時代光華-中國式管理：成功總裁的三大法寶

中國式管理：成功總裁的三大法寶第1頁成功總裁三大法寶之一：如何培訓(xùn)發(fā)展部屬第一講人力不應(yīng)視為資源

第一節(jié)人不是資源人非資源體現(xiàn)中國人的價值觀人不應(yīng)該被視為資源，人根本就不是資源，這是東西方文化很重要的一個差異。被利用的對象才是資源，而人不能被當(dāng)作機(jī)器、工具或者物料，所以人不是資源。這種觀念符合中國人的傳統(tǒng)意識，是中國人自身特性的一種體現(xiàn)。在中國的傳統(tǒng)思想中，一個人只要修養(yǎng)好且不傷害他人，這個人就有價值，所以，我們才說職業(yè)沒有高低貴賤之分。我們也不接受類似“賺了錢的人就了不起，就有價值，而沒有賺到錢就沒有價值”的觀點。西方人則認(rèn)為只有有利用價值的人才是社會需要的人。這也是為什么在中國很難辭退一個人，而在西方社會辭退員工是輕而易舉的事。中國人以修養(yǎng)的好壞來衡量人的價值。如果一個人修養(yǎng)不好，就算身居要位、才華橫溢，大家也不會將他作為自己的典范和榜樣。再者，就算這個人很善于賺錢，他依然不被我們所看重；反之，只要這個人從不危害他人，他就有價值。但是，現(xiàn)在很多人盲目地接受許多西方的觀念，不再以道德標(biāo)準(zhǔn)衡量他人，而是“一切向錢看”，致使整個社會的價值標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了傾斜和扭曲。如果我們還提倡西方的人力資源管理，無疑會助長這種惡劣的社會風(fēng)氣。

人是運(yùn)用各種資源的組織主體人是能夠運(yùn)用各種資源的組織主體，而本身并非資源。有人說組織是以物料為本的，這種說法顯然不合理，再多的物料也需要人去整理、去分析、去制造。把人當(dāng)作資源就是把人當(dāng)作物品、工具，物品和工具是沒有思想、任人擺布的，而沒有哪個人愿意被他人擺布。人富有創(chuàng)造和自主的本性，每個人都應(yīng)該受到尊重，人是運(yùn)用資源的主體，而絕非資源。

第二節(jié)視人為物違反人性不能把人當(dāng)作資源利用、處理在西方的人力資源觀念中，把人當(dāng)作人力資源去利用、去處理，這種觀念本身就是錯誤的。這種觀念視人為物，這無疑嚴(yán)重地違反人性。人是有情緒的主體，是不受擺布、事事都要自我決定的主體，將利用和處理加諸在人的身上，就會引發(fā)他們的反抗情緒，這種情緒會造成嚴(yán)重的后果。

人是頂天立地的萬物之靈在中國人最基本的觀念中，存在天、地、人三項。正所謂天大、地大、人亦大。中國人重天，因為天賜給人類雨水，有了水才有了生命；中國人也重視地，地是萬物生存的根本所在；中國人更看中的是“人”，因為人是由天地孕育而成的靈物，沒有人，這個世界就失去了色彩。自古以來，中國人就明確地將人與動物區(qū)分開來。天、地之中有很多生物存在著，其中人最重要。只有人才具有開發(fā)、利用資源的能力。由此，中國人才提倡以人為本，因為中國自古以來就重視人的價值。正因為人是萬物之靈，人有別于其他任何事物。所以，如果把人作為資源，就是視人為物、違反人性。

第三節(jié)人基本不能納入管理

管理的對象是物不是人談管理是需要一定背景的，管理不是管人，管理是管事、管物、管人以外的資源。把人納入管理，相當(dāng)于把人當(dāng)作了物。外國人是根據(jù)錢來管人的—你給我錢我就聽你的；而中國人是“你給我錢，我拿了，我還是不聽你的”。中國人講求的是權(quán)利義務(wù)，權(quán)利義務(wù)明確了，他就會遵守。而且，人基本上不應(yīng)該被管。比如你把你的小孩管的太多了，他就不能獨立，他將來出去后始終會很依賴你，你就要對他操心一輩子，一旦你不在了，他就會孤苦伶仃。過度管理會傷害所有的人，什么都要管是不對的，人是不能管、也不必要去管的。

敬人者人恒敬人性和動物性是很不同的，最大的不同之一就在于人性需要受到尊重?？吹揭粋€乞丐，如果你把錢丟給他，他心里就會很不高興，他會暗暗說：“你有幾個臭錢就了不起嗎？希望你過街的時候被車子軋死?！睂ω埢蚬纺憧梢詻]有敬意，可是人是需要被尊敬的。你不尊敬他，他就不愿理睬你。所謂“敬人者人恒敬”，敬其實就是看得起、給面子。你對他人不敬，他人就不會替你盡力。講人力資源，也就是把人貶為資源，也就表示了看不起人，這是一種大不敬。敬就是讓對方感覺到他受尊重，而人力資源無法顯示對人的尊重，所以我們建議把人力資源改成人員發(fā)展，因為組織是由人員組成的，它不是物料組成的，而且人們都需要發(fā)展，不管他在哪個位置。

【自檢】請根據(jù)對本講的學(xué)習(xí)，做出以下是非判斷：人非資源理論表述話語判斷是非被利用的對象才是資源，而人不是被利用的對象，人不能被當(dāng)作機(jī)器、工具或者物料，所以人不是資源是□否□人是組織的主體，能夠運(yùn)用各種資源，而本身并非資源。如果以人為本，人就不是資源，而是運(yùn)用資源的主體是□否□在西方的人力資源觀念中，把人當(dāng)作人力資源去利用、去處理，這種觀念本身就是錯誤的是□否□只有人才具有開發(fā)、利用資源的能力是□否□更重要的是人可以參與天地的開化，一個人如果沒有教化的觀念，這個人就和野獸差不多是□否□管理不是管人，管理是管事、管物、管人以外的資源。把人納入管理，相當(dāng)于把人當(dāng)作了物是□否□見參考答案1-1

【本講小結(jié)】人不應(yīng)該被視為資源，人根本就不是資源，這是東西方文化很重要的一個差異。人是運(yùn)用各種資源的主體，所以人本身不是資源。中國人提倡以人為本，因為中國自古以來就重視人的價值。正因為人是萬物之靈，人才有別于其他任何事物，所以，如果把人作為資源，就是視人為物、違反人性。而且，人不是物，應(yīng)該受尊重，基本上不能夠納入管理。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第二講管人理人安人【本講重點】管人帶來的三大禍害學(xué)會理人學(xué)會安人

有人會產(chǎn)生這樣的疑問：“人不能管，難道對其完全放任嗎？”或者“組織是個團(tuán)體，非管不可?！钡?，無論怎樣，對人進(jìn)行管理不會有好的效果。既然人不能被管理，那么一個組織必然有新的方式來凝聚員工、激發(fā)員工的創(chuàng)造力，這個方法就是“理人”以及境界更高的“安人”。人之所以不能管，是因為管人有三大禍害，下面就先從這三大禍害說起。

第一節(jié)管人帶來的三大禍害第一大禍害管人的人經(jīng)常會成為費(fèi)力不討好的人，這是管人會帶來的第一大禍害。這與我們的民族性密切相關(guān)。比如，當(dāng)你和外國員工談?wù)摍?quán)利義務(wù)的時候，他會與你討論，甚至提出自己的意見，他會直接說出“這個我不能接受”或者“你這個要求太過分了”等話語；而中國人不會，因為中國人認(rèn)為在求職的時候與賣方討價還價很容易喪失機(jī)會，中國人相信“人在屋檐下，不得不低頭”的理念。所以，即使你提出類似“早晨四點上班”或者“不能睡午覺”等的苛刻要求，他也會一一答應(yīng)下來。但是，口頭上的應(yīng)允并不表示他從內(nèi)心接受了你的要求，他只是為了馬上抓住這次機(jī)會而做出的暫時性讓步。一旦得到了這份工作，他就會在以后的工作中，想盡辦法與當(dāng)初刁難自己的人為難。他是四點鐘來的，但是一來就開始打瞌睡，被你看到了他會說“不好意思，不好意思”，等你一走，他會馬上繼續(xù)打瞌睡。這種陽奉陰違的行為固然可恨，可是這樣的結(jié)果卻是管人的人造成的。具體來說，是管人之人的無理的、過分的要求造成的，因為這個管理者沒有設(shè)身處地站在對方的立場上看問題，所以最終造成了這種局面。

第二大禍害一旦把人納入管理，就會一切公事公辦，這樣必然留不住人心。所謂公事公辦，就是管理者一切照規(guī)定處理。凡是公事公辦的人，心中必然只有事而沒有人。因為規(guī)定是死的，而情況是變動的，這樣就會抓不住人心。以飯店為例，國內(nèi)有許多飯店有絕好的硬件，但是飯店的服務(wù)員卻會在中午休息的時間來清理房間。這樣低水平的服務(wù)就是來源于忠實的公事公辦，完全不替客人著想。而且當(dāng)你向飯店服務(wù)員打聽附近哪里有中國銀行等簡單問題時，他們卻往往無言以對。這樣的服務(wù)人員根本沒有心，根本不了解什么是真正的服務(wù)，他們只會嘴巴服務(wù)。

第三大禍害管人帶來的第三大禍害是大家維持不被開除的水平，暮氣沉沉、缺乏競爭力。任何人剛進(jìn)入一個新環(huán)境時都對其充滿了希冀，沒有人愿意得罪上司、趕走顧客，把事情搞得一團(tuán)糟。但是他們一進(jìn)到被人管的公司后，就變得越來越懶惰，越來越?jīng)]有自信，這就是人力資源管理所帶來的禍害。缺乏競爭力就是把人當(dāng)作資源進(jìn)行管理帶來的直接后果。

第二節(jié)學(xué)會理人反感被人管是一種本性中國人反感被人管是一種本性，比如我們常常可以聽到下面的話語：“你憑什么管我？”、“誰讓你管？你管誰??？”、“你干嗎管我？不要你管。”中國人還常說這樣一句更妙的、獨一無二的話—“憑他那種德行，還想來管我？”從這里可以看出，中國人是何等的重視德行，他們認(rèn)為品德優(yōu)秀的人才有資格管理他人，這種話在中國人是言之成理、順理成章的。

只能“理”，不能“管”管理包含“管”和“理”兩個字，中國人習(xí)慣說：“你為什么不理我？來了半天都沒人理?！敝袊藢τ跓o人理睬很在意，由此而知，中國人只能理，不能管。理就是看得起，你看得起人家，人家就看得起你，這叫做敬人者人恒敬，所以人人都愿意講理；而管就是看不起，所以我管你就是表示我比你大，你就要聽我的，那你就很沒有面子，即使你掙再多的錢也沒有面子。中國人最喜歡聽的話語是“我支持你，你放手去做”、“你辦事我放心”，這樣的話語恰好迎合了中國人的民族性。如果你對下屬使用了“理人話語”，就是表示了對他的尊重，再加上你的以身作則，你就會真正得到下屬的支持。所以，我們常聽到努力奮進(jìn)的員工這樣說：“我們老板看得起我，給我很大的面子，我只好爭氣呀，做給他看！”總之，想要員工尊敬你，想要你的員工對客戶好，你就要對你的員工好。只要你對員工不好，他們就不會對你的顧客好。你要你的員工對顧客講話客氣，你就要對你的員工講話客氣。這是中國人很明顯的一個個性。

第三節(jié)學(xué)會安人

安人才是最高境界“理”人其實還是不夠的，讓員工努力工作的最高境界叫做“安人”。達(dá)到“安人”的境界，你即使不理睬員工，他自己也會很安心，也會表現(xiàn)得非常好?？墒呛苌儆腥四芤幌碌竭_(dá)“安人”的境界，一般來說，都要經(jīng)歷從“理人”到“安人”的過程。

從管人提升到安人人是不能管的，而事情是要管的，要學(xué)會以管事來帶動人心，讓員工把他們的身心投入到工作中，這樣他們自然能與你積極配合，從而把工作做好。但是，你一定要尊重并信任他，如果你一開口就說：“我看你也做不好”，那他就真的會做不好。這就是為什么中國人總是要鼓勵別人：“你放心吧，到時候會有很多人幫你忙；你好好去做，一定沒問題?！边@是一種激勵他人的好方法，這種激勵和西方的激勵是不一樣的。一個會帶人的人，就是要打動對方的心，所以我們說“動心你就跟他走”。安人，是最高的一個境界，中國人喜歡隨遇而安，隨時隨地都要安，這是一種整體的安，而不是個人的安。我們時時刻刻都要安，隨時隨地都要安，一時不安就不行。用通俗的話來說就是把人安頓好，人一安頓好就沒事了，人沒有安頓好，即使你有天大的本事也無法帶動他的心。但是我們不能一下要求那么高，我們要先拋棄管人，不要再講人力資源管理，然后將其變成理人，也就是人員發(fā)展。人員發(fā)展就是把所有人的潛力都開發(fā)出來，方法很簡單，只要你看得起他，他就會拼命去做。把管人提升到理人要靠大家轉(zhuǎn)變觀念，觀念一改變，做法就不一樣了。人性、尊嚴(yán)要靠我們來提升，只要人性，沒有尊嚴(yán)，這個人就沒有精神、沒有靈性，就會慢慢像動物一樣，打一下才動一下，無法主動配合工作。人只要沒有尊嚴(yán)，就會傷心，所以中國人對這點的要求特別高。中國人一般只相信自己的道理，不太相信別人的道理。中國人有錢會過得很有尊嚴(yán)，沒有錢也過得很有尊嚴(yán)；有錢過得很高興，沒有錢還過得很高興，我們是沒有條件的生活，不像西方人是有條件的生活。我們可以隨遇而安，全世界沒有一個民族做得到隨遇而安，只有我們做得到。

【自檢】請根據(jù)對本講的學(xué)習(xí)，做出以下是非判斷：話語表述判斷是非把管人提升到理人要靠大家轉(zhuǎn)變觀念，觀念一改變，做法就不一樣了是□否□一個會帶動其他人的人，就是要打動對方的心，所以我們說“動心你就跟他走”是□否□人是不能管的，而事情是要管的，要學(xué)會以管事來帶動人心，讓員工把他們的身心投入到工作中，這樣他們就能積極與你配合，把工作做好是□否□管人的人是很吃虧的，可是理人的人卻很占便宜是□否□管人帶來的第三大禍害是大家維持不被開除的水平，暮氣沉沉、缺乏競爭力是□否□一旦把人納入管理，就會一切公事公辦，這樣必然留不住人心是□否□見參考答案2-1

【本講小結(jié)】愛管人的人經(jīng)常會既費(fèi)神費(fèi)力又不值得；一旦把人納入管理，就會一切公事公辦，這樣必然留不住人心；大家維持不被開除的水平，暮氣沉沉，缺乏競爭力。這是管人會帶來的三大危害，一定要嚴(yán)格杜絕。要想杜絕管人的三大危害，就要學(xué)會理人，理人就要尊重他人，敬人者人恒敬；理人其實還是不夠的，讓員工努力工作的最高境界叫做安人。達(dá)到安人的境界，你即便不理睬員工，他自己也會很安心，也會表現(xiàn)得非常好。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第三講組織的人員發(fā)展

第一節(jié)潛力人員不愿發(fā)展是組織的最大損失

人員潛力無限卻不愿意發(fā)展，是組織的最大損失。為了避免出現(xiàn)這種情況，我們建議把人力資源改成人員發(fā)展，建立人員發(fā)展部，它所負(fù)責(zé)的對象是全體員工，從總經(jīng)理到基層員工，大家站在平等的、同步的、彼此尊重的水平線上共同謀求發(fā)展。彼此沒有敬意是不行的，想讓員工好好工作，就要看得起他，這是最起碼的條件。正像孟子所說的“非不能也，是不為也”，即不是沒有能力，而是不愿去做。當(dāng)一家公司很多有能力的人對公司之事袖手旁觀時，這家公司就很難走向成功。很多時候，中國人不是不會做，而是不敢做，因為做了可能就要倒霉、挨罵、受人嫉妒，所以，不是不會做，而是不愿意做。人的潛力是無限的，只是有人不愿意開發(fā)、不愿意表現(xiàn)出來而已。我們常常會看到一個本來什么都不會的人，突然間變成什么都會；或者一個什么都會的人，突然變成什么都不會。前者是愿意發(fā)揮潛力的表現(xiàn)，而后者則是故意隱藏潛力，這就是公司最大的損失。

第二節(jié)“三不”大于“不能”沒有一個中國人承認(rèn)自己沒有能力，對中國人來說，“不為”遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于“不能”?！安粸椤卑ㄈN情況，即不肯做、不敢做和不愿做。也就是不肯做、不敢做、不愿做的比率，遠(yuǎn)大于不能做。

有能力而不肯做有能力而不肯做是因為有所顧慮，害怕做錯了要自己承擔(dān)后果。每個人一開始本來都準(zhǔn)備多做、多學(xué)習(xí)、多積累經(jīng)驗，但是漸漸覺得不值得，于是就放棄了。

有能力而不敢做不敢做的后果比不肯做的更嚴(yán)重，不敢做是因為“多做多錯多挨罵”。這是一個激勵問題，誰都不能保證事事都做對，如果上級總是對結(jié)果苛求而且標(biāo)準(zhǔn)過多，就會讓員工主動放棄努力。例如，你與你的上司一起去拜訪客戶，上司發(fā)言時列舉了一些數(shù)字，你一聽根本就不對，你會怎么辦？其中一種可能是——你心里想：“上司之所以派我出來，就是因為我對他有責(zé)任，如果他講錯了，我就要補(bǔ)充、改正?！彼阅忝鞔_地指出了剛才上司報告中的錯誤數(shù)字。這種選擇很有可能會讓你在事后挨罵。老板會說：“我知道那個是錯的，我怎么會那么笨，那么笨怎么當(dāng)老板，你自己也不反省一下。剛才我一看情況不對，故意講了一些錯的數(shù)字，你比我高明？還給我改正？你算什么？”這次之后，你可能會汲取教訓(xùn)，再遇到這種事你就三緘其口，結(jié)果，回去之后又被訓(xùn)了幾個小時。上司這次的理由是：“我為什么帶你去？我?guī)闳ゾ褪亲屇阍谖矣绣e的時候提醒我、改正我的錯誤，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)你每次出去，根本沒帶腦袋出去?！蓖ㄟ^這個例子可以看出，在中國社會對和錯很難說，是與非有時也難以分明，這種特殊性需要每個人去認(rèn)真體味。我們的文化是一種陰陽文化，陰陽是變動的，西方人認(rèn)為陰陽是兩個東西，而中國人卻認(rèn)為陰陽是一個東西，這個東西有時候變陰，有時候變陽。所以，看一件事情既可以從這個角度看也可以從那個角度看。所謂對中有錯，錯中有對，對會變錯，錯會變對就是這個道理。中國社會是相對的社會，西方社會經(jīng)常是絕對的社會。相對的社會帶來相對的是非，就因為變化太多，所以一般人很難把握好分寸。比如你是一個大廚，你的老板今天對你說：“今天要來的這位客人難得一見，中午一定做一頓豐盛的午餐?！庇谑悄銣?zhǔn)備得很豐富，客人吃得也很開心，但是客人一走老板就翻臉了，他對你說：“叫你做豐盛一點，你就真的做得這么豐盛，是誰出錢呀？公司這樣會給你吃垮的，你知道不知道？過了幾天老板又向你交代：“這個客人很難得來，中午飯做豐盛一點?！边@時你會對自己說：“我會上當(dāng)嗎？我就準(zhǔn)備四菜一湯，還是青菜豆腐湯?！苯Y(jié)果老板當(dāng)著客人的面批評你，他說：“你這樣請人家，我的面子放到哪里去？這位客人是我小學(xué)同班同學(xué)，公司再窮，我自己也能出得起這份錢!”

有能力而不愿做有能力而不愿意做的員工會說：“我能做，但是我就是不愿做?！焙芏鄦T工會這樣說：“了不起被你炒魷魚了，有什么了不起?！被蛘摺八懔?，我不愿意做，我懶得做，這種公司我懶得表現(xiàn)；用不著我做，能混到什么時候就混到什么時候，混不好我就走?！边@種人很多，他們往往白天養(yǎng)精蓄銳，晚上回家做自己的事情，奮發(fā)努力、表現(xiàn)良好，然后領(lǐng)兩份薪水，他們比誰都聰明。

第三節(jié)消除“三不”是人員發(fā)展的重點

如何消除不肯、不敢、不愿這“三不”，是人員發(fā)展的重點。

營造肯做、敢做和愿做的工作氛圍在中國社會中，存在很多這樣的現(xiàn)象，即員工聽上司的話會挨批評，不聽話也挨批評，如果直接詢問意見會批評得更嚴(yán)厲。試想，在這種情況下工作，員工敢做、愿做才怪呢！所以，作為上級要為員工創(chuàng)造一種肯做、敢做、愿做的氛圍，這樣才能讓每個員工心里舒暢、積極工作。員工一旦什么都服從上級的，公司就會很難發(fā)展，因為很多人都沒有把能量施放出來，他們有很大的能力，卻不敢表現(xiàn)。而把人力當(dāng)作一種資源就會造就許多只會服從不會創(chuàng)新的員工，他們只有靜態(tài)的配合，而不會開發(fā)自己的潛力。要激發(fā)員工潛力，作為上級可以這樣做：員工第一次做錯的時候絕不批評。一次做錯就批評，他就不敢做了。這里指的是只要是無心的過失都不能批評，除非他存心貪污、存心犯法。

沒有問題員工，只有員工問題“沒有問題員工，只有員工問題”是所有管理者要樹立的新觀念。當(dāng)你談?wù)搯栴}員工有什么問題的時候，首先要問問自己：“這些員工是從哪里來的？”其實，當(dāng)初甄選這些員工的時候，正是因為他們沒有問題你才會聘用他們，如果他們有問題就不可能進(jìn)入你的公司。一個不呆的人，到你公司來，兩三年就變呆了，這是你的責(zé)任。所以，員工會有問題，但是沒有問題員工。員工會有問題，是因為他們處在一個復(fù)雜的環(huán)境中，別人的工資比他高會令其不安，領(lǐng)導(dǎo)不給任何安慰也會使他不安，這些是員工問題，而不是問題員工。一個管理者要學(xué)會檢討自己，不要總說員工有問題。要想真正發(fā)展人員，領(lǐng)導(dǎo)一定要做到——員工要做的事情，你絕對不能做。要給員工獨立做事的機(jī)會，否則他永遠(yuǎn)不會做。還是以前面的例子為例，如果你帶一個員工出去拜訪客戶，應(yīng)該事先告訴他：“你跟我去，你要注意聽，我如果講錯話，你一定要提醒我，但是要不要改是我的事，你不可以‘嘭’一下說出來，你只能提醒我，因為你永遠(yuǎn)搞不清楚，我是故意這樣做，還是真的忘記了。你只帶耳朵去，我有什么錯誤，你就寫在一張紙上給我看?！边@樣做可以避免許多矛盾。每個人不僅要自留余地，也要替他人留下余地，這是人力發(fā)展最好的方法。這樣大家可進(jìn)可退，隨時進(jìn)行不同的調(diào)整。因為人是活的，不是棋子，不可隨意擺布，但是制度是死的。從事人力發(fā)展的人一定要注意，只讓人去配合制度是不行的，制度一定要有彈性，一定要有例外。

【自檢】請根據(jù)下表檢測一下，在領(lǐng)導(dǎo)員工的過程中，你是否有效地消除了“三不”：檢驗內(nèi)容實際情況失誤及其原因改進(jìn)方案員工第一次做錯的時候絕不批評是□否□□失誤□原因

營造肯做、敢做和愿做的工作氛圍是□否□□失誤□原因

樹立“沒有問題員工，只有員工問題”的觀念是□否□□失誤□原因

【本講小結(jié)】人員潛力無限卻不愿意發(fā)展，是組織的最大損失。為了避免出現(xiàn)這種情況，我們建議把人力資源改成人員發(fā)展，建立人員發(fā)展部，它所負(fù)責(zé)的對象是全體員工，從總經(jīng)理到基層員工，大家站在平等的、同步的、彼此尊重的水平線上共同謀求發(fā)展。沒有一個中國人承認(rèn)自己沒有能力，對中國人來說，“不為”遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于“不能”。“不為”包括不肯做、不敢做和不愿做。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第四講溝通領(lǐng)導(dǎo)激勵并重第一節(jié)管理的軟件具有民族性

全世界管理硬件都一樣，而管理的軟件—溝通、領(lǐng)導(dǎo)、激勵都具有民族性，各個國家都有自己的特色。在美國公司，我們經(jīng)?？梢月牭健摆s快回去工作”這句話，美國人一般都能接受這種直接的溝通方式。但是，這種溝通方式卻不適用于中國。中國往往口頭上說“很好很好”，其實卻一點也不喜歡。這個特點令許多美國人迷惑不已。由此可見，中國人是多么善變和復(fù)雜。領(lǐng)導(dǎo)在中外也非常不一樣，中國人很不喜歡高高在上，這和西方人存在非常大的不同。在西方的管理構(gòu)架圖中，CEO站在最高的位置上，而中國則不然，因為中國人知道站在那里最倒霉，遲早會被干掉。一個人站在高處，就會成為所有人的目標(biāo)。就激勵而言，中國人實施的傳統(tǒng)獎勵經(jīng)常沒有效果，也就是說得到獎勵的人不感謝你，沒有得到的人卻憤憤不平。而西方的激勵是有制度的，中國人對凡是按照規(guī)定應(yīng)該得到的激勵完全不會心存感謝。所以，任何事情都可以制度化，只有激勵最好不要制度化。圖4－1管理的三大軟件

重視溝通技巧

重視溝通技巧，通過溝通激發(fā)員工的潛在能力。那種能力一旦激發(fā)出來，一個人可以勝過十個人，甚至可以勝過一百個人。

簡單的動作達(dá)到與人溝通的目的最好的溝通是不講話。善于溝通的人，經(jīng)常用簡單的動作達(dá)到與人溝通的目的，比如拍拍下屬的肩膀就表示了對下屬極大的激勵，這種簡單的方式往往比花很多錢買很多禮物有效得多。溝通要重視技巧，這套技巧的宗旨是溝通彼此之情，而不是講道理。

先通情，而后達(dá)理中國是世界上最講道理的國家，但是與中國人講道理卻是最難的，因為用“講”這種方式很難被人接受，會讓對方覺得不受尊重，自然也就無法達(dá)到溝通的效果。潛在的能力要靠通情才會達(dá)理，說理是說不通的。你講的越有道理，聽的人就越?jīng)]有面子。所以，當(dāng)一個中國人覺得自己做的很對時，聰明的他會選擇婉轉(zhuǎn)地向上司表達(dá)，而不是直接說，這符合中國人的習(xí)慣。凡是得理不饒人的人，最后必然會因招來妒嫉而沒有好的下場。“通”不是直接通理，而是要先通情，而后達(dá)理。西方人是你講道理我也講道理，我們直接就理談理，而中國人不是。中國人要由情才可以入理，沒有這個情，就無法談得通。單刀直入會讓對方無法接受，而你的目的也就無法達(dá)到。

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)要合乎人性合乎人性的領(lǐng)導(dǎo)，能使大家自覺自愿，不斤斤計較。中國人真的比較復(fù)雜，他們大方的時候非常大方，小氣的時候非常小氣，計較的時候比誰都計較，不計較的時候一點都不在乎。千萬不要把中國人看成是死板而一成不變的。中國人雖然如此善變，但是一旦他們的意愿是發(fā)自內(nèi)心的時候，就會一點都不計較，而當(dāng)他們感覺被迫的時候，就變得斤斤計較，這是一個很重要的規(guī)律。所以，一個善于領(lǐng)導(dǎo)的人，會把中國人帶到很自發(fā)的境地，同時自己也會很輕松。當(dāng)你不管他們的時候，就是他們會自覺行動的時候，這種時候只要你一管他，他就會馬上變得被動。以請客為例，如果你想讓一個人請客，你對他說：“晚上你請客好不好？”對方一定要問你：“為什么要我請？”可是，當(dāng)這個人自己要請你吃飯的時候，你根本跑也跑不掉。如果你說沒有時間，他會請你隨時找一個時間，反正你不能一年到頭都沒有時間。如果幾個人一起去吃飯，快吃完時，一定會有人自動站起來去付款，其他人如果說：“不要不要，我們?nèi)ジ丁！边@個人一定會堅持去付款；但是，如果有人說：“今天該你付款?！边@個人一定不會去付款。長期以來很多人都說中國人很被動，其實不然。中國人非?？粗貥s譽(yù)，不會領(lǐng)導(dǎo)的人才會把所有的人都領(lǐng)導(dǎo)成被動，而且使自己非常辛苦；會領(lǐng)導(dǎo)的人不僅能讓大家都自動，而且自己也會因為無為而輕松愉快。

第三節(jié)合理的不公平是有效的激勵方式

有效的激勵方式其實就是合理的不公平，大家在合理的不公平的氛圍中，不會怨天也不尤人。其實，我們追求的不是公平，而是不公平。追求公平是不符合我國國情的。同時，我們追求的這種不公平是合理的不公平。所謂合理的不公平就是我們所講的倫理，倫理就是合理的不公平。以稱謂為例，在美國兒子可以直接叫爸爸的名字，因為他們是平等的；而在中國，如果兒子直呼其父的名字，恐怕會遭到責(zé)備。這就是中國人的倫理規(guī)范；觀世音菩薩之所以后來改名叫觀音菩薩，就是因為李世民這個名字中有一個“世”字，所以即使是神仙也不能與皇帝共用一個字。由上我們可以看出來，中國人的管理在軟件方面跟西方人有很大不同，在具體行事中要特別小心。

【自檢】請根據(jù)你的實際情況填寫下表：在使用中國式管理軟件的過程中，以下幾點你做到了嗎？1了解中國人“無可無不可”的做人原則是□否□2了解最好的溝通是不講話是□否□3了解溝通完全是一套技巧，這套技巧的宗旨是通彼此之情，而不是講道理是□否□4了解溝通不是直接通理，而是要先通情，而后達(dá)理是□否□5了解合乎人性的領(lǐng)導(dǎo)，能使大家自覺自愿，不斤斤計較是□否□6了解有效的激勵方式存在于合理的不公平中是□否□為了不斷提升自身使用中國式管理軟件的能力，你打算從哪些方面不斷改進(jìn)？計劃1@計劃2@計劃3@

【本講小結(jié)】管理的硬件全世界都一樣，而管理的軟件—溝通、領(lǐng)導(dǎo)、激勵卻具有民族性，各個國家都有自己的特色。中國人重視溝通技巧，認(rèn)為溝通可以通彼此之情，激發(fā)潛在能力。那種能量一旦激發(fā)起來，一個人可以勝過十個人，甚至可以勝過一百個人；對中國人來說，合乎人性的領(lǐng)導(dǎo)，能使大家自覺自愿，不斤斤計較；另外他們認(rèn)為有效的激勵方式存在于合理的不公平中。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第五講人員發(fā)展三大主軸

第一節(jié)人員發(fā)展的八大項目要兼顧并重人員發(fā)展進(jìn)程簡單到用八個字就可以涵蓋——進(jìn)退、獎懲、教養(yǎng)和老死。這八個字包括了四大內(nèi)容，涵蓋了人員發(fā)展的所有內(nèi)容。

1.進(jìn)退甄選、試用、派任都是“進(jìn)”，而下崗就是“退”。總之，人員的升遷、調(diào)任，不是進(jìn)就是退，領(lǐng)導(dǎo)要用進(jìn)退來激發(fā)員工的能力，

2.獎懲獎懲包含獎勵和懲戒。獎懲是一把刀，既可以披荊斬棘，也可以傷害人，一定要慎用。很多人認(rèn)為獎懲很容易，其實獎懲是最難的。獎勵錯誤，會制造很大的問題，懲戒錯誤又制造很多的冤枉。

3.教養(yǎng)教養(yǎng)也是人員發(fā)展必需的內(nèi)容，企業(yè)要為員工提供培訓(xùn)的機(jī)會，讓他們有時間學(xué)習(xí)、補(bǔ)充新的養(yǎng)料，這樣才能使其長久地富有創(chuàng)造力。否則企業(yè)會出現(xiàn)人才斷層的現(xiàn)象。

4.老死人都會老也都會死，所以“老死”強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)要照顧那些已經(jīng)年老和去世的員工。當(dāng)員工退休后，應(yīng)該發(fā)給他們退休津貼，當(dāng)他們離開人世時，也要體現(xiàn)出公司對他們的關(guān)照?？傊拇髢?nèi)容包含了進(jìn)、退、獎、懲、教、養(yǎng)、老、死八個項目，只有使這八個項目合理，才能使企業(yè)人員獲得真正的發(fā)展。進(jìn)退獎懲教養(yǎng)老死這八大項目必須全面兼顧并重。

做好人員發(fā)展的進(jìn)退工作從事人員發(fā)展工作的人，往往會覺得工作很困難，很容易引起他人的抱怨。

1.做好人員甄選工作就甄選人員來說，很多管理者都發(fā)現(xiàn)，自己當(dāng)初覺得滿意的人在實際工作中卻屢屢出現(xiàn)問題，這點非常令他們頭疼。其實，這與這些管理者當(dāng)初采取的甄選方法密切相關(guān)。用問卷調(diào)查或者簡單的口試往往看不出真正的問題，很容易讓應(yīng)選者用題庫答案猜對問題，而且也容易因個人偏好而做出錯誤判斷。你可以通知應(yīng)選者某月某日來參加測試，之前故意將測試現(xiàn)場安排得非常混亂，然后靜觀其變。如果應(yīng)選者只會抱怨，他會主動離開；即使不離開，如果只是等待他人收拾環(huán)境，這種人也可以直接放棄；那些直接動手、主動改善環(huán)境的人在很大程度上會是你所需要的人。上面所舉的只是一種甄選方法。實際上，甄選一定要把握出其不意的原則，要讓對方無從防備，迫使其流露本性，這樣就很容易找到合適的人選。

2.做好人員的辭退工作如果一位領(lǐng)導(dǎo)想辭退一名員工，他不會直截了當(dāng)下命令叫他走，因為這樣做就意味著你把他當(dāng)物品處理了。高明的領(lǐng)導(dǎo)會找一位干部進(jìn)行一次交談，他會問：“你覺得某某員工怎么樣？”因為不了解虛實，這名干部一定會回答：“他還不錯。”領(lǐng)導(dǎo)接下來板著臉說：“這種人你也覺得還好？”領(lǐng)導(dǎo)隨后列舉了他的眾多問題。這名干部此時會說：“我還以為你不知道呢，你既然知道他不好，為什么不叫他走呢？”這時領(lǐng)導(dǎo)會告訴這名干部其中的緣由，并且暗示要這名干部代辦辭退問題員工的事情。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)一定要將道理分析清楚，充分顯示出公平和公正，也要表明自己的無奈。這樣很容易達(dá)到目的，否則只會引發(fā)新的問題。

做好人員發(fā)展的獎懲工作獎懲是難度較高的一項工作。我們經(jīng)常會聽到一個公司的干部這樣抱怨：“我們公司每次都是董事長親自頒獎，而且董事長的眼睛每次都看著照相機(jī)，從來就不看我們?！彼?，在這些公司每回頒獎都只是走個過場。而且，其他領(lǐng)導(dǎo)每次也只是坐在臺下作陪襯，久而久之，參加的人會越來越少。由此可見，頒獎是一件很復(fù)雜的工作，要考慮多方面的因素才能做好。處罰員工也要注意，千萬要私底下去處罰，盡量不要公開處罰。其實，無論是公開還是私下處罰，都是盡人皆知的事情。只是不同的處罰方式會帶來不同的結(jié)果。

做好人員發(fā)展的教養(yǎng)工作主管最大的責(zé)任就是要教導(dǎo)部屬。員工把最寶貴的青春交給公司，如果主管把員工完全當(dāng)作自己工作的目標(biāo)，那樣的主管必然得不到人心。優(yōu)秀的主管不但要幫助員工成長，還要關(guān)注員工方方面面的問題。所謂養(yǎng)就是要照顧員工的生活，而不只是發(fā)薪水而已。所以，主管對特殊的員工都要進(jìn)行家庭訪問，不能只管其上班的部分，而不管其下班的內(nèi)容。對西方人來說，下班事情主管可以不管，而中國人則需要全面照顧。

關(guān)注員工的老死問題人都會老，也都會死，照顧那些老了和死去的人，其實就是安公司目前員工的心。照顧已死的員工，能夠感動你的員工，能夠向員工傳遞企業(yè)的關(guān)心。這樣的行為其實很簡單，但是它的作用卻很大，能讓員工對企業(yè)產(chǎn)生信賴感，能凝聚員工的力量，讓還在工作的人愿意主動而努力地為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。總而言之，進(jìn)退、獎懲、教養(yǎng)、老死這八大項目，要全面兼顧并重。只要有一個做不好，人員發(fā)展就不到位，員工的潛力就發(fā)揮不出來。

第二節(jié)建立和而不同的和諧共識和而不同建立和而不同的和諧共識，在安定中不斷求進(jìn)步。我們的和諧是建立在和而不同的基礎(chǔ)上，中國人向來和而不同。中國人點頭不一定表示同意，“我雖然不同意你的意見，但是我會同情你的立場，我會勉強(qiáng)自己來配合你、遷就你”，這是中國人非常難能可貴的一個觀念。這種觀念簡而言之就是成全。外國人絕對沒有這種觀念。和而不同就是我們不要求大家都有一樣的想法，如果大家都一樣，有可能是一種專制的體現(xiàn)。對領(lǐng)導(dǎo)來說，如果你的任何意見所有的部屬都贊成，你就要小心一點了。要么是因為你太專制致使人人都害怕，所以沒有不同的意見；要么就是大家在逃避問題。只有大家都有不同的意見，可是又不會因此爆發(fā)出戰(zhàn)爭，這才叫和氣，我們只有在這種安定中才能不斷地求進(jìn)步。

在安定中求進(jìn)步中國人所說的在安定中求進(jìn)步，其實就是在進(jìn)步中求安定。當(dāng)中國人說“要”的時候，其實“不要”也包括在里面；當(dāng)中國人表示贊成的時候，反對也包括在里面。這就是所謂的無可無不可。當(dāng)然，說中國人這樣的時候，就包括中國人不會這樣，因為中國人太多了。我們只能求一個平均，而不能涵蓋每一個人。我們所講的是每一個人，不是任何人，既不是你也不是他，因為你和他都不能代表所有的中國人，這就是為什么中國人不講愛人的原因所在。愛所有的人就等于不愛任何人。所以，中國人要自愛，沒有資格愛人。愛人都是嘴上講的好聽，中國人一定要自愛，因為不喜歡人被人管，意見又一大堆，講話還不負(fù)責(zé)任。所以，中國人要發(fā)展好人緣，只能人人自愛。滿足自主心的唯一道路就是自律，就是把自己管好，而自律惟一的辦法就是自愛，所以中國人從自愛到自律然后完成自主。

和而不同建立和而不同的和諧共識，在安定中不斷求進(jìn)步。我們的和諧是建立在和而不同的基礎(chǔ)上，中國人向來和而不同。中國人點頭不一定表示同意，“我雖然不同意你的意見，但是我會同情你的立場，我會勉強(qiáng)自己來配合你、遷就你”，這是中國人非常難能可貴的一個觀念。這種觀念簡而言之就是成全。外國人絕對沒有這種觀念。和而不同就是我們不要求大家都有一樣的想法，如果大家都一樣，有可能是一種專制的體現(xiàn)。對領(lǐng)導(dǎo)來說，如果你的任何意見所有的部屬都贊成，你就要小心一點了。要么是因為你太專制致使人人都害怕，所以沒有不同的意見；要么就是大家在逃避問題。只有大家都有不同的意見，可是又不會因此爆發(fā)出戰(zhàn)爭，這才叫和氣，我們只有在這種安定中才能不斷地求進(jìn)步。

在安定中求進(jìn)步中國人所說的在安定中求進(jìn)步，其實就是在進(jìn)步中求安定。當(dāng)中國人說“要”的時候，其實“不要”也包括在里面；當(dāng)中國人表示贊成的時候，反對也包括在里面。這就是所謂的無可無不可。當(dāng)然，說中國人這樣的時候，就包括中國人不會這樣，因為中國人太多了。我們只能求一個平均，而不能涵蓋每一個人。我們所講的是每一個人，不是任何人，既不是你也不是他，因為你和他都不能代表所有的中國人，這就是為什么中國人不講愛人的原因所在。愛所有的人就等于不愛任何人。所以，中國人要自愛，沒有資格愛人。愛人都是嘴上講的好聽，中國人一定要自愛，因為不喜歡人被人管，意見又一大堆，講話還不負(fù)責(zé)任。所以，中國人要發(fā)展好人緣，只能人人自愛。滿足自主心的唯一道路就是自律，就是把自己管好，而自律惟一的辦法就是自愛，所以中國人從自愛到自律然后完成自主。

第三節(jié)塑造良好的企業(yè)文化

要塑造良好的企業(yè)文化，促使成員產(chǎn)生堅強(qiáng)的協(xié)同一致力。制度不是企業(yè)文化，產(chǎn)品也不是企業(yè)文化，凡是看得見的都不是企業(yè)文化。感覺得出來，但是說不清楚，然而能令員工變成堅強(qiáng)的力量，就叫協(xié)同一致力。同心協(xié)力、一致對外就是組織的力量。很多企業(yè)存在的問題是：我們有組織，但是沒有組織力。沒有組織力完全是領(lǐng)導(dǎo)的問題，因為中國人絕對可以團(tuán)結(jié)、絕對可以一致對外、絕對可以和而不同，也絕對可以成全。在一個單位中，人人都可以說：“我的功勞統(tǒng)統(tǒng)讓給你，但這不是盲目的，不是沒有條件的。”這就是為什么我們領(lǐng)到獎金要請客的道理所在。外國人領(lǐng)到獎金就可以獨自享用，而中國人不領(lǐng)獎金沒有事情，一旦領(lǐng)到獎金就會發(fā)現(xiàn)所有人的眼睛都看著你，你是無法獨吞的。領(lǐng)獎金請客對中國人而言是很自然的事情，不請客則是萬萬不行的。一定要記住，個人的成功是大家成全的，所以當(dāng)你成功的時候，就要與大家分享。不懂得分享的中國人就會變成一個孤家寡人。我們很多美德是西方人很難了解的，比如成全、分享、協(xié)同一致。西方人將這些都?xì)w為沒有人權(quán)、專制，其實是因為他們不懂中國文化。實際上，中國人是最民主的，如果拿西方的標(biāo)準(zhǔn)來衡量中國人，當(dāng)然就會出現(xiàn)問題了。中國人有自己的一把尺子，而這把尺子是西方人到今天還摸索不出來的。比如合理的不公平，西方人怎么也聽不懂，而中國人一聽就懂。西方人對人是先從相信開始的，中國人對人是從不相信開始—我不相信你，除非你讓我相信，而西方人是—我相信你，除非你沒有信用。二者的出發(fā)點完全不一樣。

【自檢】請根據(jù)對本講內(nèi)容的學(xué)習(xí)，對你公司的人員發(fā)展工作進(jìn)行要點內(nèi)容核對，以供不斷改進(jìn)、提高：人員發(fā)展工作條目核對標(biāo)記（有□無□）1甄選人員把握了出其不意的原則有□無□2記住要私下處罰員工，不要公開處罰有□無□3關(guān)注了員工方方面面的問題有□無□4成功時沒有忘記與大家分享有□無□5總是非常自律有□無□

【本講小結(jié)】整個的人員發(fā)展進(jìn)程可以用以下八個字就可以涵蓋——進(jìn)退、獎懲、教養(yǎng)和老死。這八個字包括了四大內(nèi)容，涵蓋了人員發(fā)展的所有內(nèi)容。進(jìn)退、獎懲、教養(yǎng)、老死這八大項目必須全面兼顧并重；建立和而不同的和諧共識，在安定中不斷求進(jìn)步。我們的和諧是建立在和而不同的基礎(chǔ)上，中國人向來和而不同；要塑造良好的企業(yè)文化，促使成員產(chǎn)生堅強(qiáng)的協(xié)同一致力。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第六講做好階段性調(diào)整

第一節(jié)重視階段性調(diào)整人員發(fā)展要遵循民族性組織人員發(fā)展的策略必須重視階段性調(diào)整。每個民族都有自己的民族性，這是無法改變的，也是無可厚非的。許多中國人都認(rèn)為國外的許多東西比中國的好，其實不然。比較中肯的說法應(yīng)該是各具特色，正所謂一種文化培養(yǎng)一種人，沒有什么優(yōu)秀低劣之分。以看演出為例，外國人喜歡看歌劇，他們在看歌劇時喜歡安安靜靜地、精神專注地看；中國人喜歡看戲劇，喜歡和許多朋友一起，談?wù)勑πΓ吢?lián)絡(luò)感情邊看戲。外國人之所以安靜，是因為他們看重的是歌劇本身；中國人之所以那么熱鬧，是因為他看重的是交朋友，對他們來說，戲劇只是一種工具，一種媒介，用來促成彼此之間感情的交流。所以，人員的發(fā)展一定要按照中國的民族性，使其向正確的、有利的方向去發(fā)展，而不是讓其變成其他國家的民族性。人無完人，民族也沒有盡善盡美的。所以，從事人員發(fā)展的人首先不要把人當(dāng)作純理性的生物看待，任何人都有情緒，任何人都有自己的喜好，一定要尊重他，為進(jìn)行階段性調(diào)整做好準(zhǔn)備。

掌握階段性調(diào)整方法

1.組織要進(jìn)行階段性調(diào)整世間任何事都是曲線發(fā)展，所謂起起伏伏、勝極必衰。對公司來說也是一樣，公司在發(fā)展到一定的高度時，必然會遭遇到很大的困難，業(yè)績就會開始下降，人員士氣低落。這時如果公司無法獲得發(fā)展，它就可能倒閉；為了避免倒閉，就要努力運(yùn)用策略，想辦法東山再起。階段性調(diào)整成功了，公司就可以持續(xù)發(fā)展；調(diào)整失敗了，就要面臨倒閉。所以，公司一定要做好階段性的調(diào)整。做好階段性調(diào)整的方法如圖6－1所示，即要從管人慢慢提升到理人，再慢慢提升到安人，也就是今天常常講的與時俱進(jìn)，即隨著時間的演變，要不斷地有一些進(jìn)展，循序漸進(jìn)，而不是跳躍式發(fā)展。圖6－1階段性調(diào)整方法

2.人員管理要進(jìn)行階段性調(diào)整對于公司的新進(jìn)人員，一定要實施管理。許多公司之所以新進(jìn)人員流動很大，就是因為他們讓新進(jìn)人員自生自滅，沒有對其負(fù)責(zé)任。明知道新進(jìn)人員對環(huán)境很陌生，還要馬上讓他們上崗工作，結(jié)果很容易致使他們犯錯，嚴(yán)重地?fù)p傷了他們的自信心；另外，許多新人是被老員工嚇走的，老員工之所以這樣做，是因為他們想通過這種方式來顯示出自身的重要作用。企業(yè)一定要有新人加入，同時留住老員工，這才是正確的發(fā)展策略。對一個公司來說，完全沒有人員流動是有問題的。建議公司對于新進(jìn)人員，不要馬上為其分配工作，而是要進(jìn)行職前訓(xùn)練。所以，組織人員發(fā)展時，一定要重視階段性的調(diào)整。比如，有新人進(jìn)來的時候，是一個階段；當(dāng)新人變成老員工的時候，又是一個階段；老員工慢慢升職以后，就會有惰性，這種時候還要進(jìn)行階段性的調(diào)整。總之，對于不同階段的不同的人，要用不同的方法去推動其發(fā)展。

第二節(jié)做好調(diào)整前后的心理建設(shè)

調(diào)整前后的心理建設(shè)是調(diào)整成功與否的關(guān)鍵。下面是一個例子，通過這個例子我們可以看出，調(diào)整前后的心理建設(shè)是何等重要。

【案例】某加工廠的老板最近非常煩惱，因為他工廠的新進(jìn)人員流動性很大。這家工廠是勞動力密集型工廠，每個新人一到廠，就立即開始大負(fù)荷的工作，很多人難以忍受，因此很快放棄了這份工作。老板為此請教了咨詢顧問，這位老板按照顧問傳授的方法去做，果然收到了很好的效果。方法其實很簡單，即提前把工廠的老員工分組，讓老員工去照顧新員工。當(dāng)新員工中午休息的時候，老員工就過去跟他說：“把手伸出來，我看看你手上有沒有泡。”對方一定會回答：“有啊?！崩蠁T工接著說：“你真有辦法，才起了三個泡。我剛到工廠時第一天五個泡，第二天十個泡。但是第三天就好了。”這樣等到新員工回家面臨家人的詢問時，他就會說：“人家起的泡比我還多呢！這種工作怎么不能做？今天起五個，明天起十個，后天就沒有了?！庇谑?，他就會安心留下來。由此可見，針對實際狀況進(jìn)行心理建設(shè)，幫助員工了解他未來的發(fā)展，就能使其留下。很多事情都要事先防范，否則就會無計可施。所以，不管是管還是理，其實都是心理作用。中國人對心理作用非常“感冒”，員工手上起了一個小小的泡，他自己會覺得很嚴(yán)重，但是一旦有人對此表示了關(guān)心，他馬上就會表現(xiàn)出無所謂。心理作用之大由此可見一斑。所以，要想開發(fā)中國人的潛力，一定要從心理上著手。抓人一定要先抓心，抓不住他的心，什么策略都沒有用。

第三節(jié)人人都發(fā)展企業(yè)才能生生不息

重視人員發(fā)展人人都發(fā)展，企業(yè)的人才才不致斷層，企業(yè)才能生生不息。培訓(xùn)是使一個人不斷發(fā)展的惟一道路。世界上公司的平均壽命是七年，天天有公司成立，天天有公司倒閉?，F(xiàn)在經(jīng)營公司比以前困難得多，因為市場瞬息萬變，新材料不斷地出現(xiàn)，新產(chǎn)品隨時會把原有產(chǎn)品取代。所以為了企業(yè)的生生不息，我們必須努力發(fā)展人員的潛能，否則企業(yè)就會進(jìn)入瓶頸期。

人是企業(yè)的生命公司在困難時期能夠依靠的不是機(jī)器而是人，人是公司的靈魂，而不是資源。資金、機(jī)器、技術(shù)、能耗是資源，只有人不是資源。人是使用這些資源的主體。人是一個公司興衰成敗的關(guān)鍵。每一個人不管處在哪一個崗位，都會向上、向下、向左、向右產(chǎn)生影響。人不在于職位的高低，不在于從事什么行業(yè)，而在于講話有沒有人聽，在于大家是否都愿意和你在一起，和你互動。人是企業(yè)的生命，一定要給予相當(dāng)?shù)闹匾?，不能把他?dāng)作工具。人員發(fā)展的關(guān)鍵在于把員工當(dāng)作人員并使其發(fā)展，如果把員工當(dāng)作人力資源，員工就失去了工作的主動性。為了錢把命拼掉，這是天底下最不值得的事。所以，與時俱進(jìn)就是從我管人，慢慢地我放松到理人，最后這些都不是我的事了，你們自己自愛。這種老板才能長壽百歲，同時還能帶動所有人員發(fā)展起來。一個人真正的成功，是帶出幾個人才，而不是賺多少錢，錢是沒有定數(shù)的，而人才會不停地服務(wù)于社會。

【自檢】請根據(jù)對本講的學(xué)習(xí)，做出以下是非判斷：表述話語判斷是非組織人員發(fā)展必須重視階段性調(diào)整是□否□人員的發(fā)展一定要按照中國的民族性，使其向正確的、有利的方向去發(fā)展是□否□階段性調(diào)整成功了，公司就可以持續(xù)發(fā)展；調(diào)整失敗了，就要面臨倒閉是□否□人是企業(yè)的生命，一定要給予相當(dāng)?shù)闹匾暎荒馨阉?dāng)作工具是□否□人人都發(fā)展自身潛力，企業(yè)的人才才不致斷層，企業(yè)才能真正生生不息是□否□調(diào)整前后的心理建設(shè)，是調(diào)整成功與否的關(guān)鍵是□否□見參考答案6-1

【本講小結(jié)】組織人員的發(fā)展必須重視階段性調(diào)整。每個民族都有自己的民族性，這是無法改變的，也是無可厚非的。人員的發(fā)展一定要按照中國的民族性，使其向正確的、有利的方向去發(fā)展，而不是使其變成其他國家的民族性。調(diào)整前后的心理建設(shè)，是調(diào)整成功與否的關(guān)鍵。而人人都發(fā)展自身潛力，企業(yè)的人才才不致斷層，企業(yè)才能真正生生不息。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

成功總裁的三大法寶之二：如何分層授權(quán)

第一講分層授權(quán)的優(yōu)勢【本講重點】組織中的責(zé)權(quán)利分層授權(quán)的益處

授權(quán)有授權(quán)的好處，但也有不為大家所知的壞處。根據(jù)我國的具體國情，我們主張用分層負(fù)責(zé)來代替分層授權(quán)，不主張直截了當(dāng)?shù)厥跈?quán)。

第一節(jié)組織中的責(zé)權(quán)利在自然現(xiàn)象中，人之上有天，人腳下所踩的是地，人在天地之間。如果把一個組織也劃分成三個階層，那么高層是天，基層是地，人在中間。如圖1-1所示。圖1-1責(zé)權(quán)利的關(guān)系

1．地與基層地沒有權(quán)，也沒有責(zé)任，所以員工是沒有責(zé)任的，員工也沒有權(quán)力。但是地有利，會長東西的地才是好地，所以員工必須有能力。

2．天與高層天有權(quán)，沒有責(zé)任，所以高層具有權(quán)。天是無，天上一無所有。所以高層應(yīng)該傾向于無為。

3．人與中間層人有責(zé)任，應(yīng)該盡自己的義務(wù)。中間管理層負(fù)有責(zé)任，但是卻沒有權(quán)。人要能干，能干不是有能力，有能力并合理表現(xiàn)其能力，才是能干。

【個案研討1】能干與能力能干與有能力差別很大。我們常常說某個人有能力，但是并不代表他能干。因為他有能力會受到他人嫉妒和排擠，這種人盡管有能力，但是如果無法合理表現(xiàn)出自己的能力，他一點都不能干。這里我們需要明確兩個觀念：1．老板應(yīng)該能干嗎？不能??！老板一能干，其他中層管理者只好裝不能干了，然后滿足于老板的能干，老板就會異常忙，異常疲憊。我們常?？吹侥切┱嬲嵉藉X的人，都是在那兒輕閑悠哉。為什么？因為他的部屬都能為他將具體細(xì)節(jié)工作做好。如果完全依賴他一個人的能力，就很難做到這一點，特別是企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大之后更是如此。我們只有明確了上面的觀念，才能知道“無為”是很了不起的事情。只有無為才能夠無不為，老板無為中層才能夠無不為。2．什么是權(quán)力？權(quán)力是可以用來改變其他事物的力量。你承擔(dān)多大責(zé)任，上級才授予你多大的權(quán)力，而不是首先授權(quán)給你，你才去盡責(zé)任。到底是分層負(fù)責(zé)，還是分層授權(quán)？西方人很喜歡講分層授權(quán)。我們比較喜歡講分層負(fù)責(zé)。你負(fù)責(zé)當(dāng)然由你來授權(quán)，所以首先應(yīng)當(dāng)是分配責(zé)任，然后再去執(zhí)行授權(quán)。

【個案研討2】能者多勞還是同工同酬？中國是能者多勞的社會，西方是同工同酬的社會。所謂同工同酬，是指你給我多少報酬，我做多少工作。中國人則是能者多勞，你能干，你就多做一點。中國人的這種做法其實是最高明的。我們常說公司給你的第二份薪水是什么？是機(jī)會。磨煉自己的機(jī)會，這是非常難得的報酬，是不能用錢來衡量的。沒有工作機(jī)會，你根本得不到磨煉，也就不會成長。所以應(yīng)該通過分配責(zé)任，促使員工成長，然后才是授權(quán)。

【自檢】下面的說法中正確的有（）A．普通員工要有能力B．干部要更能干C．老板可以既不能干也沒有能力D．我們工作只是為了得到一個鍛煉的機(jī)會見參考答案1-1

第二節(jié)分層授權(quán)的益處

1．凡事請示浪費(fèi)時間凡事都請示是很浪費(fèi)時間的。凡事都請示，員工完全聽從于上級的指示來被動工作，只會使員工養(yǎng)成不負(fù)責(zé)任的壞習(xí)慣。我們應(yīng)該把權(quán)力和責(zé)任區(qū)分清楚，做自己該做的事情，是盡責(zé)任，不是享受權(quán)力。

2．分層授權(quán)各人盡責(zé)，提高工作效率又降低成本早在亞當(dāng)?斯密所著的《國富論》中，就曾經(jīng)對分工給工作效率帶來的提高作了精妙的描述。一根針如果是一個手工匠制做，可能需要數(shù)月，但是如果有一批相互分工的手工匠合作生產(chǎn)，可能只需要幾分鐘的時間。所以提高工作效率的途徑之一就是要分工、授權(quán)、各盡其職。

3．權(quán)責(zé)合一、責(zé)任分明在分配責(zé)任范圍之后，再進(jìn)行授權(quán)，可以實現(xiàn)權(quán)責(zé)合一。每個人專心于本職崗位，在獲得權(quán)利同時，又要求盡守職責(zé)。這樣人人都會充分利用時間，來完成本職工作?？傊?，中國人的授權(quán)與西方人授權(quán)是完全不同的。西方人先授權(quán)給你，你再負(fù)責(zé)任；中國人不可能很明確地授權(quán)，而要先負(fù)責(zé)任，再授權(quán)。

【本講小結(jié)】授權(quán)管理是西方管理理論中一個非常重要的內(nèi)容，在本講中我們主要關(guān)注兩個重要的問題，一個是為什么在中國要講分層負(fù)責(zé)，而不僅僅是分層授權(quán)。二是授權(quán)將會帶來什么好處。在本講開始，我們就指出：雖然西方人講分層授權(quán)，但依據(jù)中國的文化習(xí)慣以及中國古代哲學(xué)中關(guān)于天、地、人的觀點，我們提出采用分層負(fù)責(zé)好于分層授權(quán)的觀點。然后在上述分析的基礎(chǔ)上，指出應(yīng)當(dāng)明確兩個觀點，首先老板應(yīng)該懂得充分地授權(quán)，懂得無為而治；其次授權(quán)之前必須有明確的責(zé)任劃分。根據(jù)中國人的文化習(xí)慣和思維方式，我們主張能者多勞，要先負(fù)責(zé)再授權(quán)。最后我們談了授權(quán)對一個組織的好處。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第二講分層授權(quán)的弊端

【本講重點】關(guān)于權(quán)力三種誤用分層授權(quán)的不良后果結(jié)論與體會

中國人有其特有的習(xí)性，我們對任何事情不求甚解，所以常常很難深入，同時又喜歡質(zhì)疑別人。我們每一個人都很固執(zhí)，要改變非常困難。進(jìn)行中國式管理必須要明白這一點。

第一節(jié)關(guān)于權(quán)力的三種誤用1．爭權(quán)奪利圖2-1爭權(quán)奪利

高階層有權(quán)，基層講究利，中層有責(zé)任，可是他們的責(zé)任是什么呢？爭上級的權(quán)，奪員工的利，所以叫做爭權(quán)奪利。有些中層干部整天爭權(quán)奪利，爭奪上級的權(quán)力，剝削該給部屬的一部分利益，他們經(jīng)常先斬后奏，使得老板不但沒有權(quán)力，而且要負(fù)很大的責(zé)任。這樣的中層干部成為公司的“亂員”，他們讓老板擔(dān)心，使員工不愿工作。

2．弄權(quán)中層管理人員獲得授權(quán)之后，只能夠獲得一定范圍內(nèi)的權(quán)力，也就是說授權(quán)的權(quán)力是相對、有限的。但由于權(quán)力會直接帶來相關(guān)利益，管理人員掌握權(quán)力的欲望會不斷膨脹，這時候，他們會在授權(quán)范圍內(nèi)，通過各種手段來最大可能地擴(kuò)張自己的權(quán)力，這就是玩弄權(quán)力。

【舉例】總經(jīng)理授權(quán)給部門經(jīng)理：50萬元以下的開支由部門經(jīng)理自己決定，即日開始?？墒前雮€月以后，這位總經(jīng)理覺得很奇怪，怎么公司那么節(jié)儉，50萬元以上的開支都沒有了，真的嗎？經(jīng)過一番調(diào)查，真相大白，為什么？因為100萬元被分割成兩批，200萬被分割成4批，……。如果你是部門經(jīng)理，如果你獲得部分權(quán)力，不僅是你自己，你的部屬也會動權(quán)力的腦筋。他們告訴你：你可以信任他們，當(dāng)超過開支的審批權(quán)限時，你說不行，你的權(quán)限只有50萬。于是他們會說這個沒問題，分成幾筆就可以了。

3．濫用職權(quán)濫用職權(quán)比玩弄權(quán)力更為惡劣，玩弄權(quán)力還只是在授權(quán)范圍內(nèi)，通過各種手段來最大可能擴(kuò)張自己的權(quán)力，而濫用職權(quán)則是通過授予的權(quán)力甚至是超出授權(quán)范圍來為私人謀利益。例如你本來請客戶吃飯花了2000元，飯店服務(wù)生問你開多少發(fā)票，你說開3000元吧，于是這1000元就進(jìn)了你自己的腰包。

【自檢】在一個組織內(nèi)部，被授權(quán)的人容易誤用其被授予的權(quán)力，它有三種表現(xiàn)，而爭搶上級權(quán)力的行為屬于（）A．爭權(quán)奪利B．弄權(quán)C．濫用職權(quán)D．越權(quán)見參考答案2-1

第二節(jié)分層授權(quán)的不良后果

1．部屬會引導(dǎo)被授權(quán)者弄權(quán)部屬會想辦法影響主管，主管一經(jīng)授權(quán)，遲早會弄權(quán)。部屬會教他的主管怎么去弄權(quán)，可能在剛開始時并不是為了蒙蔽，也并不是為了中飽私囊，所以也很坦然。但是很快謀私利的現(xiàn)象就會出現(xiàn)。所以授權(quán)的結(jié)果，就是造成被授權(quán)的人弄權(quán)。被授權(quán)者防備部屬誤導(dǎo)的措施有兩個：無為而治，但要了解下屬的行動和決策提高警惕，不要被蒙蔽真正的無為是大小事情都知道，但什么事情都不具體去管。很多事情要深入了解，不了解的可以調(diào)查，這樣你才可以放心地授權(quán)。

2．授權(quán)成為分權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)被架空具體的各項管理職能被分配之后，領(lǐng)導(dǎo)的角色是什么？不恰當(dāng)?shù)姆謾?quán)會造成領(lǐng)導(dǎo)被架空，失去對企業(yè)的控制力，使企業(yè)的整體規(guī)模優(yōu)勢降低。所以授權(quán)絕對不是撒手不管，絕對不要喪失控制力。領(lǐng)導(dǎo)要注意分權(quán)之后的過問和報告制度。

3．領(lǐng)導(dǎo)者由有權(quán)無責(zé)變成有責(zé)無權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是法律上的負(fù)責(zé)人，是法定代理人，把權(quán)力分配出去以后，一旦發(fā)生什么事故，雖然完全與自己無關(guān)，但還是必須承擔(dān)最后的責(zé)任的。這樣，對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，授權(quán)后變成了有責(zé)無權(quán)。

結(jié)論與體會

1．選人一定要注意他的品德品德永遠(yuǎn)是第一，能力是其次。因為能力可以通過學(xué)習(xí)得到，而品德需要長期培養(yǎng)，不是一兩天就可以學(xué)到的。

2．要注意培訓(xùn)干部的責(zé)任感我們應(yīng)該花很多的時間，去培訓(xùn)干部的責(zé)任感，使干部具有使命感，而不僅是培訓(xùn)各種知識和技能。

3．老板要寬容老板要寬容，只要干部是在努力工作，對有些錯誤就要寬容。當(dāng)然這不是說可以對某些不好的行為置之不理，而要了解其原因，慢慢進(jìn)行調(diào)整。

4．一個組織，只許可一個人說了算一個組織只能有一個人拍板定案，其他人不可以。如果每個人都可以拍板定案，公司必然會走向混亂。

【本講小結(jié)】本講我們站在領(lǐng)導(dǎo)者的位置上，對授權(quán)會對組織產(chǎn)生的不利影響作了具體說明。首先中層干部在獲得授權(quán)之后，常常會產(chǎn)生三種誤用權(quán)力的情況，也就是爭權(quán)奪利、弄權(quán)和濫用職權(quán)。這三種誤用權(quán)力的情況完全是由于人的本性和中國人的性格特點決定的，所以應(yīng)該引起領(lǐng)導(dǎo)的注意。然后從授權(quán)對領(lǐng)導(dǎo)力和控制力的影響來看，我們又分析了分層授權(quán)的壞處，比如部屬會想辦法影響主管去弄權(quán)，而且授權(quán)會使領(lǐng)導(dǎo)被架空，領(lǐng)導(dǎo)由有權(quán)無責(zé)變成有責(zé)無權(quán)。此外在一個組織內(nèi)部授權(quán)管理和實踐中，還有許多需要值得認(rèn)真體會的要點，也需要引起領(lǐng)導(dǎo)者的注意。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第三講用分層負(fù)責(zé)代替分層授權(quán)【本講重點】什么是分層負(fù)責(zé)分層負(fù)責(zé)表的制定分層負(fù)責(zé)表的作用結(jié)論與體會

第一節(jié)什么是分層負(fù)責(zé)分層負(fù)責(zé)是一種分層授權(quán)，或稱為中國式的分層授權(quán)。就是把責(zé)任一層一層分割，然后分配下去。從某種意義上來說，每個層次的責(zé)任分配等于授權(quán)，只不過我們不說授權(quán)，而是叫承擔(dān)責(zé)任。

分層負(fù)責(zé)表的制定

表3-1分層負(fù)責(zé)表范例工作項目發(fā)生頻率負(fù)責(zé)層次備注總經(jīng)理經(jīng)理科長主任承辦人A每天（正常）

√

每天（異常）

√√視情況向上推B每周（正常）

√√

每周（異常）

√√√視情況向上推C每旬（正常）

√√√

每旬（異常）

√√√√視情況向上推D每月（正常）

√√√

每月（異常）

√√√√視情況向上推E每季（正常）

√√√√

每季（異常）√√√√√

F每半年（正常）

√√√√

每半年（異常）√√√√√

G每年√√√√√

1．請每一個成員都將自己的工作列出，以利于分析明確該做的事情是什么，什么是最為重要的。做什么事情，由誰來負(fù)責(zé)，必須要弄清楚。把所有工作項目都列出并檢查一遍，再讓你的上級查一遍，看你寫得是否周到全面。把所有的工作項目根據(jù)其發(fā)生的頻率進(jìn)行劃分，可以分為每天、每周、每旬、每月、每季度、每半年、每年七個頻率。我們把每個周期內(nèi)的所有工作項目分為兩種，即正常狀況和異常狀況。每個周期內(nèi)都要發(fā)生的就是正常狀況，不是必然而是可能發(fā)生的則是異常狀況。

2．自行按照工作的性質(zhì)，提出分層負(fù)責(zé)合理層級對于每天的正常狀況，也就是每天都重復(fù)的事情，理所當(dāng)然是承辦人的責(zé)任。對于異常情況，承辦人無法承擔(dān)責(zé)任，則只能向上級報告，視情況向上推，推給最合理的人。對于異常情況，承辦人可以推給主任。如果主任無法解決、不能負(fù)責(zé)，則進(jìn)一步推給科長……，直至總經(jīng)理出面。發(fā)生的頻率越少，越容易忘記，而且事情一般越重要，往往負(fù)責(zé)任的層次越高。當(dāng)上述所有的工作項目都提出了合理的分層負(fù)責(zé)層級時，這張表就可以完成了。

【個案研討】正常與異常如果正常的工作部屬沒有去做，上司應(yīng)該提醒他，監(jiān)督他。但是對于異常情況就不一定了，也許會驚動總經(jīng)理。所以管理層次越高，越?jīng)]有例行的責(zé)任，但是例外的、變動的、不正常的責(zé)任越多。

3．共同討論，決定后呈請領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)實施，并定期檢討把表做好以后，所有員工和管理者應(yīng)召開會議，各個部門彼此看看，除了表中內(nèi)容，還有沒有什么其他職責(zé)，如果有，應(yīng)怎么樣再分配下去，然后呈報總經(jīng)理，批準(zhǔn)了以后，先施行半年，然后再調(diào)整。

第二節(jié)分層負(fù)責(zé)表的制定與作用制定了負(fù)責(zé)表以后，每個人就做到了心里有數(shù)。該負(fù)責(zé)任的，就要認(rèn)真去執(zhí)行；不該負(fù)責(zé)的或者是不能負(fù)責(zé)的，就要與領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系溝通。這樣責(zé)任分明，該做的你可以理直氣壯地去做，并承擔(dān)起責(zé)任來；不該做的你就不能越權(quán)，但是可以請示。

結(jié)論與體會

1．薪水要根據(jù)責(zé)任來定在公司中，有的人責(zé)任比較重，有的人則比較輕，公司應(yīng)該根據(jù)責(zé)任的輕重來給予相應(yīng)的薪水。公司應(yīng)按照責(zé)任的輕重來給員工薪水，而不是按照他的學(xué)歷。過去一個新人進(jìn)來后，由于對他不了解，只有看他的學(xué)歷。但是他開始工作以后，就要看他的表現(xiàn)，看他具體的工作能力來評估他應(yīng)該得的報酬。如果他無所表現(xiàn)，什么事情都做不好，薪水一定不會高。

2．用最合適的人人才是看適不適合使用需要，如果他不能發(fā)揮自己的作用，再高的學(xué)位都是沒有用的，所以我們強(qiáng)調(diào)用合適的人，而不是用最好的人?？傊?，員工的發(fā)展，要做到人盡其才。

3．能騙你的人都是你信任的人凡是騙你的人，都是你信任的人。所以一定要提防，防人之心不可無。

4．會做功臣要充分地尊重你的上司，使他安心地授權(quán)給你，但是你一定不能對外部講，我是被授權(quán)的。這是很奧妙的一點。被授權(quán)的人一定要講：“我沒有被授權(quán)，我們看著辦可以”，“我沒有被授權(quán)，你可以很放心地去行使你的職權(quán)”。一旦你說出來你被授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)肯定會立即收回授權(quán)。如何理解這玄妙的一點呢？古代功臣有兩種，一種是被殺的，一種是被尊重的。同樣是功臣，只要不威脅到皇帝的地位，你就不會有殺身之禍。但如果哪一天威脅到他，就可能會大禍臨頭，韓信、蕭何就是典型的代表。

【自檢】下面的做法正確有效的有（）A.工作表應(yīng)該由上司為下屬制定，下屬遵照執(zhí)行B.挑選新員工的原則就是形象好、學(xué)歷高、工資要求低C.對自己不能處理的特殊情況應(yīng)該及時報告給上司D.不管是不是制定分層責(zé)任表，對上司都應(yīng)該做到多匯報、早匯報見參考答案3-1

【本講小結(jié)】本講的重點是制作和應(yīng)用分層負(fù)責(zé)表。前幾講談到過分層負(fù)責(zé)也是一種分層授權(quán)，但是從中國式的管理角度而言，應(yīng)在授權(quán)之前把責(zé)任一層一層分割好。先做到分層負(fù)責(zé)，然后執(zhí)行授權(quán)。制作分層負(fù)責(zé)表的基本步驟是：讓每一位員工都將自己的工作仔細(xì)列出，然后自行按照工作的性質(zhì)，提出分層負(fù)責(zé)合理層級，接著共同討論，決定分層負(fù)責(zé)方案，最后呈請領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)實施并定期檢討。制定分層負(fù)責(zé)表有助于明確企業(yè)中各層級員工的職責(zé)，減少工作中不必要的糾紛。在對責(zé)任分層和授權(quán)中，領(lǐng)導(dǎo)需要注意選用最合適的授權(quán)人選，而非最優(yōu)秀的人，此外也應(yīng)該將員工的薪酬與所承擔(dān)的責(zé)任大小聯(lián)系起來。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第四講接受授權(quán)的藝術(shù)與授權(quán)抽查

第一節(jié)讓領(lǐng)導(dǎo)放心授權(quán)

西方人的習(xí)慣是一切都說明白，即“明言”。中國人是不得已才明言，平時盡量“不明言”。這就是我們?yōu)槭裁纯偸桥郧脗?cè)擊的原因?！安幻餮浴钡哪康挠卸阂皇潜苊獾米锶?，二是避免把自己逼進(jìn)死胡同。正是由于文化上的差異，中國人的授權(quán)屬于那種不明言的授權(quán)。例如你的上司說，這件事授權(quán)給你，此時你應(yīng)該說我會向您請示的，于是他就會很放心。同樣對于管理者而言，明明是自己可以決定的事情，他卻會說我再和我的下屬研究一下。其原因在于不愿意讓下屬看出來他很想專權(quán)。中國人不會自告奮勇、一馬當(dāng)先，他不會有很強(qiáng)的企圖心露骨表現(xiàn)。企圖心是隱含在里面，不會暴露出來的，這是一種文化，而不是對錯的問題,也與奸詐沒有關(guān)系。權(quán)力是人人都想得到的，但在中國有三條原則：第一，你不要表示出來。一旦你表示出來，你就一定沒法獲得授權(quán)；第二，你不要與你的上級去搶奪權(quán)力。第三，也是最重要的，你隨時向他匯報。這樣，他就很放心地授權(quán)給你。

第二節(jié)授權(quán)之后進(jìn)行不定期抽查

在授權(quán)以后，領(lǐng)導(dǎo)首先不應(yīng)該對下屬負(fù)責(zé)范圍內(nèi)的事務(wù)進(jìn)行隨意干預(yù)，但是這并不意味著下屬負(fù)責(zé)的事務(wù)不必讓上司知道；如果應(yīng)該讓上司知道的卻沒有讓他知道，上司可能就會追查了。查什么原因，是不是當(dāng)中有什么弊端。領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行授權(quán)以后一定要進(jìn)行抽查，只要每一層都做到，責(zé)任就非常分明，授權(quán)才能真正發(fā)揮效果。領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該讓自己的行蹤很明確，以便可以不定期的進(jìn)行抽查。主張不定期的抽查，這是因為：

1．定期抽查會很累授權(quán)以后，領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該放手讓下屬去做，遇到有關(guān)問題時下屬會主動地與上級溝通。如果執(zhí)行定期的抽查，不僅會過多干預(yù)下屬工作，而且也會讓下屬疲于應(yīng)付抽查。

2．定期抽查時容易使人作假而被蒙蔽抽查最主要的作用在于領(lǐng)導(dǎo)能及時、真實地了解授權(quán)后下屬工作的情況，防止下屬隱瞞、欺騙上級、濫用和玩弄權(quán)力的情況出現(xiàn)。定期抽查顯然會給下屬準(zhǔn)備時間來應(yīng)付抽查。這樣的定期抽查不僅不能調(diào)查到真實情況，反而會被下屬利用，成為邀功展示的機(jī)會。

結(jié)論與體會

1．心里想的永遠(yuǎn)不說出來中國人說話永遠(yuǎn)不說清楚，總是喜歡旁敲側(cè)擊。我們心里非常清楚，就是永遠(yuǎn)不說出來。

2．中國人討厭千篇一律中國人討厭千篇一律，不接受統(tǒng)一規(guī)定的事物。我們沒有什么統(tǒng)一的模式，我們不喜歡被統(tǒng)一制定。

3．中國人害怕創(chuàng)新在中國人的眼中，80％的創(chuàng)新是血本無歸，只有20％的改變是獲利的，所以中國人基本上不太重視創(chuàng)新。創(chuàng)新會導(dǎo)致不安定的狀態(tài)，但人人喜歡改善，在中國改善比創(chuàng)新要穩(wěn)當(dāng)，接受度也比較高。

4．改善需要講策略以公司電腦普及為例，公司要進(jìn)行電腦普及，員工卻很抗拒。因為他們擔(dān)心一旦電腦普及了，他們可能就會下崗。所以公司在推行電腦的時候，應(yīng)該告訴大家：所有人都不會失業(yè)。于是他們就不會抗拒，電腦也得以在公司推廣。以公司新領(lǐng)導(dǎo)就職為例，公司的新領(lǐng)導(dǎo)就職時，首先要告訴員工所有人的職位都不變，然后再開始改變。如果一開始就說要把人換掉，那換掉的將是領(lǐng)導(dǎo)自己。只有說不變之后再變，在執(zhí)行過程中才會沒有太多的抗拒。

5．度的把握中國人說數(shù)字時，常常比較模糊，七八個、一百多、二百左右……從來不給一個準(zhǔn)確的數(shù)字。但我們會把握一個度，這個度所指的是在一個合理的范圍。中國人做事從來不極端，講究中庸，講究一個度，但這個度的把握是比較困難的。

【自檢】下列對中國人授權(quán)心理特征的判斷中，錯誤的有（）A.中國人的企圖心不外露B.我們的上司不喜歡專權(quán)的人C.我們應(yīng)該給老板定下每天明確的工作任務(wù)D.中國人喜歡改善而不是創(chuàng)新，因為80%的創(chuàng)新都是失敗的E.定期抽查對工作更有利見參考答案4-1

【本講小結(jié)】本講的重點內(nèi)容是如何實現(xiàn)放心的授權(quán)。這包括兩個方面的內(nèi)容，一是被授權(quán)者如何獲得授權(quán)，二是領(lǐng)導(dǎo)者如何進(jìn)行放心的授權(quán)。在中國，中層干部要想獲得授權(quán)，首要的就是要讓領(lǐng)導(dǎo)放心，而所謂放心的授權(quán)，就是要隨時向領(lǐng)導(dǎo)匯報，使他感覺在授權(quán)之后，所有事情仍在他的控制范圍內(nèi)，這樣領(lǐng)導(dǎo)者才會放心地將權(quán)力授予你。對于領(lǐng)導(dǎo)而言，為了防止授權(quán)后出現(xiàn)前面幾講中我們提到的濫用權(quán)力等不利情況出現(xiàn)，特別是在對中國人進(jìn)行授權(quán)后，應(yīng)該注意進(jìn)行不定期的抽查。在授權(quán)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要仔細(xì)研究中國人的性格特點。最后，我們對中國人的一些常見習(xí)慣和性格特點進(jìn)行了總結(jié)。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第五講上下有默契的授權(quán)

第一節(jié)授權(quán)要慎始善終我們應(yīng)該授權(quán)，但是授權(quán)很容易產(chǎn)生弊端。所以我們要防備，使它慎始善終。在授權(quán)時，我們很多的時候面對的是具有獨立思考能力的中層管理人員，所以對人的揣摩和把握顯得非常重要。

第二節(jié)被授權(quán)人應(yīng)注意及時匯報沒有一個人舍得把自己的權(quán)力授給他人，只有出于方便或提高效率的目的才會授權(quán)。但作為公司的法人，要承擔(dān)其下屬工作的一切結(jié)果。所以授權(quán)，不意味著完全放權(quán)，聰明的領(lǐng)導(dǎo)一定會要求權(quán)力授出去以后，也能方便地收回來。收不回來的授權(quán)，會讓任何領(lǐng)導(dǎo)都感覺到恐懼。所以我們得到上級的授權(quán)后，一定要做到這四個字—及時匯報。領(lǐng)導(dǎo)到你那兒去視察工作，你一定要抓住機(jī)會向他匯報。這樣領(lǐng)導(dǎo)以后才會常來，而你的工作也會受到領(lǐng)導(dǎo)的重視和肯定。

第三節(jié)授權(quán)的默契有時候，言語對中國人而言，經(jīng)常成為溝通的障礙。中國人講的是心意相通，與老板之間只有默契，沒有成文的規(guī)定。我們做任何事都要將心比心。什么是授權(quán)的默契？我們的授權(quán)沒有明確的界限，隨時、隨地、因事、因人，進(jìn)行不同的衡量，這就是授權(quán)的默契。