營銷案例講解

1、兩個人在相同的激勵狀態(tài)和目標(biāo)情況下，其行為卻大不相同，其主要原因在于他們對情況的（）程度不同。A、理解 B、知覺 C、感覺 D、感應(yīng)2、隨著新產(chǎn)品、新品牌的不斷出現(xiàn)，消費(fèi)者的購買行為必須經(jīng)過多方搜集有關(guān)信息之后，才能做出購買決策，這本身是一個（）過程。A、動機(jī) B、知覺 C、感覺 D、學(xué)習(xí)3企業(yè)在特定目標(biāo)市場上，最有利于迅速刺激需求的促銷措施應(yīng)當(dāng)是（）。A、人員推銷 B、廣告C、營業(yè)推廣 D、公共關(guān)系曾幾何時，萬寶龍（Montbalance）、奔馳（Mercedes—Benz）和德國馬克（Mark）被德國人引以為榮地稱為“德國3M”?？墒请S著奔馳與克萊斯勒的合作，馬克被歐元所替代，現(xiàn)在只剩下萬寶龍像歐洲最高峰勃朗峰一樣還挺立在德國人驕傲的心中。多年來，這家百年老店在高檔筆市場的占有率始終高居60%?80%?？墒?，在今天這個電腦盛行的年代，墨水筆的生意會做好嗎？類似的問題其實(shí)早在二、三十年代前就已經(jīng)被提出來了，在流行著日本電子表、厚低鞋和“狂熱的星期六晚”的20世紀(jì)70年代，那時幾乎沒人想買墨水筆。面臨同樣絕境的還有瑞士機(jī)械表，便宜的電子表當(dāng)仁不讓地成了時尚。在那些艱難的歲月里，只有屈指可數(shù)的幾家公司還堅(jiān)持生產(chǎn)機(jī)械表或墨水筆這些傳統(tǒng)產(chǎn)品，其他許多公司不得不關(guān)門或改行。1906年誕生的萬寶龍這個家族企業(yè)同樣面臨著極大的考驗(yàn)，1983年公司大幅裁員，經(jīng)營慘淡，但始終沒有放棄起家的墨水筆。堅(jiān)持終于迎來了勝利，到了1985年，風(fēng)云突變，墨水筆又重新走俏市場，萬寶龍枯木逢春。1987年，39歲的諾伯特?柏拉特出任萬寶龍公司的總裁。上任后，柏拉特問了自己一個簡單的問題：為什么在電腦時代人們還要買昂貴的書寫工具呢？“我想答案是，人們墨水筆是一種可以節(jié)緩節(jié)奏的工具，一種可以讓人暫停一下的工具……”柏拉特認(rèn)為，自19世紀(jì)80年代初發(fā)達(dá)國家開始流行的懷舊心情為墨水筆提供了新的市場。“今天，用手寫不僅僅是交流，它更是生活方式的一種宣言。打電話、發(fā)e-mail當(dāng)然要快得多，但我用手寫，這說明你對我來說很重要，我在你身上花費(fèi)了時間，而時間是最寶貴的。”這正也是柏拉特賦予萬寶龍產(chǎn)品的新的意義。“光生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品還不夠，還必須通過產(chǎn)品向消費(fèi)者傳達(dá)某種信息。產(chǎn)品是一個平臺，是一個傳遞生活理念的平臺”。這種理念是萬寶龍所有產(chǎn)品如書寫工具、腕表、皮具、配飾、眼鏡等系列所推崇的“放緩腳步、盡享生命”的生活哲學(xué)。自從柏拉特出任萬寶龍總裁以來，公司的利潤呈兩位數(shù)增長速度，這在很大一部份上歸結(jié)于公司自20世紀(jì)90年代以來產(chǎn)品種類的迅速多元化擴(kuò)張。在這之前，萬寶龍一直是豪華鋼筆的代表，一提到萬寶龍人們就想起高檔鋼筆。而在萬寶龍的品牌定位十分鮮明的時候，這種擴(kuò)張戰(zhàn)略不能不說是非常大膽。而更關(guān)鍵的是，哪些產(chǎn)品可以稱為萬寶龍家庭的新成員。時裝被排除在外，今天流行明天就落伍的東西不做。柏拉特想發(fā)展的是能經(jīng)得起時間考驗(yàn)，至少能流行50年的產(chǎn)品，因?yàn)椤拔覀兊漠a(chǎn)品講的是價值，講的是可以流傳給后代的傳家寶?！庇谑前乩叵耄f寶龍是一個男性色彩濃厚的品牌，那么男人每天都不離身的硬件到底有哪些？“當(dāng)然他們需要筆，還需要手表、眼鏡、大小皮包、領(lǐng)帶和袖口鈕扣之類的珠寶。那好，我們把它們都包容起來，這會增加我們的收入?！卑乩瓐D說。市場果然應(yīng)驗(yàn)了他的決策。筆與文化存在著天然聯(lián)系，柏拉特出任總裁后，萬寶龍公司更多地支持和贊助世界性的藝術(shù)活動。從1991年起，萬寶龍每年推出限量發(fā)行的極品墨水筆，以紀(jì)念歷史上對文學(xué)和藝術(shù)有杰出貢獻(xiàn)的人士。每年每款筆只生產(chǎn)4810套（以勃朗峰的高度為產(chǎn)量指標(biāo)），一經(jīng)生產(chǎn)后，公司就把所有生產(chǎn)這些限量發(fā)行的系列工具全部銷毀。所以這些設(shè)計(jì)精湛的墨水筆一直是收藏家和品位人士追逐的珍品。1995年開始，萬寶龍還為“國際管弦樂團(tuán)”獨(dú)家提供贊助，該團(tuán)是為實(shí)現(xiàn)著名指揮家伯恩斯坦以音樂促進(jìn)和平的夢想而成立的，成員來自世界40多個國家，每年都在世界各地巡回演出。不僅如此，萬寶龍還推出了“伯恩斯坦”紀(jì)念筆，向這位偉大的藝術(shù)家致敬。在當(dāng)今這個商業(yè)味越來越濃的社會里，愿意贊助文化活動的機(jī)構(gòu)越來越少。但柏拉特認(rèn)為，“公司壯大了，我們就更應(yīng)該贊助文化事業(yè)，這也是在競爭中的一件武器?！闭埜鶕?jù)以上情況回答下列問題。1、 “今天流行明天就落伍的東西不做”是一種什么樣的營銷觀念？說明萬寶龍總裁柏拉特的這種觀念含議。2、 總裁柏拉特采取了何種產(chǎn)品策略，其特點(diǎn)是什么？3、 在商業(yè)味越來越濃的社會里，萬寶龍贊助文化事業(yè)的舉動與其所持觀念是否一致？請說明理由。全球品牌競爭白熱化，每年都有成千上萬的新品牌問世。往往在同一個行業(yè)里擁塞著許多大大小小的品牌。為了取悅消費(fèi)者，品牌們都“八仙過海，各顯神通”展開了品牌傳播策略的博弈。成千上萬的廣告片投放出去，公關(guān)活動、路牌、雜志宣傳遍地開花，期望能夠使自己的品牌從浩如煙海的品牌叢中嶄露頭角，突圍而出。盡管如此，消費(fèi)者對于品牌的記憶是很有限的。雖然在媒體爆炸，信息高度密集的今天，人們每天直接和間接接受的產(chǎn)品品牌信息多達(dá)數(shù)千條，大型超級市場里陳列的貨品的種類也是成千上萬，查是能夠記住的確是寥寥無幾。根據(jù)相關(guān)人類學(xué)家研究的結(jié)果，一般來說，人腦的最大詞匯擁有量只有大約8000個左右，能夠記憶的產(chǎn)品品名城在久為4000種，而且還要包括長期記憶區(qū)里的潛伏記憶內(nèi)容，這部分記憶內(nèi)容長時間潛伏于內(nèi)，需要通過外界的相關(guān)對應(yīng)的信息刺激才能夠恢復(fù)。而人們賴以生存的記憶一般都存留在常用的短期記憶區(qū)里，這些記憶會隨著新信息的不斷接收和過濾而不斷的更新。如果你的傳播訴求多而復(fù)雜，前后不一致，而且傳播活動斷斷續(xù)續(xù)，缺乏一致性的話，消費(fèi)者就難以記住你的品牌核心利益訴求點(diǎn)。世界著名廣告大師大衛(wèi)奧格威說過，廣告?zhèn)鞑ナ瞧放平ㄔO(shè)的一項(xiàng)長期的投資行為。所以，品牌應(yīng)該有簡單清晰的品牌核心利益訴求，并且保持持續(xù)的傳播行為才能有效地占領(lǐng)消費(fèi)者的腦海，獲取消費(fèi)者的青睞。便如，W公司是一家國際知名的大食品公司，其營銷人員發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對市面上售賣柳丁汁的口味不太滿意。這個消息傳到公司總部，引發(fā)了該公司高層的關(guān)注，他們認(rèn)為只要顧客對市面上的產(chǎn)品有不滿意的地方就是一個巨大的商機(jī)。于是該公司組織了大批的市場調(diào)查人員對市場上消費(fèi)這類柳丁汁產(chǎn)品的消費(fèi)者群體進(jìn)行了大規(guī)模的秘密調(diào)查。最后調(diào)查的結(jié)果顯示，居然有接近50%的消費(fèi)者期望能夠喝到口味更濃的柳丁汁飲料。這家公司聞迅后立即開始進(jìn)行新口味飲料的開發(fā)，將產(chǎn)品給消費(fèi)者的核心利益點(diǎn)位為“100%天然果汁”，不久后產(chǎn)品上市了，W公司委托廣告?zhèn)鞑C(jī)構(gòu)創(chuàng)作了看上去很美的廣告片，聯(lián)合終端賣場進(jìn)行了一系列大規(guī)模的促銷活動。照理說他們可以等待著收獲勝利果實(shí)了，可是出乎意料的是，市場對這種新口味的柳丁汁的反應(yīng)卻是非常冷淡。雖然W公司進(jìn)行了許多的追加宣傳，但是最終還是頹勢難挽?？少F的是，W公司并未就此罷休，他們決定再對消費(fèi)者進(jìn)行深入的調(diào)查和研究。最后他們終于發(fā)現(xiàn)了問題的癥結(jié)所在，消費(fèi)者對當(dāng)時市面上售賣的柳丁汁的口味不太滿意，希望它的口味更濃一點(diǎn)這個發(fā)現(xiàn)是不假的。但由于早已喝慣了那些柳丁汁飲料的味道，也不會因?yàn)榭谖渡晕⒅匾稽c(diǎn)兒就徹底放棄原來已經(jīng)習(xí)慣的產(chǎn)品。而且消費(fèi)者對于其原材料是100%的果原汁也并不懷疑的，他們認(rèn)為這和他們正在飲用的產(chǎn)品也是一樣的，沒有什么太突出的好處。所以，消費(fèi)者沒有說謊。最后W公司改變營銷策略，將更多的力量投入到果園種植和物流配送上來，廣告內(nèi)容更好的體現(xiàn)其所訴求的“新鮮”的賣點(diǎn)。這種柳丁汁立即反彈，取得了不俗的銷售業(yè)績。根據(jù)以上情況回答下列問題：1、 W公司原來廣告策略的問題是什么？2、 結(jié)合W公司的例子，試分析在品牌傳播過程中實(shí)施廣告策略應(yīng)把握的要點(diǎn)。美國阿姆和漢默公司生產(chǎn)小蘇打牙膏占據(jù)了美國潔齒市場5大前列品牌之一。在牙膏大戰(zhàn)的硝煙中，阿姆和漢默公司花了許多時間教育消費(fèi)者，其宣傳詞是“你在刷牙時能獲得一種更徹底更清潔的感覺”，“使您的牙齒像剛剛被牙醫(yī)專家清潔后的感覺”，激發(fā)消費(fèi)者對這種牙膏的需求欲望。一段時間后，消費(fèi)者的欲望被帶動了起來，阿姆和漢默公司理所當(dāng)然地成為這個新的分割市場的領(lǐng)導(dǎo)者，并且現(xiàn)在正有大批的追隨者蜂擁而至欲分杯羹。強(qiáng)生公司的嬰兒用爽身香皂原本是專為嬰兒提供的一種清潔保健皮膚的產(chǎn)品，但是在市場策略的檢討和顧客需求變化的研究中，強(qiáng)生公司發(fā)現(xiàn)成年人對保護(hù)皮膚越來越重視。于是強(qiáng)生公司決定將這種爽身香皂來一次大膽的細(xì)分市場，廣告訴求為“成人使用效果非常好，它將你呵護(hù)嬰兒皮膚一樣使您的皮膚獲得細(xì)致深層的護(hù)理”。此舉居然大受成年消費(fèi)者的追捧，強(qiáng)生爽身香皂成為護(hù)膚的新寵。強(qiáng)生公司成功地為產(chǎn)品找到了新的賣點(diǎn)，賺取了新的分割市場的利潤。眾所周知，拜耳阿司匹林曾經(jīng)一度是止痛劑品牌的領(lǐng)先者，但是隨著泰諾、阿迪威爾等品牌的出現(xiàn)，拜耳品牌的地位受到了極大的威脅。拜耳公司一面在這塊市場上與這些市場入侵者爭奪市場份額，另一方面卻在積極地尋找著可以實(shí)現(xiàn)差異化的產(chǎn)品需求，以建立新的市場分割。經(jīng)過不懈的努力，20世紀(jì)90年代中期，拜耳公司發(fā)現(xiàn)拜耳止痛劑加上合理的飲食和鍛煉能夠使第二次心臟病發(fā)作的機(jī)率降低50%多，這是一個重大的發(fā)現(xiàn)，于是拜耳公司緊急組織醫(yī)學(xué)專家進(jìn)行反復(fù)試驗(yàn)獲取數(shù)據(jù)，取得證實(shí)后，拜耳公司豪不客氣地把從未患過心臟病的消費(fèi)者全部囊括其中，聲稱拜耳阿司匹林新片劑“不但依然具有止痛功效，而且對于防范心臟病的發(fā)作具有明顯的效果”。結(jié)果拜耳阿司匹林的銷量一再攀升，并在市場上贏得了“永久品牌”的稱號。根據(jù)以上情況回答下列問題：1、 公司采取什么市場營銷策略使拜耳阿司匹林的銷量再度上升？具體解釋、評價拜耳公司所采取市場營銷策略的意義、性質(zhì)和特點(diǎn)。2、 和漢默公司、強(qiáng)生公司和拜耳公司的案例對于企業(yè)開發(fā)市場需求有什么借鑒意義？（十五）題目15國內(nèi)西服市場品牌眾多、競爭激烈，但是對于新品牌來說，市場機(jī)會依然存在。成立于1996年報(bào)喜鳥集團(tuán)已連續(xù)銷售收入前10名，主導(dǎo)品牌報(bào)喜鳥被認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”。我國已成為服裝大國，但還不是服裝強(qiáng)國，主要表現(xiàn)在生產(chǎn)廠家眾多、產(chǎn)量大，同時缺乏強(qiáng)勢品牌、產(chǎn)品價格低。隨著買方市場的形成，服裝企業(yè)依靠數(shù)量、質(zhì)量占領(lǐng)市場的策略不再奏效。報(bào)喜鳥集團(tuán)組建后，創(chuàng)立品牌成為迫切任務(wù)。國內(nèi)知名品牌如雅戈?duì)枴⑸忌继幵谥卸?；一些區(qū)域性品牌占據(jù)低端。在經(jīng)過市場調(diào)研后，報(bào)喜鳥老總吳志澤認(rèn)為：“男性進(jìn)品名牌服飾以優(yōu)選的面料，新穎的款式吸引了高收群體，介是中低收入群體無力購買，而國內(nèi)一些實(shí)力雄厚的品牌產(chǎn)品則以一流品質(zhì)贏得了自己的消費(fèi)者群體，但在色調(diào)選擇和款式變化上仍難以滿足中高收階層中追求時尚的男性消費(fèi)者。”從市場細(xì)分市場角度看，價位在1800-2000多元的中端市場還少有人涉足。由此切入，可以避免同國內(nèi)實(shí)力雄厚的品牌下面競爭，同時這也是有利可圖的市場。當(dāng)時，報(bào)喜鳥在全國市場知名度偏低。采用明星做品牌代言人能否成功的關(guān)鍵在于選擇合適的代言人，通過策劃活動使之成為傳遞品牌內(nèi)涵的載體。報(bào)喜鳥認(rèn)為，采用明星代言品牌，可以把品牌通過人格化的傳播方式傳遞到目標(biāo)消費(fèi)者，樹立衣著品位榜樣。同時，明星也是新聞人物，這對于進(jìn)行軟性宣傳很有幫助。根據(jù)報(bào)喜鳥經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)選擇品牌代言人應(yīng)注意三點(diǎn)：1、品牌代言人的性格情趣能否符合品牌主張；2、品牌代言人的外型氣質(zhì)能否體現(xiàn)品牌形象；3、雙方能否在品牌推廣活動中很好配合。任達(dá)華曾被評為香港十大杰出衣著男士，作過模特，對服裝有獨(dú)到品位，充滿現(xiàn)代男人魅力。而報(bào)喜鳥著力要打造的正是追求時尚、唯美的品牌內(nèi)涵。兩者一拍即合，強(qiáng)化了目標(biāo)消費(fèi)者對于報(bào)喜鳥具有一定衣著品位、事業(yè)相對成功、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力人群首選品牌的歸屬感。利用明星效應(yīng)建立的知名度是脆弱的，如果不能持續(xù)地向外界傳遞品牌內(nèi)涵、強(qiáng)化品牌形象，在消費(fèi)者中牢牢占據(jù)一席之地，一切將前功盡棄。報(bào)喜鳥采取了根據(jù)品牌發(fā)展階段性需要不斷為品牌代言活動注入新內(nèi)涵的做法：1、 “明星+名師”。1999年，在品牌知名度打響后，企業(yè)注意到與國際品牌的差距主要體現(xiàn)在產(chǎn)品工藝的細(xì)微處。此前，報(bào)喜鳥以百萬年薪聘請意大利名師安東尼奧擔(dān)任首席工藝師。由此形成了任達(dá)華與安東尼奧這樣一個組合進(jìn)行品牌推廣活動，展示報(bào)喜鳥形象與品質(zhì)并重的品牌內(nèi)涵。2、 “明星+名?！薄?000年，在品質(zhì)提升之后，企業(yè)注意到代言時尚品位應(yīng)成為品牌的新主張。通過參加專業(yè)的服裝博覽會，舉辦大型流行趨勢發(fā)布會、時尚發(fā)布會等等，確立報(bào)喜鳥引領(lǐng)時尚的前衛(wèi)形象，傳達(dá)“東情西韻、古風(fēng)新律”的品牌文化風(fēng)格。在傳播渠道整臺上，報(bào)喜鳥借助具有目標(biāo)讀者針對性民航雜志，贊助各地電視臺時尚節(jié)目，統(tǒng)一各專賣店的外形、POP和店員工作程序，還開設(shè)了品牌網(wǎng)站。在廣告方面，報(bào)喜鳥先后推出了5個版本的廣告片，將品牌競爭上升到風(fēng)格競爭、文化競爭的新高度。報(bào)喜鳥在啟用明星淘得第一桶金之后，國內(nèi)服裝企業(yè)爭相效仿，重金請來周華健、梁家輝等港臺明星甚至布魯斯南等國際巨星做品牌代言人。大大小小“星星”對報(bào)喜鳥的既定套路構(gòu)成了干擾。新的興奮點(diǎn)在哪兒呢？1999年，報(bào)喜鳥公開宣布全國統(tǒng)一價不打折。此時，國內(nèi)服裝市場打折風(fēng)一發(fā)難收，打折成為了各品牌競爭的常規(guī)武器。打折壓力十分強(qiáng)大，接受打折甚至成為國內(nèi)服裝品牌進(jìn)入大商場的必要前提。在如此重壓之下，一些品牌采取了虛標(biāo)價的做法。報(bào)喜鳥則采取成本定價的策略，報(bào)喜鳥不打折基于以下考慮：1、 對特定消費(fèi)群體的鎖定作用。中國服裝市場很大，報(bào)喜鳥鎖定的是愿意為品牌付出相應(yīng)價格以體現(xiàn)個人品位的群體，而不是要通過降價、上量占領(lǐng)整個市場。2、 保值作用。在報(bào)喜鳥的消費(fèi)構(gòu)成中，禮品消費(fèi)約占10%的比重，這類顧客看中的是品牌價值；婚嫁市場占有20%的比重，顧客看中的是富有民族喜慶色彩的品牌名稱。據(jù)了解，20%的顧客是沖著報(bào)喜鳥不打折來的。如果打折，得罪的將是老顧客。3、 保證產(chǎn)品的高品質(zhì)。高品質(zhì)需要大投入。企業(yè)已投資1.5億元進(jìn)行改造，目前綜合裝備水平進(jìn)入了全國前三位。不打折可以保證品牌具備持續(xù)提升的能力。4、 防止竄貨。全國統(tǒng)一價是規(guī)范連鎖系統(tǒng)的一塊基石。報(bào)喜鳥的430家專賣店遍及全國200多個城市，形成了國內(nèi)男裝企業(yè)規(guī)模最大、管理最規(guī)范的連鎖專賣體系。企業(yè)“以顧客為中心”，堅(jiān)持不懈地做好關(guān)系營銷，不斷提高消費(fèi)者的品牌忠誠度，建立起品牌與消費(fèi)者之間牢固的情感紐帶，是品牌擺脫價格戰(zhàn)的戰(zhàn)略選擇。吳澤志認(rèn)為，消費(fèi)者購買的是有情感歸依的品牌。只有建立品牌與消費(fèi)者之間牢固的無形紐帶，才能超越價格戰(zhàn)。為支撐不打折承諾，報(bào)喜鳥