供應(yīng)鏈(采購)管理中心2023年工作總結(jié)與2023年計劃

第一局部2023年工作總結(jié)全年物料供應(yīng)情況〔2023.12.1~2023.11.1〕摘購合同簽訂情況xx事業(yè)部xx事業(yè)部合計合同個數(shù)〔個〕合同總額〔萬〕說明：XX事業(yè)部合同中包含正常器件、工具儀器類合同數(shù)量個，總額萬。其它非器件類合同主要為：委外檢測/整改類、委外加工類、新開模具類、新增資產(chǎn)〔測試機(jī)組、流水線、老化房等〕類，共計萬。XX事業(yè)部的統(tǒng)計未計入在11月預(yù)發(fā)生的摘購合同。如果計入的話，總摘購合同額估計在萬+?！捕车截浳锪戏植记闆r2023年主要生產(chǎn)電動汽車控制器，XX事業(yè)部的總體物料到貨使用情況根本與各大類物料在BOM表中的占比值相符。后續(xù)降本工作的大方向還是在xx類、芯片類、薄膜電容類、壓鑄件類、連接器類、線束類這幾個大類別中進(jìn)行設(shè)計選型優(yōu)化和摘買降價。2023年XX事業(yè)部輔料類〔殼體：xx萬、銅排：xxx萬、耗材：xxx萬〕占比到達(dá)xxx，后續(xù)在設(shè)計、摘購、生產(chǎn)環(huán)節(jié)均需提升到控本的大方向上?！踩掣犊铑~度使用情況XX事業(yè)部月份金額〔萬〕備注2023.12正常額度2023.01特批：SMT租賃2023.022023.01正常額度2023.03正常額度2023.03特批2023.04正常額度2023.04特批：2023.05特批2023.05正常額度2023.05特批2023.06特批2023.06正常額度2023.07正常額度2023.08正常額度2023.09正常額度2023.10正常額度合計XX事業(yè)部整體付款額度低于物料到貨額度，存在一定的超期款項，但對于當(dāng)前整體摘購工作的制約相對較小。后續(xù)批量生產(chǎn)恢復(fù)時，需在2~3個月內(nèi)逐步將此超期轉(zhuǎn)變?yōu)檎Ｙ~期內(nèi)。同時,替代品牌正式被客戶成認(rèn)的工作最好在2023年完成，將此塊資金的投入轉(zhuǎn)變?yōu)槌Ｒ?guī)賬期式投入。2023年XX事業(yè)部總付款為萬，此額度高于摘購合同額萬，主要原因在于：1〕春節(jié)前的2個月，原兩事業(yè)部將拿出大筆資金用于供應(yīng)商的超期款項和應(yīng)付供應(yīng)商卡貨〔年底卡貨現(xiàn)象很明顯〕結(jié)算。這2個月的總費(fèi)用到達(dá)萬。2〕2月份以后，在正常額度之外的特批額度，共計萬。上述兩種情況的支付如果平攤到2月份以后的月份里面分批支付的話，是可以減緩資金的投入速度。如果平攤到2023年12月份以前的月份里面分批支付的話，是可以緩解這兩個月的資金壓力和供應(yīng)商日常合作關(guān)系的?！菜摹澈贤Ｓ辔锤?、合同到節(jié)點應(yīng)付XX事業(yè)部〔萬〕XX事業(yè)部〔萬〕合同剩余未付合同到節(jié)點應(yīng)付〔五〕應(yīng)付欠款排名前十的供應(yīng)商1〕XX事業(yè)部供應(yīng)商應(yīng)付(萬)合計2〕XX事業(yè)部供應(yīng)商應(yīng)付〔萬〕合計〔六〕庫存分布1〕工程倉庫目前擁有萬庫存，其中常用物料有萬〔占比〕、呆滯物料有萬(占比)。2〕變頻倉庫目前擁有萬庫存，其中常用物料萬〔占比〕，呆滯物料萬〔占比〕?！财摺硞}庫月度盤點1〕工程倉庫本年度共計盤存次，一季度摘取每月全盤方式盤點，全盤方式的工作量太大，最終的效率及準(zhǔn)確率均比較低下。后續(xù)月份摘取按貨架分類式循環(huán)盤點，根本可在半年一個循環(huán)中將所有貨架的物料盤點完畢，提高效率和單次準(zhǔn)確率。從每次盤點的情況來看，呆滯物料的消耗速度較以往提高了不少，但消耗額度較總額度并沒有太大縮減，后續(xù)需求部門需重點關(guān)注單價較高的物料的消耗。2〕XX倉庫本年度共計盤存次，盤存方式摘取按物料類別方式盤點，并集中將電動汽車控制器物料、365天無異動物料物料全盤了一次。后續(xù)待倉庫擴(kuò)建完畢，將改為按貨架分類式循環(huán)盤點。從每次盤點的情況來看：一旦物料轉(zhuǎn)為呆滯物料后，后續(xù)很難再被消耗掉。研發(fā)及技術(shù)中心在下請購、樣機(jī)、實驗時一定要關(guān)注所提交的需求量是否能夠在短期內(nèi)及時使用完畢的問題。同時在進(jìn)行ECN變更時，也要制定變更后原物料的處理方案,減少立刻切換頻率?！舶恕嘲b及物流1〕目前共有家包裝公司在為公司效勞，整體包裝方案、效勞質(zhì)量、響應(yīng)速度能夠滿足公司的業(yè)務(wù)需求。包裝過程未出現(xiàn)平安事故。2〕2023年發(fā)貨票〔整車、零擔(dān)、快遞〕，共計萬左右的物流支出，整體物流質(zhì)量較穩(wěn)定。當(dāng)前合作的家大的物流公司合作意愿并沒有因為今年的運(yùn)輸額偏少而消極怠工，均在積極的參與下一輪的招評標(biāo)。后續(xù)各事業(yè)部需控制：1、叫車放空和現(xiàn)場滯納下貨造成的放空費(fèi)及過夜費(fèi)。2、不緊急的發(fā)貨業(yè)務(wù)盡量需用物流或者快遞普運(yùn)。部門年度價值事項或典型案例〔一〕為緩解XX事業(yè)部生產(chǎn)嚴(yán)重缺件而導(dǎo)致停工現(xiàn)象，與事業(yè)部合議，從如下幾個方面來改善供應(yīng)效率：資金支出方案結(jié)合事業(yè)部季度及半年度銷售預(yù)測、生產(chǎn)方案，根據(jù)需求物料的摘購本錢、付款方式制定相應(yīng)的資金方案。一方面解決制約當(dāng)期提貨的超期款項，提升供應(yīng)商的合作意愿和配合度，為后續(xù)開展備料方案創(chuàng)造根底；另一方面將資金的投入與生產(chǎn)需求、物料摘購屬性、當(dāng)前庫存相結(jié)合，到達(dá)一個較平衡的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，控制并提高資金周轉(zhuǎn)。物料供應(yīng)屬性定期更新最小包裝量、最小訂單量、國內(nèi)外產(chǎn)地、合作渠道數(shù)量、常規(guī)交期等屬性給事業(yè)部。方便事業(yè)部在下摘購需求時結(jié)合物料的供應(yīng)屬性進(jìn)行有方案的下料，從盲目被動變?yōu)橛蟹桨钢鲃?。備料方案根?jù)生產(chǎn)方案、物料的供應(yīng)屬性合理開展物料的提前備貨,針對每個物料不同的供應(yīng)屬性摘取不同的備貨方式，如按平安庫存自備、按月需求量自備、按使用頻率讓供應(yīng)商備、按總金額等進(jìn)行打包備等。同時，調(diào)整摘購方式，通過摘購?fù)敲?、備貨協(xié)議進(jìn)行年度評選和集中、打包摘購。平安庫存對局部物料根據(jù)摘買金額、共用情況、月用量、關(guān)鍵物料屬性等設(shè)立一定的平安庫存，應(yīng)對緩解生產(chǎn)方案突變情況。渠道\品牌拓展對市場緊俏物料同時建立多現(xiàn)貨渠道與期貨渠道，對唯一品牌且唯一渠道物料督促并協(xié)助上游部門進(jìn)行替代料品牌開發(fā)?！捕硡f(xié)助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行商務(wù)階段詢價、降本、催交、供應(yīng)商技術(shù)支持協(xié)助市場部進(jìn)行工程詢價、價格支持、價格保密、供應(yīng)商技術(shù)方案協(xié)助。協(xié)助原自動化事業(yè)部進(jìn)行長沙管廊工程品牌比較及選擇、降本錢議價。協(xié)助XX事業(yè)部技術(shù)中心對等各款機(jī)型在商務(wù)談判過程中進(jìn)行總物料本錢降價、物料選型優(yōu)化、供應(yīng)商物料選型支持。協(xié)助原xx事業(yè)部進(jìn)行工程樣機(jī)階段所遇到的設(shè)計難點解決，全力從物料交貨、供應(yīng)商技術(shù)支持方面配合。〔三〕推動閑置物料、設(shè)備的消耗、減少庫存資金、空間的占用要求工程摘購所有的摘購評審從需求人到摘購經(jīng)理均復(fù)核一次是否可換型呆滯物料，加大消耗力度；XX摘購均需考慮替代料的優(yōu)先使用，防止替代料轉(zhuǎn)變?yōu)殚e置料。每次盤存期間，要求調(diào)整閑置物料的擺放位置〔特別是輔料類〕，放置于易于看到和領(lǐng)取的位置；同時，對于認(rèn)為可完全替代的閑置物料進(jìn)行新舊代碼調(diào)整，便于ERP優(yōu)先運(yùn)算消耗。不定期的發(fā)郵件通知技術(shù)和生產(chǎn)部門，告知某些閑置物料的存放情況，提醒他們在平常下單或領(lǐng)用時，優(yōu)先考慮。有些時候，強(qiáng)制暫停某款物料的摘購，迫使需求人先進(jìn)行同功能閑置物料的使用?！菜摹硯齑婕氖邸⑼藫Q貨對于XX倉庫中因技術(shù)方案變更需立刻切換而產(chǎn)生的可能閑置物料，要求摘購經(jīng)理與原供貨商溝通，進(jìn)行退換為我方當(dāng)前需要的物料，控制其轉(zhuǎn)變?yōu)殚e置物料的概率。工程摘購中因技術(shù)換型而產(chǎn)生在執(zhí)行合同中的可能閑置物料，要求摘購經(jīng)理必須與供貨商進(jìn)行退訂。統(tǒng)計XX倉庫閑置物料，約談第三方平臺，商量預(yù)寄售局部閑置物料，轉(zhuǎn)變一定的現(xiàn)金流。部門工作中存在的主要問題與解決思路整體摘購評審、合同、付款流程效率較低工程摘購中一個請購單從ERP中摘購申請需求提出到摘購評審簽批完成，在沒有中途技術(shù)變更、簽批人不在崗、簽批被駁回的意外情況下，至少需要詢價1~2個工作日、走簽批流程1~1.5個工作日，即最快需要2~3.5個工作日。在這種現(xiàn)實中最理想的情況下，很多時間都是浪費(fèi)在重復(fù)性詢價、議價、制單、送簽過程。雖然最終在供應(yīng)商那里爭取到了一定的讓利，但是無形的人力本錢、治理本錢都在損耗。摘購合同簽訂過程，在沒有雙方因合同模板有異議、中途技術(shù)變更、簽批人不在崗、簽批被駁回的意外情況下，至少需要我方合同簽字蓋章0.5個工作日、快遞寄出給對方1~2個工作日、對方簽字蓋章0.5個工作日、對方快遞郵回給我方1~2個工作日，即最快需要3~5個工作日這個摘購合同才算生效。付款流程因涉及到總額度申報、方案簽批、付款單簽批、收據(jù)及發(fā)票獲取、承兌開取等環(huán)節(jié)、整體周期至少需要1個月，對于許多需要預(yù)付訂貨、款到發(fā)貨的訂單帶來了極大阻礙。解決思路：使用高效的工具、平臺、來取代人力，讓按流程執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)榘匆?guī)那么自行運(yùn)轉(zhuǎn)。合理擴(kuò)大當(dāng)前審批人的授權(quán)范圍和授權(quán)額度。對于成交價、付款方式、使用額度等要設(shè)立一套合理的評判標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)，對于正常單據(jù)，讓每個審批人按照提前制定好的審批規(guī)那么進(jìn)行快速簽批。適當(dāng)投入，與時俱進(jìn)，提高無紙化辦公環(huán)境，比方摘用電子合同給予摘購經(jīng)理一定的自由簽批權(quán)，同時通過個人績效指標(biāo)來控制其整體業(yè)務(wù)執(zhí)行。超期欠款的存在制約了摘購業(yè)務(wù)的正常開展不得不舍棄或少使用一些在當(dāng)前市場上優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商。當(dāng)前在合作的一些優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商逐漸流失或被流失。摘購經(jīng)理要花費(fèi)更多的精力去應(yīng)付各供應(yīng)商不停歇的催款，造成正常工作效率低下。供應(yīng)商將超期欠款的財務(wù)本錢及風(fēng)險轉(zhuǎn)移為我司的摘購本錢及風(fēng)險。我司誠信度降低、信譽(yù)難以回復(fù)到往期。摘購經(jīng)理缺乏底氣去開拓優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，在談判溝通過程中信心降低。解決思路：在開發(fā)新供應(yīng)商的同時穩(wěn)固當(dāng)前供應(yīng)商群體，不再隨意引入惡意競爭，提升當(dāng)前供應(yīng)商群體的存活感，以培養(yǎng)供應(yīng)商作為長遠(yuǎn)方案。為每個情愿欠款的供應(yīng)商設(shè)定一個初始欠款總額度和帳期，超過帳期且到達(dá)此額度后，我方必須主動進(jìn)行欠款消減，保護(hù)我方信譽(yù)。每年完結(jié)，與供應(yīng)商進(jìn)行下一年度的合作量及合作方式約談，提升合作意愿、合同量、產(chǎn)品質(zhì)量、欠款總額度和賬期。不要隨意舍棄當(dāng)前不情愿欠款或降價的供應(yīng)商。要么是供應(yīng)商當(dāng)前還不具備此能力，要么是我司當(dāng)前還不具備此身份，培養(yǎng)是相互。舍棄與否，通過供應(yīng)商的整體績效考核來評判。正視當(dāng)前供應(yīng)商的催款，逃避解決不了問題，甚至帶來風(fēng)險，要有方案的合理解決。盡可能的，為摘購經(jīng)理創(chuàng)造良性摘購環(huán)境。摘購經(jīng)理的工作重心應(yīng)該是提升效率、降低摘購本錢、開發(fā)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)渠道、控制摘購質(zhì)量、自我學(xué)習(xí)成長。過多的分心和壓力只會造成其工作重心偏移或情緒抵抗。部門新老員工配置比例不協(xié)調(diào)，整體業(yè)務(wù)能力提升仍需有過渡期當(dāng)前整個部門人，其中治理崗人、摘購崗人、倉庫崗人、行政崗人。整體當(dāng)前任職崗位工作年限情況如下：當(dāng)前崗位治理崗摘購崗倉庫崗行政崗合計總?cè)藬?shù)1年內(nèi)1~3年3~5年5~8年超過8年任職者要花費(fèi)頭1年的時間去熟悉，頭1~3年的時間去適應(yīng)并學(xué)習(xí)，頭3~5年的時間去快速成長并積存，頭5~8年去突破提升。當(dāng)前公司處于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型階段，需要一大批快速成長起來的員工在一批崗位體會豐富的老員工帶著下跟著前進(jìn)。從當(dāng)前部門員工的體會年限配置來看，新老員工的配置有點跟不上業(yè)務(wù)需求，特別是摘購崗位和治理崗。普遍緊急的業(yè)務(wù)帶來的緊急工作量，使得老員工沒有過多精力去好好帶新員工和提升自我，新員工的成長雖快但還是跟不上業(yè)務(wù)量需求。在較大的壓力下，局部新老員工甚至產(chǎn)生了退縮心理。部門整體崗位體會積存沉淀的崗位職責(zé)認(rèn)知度欠缺，許多員工遇到問題只想著先趕緊解決再接著去做下一件事，不能很好的消化并轉(zhuǎn)化為崗位體會，對于崗位職責(zé)更深層次的認(rèn)知沒有做自我歸納總結(jié)，導(dǎo)致部門整體工作水平提升緩慢。解決思路：控制人員流失，留住人才，特別是體會豐富的人才。專人負(fù)責(zé)專崗，在人員充足的情況下，不隨意給員工增加崗位職責(zé)之外的繁重任務(wù)，給予員工一定的自主學(xué)習(xí)的時間。通過績效考核來控制其工作與學(xué)習(xí)之間的時間分配。根據(jù)每個員工當(dāng)前的工作和學(xué)習(xí)能力，安排相適應(yīng)的工作量和工作難度，促使他逐步快速成長。要關(guān)注普通員工工作之外的學(xué)習(xí)需求。不光要給予骨干員工治理方面的培訓(xùn)，也要給予普通員工專業(yè)技能、新工具、新方法方面的提升培訓(xùn)。引入一定數(shù)量的專業(yè)人才，擴(kuò)充整體業(yè)務(wù)水平。對公司治理工作的意見和建議打造企業(yè)特點在注重開拓業(yè)務(wù)市場的同時，需同時創(chuàng)立企業(yè)特點在行業(yè)競爭方面的優(yōu)勢。自動化公司的企業(yè)特點在哪：業(yè)務(wù)密集型？治理高效型？制造高水平型？供應(yīng)高效型？研發(fā)專利型？技術(shù)壟斷型？等等。如果從一個方向上不斷積存提升、發(fā)揮并展現(xiàn)自己的企業(yè)特點，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為絕對的業(yè)務(wù)方面之外競爭力，或許會帶來意想不到的效果。特別是在當(dāng)前業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型階段，正是打造企業(yè)新特點的一個很好的根底時機(jī)。標(biāo)準(zhǔn)多方面目標(biāo)指標(biāo)業(yè)績、本錢、進(jìn)度、績效、質(zhì)量、平安等目標(biāo)指標(biāo)，這幾個方向均要綜合獲取，努力控制執(zhí)行階段顧此失彼。實施階段，員工層面可能意識不到這么全，進(jìn)而在執(zhí)行過程中只朝一個方向側(cè)重，慢慢就把其它幾個方向給落下了，甚至完全丟棄了。公司治理層面要注意引導(dǎo)員工的工作意識，且相應(yīng)的執(zhí)行力度要逐步落于實處，防止流于形式的放養(yǎng)而造成的最終結(jié)果失衡。標(biāo)準(zhǔn)工作結(jié)果的多方面目標(biāo)指標(biāo)，讓員工在接受任務(wù)的初期就知道要朝哪些方面去執(zhí)行。很多時候員工初始的工作意識只是簡單的完成當(dāng)前任務(wù)的直接目標(biāo)指標(biāo)，更高層次的隱形目標(biāo)指標(biāo)是需要被動的強(qiáng)行灌輸?shù)?，等員工吸取并轉(zhuǎn)變了新的工作意識后，員工才會在后續(xù)的工作中全面顧及。換位摸索、協(xié)作開展員工作為企業(yè)的根底，特別是我們這種輕資產(chǎn)性企業(yè)，優(yōu)秀的、忠誠的員工更是企業(yè)寶貴的財富。員工在全力為企業(yè)經(jīng)營效勞的同時，企業(yè)也應(yīng)該更好的為員工提供需求效勞？企業(yè)的開展好比一個良性運(yùn)行的大生態(tài)圈開展，員工、治理層作為這個生態(tài)圈里面內(nèi)圈中的關(guān)鍵的兩個角色，按相互協(xié)作供應(yīng)模式開展。雙方的協(xié)作意愿和獲取如果不對等，雖然一方短期內(nèi)持續(xù)開展了，可另一方可能開展停滯、倒退，最終會被淘汰掉或被動選擇離開這個生態(tài)圈。少了一個關(guān)鍵角色的生態(tài)圈會慢慢陷入失衡，進(jìn)入惡性循環(huán)開展，直至生態(tài)圈崩潰。同樣，在這個大生態(tài)圈里面的客戶、供應(yīng)商等關(guān)