對油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購管理的研究

對油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購管理的研究要對總本錢進行充分的考慮就目前一個實際情況來講，很多企業(yè)的管理者都會把本錢的最優(yōu)和價格的最低相混淆，認(rèn)為本錢最優(yōu)實際上就是價格最低，只要購置的價格最低就是好的，而很少會有管理者對使用本錢、管理本錢以及其他的一些無形資產(chǎn)進行考慮。采購決策是會對后續(xù)的運輸、調(diào)配、維護、調(diào)換以及產(chǎn)品的更新?lián)Q代起到嚴(yán)重的影響，所以，企業(yè)的管理者必須要有對總體本錢進行考慮這樣的一種原件，必須要能夠?qū)φ麄€采購流程中所有涉及關(guān)鍵本錢環(huán)節(jié)以及其他的一些長期潛在本錢進行評估。要在事實以及數(shù)據(jù)信息的根底上來進行雙方的協(xié)商對于戰(zhàn)略采購過程來講，它不是對手之間的一種談判，而更應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，并且雙方協(xié)商的主要目的不是要盲目的進行比價和壓價，更要建立在對市場有充分的了解以及企業(yè)自身長遠(yuǎn)規(guī)劃的根底之上來實現(xiàn)雙方之間的雙贏溝通。采購的最終目的是要在雙方之間到達(dá)雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系在現(xiàn)有的采購理念當(dāng)中，雙贏理念通常都很少被采用，企業(yè)管理者更多的是對單贏比擬關(guān)注，總喜歡在具體的采購當(dāng)中形成一種我為刀俎人為魚肉的思想。而事實上，雙贏才是戰(zhàn)略采購當(dāng)中不可缺少的因素，諸多起步比擬早的企業(yè)通常都會建立供給商評估與鼓勵機制，他們是通過和供給商之間形成一種相互之間的長期的合作，并明確雙贏合作的一個基準(zhǔn)，從而能夠取得較好的效果。雙方之間合作的根底是制衡對于企業(yè)和供給商來講，它們之間本身就存在著一個相互比擬以及相互選擇的過程，對于每一方來講，都應(yīng)該有一個議價的優(yōu)勢存在，如果企業(yè)對供給商所處的行業(yè)、供給商的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運作模式、競爭優(yōu)勢以及穩(wěn)定長期經(jīng)營狀況等都能夠有一個比擬充分的了解和認(rèn)識，那么，就能夠為企業(yè)創(chuàng)造時機，從而在互贏的合作當(dāng)中找到彼此間的一個平衡。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)對全球一體化進程的影響在全球化的大環(huán)境之下，傳統(tǒng)的跨國油氣企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會對全球一體化進程起到嚴(yán)重的阻礙作用，主要表現(xiàn)在：一是傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是職能制組織結(jié)構(gòu)，而這一組織結(jié)構(gòu)會使得各個地區(qū)的公司缺乏必要的及時性以及靈活性，不能夠?qū)Ρ镜氐目碧揭约吧a(chǎn)作業(yè)需求起到相應(yīng)的影響，從而規(guī)劃和決策的過分集中就使得業(yè)務(wù)流程的效率十分低下。二是各個地區(qū)的企業(yè)職能的重復(fù)，使得資源浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。三是在全面的內(nèi)部運作模式之下，那些不是核心的業(yè)務(wù)也全部在公司的內(nèi)部得到執(zhí)行，這就使得沒有方法對外部合作伙伴的專長以及效勞進行充分的利用，也就沒有方法實現(xiàn)業(yè)務(wù)運作的優(yōu)化。四是采用的仍然是多層的匯報機制，從而對全球各個國家以及各個地區(qū)之間的有效溝通和協(xié)作起到了嚴(yán)重的阻礙。全球化供給鏈管理模式之下國外油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購優(yōu)化為了和全球化戰(zhàn)略采購的實施相適應(yīng)，國外的油氣企業(yè)對那些把事業(yè)部制作為根底的組織結(jié)構(gòu)以及采購人員的職責(zé)進行了全面的優(yōu)化，供給鏈團隊對外要對采購部門和企業(yè)其他一些部門組織之間的關(guān)系進行正確的處理和對待，對內(nèi)部需要結(jié)合采購的類別來進行原那么的細(xì)分，從而來對采購分組進行一定的調(diào)整，這一措施所表達(dá)出來的原那么就是效率、戰(zhàn)略以及效能。對于戰(zhàn)略采購的整合來講，這是采購管理當(dāng)中的一項重要內(nèi)容，而且也是戰(zhàn)略采購得以實施的不可缺少的前提。在國外具有代表性的油氣企業(yè)中，供給鏈在崗位設(shè)置當(dāng)中主要對管理控制方面比擬側(cè)重，之后是采購交易，最后是物料管理，這里所說的管理控制主要包括了戰(zhàn)略采購、供給商的開展。合同的管理和分析、采購技術(shù)以及總體管理與控制。而對于采購人員來講，也不再只是和供給商之間進行詢價、還價、進行合同的簽訂以及對瑣碎業(yè)務(wù)進行檢驗等，轉(zhuǎn)而把其主要的精力都集中于市場的分析以及需求規(guī)律的分析之上，關(guān)注對供給過程的控制。3.1類別管理的差異化采購策略對于油氣行業(yè)來講，其一大特征就是采購的效勞和產(chǎn)品的種類比擬繁多，每一個品種的市場特點以及對企業(yè)的重要性都是各不相同的，所以，戰(zhàn)略采購的重點就變成了類別管理，也就是要對效勞以及商品的消費進行一個整體的規(guī)劃這樣的業(yè)務(wù)管理，并致力于供給鏈TCO的最低，這是跨行業(yè)、跨地域以及職能的管理。國外的油氣公司還提出了一套具體的類別管理的方法論，這一方法論是由13個關(guān)鍵的步驟組成的，這些步驟分別是業(yè)務(wù)的融合、業(yè)務(wù)類別分析、TCO評估、內(nèi)部優(yōu)勢信息、供給商信息、一流公司信息、識別時機、對前50個類別時機進行明確、類別方案制定、團隊方案合理化、同行評審、委員會批準(zhǔn)以及實施監(jiān)視改善。其中，對業(yè)務(wù)驅(qū)動因素進行熟悉對于整個類別方案的制定起到了至關(guān)重要的作用，國外油氣企業(yè)開發(fā)并建立了波特五力分析模型工具，并通過一系列的問題來對行業(yè)的競爭性驅(qū)動因素進行確定，使用波特五力分析模型能夠?qū)Σㄌ匚辶σ剡M行估算，來對行業(yè)的根本競爭態(tài)勢進行分析，這里所說的五力主要就是供給商的討價還價能力、購置者的討價還價能力、潛在供給商進入的能力、替代品的替代能力以及行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭力。建立高級供給商關(guān)系以及戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系對于戰(zhàn)略供給商管理來講，它直接把戰(zhàn)略采購的最終以圖進行充分的表達(dá)出來，一種良好的戰(zhàn)略供給商關(guān)系是企業(yè)采購管理工作能夠?qū)崿F(xiàn)從內(nèi)部管理一直到外部資源管理，那么，基于價值創(chuàng)造的潛力，國外的油氣企業(yè)把供給商予以細(xì)分，主要分成4類，也就是戰(zhàn)略性、核心性、被管理以及一攬子供給商。戰(zhàn)略聯(lián)盟也就是兩個或者兩個以上的企業(yè)，為了對產(chǎn)品或者效勞進行開發(fā)、制造以及銷售等這些方面的共同利益，通過某種形式來把它們的局部資源以及局部能力進行一定的整合從而建立起一種伙伴的關(guān)系。對于戰(zhàn)略聯(lián)盟常見的定價模式來講，主要有兩種，一種是建立在全球批量折扣上的定價方法，也就是通過公司在全球市場累積起來的實際需求數(shù)量來獲取綜合總量折扣率;另一種是按照前一段時期的價格來實行加權(quán)定價的方法，其主要公式就是新價格=當(dāng)前價格X（1+綜合指數(shù)調(diào)整因素），這里所說的綜合指數(shù)，它的設(shè)置是根據(jù)TCO模型中的各個構(gòu)成本錢的主要權(quán)重因素來進行的。4.1中國油氣企業(yè)在借鑒國外先進經(jīng)驗中所取得的成果中國油氣企業(yè)在面臨巨大的挑戰(zhàn)的時候，通過對國外先進的采購管理經(jīng)驗進行不斷地吸收和消化，自xx年的石油專用管以及XX年的消防車采購開始，到xx年和xx年和天鋼以及寶鋼所簽訂的戰(zhàn)略合作協(xié)議，來開展信息、技術(shù)以及商務(wù)領(lǐng)域的合作，一直到XX年的集中采購、共同參與以及分散操作這一采購模式的全面推行，把集團采購的規(guī)模優(yōu)勢予以充分的發(fā)揮出來了，是市場的話語權(quán)得到了增強，并且獲得了顯著的經(jīng)濟效益。中國油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購管理措施中國油氣企業(yè)要想在十二五期間實現(xiàn)海外油氣占整個企業(yè)的半壁江山這樣的目標(biāo)，就必須要把供給鏈整合也列為當(dāng)下一個緊迫的問題，并且涉及了采購、倉儲、物流以及質(zhì)檢等這一系列的環(huán)節(jié)。那么，中國企業(yè)需要從四個方面入手，第一，就是要把TCO最低思想作為主要思想來構(gòu)建出適宜的采購組織機構(gòu)，建立起跨職能、跨部門的戰(zhàn)略采購領(lǐng)導(dǎo)小組以及按照類別管理的戰(zhàn)略采購研究中心和執(zhí)行小組。對于戰(zhàn)略采購人員來講，要把主要的精力都集中在戰(zhàn)略性的產(chǎn)品和效勞采購的分析之上。第二，就是要建立起全球采購開發(fā)小組，并積極實行全球采購戰(zhàn)略，開展全球性的市場調(diào)研，開發(fā)出更加具有優(yōu)勢的國際供給商;打造出一支和全球戰(zhàn)略采購相適應(yīng)的優(yōu)秀隊伍，并且確保每一個隊伍中的成員都能夠?qū)H貿(mào)易和國際法律有一個很好的了解，并且都具有了比擬敏銳的市場洞察能力和商務(wù)談判的能力。第三，要把傳統(tǒng)的諸侯割據(jù)般的倉儲以及運輸模式予以徹底打破，把各個地區(qū)企業(yè)的倉儲和運輸設(shè)施以及人力資源等都進行有機的整合起來，來建立出一個整體的物流中心，并且這一物流中心是由跨國運輸、通關(guān)、倉儲、包裝、搬運、配送以及廢舊物回收等這些環(huán)節(jié)來組成的。第四，就是要充分對各個地區(qū)企業(yè)現(xiàn)有的資源進行利用，來建立起一個統(tǒng)一的質(zhì)量檢測重心，來為其提供比擬全面的質(zhì)量保障效勞，專家