分包管理存在的常見問題及對策

分包管理存在的常見問題及對策一、 專業(yè)化市場未有效形成，分包管理機制不健全。目前大部分施工企業(yè)的分包專業(yè)化市場還沒有完全建立,在分包單位的選擇上還處丁熟隊伍、熟人介紹等，沒有完善和嚴格的選擇標準和制度；加之在施工過程中管理粗放，以致總包管理部分失控，使經(jīng)營風(fēng)險加大。對策：建立長效管理機制，規(guī)范企業(yè)管理行為，降低經(jīng)營風(fēng)險，控制分包成本。首先將工程項目分包工作市場化，健全和完善公開招標的運作機制。其次制定規(guī)范有序的分包工程招投標辦法和操作流程，避免在選定分包單位時出現(xiàn)漏洞和受人為干擾。再次嚴格分包工程管理辦法，建立分包工程項目管理系統(tǒng)。完善和規(guī)范工作效能考核機制，健全對外分包結(jié)算審計制度，杜絕在分包結(jié)算中的漏洞。二、 分包合同條款內(nèi)容不全不合理，合同管理混亂。工程項目內(nèi)容較多，尤其一些大型工程，由丁規(guī)模大，單位工程較多，在專業(yè)工程分包過程中涵蓋范圍難以準確，形成分包合同工程內(nèi)容與分包結(jié)算工程內(nèi)容不一致；在簽訂分包合同時定價隨意，形成主要經(jīng)濟條款不準確，分包合同的計價標準及依據(jù)與總包合同不一致；合同管理混亂，分包工程合同既無專人負責(zé)，乂無合同管理臺帳，導(dǎo)致重復(fù)計價、超撥款等現(xiàn)象發(fā)生；更有甚者有的工程分包合同事后補簽，失去合同的客觀真實性。以上管理漏洞，給總包方帶來經(jīng)濟損失的同時，還常常引起各種糾紛，對工程項目的順利實施形成負面影響。對策：1、 規(guī)范分包合同格式及條款。分包合同除統(tǒng)一制式，明確承包方式、雙方的權(quán)利和義務(wù)外，還應(yīng)明確分包方的主要工作內(nèi)容和工程實施范圍，同時還要對分包方的質(zhì)量、工期以及安全生產(chǎn)和文明施工等方面的管理目標提出明確的要求，明確材料驗收、資金撥付等流程和要求；避免責(zé)任不能界定，各方面要求落空。2、 統(tǒng)一分包項目的計量依據(jù)和計價原則。分包合同的計價標準及依據(jù)應(yīng)與總包合同一致，便丁項目計價和成本控制，同時規(guī)范分包結(jié)算審核審批程序，對照各項分包項目完成情況，避免漏項和重復(fù)計價，使計量、結(jié)算工作客觀真實。3、 嚴格結(jié)算制度和工程款撥付程序。嚴格按照分包合同約定的工程結(jié)算辦法，對分包方完成的合格工程量按約定的時間段進行驗收計價；工程款的撥付嚴格按照流程進行。簽字審批手續(xù)完善才可撥款，不得補辦手續(xù)。在結(jié)算工程款時，及時扣除分包單位領(lǐng)用的材料費和總包方代付的各項費用。4、限制給分包方的授權(quán)。除合同約定的范圍外，分包方不得以總包方的名義進行勞務(wù)招聘和材料設(shè)備采購，以防止因此給總包方可能帶來的風(fēng)險。三、 分包商采用劣質(zhì)材料，導(dǎo)致工程質(zhì)量不佳。分包商為了節(jié)約施工成本，往往在材料質(zhì)量方面，以次充優(yōu)，致使施工質(zhì)量不能滿足規(guī)范標準，也給總包方帶來經(jīng)濟和名譽的損失。對策：在分包合同中，對分包商采購的材料、設(shè)備等的品質(zhì)、品牌、規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等要做詳細的要求，力求與設(shè)計規(guī)定的一致，不符合設(shè)計和質(zhì)量要求的材料、設(shè)備一律不得進場。在項目實施過程中，總包方質(zhì)檢人員對分包商的過程質(zhì)量進行嚴格控制，質(zhì)量不達標的工序不簽收、不向監(jiān)理報檢，并促其整改；通過全面的監(jiān)督評價和動態(tài)檢查確保工程質(zhì)量。對屢教不改者有權(quán)終止合同，并不得再進入總包方的備選名單之中。四、 分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)達不到要求。部分分包商以前分包的工程項目相對簡單，專業(yè)化程度低，甚至沒有配備專業(yè)管理人員，技術(shù)工人隊伍不穩(wěn)定，素質(zhì)難以提高；當分包技術(shù)含量相對較高的項目時，其劣勢就會顯現(xiàn)，不僅自身工程質(zhì)量和進度難以保證，還會影響總包方的總體管理目標，拖累總包方的管理水平*。對策：在工程分包招標階段就應(yīng)對各分包商的施工能力、人員素質(zhì)、技術(shù)儲備和管理水平■等進行全面地了解，在分包單位的選擇上做到心知肚明，知己知彼。隊伍進場后，總包方要督促分包單位采取措施增加培訓(xùn)投入，提高人員素質(zhì)，提升分包管理能力。五、 分包商長時間的工期拖延。分包方由丁自身管理、資金等原因，在材料、勞力上投入不足，或機械設(shè)備調(diào)配不當,進度計劃安排不科學(xué)，致使工期長期拖延。對策：總包方按照總進度計劃，嚴格控制各分包商的計劃工期并在合同中進行要求。同時要求各分包商充分預(yù)計可能出現(xiàn)的影響工期的因素，事先制定方案，確保實際進度和計劃進度相符。六、 分包商只顧自身利益，忽視項目整體管理。一部分分包商缺乏整體觀念，從自身利益出發(fā)，僅僅專注丁自己分包項目的施工管理，對自身應(yīng)該履行的義務(wù)不履行，該負的責(zé)任進行逃避，不服從整體工序安排，給總包方的管理造成一定影響。對策：總包方定期對分包商進行思想教育，使其建立起與總包方互為利益共同體的觀念，切實履行自身合同責(zé)任，承擔(dān)己方的義務(wù)。要將分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合的義務(wù)在分包合同中明確提出，加強