比亞迪動(dòng)態(tài)寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)與應(yīng)用

比亞迪股份有限公司動(dòng)態(tài)寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)與應(yīng)用內(nèi)容提要：不能適應(yīng)公司發(fā)展要求。為此，本文嘗試采用一種新型的薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)--動(dòng)態(tài)寬帶薪酬，運(yùn)用崗位價(jià)值測(cè)評(píng)系構(gòu)建奠定了系統(tǒng)、理性的基礎(chǔ)。的對(duì)比分析；第四部分詳細(xì)闡述了比亞迪股份有限公司動(dòng)態(tài)寬帶薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的流程，運(yùn)用現(xiàn)代的、科學(xué)的方法，建立一套適應(yīng)該企業(yè)特點(diǎn)的、卓有成效的薪酬體系。關(guān)鍵詞：崗位薪酬體系設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)寬帶薪酬激勵(lì)體系1目錄一、緒論………………………1（一）題目背景與目的……………………1（二）國內(nèi)外研究狀況……………………21．國外研究狀況…………………32．國內(nèi)研究狀況…………………5（三）題目研究方法………………………7（四）論文構(gòu)成及研究?jī)?nèi)容………………7二、比亞迪股份有限公司背景調(diào)查…………8（一）比亞迪股份有限公司的發(fā)展歷史及公司的現(xiàn)狀…………………8（二）比亞迪股份有限公司的組織結(jié)構(gòu)…………………9（三）比亞迪股份有限公司薪酬滿意度和薪酬?duì)顩r調(diào)查………………9（四）比亞迪股份有限公司薪酬問題分析……………10三、現(xiàn)行傳統(tǒng)薪酬制度與實(shí)施動(dòng)態(tài)寬帶薪酬對(duì)比分析…12（一）比亞迪股份有限公司現(xiàn)行傳統(tǒng)薪酬制度的局限性分析………12（二）比亞迪股份有限公司實(shí)施動(dòng)態(tài)寬帶薪酬體系的優(yōu)越性分析…131.適應(yīng)組織扁平型組織結(jié)構(gòu)的需要…………1322.引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高……………143.有利公司職位的輪換………………………144．能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求變化………145．有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效………………15四、比亞迪股份有限公司新的薪酬體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用…15（一）對(duì)集團(tuán)崗位進(jìn)行崗位分析并編寫崗位說明書…………………15（二）編定崗位評(píng)價(jià)表和進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)………………16（三）對(duì)全部崗位進(jìn)行分類、分級(jí)……………………17（四）完成寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)………17（五）對(duì)有效實(shí)施動(dòng)態(tài)寬帶薪酬制度的進(jìn)一步探討…………………18………………………20參考文獻(xiàn)……………………22附錄A…………23附錄B…………293一、緒論（一）題目背景與目的多變化的市場(chǎng)狀況了。同時(shí)市場(chǎng)環(huán)境也要求企業(yè)以及企業(yè)的許多員工有更強(qiáng)的應(yīng)變能反映員工所承擔(dān)的責(zé)任。進(jìn)入20世紀(jì)90的前董事長(zhǎng)韋爾奇將通用電氣的25層組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化為5的董事長(zhǎng)甘斯納在被聘到IBM之后立即著手了對(duì)IBMIBM機(jī)構(gòu)改變后，之前等級(jí)眾多的傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)就不能適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求了。首先，酬制度，能夠依據(jù)市場(chǎng)的變化隨時(shí)做出反應(yīng)和調(diào)整。因此,通過創(chuàng)建一個(gè)平等、團(tuán)隊(duì)、最終有效地提升企業(yè)的整體績(jī)效為目的。4職位上所獲得的薪酬更多。力和工作業(yè)績(jī)提高的方向上去了，從而也推動(dòng)了企業(yè)的績(jī)效進(jìn)一步改進(jìn)。（二）國內(nèi)外研究狀況寬帶薪酬（broadbandpay，broadbanding或broad20世紀(jì)80年代末90年代初，是一種脫胎于美國傳統(tǒng)薪酬而又優(yōu)于傳統(tǒng)薪酬的現(xiàn)代薪酬模式。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會(huì)的定義，寬帶薪酬，就是對(duì)傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中多個(gè)薪酬等級(jí)（paygrades）或狹窄薪酬區(qū)間（narrowranges）進(jìn)行重新整合（consolidation）壓縮，使它們變成少數(shù)幾個(gè)相互很少重疊（overlap）的寬泛薪酬區(qū)間（widerranges）或薪酬寬帶（broad工在職業(yè)生涯發(fā)展上具有更多的機(jī)會(huì)。5個(gè)薪酬檔級(jí)（pay寬帶薪酬是一種強(qiáng)調(diào)基于員工績(jī)效而增加薪酬的現(xiàn)代薪酬模式。物質(zhì)激勵(lì)，而不是原來混淆的、集物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)（地位和名譽(yù)）于一體的作用；等、自由競(jìng)爭(zhēng)的文化氛圍。1.國外研究狀況實(shí)際操作中缺乏借鑒作用。包括：（1）企業(yè)希望塑造新的文化或企業(yè)剛剛經(jīng)理過一個(gè)突發(fā)事件；6（2）高層管理者強(qiáng)力支持變革；（3）企業(yè)有一套有效的溝通渠道；（4）薪酬管理者精通薪酬的設(shè)定與管理；（5）企業(yè)有一整套運(yùn)行有序的管理系統(tǒng)。同時(shí)提出寬帶薪酬系統(tǒng)實(shí)施不成功的原因主要有：（1）現(xiàn)行的薪酬系統(tǒng)運(yùn)行良好；（2）企業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的官僚制文化根深蒂固；（3）企業(yè)的職業(yè)管理系統(tǒng)運(yùn)行良好；（4）現(xiàn)行的職位結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略相匹配；（5）企業(yè)僅僅是希望借助寬帶薪酬來解決薪酬管理上的某個(gè)問題。足夠了解和熟悉，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)與文化有正確的理解。Martin（1993）在《IsBroadbandingRightForYourOrganization?》一文中采取寬帶薪酬。Sahl，RobertKanin-Lovers，Jill，Cameron（1994）認(rèn)為真正吸引企業(yè)采用寬帶薪酬的原因是7織結(jié)構(gòu)。但在實(shí)施寬帶薪酬之前，企業(yè)必須審視自己是否具備足夠的條件。CompensationAssociation）和Hewitt協(xié)會(huì)（HewittAssociation）對(duì)近200家企業(yè)的調(diào)查，提出寬業(yè)發(fā)展。算四個(gè)角度比較了傳統(tǒng)薪酬與寬帶薪酬的區(qū)別。Merrick，Neil（1997）總結(jié)了在IPD薪酬研討會(huì)（IPDCompensationForum激勵(lì)如何解決等問題。而國外寬帶薪酬操作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)有如下敘述：1980年在其中國湖示范項(xiàng)目（ChinaLakeProject）中首次創(chuàng)立。1989年，通用電氣（GE）2005年，美國《財(cái)富》500強(qiáng)中有60％的企業(yè)使用了寬帶薪酬。根據(jù)1994年-1998年有進(jìn)一步被廣泛、深入應(yīng)用的趨勢(shì)。主要結(jié)論為：8年和1994年分別有效果。這是一個(gè)非常有說服力的成績(jī)。2％至超過90％的人認(rèn)為寬帶薪酬將會(huì)繼續(xù)得到維持或推廣使用?；膭?lì)員工技能的提高以及重視職業(yè)生涯的發(fā)展越來越得到企業(yè)的重視。第四，使用寬帶薪酬的企業(yè)必須加強(qiáng)在配套員工職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展方面的力度。據(jù)調(diào)查，1998年，全面實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展工作的企業(yè)只有23％，45％的企職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展是人力資源管理的新課題，企業(yè)需要時(shí)間共同去摸索和探討。第五，在溝通方面需要加強(qiáng)。通常當(dāng)企業(yè)剛引入寬帶薪酬時(shí)，相對(duì)是重視溝通的。一旦開始實(shí)施以后，常常會(huì)忽略了日常的溝通。1998年的數(shù)據(jù)顯示，大部分企業(yè)（73動(dòng)員工進(jìn)步也是有好處的。92.國內(nèi)研究狀況國內(nèi)學(xué)者對(duì)寬帶薪酬的研究早期主要停留在理論層面，包括對(duì)其理論的具體闡述、標(biāo)的設(shè)計(jì)，且設(shè)計(jì)的具體過程涉及的較少，企業(yè)在實(shí)際操作中可借鑒性不強(qiáng)。企業(yè)應(yīng)在做好基礎(chǔ)工作的前提下，引進(jìn)、運(yùn)用寬帶薪酬這一理念。其效能充分發(fā)揮，另一方面也降低了薪酬管理的難度，使其管理成本盡可能減少。組織結(jié)構(gòu)的薪酬體系。間的分工根據(jù)崗位的不同更加詳細(xì)。在這種情況下，員工的工作內(nèi)容基本上比較穩(wěn)定，從而導(dǎo)致企業(yè)整體效率和業(yè)績(jī)水平的降低。10寬帶薪酬。的復(fù)雜度。人員和中高層管理人員實(shí)行以技能和績(jī)效為基礎(chǔ)的寬帶薪酬的決定方式較為合理。和設(shè)計(jì)。企業(yè)正常經(jīng)營。等級(jí)范圍并得出每一個(gè)薪酬等級(jí)的基準(zhǔn)薪酬待遇（員工薪酬范圍的綜合評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，最終算出員工薪酬的一種薪酬管理模式。因此寬帶薪酬在解決個(gè)體公平性問題有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，它主要是通過浮動(dòng)薪酬來實(shí)現(xiàn)的。文化由原來的資歷文化向績(jī)效文化轉(zhuǎn)變。而國內(nèi)寬帶薪酬操作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)有如下敘述：IBM等國際知名企業(yè)第一，中國式寬帶薪酬結(jié)構(gòu)下的薪酬寬帶（broadband）與美國寬帶薪酬的情況相比，數(shù)量要少。比如偌大的美國IBM公司能將原來傳統(tǒng)薪酬的25個(gè)級(jí)別壓縮成4個(gè)薪酬寬帶，而我們?cè)谥袊髽I(yè)里就很難壓縮到這樣一個(gè)程度。第二，中國式寬帶薪酬體制下相鄰薪酬寬帶間的重疊與美國寬帶薪酬的情況相比，第三，中國式寬帶薪酬體制下的薪酬區(qū)間與美國寬帶薪酬的情況相比，跨度1個(gè)薪業(yè)中的國有企業(yè)的寬帶薪酬區(qū)間跨度只有40％-50％的水平都未達(dá)到。12（三）題目研究方法1．文獻(xiàn)檢索法，國內(nèi)外學(xué)者已分別對(duì)寬帶薪酬做了大量的研究工作，形成了豐富的理論成果，也有學(xué)者對(duì)其實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)。為此，通過對(duì)現(xiàn)有研究成果的收集、閱讀和整理，確保理論分析更為透徹深入。2．定量分析與定性分析相結(jié)合的方法，通過采用公式、圖表和模型，使研究分析更為透徹、更易于理解。3．理論研究與定性分析相結(jié)合的方法，在各種薪酬理論綜合的指導(dǎo)下，以比亞迪并對(duì)其薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。4．比較研究法，通過對(duì)比亞迪股份有限公司原有薪酬體系的分析和動(dòng)態(tài)寬帶薪酬些基本規(guī)律。（四）論文構(gòu)成及研究?jī)?nèi)容業(yè)特點(diǎn)的科學(xué)薪酬體系并有效的導(dǎo)入實(shí)際的工作中。和方法用于薪酬體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用。13股份有限公司的情況，分析其現(xiàn)行傳統(tǒng)薪酬制度的局限性和實(shí)施寬帶薪酬制度的優(yōu)越理上的問題，設(shè)計(jì)一套新的薪酬體系，來應(yīng)對(duì)當(dāng)前激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。二、比亞迪股份有限公司背景調(diào)查（一）比亞迪股份有限公司的發(fā)展歷史及公司的現(xiàn)狀比亞迪股份有限公司是我國某一國有控股的IT企業(yè)，主要從事大型液晶顯示屏的級(jí)工資制，管理、技術(shù)、工人三大系列崗位的工資結(jié)構(gòu)在總體上呈現(xiàn)為典型的倒“Y”樓。由于中高層管理崗位的有限性，“高升”的困難使得薪水達(dá)到倒“Y”式交叉點(diǎn)的被提拔到中高層管理崗位后，不適應(yīng)新的管理崗位。成為其他企業(yè)挖掘的對(duì)象，主動(dòng)離職在所難免。隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，為了及時(shí)扭轉(zhuǎn)“官本位”的意識(shí)，打破“大鍋飯”的狀況，25個(gè)處室合并為11個(gè)大部，原有的管理層級(jí)由6個(gè)降為5個(gè)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)減少14員工，僵化的薪酬體制難以使市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力轉(zhuǎn)化為員工的工作動(dòng)力。（二）比亞迪股份有限公司的組織結(jié)構(gòu)責(zé)；財(cái)務(wù)資產(chǎn)部由總經(jīng)理直管，具體組織結(jié)構(gòu)見圖2.1該組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、管理費(fèi)用低，易。董事長(zhǎng)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)資產(chǎn)部行政副總經(jīng)理銷IT投客人綜總后質(zhì)市售技資戶力合經(jīng)勤量場(chǎng)部術(shù)部服資辦辦服檢部部務(wù)源務(wù)測(cè)部管部單理位部圖2.1比亞迪股份有限公司組織15（三）比亞迪股份有限公司薪酬滿意度和薪酬?duì)顩r調(diào)查工資不能體現(xiàn)個(gè)人能力的強(qiáng)弱和努力程度；34.10％,也有1/3的員工認(rèn)為工資不能反映個(gè)人及公司業(yè)績(jī)的好壞。系，薪酬等級(jí)多達(dá)70多級(jí)，薪酬等級(jí)之間的級(jí)差很小，薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用不明顯。面：1．工資單元?jiǎng)澐诌^細(xì)，平衡有余，彈性不足。由于工資各單元相對(duì)獨(dú)立，且平均以與工作績(jī)效直接掛鉤。2．薪酬級(jí)差小。在比亞迪股份有限公司的薪酬結(jié)構(gòu)中，相鄰兩個(gè)薪酬級(jí)別的薪酬3．薪酬無疊幅且無法有效地與績(jī)效掛鉤。如果一個(gè)員工想提高薪酬，只有提升自的增加而增長(zhǎng)。4．薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與市場(chǎng)脫節(jié)。集團(tuán)在薪酬水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即16象更為嚴(yán)重，致使集團(tuán)人力資源結(jié)構(gòu)配置不合理。5．薪酬分配關(guān)系不合理。薪酬向一線生產(chǎn)崗位傾斜的同時(shí)，向技術(shù)崗位和重要管理崗位傾斜力度不夠(尤其是高層管理人員和核心技術(shù)人員的薪酬不能體現(xiàn)他們的價(jià)值)，難以把薪酬同員工對(duì)比亞迪股份有限公司的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來。同時(shí)，同工不同酬、體生產(chǎn)效率不高。（四）比亞迪股份有限公司薪酬問題分析發(fā)揮上述功能，其原因主要有六個(gè)方面：味著員工在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域有更大的權(quán)威性和獨(dú)立性，同時(shí)也肩負(fù)更多的技術(shù)創(chuàng)新職責(zé)。有二者的物質(zhì)回報(bào)相平衡時(shí)，這兩條路徑才可能真正成為沒有“貴賤”的職業(yè)成長(zhǎng)通員，但在倒“Y”式的薪酬結(jié)構(gòu)下，他們卻拿著相對(duì)較低的薪水。如果沒有中高層管理質(zhì)回報(bào)。172．扭曲的核心員工保持策略，難以避免“彼得高地”現(xiàn)象產(chǎn)生?！氨说酶叩亍崩碜鱗24]說都是一種損失。[25]輕或者資歷較淺而拿著較低薪水(名義價(jià)值較低)的員工被其他公司挖去，主動(dòng)離開公司。4．過高的技能工資忽略了技能和績(jī)效的區(qū)別，背離了按績(jī)付酬的薪酬管理趨勢(shì)。積極性受到挫傷。185．薪酬和效益脫鉤不利于經(jīng)營成本的控制，也阻斷了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的傳導(dǎo)機(jī)制。在瞬給每一位員工。6．過低的浮動(dòng)收入比例使薪酬失去了應(yīng)有的激勵(lì)性。為了提高企業(yè)生產(chǎn)率，獲取入比例越高，薪酬的激勵(lì)性就越強(qiáng)。比亞迪股份有限公司的薪酬制度違背了這一原則，追求卓越的工作績(jī)效。三、現(xiàn)行傳統(tǒng)薪酬制度與實(shí)施動(dòng)態(tài)寬帶薪酬對(duì)比分析（一）比亞迪股份有限公司現(xiàn)行傳統(tǒng)薪酬制度的局限性分析傳統(tǒng)薪酬體系中，薪酬往往是與一個(gè)人在組織中的行政地位或行政等級(jí)相匹配的，即一個(gè)人在組織中所擔(dān)任的職位越高，其薪酬自然就越高。在這種薪酬體系的激勵(lì)下，位晉升的激勵(lì)機(jī)制，將員工薪酬更多的與實(shí)際績(jī)效相結(jié)合，拓寬員工薪酬變化的渠道。在比亞迪股份有限公司實(shí)際情況中，現(xiàn)行薪酬制度所表現(xiàn)出的局限性如下：1．薪酬體系過分強(qiáng)調(diào)職位和等級(jí)的差別。這直接造成公司員工的晉升通道狹窄，19到上一層級(jí)。這種薪酬設(shè)計(jì)對(duì)于中層管理人員缺乏長(zhǎng)效激勵(lì)的措施，造成其一勞永逸，到公司主要骨干和關(guān)鍵崗位員工的發(fā)揮，最終影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2．可變薪酬部分激勵(lì)性不強(qiáng)。企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)工資是一旦確定基本不做同的職位類別分別進(jìn)行設(shè)置。3．薪酬結(jié)構(gòu)不利于吸引人才。除了晉升渠道狹窄，這種薪酬制度也限制了新員工才。4．薪酬制度的建設(shè)需要加強(qiáng)科學(xué)性、系統(tǒng)性、透明性和嚴(yán)謹(jǐn)性。公司的薪酬制度保證各項(xiàng)薪酬措施實(shí)施的有效性。20（二）比亞迪股份有限公司實(shí)施動(dòng)態(tài)寬帶薪酬體系的優(yōu)越性分析1.適應(yīng)組織扁平型組織結(jié)構(gòu)的需要部競(jìng)爭(zhēng)都有著積極的意義。2.引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高3.有利公司職位的輪換21broadband）[27]的原因。薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動(dòng)比率至少也會(huì)有100％，因此，對(duì)于員工薪酬水而更多地專注對(duì)企業(yè)更有價(jià)值的其他一些高級(jí)管理活動(dòng)以及充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。4．能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求變化薪酬成本的控制工作。5．有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效績(jī)效是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證。這種處理方式即是我們常說的“績(jī)效薪酬”模22的干擾。實(shí)。工資和隱性工資組成。實(shí)行寬帶薪酬后，薪酬的區(qū)間變動(dòng)范圍擴(kuò)大，可達(dá)到100%以上，績(jī)效工資發(fā)展到一個(gè)前所未有的程度，從而強(qiáng)化了績(jī)效管理。四、比亞迪股份有限公司新的薪酬體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用構(gòu)建動(dòng)態(tài)的寬帶薪酬體系，有以下兩層含義。一是根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展情況，勵(lì)的針對(duì)性的效果。5大步驟[27]實(shí)際情況繼續(xù)進(jìn)行其他幾個(gè)流程的設(shè)計(jì)。（一）對(duì)集團(tuán)崗位進(jìn)行崗位分析并編寫崗位說明書23字進(jìn)行明確說明的文件。在進(jìn)行工作分析之前，首先要對(duì)比亞迪股份有限公司的各個(gè)崗位明確崗位說明書。2008年，公司曾在人力資源部的指導(dǎo)下做過這項(xiàng)工作，對(duì)公司各崗位進(jìn)行了工作分析，的15個(gè)崗位進(jìn)行了重新的整理和修訂，建立了所有崗位的工作說明書，這部分工作主面、客觀了解。對(duì)集團(tuán)各崗位進(jìn)行了工作分析后，并編制了統(tǒng)一格式的崗位說明書。在附錄B中有樣本展示。（二）編定崗位評(píng)價(jià)表和進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)要素計(jì)點(diǎn)法和海氏系統(tǒng)法等。在所有的職位評(píng)價(jià)方法中，量化的方法被廣泛的使用。的崗位評(píng)價(jià)。比亞迪股份有限公司的崗位評(píng)價(jià)表在參考了現(xiàn)有的崗位評(píng)價(jià)表的基礎(chǔ)上，3業(yè)技術(shù)類和工人類。比亞迪股份有限公司各類崗位評(píng)價(jià)表要素體系如表4.1所示。表4.1比亞迪股份有限公司各類崗位評(píng)價(jià)表要素體系崗位分崗位價(jià)值因素24類一級(jí)要素二級(jí)要素工作技能業(yè)務(wù)技能要求管理類崗位責(zé)任決策責(zé)任、信息責(zé)任工作復(fù)雜度管理幅度、協(xié)調(diào)維度、創(chuàng)新要求工作技能業(yè)務(wù)技能要求專業(yè)技崗位責(zé)任決策責(zé)任、信息責(zé)任、設(shè)計(jì)責(zé)任術(shù)類工作復(fù)雜度創(chuàng)新要求、任務(wù)的不確定性工作環(huán)境有毒有害、噪聲危害、輻射危害勞動(dòng)技能程度工人類勞動(dòng)責(zé)任質(zhì)量責(zé)任、安全責(zé)任勞動(dòng)強(qiáng)度體力勞動(dòng)強(qiáng)度、腦力消耗、疲勞程度勞動(dòng)環(huán)境作業(yè)條件危害性、有毒有害、噪聲危害（三）對(duì)全部崗位進(jìn)行分類、分級(jí)3大類15個(gè)等級(jí)。（四）完成寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)25限公司的各類崗位寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)如圖4.1等級(jí)基本保持在570多個(gè)級(jí)別縮減到目前的15別內(nèi)部薪酬分為5E可晉升一檔，連續(xù)3年年度考核為良者薪酬晉升一檔。薪酬水平/元·月-190007000500030001000工人類專業(yè)技術(shù)類管理類崗位類別圖4.1比亞迪股份有限公司各類別崗位薪4.2。SG5優(yōu)秀員工的激勵(lì)性。26表4.2比亞迪股份有限公司各崗位等級(jí)薪酬水平單位：元崗位類別崗位等A檔B檔C檔D檔E檔級(jí)董事崗位11801100102094008600000管經(jīng)理崗位103096008900820075000理主管崗位78007200660060005400類科技管理崗65006000550050004500位一般管理崗47004300390035003100位專正高級(jí)100094008800820076000業(yè)副高級(jí)87008200770072006700中級(jí)73006900650061005700

技助理級(jí)59005600530050004700術(shù)員級(jí)47804380408037803480類質(zhì)量檢查單75007000650060005500位工后勤服務(wù)單62005800540050004600位

人工廠A51004800450042003900類工廠B46004350410038503600工廠C3200265021001550100027（五）對(duì)有效實(shí)施動(dòng)態(tài)寬帶薪酬制度的進(jìn)一步探討漸增強(qiáng)；員工的工作積極性明顯好轉(zhuǎn)，工作效率顯著提高。實(shí)施中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)問題：1．高層領(lǐng)導(dǎo)的直接推動(dòng)是薪酬改革有效實(shí)施的最重要的力量們親自投身于薪酬改革，成為積極的倡導(dǎo)者和推動(dòng)者，才能在企業(yè)內(nèi)營造改革的氛圍，動(dòng)在克服改革阻力、營造改革氛圍、取得員工認(rèn)同上起到了關(guān)鍵性作用。2．做好新舊薪酬制度的對(duì)接，逐步優(yōu)化收入分配保證薪酬制度的平穩(wěn)對(duì)接是成功實(shí)施薪酬改革的基本前提。在比亞迪股份有限公28又達(dá)到了逐步優(yōu)化收入分配的目的。3．立足轉(zhuǎn)變員工觀念，取得員工對(duì)薪酬改革的認(rèn)同推行。因此，企業(yè)應(yīng)充分重視宣傳動(dòng)員工作，加強(qiáng)思想引導(dǎo)，灌輸市場(chǎng)化的分配理念，增強(qiáng)員工的心理承受力。比亞迪股份有限公司積極展開對(duì)中層管理人員的思想動(dòng)員工企業(yè)的戰(zhàn)略愿景結(jié)合起來，以此緩解了員工的心理壓力。4．做好各項(xiàng)配套工作，層層推進(jìn)薪酬改革295．培育符合市場(chǎng)理念的薪酬文化。在比亞迪股份有限公司內(nèi)部，相當(dāng)多員工仍然的潤(rùn)滑劑。在這一過程中，公司相關(guān)部門要重視宣傳動(dòng)員工作，加強(qiáng)引導(dǎo)、端正認(rèn)識(shí)，灌輸市場(chǎng)化的分配理念，增強(qiáng)員工的心理承受能力。五、結(jié)論了公司的發(fā)展。立的動(dòng)態(tài)寬帶薪酬有效的導(dǎo)入公司的實(shí)際運(yùn)營當(dāng)中，并如何對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行適時(shí)的監(jiān)30管理和公共人力資源管理水平的有效工具。由于本人水平和資料、時(shí)間的限制，文中定有疏漏、偏頗的地方，敬請(qǐng)各位老師、希望得到各位老師的指導(dǎo)和幫助。31參考文獻(xiàn)：20052、安林，陳慶：《中國企業(yè)寬帶薪酬實(shí)務(wù)》，北京機(jī)械工業(yè)出版社20062003200320042004200420042004200520052006IT2000200615、陶莉，張力：《薪酬管理》，清華大學(xué)出版社2007200632附錄A薪酬滿意度調(diào)查問卷調(diào)查問卷說明：1、本調(diào)查問卷共有50個(gè)問題，問題采用單項(xiàng)選擇的方式，簡(jiǎn)明扼要并易于回答；2、你可以匿名填寫此份調(diào)查表；3、本調(diào)查問卷的保密級(jí)為A級(jí)，任何信息都將嚴(yán)格受到保密，所以你可以放心做答；4、當(dāng)有超過50%的題目不做回答時(shí)，本問卷將做無效處理；5、請(qǐng)你按實(shí)際情況作答，否則將影響調(diào)查結(jié)果。你的姓名：（可以不填）所在部門：（可以不填）你的職位：入職年限：年齡：性別：學(xué)歷程度：所學(xué)專業(yè)：1、你對(duì)自己努力付出與工資回報(bào)二者公平性的感受是（）（1）完全公平（2）基本公平（3）不確定（4）不公平（5）非常不公平332、以自己的資歷，你對(duì)自己的工資收入（）（1）非常滿意（2）較滿意（3）不確定（4）不滿意（5）非常不滿意3、領(lǐng)到工資時(shí)，你的感受是（）（1）非常愉快（2）比較開心（3）不確定（4）有些失落（5）心情非常糟糕4、你的努力工作在工資中有明顯的回報(bào)嗎？（）（1）一定有（2）可能有（3）不確定（4）沒有（5）完全沒有5、和其他同職位的人相比，自己的工資（）（1）非常高（2）較高（3）不確定（4）較低（5）非常低6、你覺得目前的工資就是你個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)嗎？（）34（1）肯定是（2）應(yīng)該是（3）不確定（4）不是（5）絕對(duì)不是7、你對(duì)目前公司薪酬制度科學(xué)性的評(píng)價(jià)是（）（5）非常不科學(xué)不合理8、你對(duì)目前公司薪酬制度對(duì)人才吸引性的評(píng)價(jià)是（）（1）非常吸引（2）較吸引（3）不確定（4）不夠吸引（5）幾乎沒有任何吸引力9、你對(duì)目前公司薪酬制度對(duì)員工激勵(lì)性的評(píng)價(jià)是（）（1）非常強(qiáng)的激勵(lì)（2）較強(qiáng)的激勵(lì)（3）不確定（4）激勵(lì)性不夠（5）非常差10、你對(duì)目前公司薪酬制度公正性和公平性的評(píng)價(jià)是（）公平（5）完全不夠公正和公平3511、你對(duì)目前公司薪酬制度合法性的評(píng)價(jià)是（）（1）絕對(duì)符合法律法規(guī)（2）基本符合法律法規(guī)（3）不確定（4）有些地方不符合法律法規(guī)（5）完全不符合法律法規(guī)12、你對(duì)目前公司薪酬制度先進(jìn)性的評(píng)價(jià)是（）（4）有些落后于現(xiàn)實(shí)（5）非常過時(shí)13、你認(rèn)為目前公司的薪酬制度直接代表著誰的利益（）（1）絕對(duì)是廣大員工的利益（2）部分員工的利益（3）不確定（4）少數(shù)人的利益（5）個(gè)別人的利益14、你認(rèn)為你的薪酬與你的職位（）（1）非常相稱（2）基本相稱（3）不確定（4）不相稱（5）非常不相稱15、你覺得目前公司薪酬的計(jì)算方式（）（5）非?；逎y懂3616、你覺得目前公司薪酬的支付方式（）（1）非常先進(jìn)（2）較先進(jìn)（3）不確定（4）落后（5）非常落后17、你覺得目前公司薪酬的保密性（）保密（5）非常公開化18、過去一年，你獲得的漲幅工資（）理也不太滿意（5）非常之不合理令人很不滿意19、你覺得目前企業(yè)的發(fā)展與員工工資增長(zhǎng)的關(guān)系是（）資增長(zhǎng)（3）不確定（4）利潤(rùn)增長(zhǎng)時(shí)員工不會(huì)得到工資增長(zhǎng)（5）利潤(rùn)增長(zhǎng)時(shí)員工絕對(duì)得不到工資增長(zhǎng)20、你認(rèn)為公司薪酬制度所倡導(dǎo)的分配機(jī)制是（）37（1）絕對(duì)向勤奮及優(yōu)秀的員工傾斜鍋飯搞平均主義（5）多“撈”多得，少“撈”少得21、你對(duì)公司經(jīng)濟(jì)性福利的看法是（）（1）多種經(jīng)濟(jì)性福利且額度合適（2）多種經(jīng)濟(jì)性但額度過低（3）不確定（4）基本上沒什么經(jīng)濟(jì)性福利（5）完全沒什么經(jīng)濟(jì)性福利22、你對(duì)過去一年公司在非經(jīng)濟(jì)性福利的建設(shè)方面的看法是（）（1）卓有成效（2）基本可以（3）不確定（4）較差（5）非常差23、公司在傳統(tǒng)節(jié)假日和紀(jì)念日有特別的費(fèi)用發(fā)放嗎？（）（1）絕對(duì)有（2）大多時(shí)候都有（3）不確定（4）基本上沒有（5）完全沒有24、你對(duì)公司公共福利政策及建設(shè)的看法是（）完善和合理（3）不確定（4）做得較差，不太令人滿意（5）完全沒有什么公共福利3825、有員工對(duì)薪酬方面的事情提出不同意見和建議時(shí)，公司的態(tài)度是（）較被動(dòng)（3）不確定（4）聽聽而已，沒什么改變（5）非常敏感，盡量壓制26、在過去半年中，你覺得公司在薪酬付出與利潤(rùn)積累方面（）（1）控制得非常好，找到了二者的平衡點(diǎn)（2）控制得較好（3）不確定（4）較差，二者有些失衡（5）明顯失衡27、在過去一年中，績(jī)效工資的發(fā)放（）（1）有科學(xué)合理的正式考核制度和考核表格作為依據(jù)（2）有一些簡(jiǎn)單的考核制度和表格（3）不確定（4）沒什么制度和依據(jù)，憑感覺考核（5）完全失控28、上一年度，公司對(duì)薪酬總額的預(yù)算（）（1）非常精準(zhǔn)（2）較準(zhǔn)確（3）不確定（4）不太準(zhǔn)確（5）完全不準(zhǔn)確3929、上一年度，公司對(duì)薪酬總額的控制（）（1）控制得非常好（2）比較好（3）不確定（4）不太好（5）非常糟糕30、上一年度，公司對(duì)薪酬制度方面的意見征詢工作（）（1）開展得非常好（2）比較好（3）不確定（4）不太好（5）非常差31、你覺得公司大部分員工的辭職（）（1）因?yàn)樾匠甑牟缓侠矶苯訉?dǎo)致（2）得薪酬有一定的關(guān)系（3）不確定（4）和薪酬沒有什么關(guān)系（5）絕對(duì)與薪酬問題無關(guān)32、你覺得公司的分配機(jī)制（）（3）不確定（4）在公平公正和公開性方面做得較差（5）在公平公正和公開性方面做得非常差33、你覺得公司一線生產(chǎn)員工對(duì)他們的薪酬（）（1）感到很滿意（2）基本滿意（3）不確定（4）不太滿意40（5）非常不滿意34、你覺得公司一般管理人員對(duì)他們的薪酬（）（1）感到很滿意（2）基本滿意（3）不確定（4）不太滿意（5）非常不滿意35、你覺得公司技術(shù)人員對(duì)他們的薪酬（）（1）感到很滿意（2）基本滿意（3）不確定（4）不太滿意（5）非常不滿意36、你覺得公司高級(jí)管理人員對(duì)他們的薪酬（）（1）感到很滿意（2）基本滿意（3）不確定（4）不太滿意（5）非常不滿意37、你認(rèn)為公司員工的工資層級(jí)差別（）確定4138、與當(dāng)?shù)氐囊话阆M(fèi)水平相比，員工的基本工資（）太合理（5）太低，非常不合理39、按規(guī)定時(shí)間，公司薪酬支付的準(zhǔn)確性和及時(shí)性（）確和及時(shí)（5）經(jīng)常拖欠40加班工資的計(jì)算方法和法律法規(guī)相比（）（1）絕對(duì)符合法律法規(guī)（2）基本符合法律法規(guī)（3）不確定（4）有些地方不符合法律法規(guī)（5）完全不符合法律法規(guī)41、員工基本工資、津貼和福利的確定過程（）（1）絕對(duì)遵照明確的規(guī)章制度執(zhí)行（2）基本遵照規(guī)章制度執(zhí)行（3）不確定（4）基本上沒有規(guī)矩（5）非常之混亂42、公司薪酬方面的管理制度（）度較少（5）沒有建立任何薪酬方面的管理制度4243、公司有新花樣假期的設(shè)置（）（3）不確定（4）只有少數(shù)的有薪假期（5）完全沒有任何有薪假期44、目前公司全部崗位的崗位工資（）（3）不確定（4）管理者憑經(jīng)驗(yàn)制定的（5）完全沒有任何依據(jù)45、有一定的理由向公司申請(qǐng)加薪，公司的態(tài)度是（）定（4）看自己反反復(fù)復(fù)努力申請(qǐng)的程度（5）絕對(duì)不會(huì)加薪46、以下關(guān)于薪酬與工作的關(guān)系，哪個(gè)最接近你的觀點(diǎn)（）本目的就是為了掙一份工資我多少錢，我就干多少活43（5）沒有錢什么也別談47、以下關(guān)于薪酬與生活的關(guān)系，哪個(gè)最接近你的實(shí)際情況（）能維持最基本的生活開支（5）因?yàn)槟壳暗男匠晏?，自己過得非常之貧苦48、在過去一年中，你獲得培訓(xùn)福利的機(jī)會(huì)（）（1）非常多的機(jī)會(huì)（2）較多這樣的機(jī)會(huì)（3）不確定（4）較少（5）完全沒有49、公司薪酬管理制度的執(zhí)行（）（1）非常嚴(yán)格（2）比較嚴(yán)格（3）不確定（4）執(zhí)行得比較差（5）管理制度形同虛設(shè)，完全沒有人去遵守50、公司在國家強(qiáng)制性保險(xiǎn)保險(xiǎn)福利、最低工資方面方面的做法（）法律法規(guī)要求的最低限度執(zhí)行（3）不確定（4）部分按照國家法律法規(guī)的要求在執(zhí)行，部分則沒有44（5）完全沒有按照法律法規(guī)的要求執(zhí)行非常謝謝你完成了這份調(diào)查問卷！把它們寫出來。你希望的想法、觀點(diǎn)或想令人關(guān)注的問題是：45附錄B比亞迪股份有限公司的崗位說明書樣本職位名稱：人力資源部經(jīng)理職務(wù)編碼：隸屬部門：人力資源部崗位定員：1直接上級(jí)：行政副總經(jīng)理所轄人員數(shù)：直接下級(jí)：人力資源專員崗位分析日期：一、工作描述1．工作要求46列工作職責(zé)，對(duì)公司的人力資源管理活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組