集團平衡計分卡開發(fā)手冊

集團平衡記分卡開發(fā)手冊目錄第一章為什么要開展平衡計分卡項目 1第一節(jié)平衡計分卡簡介 1第二節(jié)平衡計分卡在企業(yè)發(fā)展中的作用 4第二章安瑞科控股戰(zhàn)略圖與平衡計分卡開發(fā)主流程 5第一節(jié)安瑞科集團實施平衡計分卡的階段劃分 5第二節(jié)安瑞科集團平衡計分卡開發(fā)總流程 6第三章安瑞科集團戰(zhàn)略圖與平衡計分卡開發(fā)前期準備 8第一節(jié)組建項目團隊 8第二節(jié)確定安瑞科控股平衡計分卡開發(fā)項目進度計劃 9第三節(jié)宣傳、培訓與學習 10第四節(jié)前期資料收集、閱讀與分析 10第四章戰(zhàn)略圖與計分卡的開發(fā) 12第一節(jié)訪談 12第二節(jié)組織協(xié)同需求分析 15第三節(jié)開發(fā)戰(zhàn)略圖 18第四節(jié)開發(fā)計分卡 23第五章戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)的建立 33第六章平衡計分卡開發(fā)及推行過程中常見問題 37第一章為什么要開展平衡計分卡項目第一節(jié)平衡計分卡簡介平衡計分卡誕生于20世紀90年代初，概念來自于著名的哈佛大學學者Kaplan和著名的管理咨詢專家Norton，在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的。平衡計分卡在全球隊管理實踐中得到了廣泛的應(yīng)用，該方法不但改變了傳統(tǒng)的單一依靠財務(wù)指標進行績效考核的思想，而且，還驅(qū)動企業(yè)建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理體現(xiàn)，通過實施平衡計分卡，許多企業(yè)在客戶、內(nèi)部流程、學習與成長等方面也取得了突破性進展。一．平衡計分卡的發(fā)展歷程平衡計分卡自1992年正式誕生后的十幾年間，卡普蘭、諾頓兩位大師不斷地對其進行完善，標志性的成果是在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的三篇文章和公開出版的四本書。了解了平衡計分卡的發(fā)展歷程，也就掌握了平衡計分卡的實質(zhì)。1．四個維度的確立。1990年畢馬威會計師事務(wù)所的研究機構(gòu)資助一個項目，叫“未來的組織業(yè)績衡量”，是基于當時以財務(wù)會計指標為主的業(yè)績衡量方法已經(jīng)過時，單一地依賴于概括性的財務(wù)業(yè)績指標，會妨礙企業(yè)創(chuàng)造未來經(jīng)濟價值的能力。在項目過程中，項目組尋找到了除財務(wù)指標外的其它三個層面的非財務(wù)指標，即客戶、內(nèi)部流程以及學習與成長，這是未來財務(wù)業(yè)績的動因和先導指標，這是平衡計分卡的基礎(chǔ)。并在1993年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《平衡計分卡－－驅(qū)動業(yè)績的指標》一文。2．引入了基于戰(zhàn)略的指標，即使這些指標不能十分完美地被衡量。平衡計分卡誕生后，開始在企業(yè)中推廣。此間，兩位大師認識到，衡量指標體系是一個很強的激勵因子，尤其是當指標的完成與獎勵掛鉤時。因此，衡量什么將直接導致員工與組織可以完成什么。但是，一個公司要完成什么呢？為了實現(xiàn)戰(zhàn)略，一個組織或個人要完成的決不只是現(xiàn)在的一些指標，還應(yīng)有一些個人或組織對未來的承諾。就這個看似簡單的問題，引發(fā)了將基于戰(zhàn)略成功選擇指標的理念引入了平衡計分卡。并于1993年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《平衡計分卡的實踐》一文。3．使戰(zhàn)略變得可執(zhí)行，成為戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)。在第二篇文章中，平衡計分卡只是完成了用指標來引導組織及個人來完成戰(zhàn)略，但是并沒有系統(tǒng)地對戰(zhàn)略進行管理。在企業(yè)實踐過程中，很多公司不約而同地將平衡計分卡當成戰(zhàn)略管理的工具，主要體現(xiàn)在：一是開始建立起基于平衡計分卡的個人或組織目標、薪酬制度、資源分配、預(yù)算編制及戰(zhàn)略回饋等多因素的架構(gòu)，使企業(yè)的多種業(yè)務(wù)都與指標相一致，而平衡計分卡中的指標又是源于戰(zhàn)略；二是使企業(yè)的行動方案聚焦于目標、指標和目標值。行動方案主要源于三個原因而產(chǎn)生：一是為了彌補衡量指標的缺失；二是為了彌補現(xiàn)在績效與預(yù)期績效的差距；三是基于戰(zhàn)略的需要。并于1996年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《平衡計分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應(yīng)用》一文，出版了《平衡計分卡――化戰(zhàn)略為行動》一書。4．戰(zhàn)略在組織中縱向傳遞。戰(zhàn)略要取得成功，不僅是可執(zhí)行，而且需要整個組織都專著于戰(zhàn)略，即所有的業(yè)務(wù)單位都是圍繞著戰(zhàn)略來開展工作，形成以戰(zhàn)略為中心。2000年出版了《戰(zhàn)略中心型組織》一書，指出成功的戰(zhàn)略中心型組織應(yīng)遵循五項原則：通過執(zhí)行層的領(lǐng)導力推進變革；將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的語言；使組織和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致；使戰(zhàn)略成為每一個員工的日常工作；確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個連續(xù)的流程。5．戰(zhàn)略地圖誕生－清晰地描述戰(zhàn)略。平衡計分卡雖然從1993年就已經(jīng)十分清楚地認識到來源于戰(zhàn)略的指標是非常重要的，但是直到2004年《戰(zhàn)略地圖》一書的出版，才系統(tǒng)地提出了清晰、簡明的戰(zhàn)略描述工具――戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖的提出，并不亞于創(chuàng)建平衡計分卡本身。戰(zhàn)略地圖不僅使無形的戰(zhàn)略變得可視，不僅使復雜的戰(zhàn)略變得簡單，而且就如同財務(wù)報表是財務(wù)通用的語言一樣，戰(zhàn)略地圖成為了一種通用的業(yè)務(wù)語言。從結(jié)構(gòu)上講，戰(zhàn)略地圖的框架是“2－3－4－3”6．戰(zhàn)略在組織中的橫向協(xié)同。戰(zhàn)略的實現(xiàn)僅有縱向的一致性還不夠，在當今的企業(yè)中都包含著多個業(yè)務(wù)和職能單位，這些單位之間的橫向協(xié)調(diào)是否以戰(zhàn)略為中心？而且企業(yè)與外部環(huán)境上的多個相關(guān)者也有著這樣那樣的聯(lián)系，在這些聯(lián)系中是否也貫穿著企業(yè)的戰(zhàn)略？卡普蘭和諾頓剛剛出版的《組織協(xié)同》一書中回答了這些問題。該書指出，由董事會、高層人員、企業(yè)三部分組成的平衡計分卡是企業(yè)治理體系的基石。并且指出，財務(wù)與客戶、內(nèi)部流程與學習成長層面的協(xié)同等等。平衡計分卡的發(fā)展歷程是由指標――行動方案――戰(zhàn)略圖，在組織中的傳遞是由公司――組織的縱向傳導――組織的橫向協(xié)同，對戰(zhàn)略的管理是由衡量戰(zhàn)略――管理戰(zhàn)略――描述戰(zhàn)略環(huán)節(jié)構(gòu)成，并不是沿著其現(xiàn)有順向的邏輯關(guān)系展開的。由此可見，平衡計分卡是一個通過實踐不斷的完善的管理工具，而不是經(jīng)過嚴密推導得來的。二．平衡計分卡的四個維度平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四個互為關(guān)聯(lián)的維度來平衡定位和考核公司各層次的績效水平。1．財務(wù)維度財務(wù)維度的目標確定了為使股東滿意，我們應(yīng)該達到什么樣的財務(wù)目標?財務(wù)維度的目標是公司股東和投資者最為關(guān)注的目標，這些目標全面綜合地反應(yīng)公司的經(jīng)營狀況。2．客戶維度該維度的目標定義了“為達到我們的財務(wù)目標，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)”因為，只有向客戶提供了滿意的產(chǎn)品和服務(wù)企業(yè)才能生存。3．內(nèi)部流程維度內(nèi)部流程目標定義了“為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)具有哪些優(yōu)勢？企業(yè)必須形成哪些核心能力？我們應(yīng)該采用什么樣的內(nèi)部流程”。4．學習與成長的維度該維度的目標定義了“為提升內(nèi)部運營效率、效益，滿足客戶需求從而實現(xiàn)公司價值最大化，企業(yè)必須在哪些方面不斷學習與創(chuàng)新”。平衡計分卡的四個維度目標是相互支撐的，為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務(wù)目標，企業(yè)必須有優(yōu)秀的市場表現(xiàn)，取得客戶的信賴；為了獲得市場，企業(yè)又必須在內(nèi)部流程方面取得突破；為了建立高效的運營系統(tǒng)，企業(yè)組織應(yīng)該不斷成長，員工應(yīng)該不斷的學習。以上四個維度的目標關(guān)系如下圖所示：知知識，技能，系統(tǒng)，和工具財務(wù)結(jié)果客戶利益內(nèi)部能力利益相關(guān)者結(jié)果圖1－1平衡計分卡各維度間的因果關(guān)系三．平衡計分卡的一般構(gòu)成要素平衡計分卡包括以下四個方面的構(gòu)成要素：1．維度維度體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略的基本觀點，一般在確定公司戰(zhàn)略利益相關(guān)者過程中確認，卡普蘭和諾頓最初創(chuàng)建平衡計分卡時將其定義為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四個維度。2．戰(zhàn)略目標指從公司戰(zhàn)略規(guī)劃重點中分解、細化出來的關(guān)鍵性目標。戰(zhàn)略目標是對行動的陳述，可以明確我們?nèi)绾螌嵤?zhàn)略，公司戰(zhàn)略目標是一套相互關(guān)聯(lián)的首要任務(wù)，能夠完成戰(zhàn)略的實施。3．指標與指標值指標是根據(jù)戰(zhàn)略目標得出的，一個戰(zhàn)略目標有可能對應(yīng)一個或多個指標。指標值對指標的具體要求，是評價指標是否達成的尺度。4．行動方案行動方案是支持指標和目標的具體計劃。使用行動方案的兩種情況為：一是，有些情況下指標只能部分反應(yīng)戰(zhàn)略目標，因此，用行動方案用來支撐戰(zhàn)略目標；二是，當指標目標值與現(xiàn)有情況有很大差距時也會設(shè)置行動方案。四．平衡計分卡的四個平衡1．財務(wù)與非財務(wù)的平衡：平衡計分卡解決了只關(guān)注單一財務(wù)指標的弊端；2．結(jié)果與驅(qū)動的平衡：強調(diào)結(jié)果指標與驅(qū)動指標的匹配；3．內(nèi)部與外部的平衡：平衡計分卡關(guān)注了公司內(nèi)外相關(guān)利益者；4．長期與短期的平衡：平衡計分卡既要求關(guān)注短期績效目標，又關(guān)注長期戰(zhàn)略目標與績效指標；HYPERLINK返回第二節(jié)平衡計分卡在企業(yè)發(fā)展中的作用平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行中的作用：平衡計分卡通過戰(zhàn)略描述、戰(zhàn)略評估和戰(zhàn)略的動態(tài)管理三個環(huán)節(jié)把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來,是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)，而傳統(tǒng)的目標管理或KPI方法通常根據(jù)總部給的財務(wù)目標，分解到組織內(nèi)的各個層面，但難以保證與公司的戰(zhàn)略連接，因此，所設(shè)定的指標不能反映出公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。平衡計分卡幫助公司實現(xiàn)平衡的發(fā)展：平衡計分卡通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個角度的目標設(shè)置達到了公司長期與短期發(fā)展的平衡、財務(wù)與非財務(wù)目標的平衡、內(nèi)部與外部目標的平衡及結(jié)果與驅(qū)動的平衡。平衡計分卡在公司組織單位協(xié)同中的作用：平衡計分卡注重縱向與橫向的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，強調(diào)整體戰(zhàn)略的執(zhí)行，避免各自制定單位目標而產(chǎn)生的沖突。平衡計分卡幫助企業(yè)管理者實時跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行情況：傳統(tǒng)的績效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié),平衡計分卡幫助公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化情況實時調(diào)整戰(zhàn)略目標、考核指標及行動方案，從而最終保證實現(xiàn)企業(yè)價值。戰(zhàn)略執(zhí)行內(nèi)部運營績效考核平衡計分卡是全球最佳企業(yè)普遍采用并公認的先進管理體系戰(zhàn)略執(zhí)行內(nèi)部運營績效考核平衡計分卡是全球最佳企業(yè)普遍采用并公認的先進管理體系以戰(zhàn)略為導向的績效考核更為科學有效加深各層面的縱向一致加強各部門間的橫向協(xié)調(diào)平衡計分卡的正確運用可以使組織的戰(zhàn)略執(zhí)行力大為增強企業(yè)形象 圖1－2項目實施所帶來的益處返回第六章平衡計分卡開發(fā)及推行過程中常見問題采用平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理其實質(zhì)是一次管理變革，作為管