；〔3〕定期加強(qiáng)成本管理從業(yè)人員在醫(yī)院管理、財務(wù)管理以及計算機(jī)操作等方面的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，提高成本管理人員的專業(yè)水平及綜合素質(zhì)。四、結(jié)束語在醫(yī)院成本管理各環(huán)節(jié)中，成本核算是基礎(chǔ)，成本分析是關(guān)鍵，成本控制是核心，降低醫(yī)療服務(wù)成本是落腳點。在新形式下，公立醫(yī)院應(yīng)該全面拓展成本管理的深度與廣度，實行全成本管理，對全部成本要素實現(xiàn)全員全經(jīng)過控制。公立醫(yī)院要想做好成本管理，不僅要對其予以高度重視，也要加強(qiáng)相關(guān)的制度、流程建設(shè)，建立財務(wù)管理信息化分享平臺，培養(yǎng)成本管理人才。只要全面、科學(xué)、有效的成本管理作為支撐，才能起到提高醫(yī)療衛(wèi)生資源使用效率及效果，降低醫(yī)療服務(wù)成本的作用，實現(xiàn)公立醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的雙贏。【以下為參考文獻(xiàn)】[1]汪丹梅，譚彥璇，唐寶國。從事后核算到經(jīng)過控制的醫(yī)院全成本管理研究[J].會計之友，2020〔4〕