哈佛商學多媒體網(wǎng)絡課程《哈佛管理導師》堅持團隊的目標

哈佛商學多媒網(wǎng)絡課程《哈佛管理導》學員企業(yè)管理人員必修課，是速掌握商務技能及商務語言的有力工具，有效幫助您迅速有效地提升管理能力；該課程由哈佛商學院的資深教授和管理領域公認的專家結合自己多年的教學和實踐經(jīng)驗指導設計而成的。哈佛管理導師涵括20多個主題與經(jīng)理人每天的管理戰(zhàn)和日常職責密切相關，哈佛管理導師已經(jīng)成為經(jīng)理人必不可少的學習資源！《哈管理師》HarvardManageMentorPLUS堅持隊目

整個題主題摘本主題將幫助您：對妨礙團隊進度的常見問題進行診斷

采取補救措施來消除團隊問題以及提高績效解決團隊沖突提高團隊內(nèi)部的互相依賴性提高您的團隊領導技能主題列主題概如果是您，您會怎么做？主題列表主題摘要導師簡介主題使用說明核心概了解團隊是如何脫軌的培養(yǎng)團隊認同感幫助團隊做出決策促進團隊溝通解決團隊沖突鼓勵團隊參與對團隊創(chuàng)造力的培養(yǎng)幫助團隊避免“群體思維”提高團隊領導者的領導技能步驟讓團隊會議正軌進行的步驟解決沖突的步驟評估團隊的步驟技巧樹立團隊績效的技巧改進團隊溝通的技巧最大程度利用沖突的技巧平衡老板作風與授權的技巧練習說明工具團隊審核：現(xiàn)在進展如何？評估團隊認同感分歧解決工作表群體思維評估自測說明學習更內(nèi)容在線文章文章著作其他信息源網(wǎng)上課程導師簡安妮·娜倫(AnneDonnellon)如果是，您會怎么？埃斯梅拉達失望地搖了搖頭過去六個月她努力工作就是為了在團體中建立信任和履行承諾在約瑟夫加入團隊之前一切都很順利但自從約瑟夫來后就不一樣了有幾位團隊成員提出他缺乏經(jīng)驗而另外一些成員則認為他不容易相處這個團隊甚至在上周出去聚餐的時候都沒叫上約瑟夫埃斯梅拉達大為震驚對自己的團隊感到非常失望。約瑟夫極有能力，而且對工作也充滿熱情。她陷入沉思，想著如何去處理這件事。如果是您，您會怎么做？這時您怎么做？埃斯梅拉達需要在她的團隊開始下一個項目前解決這個人際沖突問題她可以采取的措施之一是與所有團隊成員單獨談話也包括約瑟夫了解具體情況埃斯梅拉達應該提出一些問題并讓團隊成員就其想法暢所欲言總之她應該主動傾聽大家的意見通過更好地了解團隊的關注點她就可以發(fā)現(xiàn)問題的癥結所在根據(jù)她所了解到的情況斯梅拉達可能還需要與團隊的某些核心成員進行更深入的談話或者她可以主持召開一個團隊會議在會上重申團隊目標并討論團隊應如何齊心協(xié)力才能完成這些目標。在本主題中您將學習如何為團隊灌輸責任意識改進團隊成員之間的溝通方式以及如何診斷可能會使團隊滑向深淵的常見問題。了解了本主題中闡述的各種觀點后請點擊“練習”參與互動場景練習做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。主題使說明主題架“堅持團隊目標”主題分成下列幾個部分。屏幕頂部顯示了進入各部分的鏈接。主題概點擊“主題概述”可查看對這一主題的介紹。首先瀏覽“如果是您，您會怎么做？”中的虛擬場景，然后查看“這時您會怎么做？”中的回答?！爸黝}列表”提供了“站點地圖”，其中包含指向本主題中所有要素的鏈接。核心概點擊“核心概念”，可詳細了解這一主題的主要思想。學習如何診斷阻礙團隊進度的問題以及如何采取措施消除障礙，使團隊更有效地發(fā)揮作用。步驟點擊“步驟”，可學習如何使團隊會議保持正確的方向、解決團隊沖突以及評估團隊進度。技巧點擊“技巧”，可獲得有關如何樹立團隊績效、改善溝通、從沖突中獲益以及平衡指揮與授權的關系的信息。練習點擊“練習”，可參與互動場景練習，在其中扮演管理者的角色、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。工具點擊“工具”可以獲得一些表格，幫助您克服群體思維、解決分歧、激勵團隊認同感以及審核團隊動力。自測點擊“自測”，可了解自己對所學內(nèi)容的掌握程度。您將會獲得針對您所做選擇的即時反饋。摘要頁面列出了參考資料的鏈接。學習更內(nèi)容點擊“學習更多內(nèi)容”，可閱讀兩篇與本主題相關的文章。同時，您將看到其他文章和資料的列表，并附有簡要的介紹。主題導點擊屏幕頂部和左側的鏈接可瀏覽本主題中的內(nèi)容點擊屏幕頂部的鏈接您將看到屏幕左側的鏈接有相應變化下步驟循序漸進瀏覽本主題的全部內(nèi)容：

從左到右點擊頂部的鏈接，訪問本主題的各個部分。從上到下點擊左側的鏈接，查看各部分中的內(nèi)容。在“練習”部分中，點擊“下一頁”可繼續(xù)場景練習。在需要選擇答案時，請選擇一個選項，并閱讀相應反饋。然后再嘗試其他選項，以了解更多信息。再次點擊“下一頁”繼續(xù)。在“工具”部分中點擊圖標可打開相應工具。您可以將工具打印出來以便脫機使用?；蛘撸部梢栽诰€填寫工具，并將其保存到您的硬盤。最后，參加“自測”中的測驗，并閱讀“學習更多內(nèi)容”中的“在線文章”，至此完成整個主題的學習。了解團是如何脫軌假設您正在領導一個團隊到目前為止事情一帆風順成員合作融洽團隊正朝著其目標前進。然而，問題突然發(fā)生了。也許是兩位成員陷入了個人沖突，或者整個團隊似乎無法做出決策也可能是團隊內(nèi)的溝通收效不佳有些成員在討論中寡言少語，而有些成員則頻繁打斷對方發(fā)言。無論是什么問題，要使團隊獲得成功，您都必須采取行動。要堅持團隊的目標，您必須不斷評估其績效并做出必要的中途調(diào)整還需要了解使團隊脫軌的種種障礙并研究出消除這些障礙的方法。評估團績效對團隊績效的所有評估都必須集中在兩個方面：

團隊結是由團隊目例如“提高產(chǎn)品質量”或“加快交貨時間”等）所確定的團隊流也就是團隊實現(xiàn)其結果的方（例如團隊成員在解決沖突培養(yǎng)積極的人際關系、共享信息或管理項目預算和日程表方面的表現(xiàn)）當團隊面臨內(nèi)部障礙時評估團隊流程就變得尤為重要您可以通過多種方法來衡量團隊流程的質量。下表給出了一些示例。評估團流程的方式方法

定義

示例基準衡團隊將其流程與公司內(nèi)一個負責改善客戶服務的團隊將其成員對每周量其他類似團隊的流程進例會的信任程度和參與度與其他部門中某個團行比較。隊的相同流程進行比較。外部旁外部顧問觀察團隊并客一個開展員工調(diào)查的團隊雇用一名顧問來分析觀者觀地評估其流程。其人際關系的質量。這名顧問根據(jù)他對其他團隊和團隊動力的知識提出變革建議。不斷進團隊成員參加定期的非一個評估新營銷數(shù)據(jù)庫的團隊每周開會討論進行團隊正式討論來評估他們的展，包括團隊在控制最后期限、達到預算目標討論流程。和解決問題方面的情況。項目通當團隊完成一項任務一個設計新的自助式員工福利系統(tǒng)的團隊在完報會后，成員聚到一起找出成項目的網(wǎng)站后召開會議。成員對團隊在創(chuàng)建做得好與不好的地方。網(wǎng)站的過程中學習新技能和協(xié)作的情況進行討論。另請參見評估團隊的步驟。找出阻團隊進步的題或障團隊在朝著目標努力前進的過程中可能會遇到許多障礙表列出了一些十分普遍的問題并列舉了每個問題的特征行為。團隊問問題

特征行缺乏團隊認同感

成員未能認識到他們彼此之間應共同對團隊目標負責團隊成員缺乏投入和努力團隊目標與成員個人目標之間存在沖突相互協(xié)作、信息共享和共同決策等方面表現(xiàn)欠佳決策

決策過程中固執(zhí)己見困難溝通不暢無法解決沖突缺乏參與

論點重復，無法引出新的信息成員之間相互打斷對方發(fā)言或同時搶話會議期間有些成員始終保持沉默暗示問題，但不正式提出問題虛假的一致通過（即每個人都點頭表示同意，其實并沒有真正地同意）關系緊張和個人攻擊爭論缺乏對他人的支持盛氣凌人的姿勢未能完成任務團隊會議出席率低會議期間無精打采缺乏創(chuàng)造力

無法產(chǎn)生不受主流意見或慣常行事方式束縛的新觀點和新視角不愿意提問題或缺乏好奇心和活力未能將意外事件轉變?yōu)闄C遇群體思維領導效率低下

不愿意或沒有能力考慮不同意見缺乏批判性思維和對觀點的爭論強求團隊一致和團結成員未能發(fā)表想法無法為團隊確立愿景領導者未能進行授權領導者未能代表多數(shù)人利益隨后的“核心概念”將更詳細地分析上述問題并提供消除這些障礙的指導原則使您的團隊更加有效地運作。另請參見團隊審核：現(xiàn)在進展如何？以及在線文章：《如何將“散兵游勇”鑄成團隊》培養(yǎng)團認同感為什么隊認同感很要？團隊認同感指的是團隊成員認為他們維系共同紐帶擁有共同目標的感覺這種認同感對于任何團隊的成功都是至關重要的。為什么？

因為團認同感會鼓成員共對結果負責當團隊成員認為他們應該共同對結果的實現(xiàn)負責時他們就會為有困難或落后的團隊成員提供幫助表現(xiàn)不佳的成員將有動力改進自己的表現(xiàn)同時團隊成員還將摒棄那種削弱團隊績效的“各人自掃門前雪哪管別人瓦上霜”的態(tài)度事實上有些專家將共同責任視作提高團隊績效唯一最重要的因素。團隊認感可以喚起員的投和努力。它讓成員感到團隊的成功是大家共同的利益。有了團隊認同感，成員將會更加愿意協(xié)同作戰(zhàn)、共享信息、投入更多努力、共同做出決策并將團隊目標置于個人目標之上。幾乎沒有團隊能夠在其成員缺乏團隊認同感的情況下順利運轉果您發(fā)現(xiàn)了缺乏團隊認同感的跡象您該怎么辦？舉例來說您可能會發(fā)現(xiàn)成員在共同協(xié)作和信息共享方面的表現(xiàn)不佳或者團隊成員不夠賣力您應該怎樣做？首先要了解導致團隊認同感較弱的原因。什么原導致了團隊同感較？團隊認同感較弱的原因可能有多種：

團隊剛成立新成立的團隊缺乏認同感是很正常的現(xiàn)象團隊認同感是隨著人們有機會相互交流、探討共同目標或共同解決問題而建立起來的。有新成加入工作開始后可能會有新成員加入團隊如果新成員造成干擾或感覺自己像是局外人，這時就可能影響團隊認同感。成員差。成員之間的差異賦予團隊取得更高績效的潛力但有時恰恰是這些差異使團隊成員難以培養(yǎng)起團隊認同感為什么？因為不同的觀點文化背景以及工作和思維方式可能會導致成員之間產(chǎn)生誤解或造成關系緊張如一個研發(fā)團隊由來自三個不同國家的成員構成其中某些成員來自一個文化中非常注重禮節(jié)的國家果來自另一個國家的同事用很隨便的方式和他們說話，可能就會讓他們很生氣。如何培團隊認同感作為團隊領導者可以在保持成員之間可貴的差異性的同時采取一些措施來增強團隊認同感。考慮使用以下方法：

重申團的共同目標?；仡檲F隊的共同目標與信念團隊成員認識到，他們所做的工作不僅對團隊意義重大，對整個組織來說也是至關重要的。鼓勵協(xié)工作盡量尋找機會使團隊成員一起工作沒什么能夠比并肩迎接挑戰(zhàn)更能培養(yǎng)起團隊認同感。增強聯(lián)紐帶創(chuàng)造機會增進成員之間的相互了解例在團隊工作區(qū)安排共進午餐組織外出游玩或舉辦其他活動這樣諸如“這些工程師很難共

事”之類的成見將會逐漸消除。灌輸緊感當團隊成員感覺自己的工作至關重要時他們便會盡更大的努力去實現(xiàn)目標并會感到他們不得不聯(lián)合起來共同面對當前的難題要營造緊迫感團隊深切感受到他們的工作如何能夠解決一個嚴重的問題或給公司帶來好處?？隙▓F差異的價值公開肯定團隊成員之間存在差異的價值并說明這些差異對實現(xiàn)團隊的共同目標有何作用例如對客戶需求持有不同觀點的兩名成員可以促進其他成員在如何開發(fā)革新產(chǎn)品上萌生創(chuàng)意。組織有引力的活動鼓勵成員參加他們認為有趣或有價值的活動例如設立團隊章程或制定完成重大任務的日程表類活動將使他們的注意力集中在團隊的目標上。有選擇招募團隊成邀請那些認為團隊目標非常重要且值得為之努力的人加入您的團隊這些人往往會努力實現(xiàn)目標而不是把精力放在關注團隊內(nèi)部的差異上。使新成融入團隊。如果在工作開始后有新成員加入團隊應特別留意對團隊認同感的影響新成員起初難免感覺自己像個外人應盡快讓新成員參與團隊項目使他們感到自己受歡迎并且融入團隊之中如果時機合適可以舉辦歡迎午餐或其他社交活動以宣告新成員的到來?？隙ǜ鞯募寄軐ふ腋鞣N機會來肯定每個成員的技能和貢獻并說明他們的努力將如何幫助團隊向著目標邁進。這將使團隊成員感覺受到重視和賞識，從而加強他們對團隊工作的積極性。使用外標志?？紤]使用團隊T恤衫或帽子之類的標志物品來幫助大家認同團隊及其價值觀。另請參見樹立團隊績效的技巧和評估團隊認同感。幫助團做出決策您是否曾經(jīng)遇到過這樣的情況您目前領導一個團隊成員們正在會議中討論重要的決策令您感到沮喪的是談話一無所獲為大家都固執(zhí)己見無法達成一致。盡管論點不斷重復但沒有人能提供任何新的信息來使決策流程取得進展更糟糕的是，在前兩次會議中，您已經(jīng)發(fā)現(xiàn)團隊走入了同樣的死胡同。不知是什么原因您的團隊在決策流程中停滯不前知道需要采取行動了竟，如果團隊無法達成一致要么會浪費大量時間要么最終只能做出并不受團隊成員全力支持的選擇。但是究竟應該怎樣做才能幫助團隊更有效地做出決策呢？考慮以下原則：重新評團隊已商定決策方在組建團隊的過程中可能已經(jīng)幫助成員在誰將做出團隊決策以及如何進行決策上達成一致。您可能已經(jīng)選擇了以下常見的決策方法之一：

少數(shù)服多數(shù)原則。成員對決策加以討論然后投票最終采用得票數(shù)過半

的方案。一致同原則提議的決策必須經(jīng)全體成員同意才能采用如果不可能獲得一致通過，可以制定和呈報新的備選方案供評估。少數(shù)人策原則。有相關經(jīng)驗和技能的少數(shù)人做出決策。領導者據(jù)成員的意來決策團隊領導者收集團隊成員的意見并參照這信息做出決策。無論您和您的團隊一致同意采用哪種方法應該仔細分析團隊目前使用的決策流程。問您自己，團隊是否在遵循既定的方法。如果沒有遵守，則提醒成員不要忘記團隊的協(xié)定并采取措施使團隊重新遵循已選定的方法。如果團隊遵循了既定的方法繼續(xù)考慮是否需要改變方法有時團隊早期選擇的決策方法會與團隊未來的工作不相協(xié)調(diào)，這時決策就會出現(xiàn)問題。例如一個團隊選擇一致通過原則作為其決策流程但隨著工作的逐步展開團隊并沒有原先設想的那么多時間來完成工作隊發(fā)現(xiàn)要在不斷增加的時間壓力下達成一致越來越困難由于一致通過的方法比其他方法更費時間因此團隊轉而選擇采用少數(shù)人決策的方法。尋求在小范圍內(nèi)達一致如果團隊在試圖就重大決策達成一致時陷入僵局以將這個大的決策分解為可能更容易達成一致的各個小的部分。例如假設團隊正在試圖從三種產(chǎn)品設計中選出一種但似乎無法達成協(xié)議將成員的注意力集中在這個決策的更小的方面上比如說可以問“新產(chǎn)品需要具備哪些最重要的功能？”如果成員可以在這個問題上達成一致們可能會更容易在產(chǎn)品設計方案上達成一致。詢問需哪些條件才達成一通過詢問需要什么條件才能使團隊成員達成一致獲得頗有價值的見解如，假設您的團隊正在試圖確定顧問的職能范圍您問團隊“你們需要什么條件才能達成一致？”幾個成員回答說我們需要了解此次聘用將對我們的預算會產(chǎn)生什么影響”或“我們需要確信我們能夠信賴所選的人”。在這種情況下，此類意見可能表示，如果團隊能夠收集更多有關顧問費用的信息，或者對顧問的口碑和業(yè)績做進一步研究，團隊就可能達成一致。討論無做出決策的果通過提醒團隊決策不力可能導致的后果您可以激勵他們改進決策流程指出效率低下的決策流程的后果，例如：

損失時間做出不良選擇

做出許多團隊成員并不支持的決策影響團隊士氣浪費精力使團隊的注意力偏離其目標另請參見HarvardManageMentor主題《業(yè)務決策》。促進團溝通團隊成員無法有效溝通可能會給團隊帶來一系列不良后果通出現(xiàn)問題可能會導致個人攻擊挖苦諷刺和爭論不休等形式的人際沖突此外它還可能導致團隊成員在會議期間打斷對方發(fā)言或同時搶話、保持沉默或暗示問題但從不正式提出問題。不良的團隊溝通最具破壞性的后果或許就是難以做出明智的決定團隊成員隱瞞信息或相互攻擊對方的想法時，就會大大削弱團隊提出創(chuàng)造性的解決方案的能力，結果將導致不良的決策。如果團隊成員之間沒有積極的溝通團隊將無法朝著目標努力前進如果您已經(jīng)診斷出團隊中存在的溝通問題，就需要立即采取行動。以下措施可能對您有所幫助。另請參見改進團隊溝通的技巧。直接面人際沖突當某個團隊成員對其他成員做出諷刺挖苦的評論或進行個人攻擊時直接打斷和正視此人。例如果瓊建議更改產(chǎn)品交付日程表托尼卻挖苦地說瓊總是趕不上最后期限，您可以說：“托尼，在與瓊或團隊的任何其他成員交談時，請不要諷刺對方。我們需要進一步了解瓊為什么想更改產(chǎn)品交付日程表后再確定這是不是最好的行動方案在我們公開交談的時候如果你對產(chǎn)品交付日程表以及本團隊按時完成任務的能力有什么擔憂，可以隨時提出?！标P注行而不是性格鼓勵團隊成員從他人的行而不是個性的角度來表達自己的憤怒或失望外，還要提醒大家使用“我怎樣”的表達方式，而非“你怎樣”的表達方式。人們用“我怎樣”的表達方式來描述他人的行為對自己的影響。例如假設蘇對蒂莫西錯過最后期限這件事很惱火在這種情況下，效果更好的說法應該是“由于你錯過了最后日期我最終只能推遲結束我那部分項目”如果她對蒂莫西說“你顯然對這個項目不盡心”那蒂莫西幾乎肯定會認為她在攻擊他的品格，并在回答時產(chǎn)生抵觸心理。制定規(guī)來管理有爭的討論向您的團隊說明在他們構思問題解決方案做出決策和探討想法的過程中出現(xiàn)有爭議的話題幾乎是不可避免的問題不在于是否會出現(xiàn)爭議而在于團隊在爭議出現(xiàn)后將如何進行處理。與團隊成員共同制定關于如何進行爭議性討論的規(guī)則可以在任何必要的時候重申這些規(guī)則并提醒大家遵守每個團隊制定的規(guī)則各不相同它們可能會包含以下內(nèi)容：

“等別人說完后再發(fā)言?！薄凹词棺约翰⒉毁澩?，也應該承認他人的想法是有價值的?！薄叭绻毁澩橙?，應該表明你的立場背后的原因。”積極征團隊成員的法在任何團隊中有人主導談話而有人保持相對沉默的現(xiàn)象很常見團隊在一起工作的時間越長成員就越習慣于這樣的角色因而團隊就越發(fā)無法從所有成員身上挖掘有價值的意見。應采取措施確保所有成員在進行團隊討論和開會時都能發(fā)表他們的觀點和想法外，確立溝通規(guī)范也會有所幫助。例如：“如果你發(fā)現(xiàn)有人在討論期間保持沉默，應該邀請他提出意見”“在任何討論中每位團隊成員不論意見長短每次都必須提出一條意見”；或者“我們將對所有相互對立的觀點進行仔細研究”?？紤]使外部指導者要解決團隊的溝通問題時最好的辦法就是請外部專家來推動會議進展或調(diào)解爭議性討論許多顧問專門研究溝通技能可以快速診斷問題并想出點子來促進更富有成效的新行為部專家還可以幫助團隊制定溝通規(guī)范并向團隊傳授解決沖突的技巧。合理利會議時間堅持要求每個人在參加團隊會議之前先熟悉日程以及任何必要的介紹性閱讀材料。在會議期間，將重點放在解決問題上，而不是信息共享上。如果討論偏離了主題，應使話題回到會議日程的事項上來，并且在會議的最后討論新的事務。另請參見讓團隊會議正軌進行的步驟。讓人們注意力集中團隊目上談論目標有助于明確團隊溝通的方向將人們的注意力從人際沖突或其他使人分心的事情上移開要改善溝通可以定期重申團隊的最初目標還可以經(jīng)常編寫進展報告分發(fā)給所有團隊成員當大家看到書面的進展報告時他們就能夠專注地就團隊的工作進行溝通。另請參見最大程度利用沖突的技巧。解決團沖突團隊內(nèi)的沖突可能有多種表現(xiàn)形式從關系緊張和爭論到不愿意支持他人如果不解決，此類沖突會破壞團隊繼續(xù)實現(xiàn)目標的能力。怎樣才能避免這種情況并使沖突得到解決？專家建議采取以下措施：1.確定沖的根本因當您的團隊發(fā)生沖突時，應向自己提出下列問題：oooo

“團隊成員為什么會彼此爭論不休？”“這其中是否有更深層次的性格沖突？”“是不是某個成員非常頑固？”“是不是某個成員總是堅持自己的想法？”這些問題的回答將幫助您找出沖突的根本原因論它是某種行為還是某種狀況。另請參見HarvardManageMentor《決業(yè)務問題題中的“界定問題”。4.協(xié)商解方案避免命令成員執(zhí)行解決沖突的方案是應該協(xié)商一個有關各方都能接受的解決方案。指出贊同在某些問題上持有不同觀點的重要性。提醒大家注意，如果某位成員迫使其他成員接受他的觀點，那么其他成員會對此人產(chǎn)生不滿，并且不會支持這項決策。鼓勵成員發(fā)掘共同立場并探索新的可能性例如假設兩名團隊成員在如何以最佳方式按時完成報告上發(fā)生了爭論在這種情況下您可以說：“你們想要的結果都是一樣的那就是準時完成報告但是你們推薦了不同的方法來達到目的我們來討論一下你們所爭論的兩種不同方法的利弊并且再提出其他一些備選方案。這樣，我們就更有把握選出最佳的解決方案。”在這類討論中，不要讓團隊成員“拉幫結派”抵制某個具有不同想法的成員。確保每位成員都能大膽提出不同的看法。鼓勵積聆聽在以解決沖突為目的的討論中成員必須學會做積極的聽眾就是說，他們必須能夠：o

復述發(fā)言者提出的觀點，以表明他們理解了對方所說的話。oooo

控制自己不做出暗示對他人發(fā)言缺乏興趣的行為例如涂鴉坐立不安或打斷他人發(fā)言等。提出一些問題，以鼓勵發(fā)言者通過更多的信息或推理來擴展其觀點。重新討論剛才提出的觀點并強化這些觀點。要求發(fā)言者解釋他們的觀點背后的原因?！安淮驍鄤e人”是積極聆聽的一個尤為重要的原則如有必要可以提醒團隊成員注意以下幾點：ooooo

每個人都有權利在不受打擾的情況下提出自己的想法和解決問題的方案。每個人都應該能夠說完自己的想法便一個或多個團隊成員有不同意見。解決沖突或問題的合適方法通常不止一個有把握選出最佳解決方案之前，團隊需要考慮大量可能的解決方案。抑制怒氣只會導致不滿情緒每個人以建設性的方式說出自己的沮喪，這可以引導團隊轉到尋找解決方案上來。組建團隊的一個原因就是可以獲得有關如何解決問題的不同看法具有不同觀點和技能的人暢所欲言地表達自己的觀點是收集這些看法的一個好方法。提醒團成員彼此諒團隊化解了沖突之后，要提醒成員如果感情受到了傷害或自尊心遭到了打擊，應該原諒他人。指出諒解他人并不是軟弱或屈服的表現(xiàn)，相反，它能使人們消解沖突遺留下來的怨氣防止這種怨氣破壞團隊成員之間未來的交往。另請參見在線文章：“HandlingConflictinTeams”和分歧解決工作表。鼓勵團參與如果一個團隊的部分或所有成員不能全心全意地參與到團隊的工作議和社交活動中來，這個團隊將無法獲得成功。如何發(fā)現(xiàn)您的團隊中有參與度較低的情況發(fā)生？如果成員未能完成任務，并且不積極參加團隊會議以及慶祝重大成就的聚會，您就要留心了在會議期間觀察團隊成員并評估他們的熱情程度無精打采和心不在焉也是參與度差的表現(xiàn)。要改善團隊參與度，請考慮以下建議：確認對與度的期望當您組建團隊時，您是否制定了諸如下列的參與規(guī)則？

“成員必須參加每一次會議并準時到會。”“我們同意完成我們簽約承攬的所有任務?！薄懊總€人都要有準備地參加會議，這是對大家負責任的表現(xiàn)?！比绻呀?jīng)制定了此類規(guī)范可以在團隊會議中重新討論并詢問成員是否還贊同這些規(guī)則如果回答是肯定的可以重申這些規(guī)范的必要性即它們可以確保全體團隊成員的廣泛參與認外部壓力和苛刻的日程表有時會使大家難以充分參加團隊事務，但同時要強調(diào)參與團隊事務的重要性。如果團隊成員認為某些參與規(guī)范不再有價值應問清原因如有必要可以制定新的規(guī)范但要確保它們能夠明確地鼓勵團隊參與最重要的是如果目前尚未制定參與規(guī)范，應考慮立即制定一些規(guī)范。使對參度的期望更易達到如果團隊成員難以達到商定的參與度期望找出原因并制定解決方案來改善這種情況。例如假設團隊的一些成員總是在毫無準備的情況下來參加會議您應該設法確保大家做好準備工作。您或許可以制定幾條新的規(guī)則，例如：

與會議有關的所有閱讀材料應該至少在開會三天前分發(fā)給團隊成員。在會前分發(fā)閱讀材料的人應附上一條備注釋閱讀者應該怎樣來對待這份材料。例如：“僅供參考”、“對產(chǎn)品原型做出決策”，以及“為我們正在考慮的信息技術系統(tǒng)的新功能獻計獻策”。解決方法還可以采用新的流程例如如果成員在完成任務時遇到困難可以找出導致工作延誤的事（例如瓶頸并設法在團隊成員之間重新分配工作以便到時能夠消除瓶頸。要求做解釋有時問問大家為什么參與團隊事務有困難就可以獲得有價值的信息您隨后就可以利用這些信息制定對策通過要求成員做出解釋還可以發(fā)現(xiàn)您和其他團隊成員尚未意識到的問題。例如假設您領導的項目團隊的一位成員埃里克在開會時總是保持沉默這時您可以把埃里克叫到一旁并問他：“我注意到你在我們的每周例會上總是沉默寡言，我擔心我們會遺漏你對項目的看法。你這是怎么了？”假設埃里克這樣回答我得負擔過重要求我比原計劃提前兩周遞交項目。我不得不加班趕進度時還要履行我在這個團隊中的職責已經(jīng)筋疲力盡了您與埃里克之間的交談揭示了一些信息以據(jù)此來進行一些有用的變動如，如果原來是埃里克認為接下來兩周里他的常規(guī)工作職責要求過高就可以要求其他團隊成員在這段時期接管他手中一部分與團隊相關的任務埃里克的常規(guī)工作重新步入正軌后，他就可以繼續(xù)履行他的團隊職責。評估團成員與任務否匹配有時與度低的問題來源于團隊成員并不適合那些分配給他們的或他們同意承擔的任務。例如假設您領導的團隊負責開展員工福利調(diào)查您把編制調(diào)查表的任務分配給了瑪麗因為她的寫作能力很強但隨著項目的進展結果發(fā)現(xiàn)瑪麗缺乏完成調(diào)查表所需的設計能力。因此她很難趕上暫定的最后期限。在這種情況下出導致人員和任務之間不匹配的原因并采取措施解決問題是至關重要的例如您可以制定一個計劃讓瑪麗與能夠提供一些設計模板的外部設計師進行合作您也可以考慮讓瑪麗撰寫調(diào)查表而將調(diào)查表的設計工作轉交給在這方面更有經(jīng)驗的人員。對團隊造力的培養(yǎng)所謂創(chuàng)造力也就是以新穎而靈活的方式處理問題的能力是大多數(shù)團隊工作的一個重要元素創(chuàng)造力有助于團隊成員產(chǎn)生鮮活的觀點發(fā)現(xiàn)意外的機會并制定出創(chuàng)新的解決方案。作為團隊領導者，您可以采取一些措施來培養(yǎng)團隊成員的創(chuàng)造力。促進工風格與工作能的多化發(fā)展團隊所實現(xiàn)的創(chuàng)造性成果之所以比起個人的單打獨斗要大得多因為團隊能夠將更多各種各樣的能力見解驗和能量融合在一起是為了獲得更豐碩的成果，團隊必須以正確的方式將思維風格和專業(yè)技能組合起這在大多數(shù)情況下意味著工作風格和工作技能的多元化）。這種多元化具有多種好處：

個人差異可以產(chǎn)生激發(fā)新想法的創(chuàng)造性摩擦。思維和觀點的多元化可以防止人們的想法集中在某個特定的觀點上。思維和技能的多元化讓好的創(chuàng)意有更多機會得到發(fā)展。因此，團隊領導者需要對團隊的人員構成以及團隊內(nèi)的個人溝通方式加以考慮。平衡團的內(nèi)部矛盾創(chuàng)造性的團隊會展現(xiàn)出許多人認為是相互排斥或相互矛盾的種種思維和行為傾向。例如創(chuàng)造性的團隊需要深刻了解與待解決問題相關的主題但他們也需要“初學者的思維”，即好奇心、趣味性以及有勇氣提出問題挑戰(zhàn)主流觀點。下表列出了創(chuàng)造性團隊的矛盾特征并給出了如何平衡這些特征的指導原則。矛盾經(jīng)驗與初學者心態(tài)

說明團隊不僅需要高超的專業(yè)技能也需要新鮮和不成熟的觀點。

如何達平衡吸納外部人員從而在各種觀點中達成必要的平衡。紀律與團隊必須在實際業(yè)務需求的范圍明確業(yè)務需求時讓您的團隊來決自由內(nèi)工作但在確定何滿足這些需定實現(xiàn)其目標的方式。專業(yè)精神與趣味性

求時也需要有一定的自由度。趣味性可以激發(fā)創(chuàng)造力但做業(yè)務必須專業(yè)。

為趣味活動提供時間和空間時要明確哪些是合適的時間和地點。計劃與團隊必須仔細規(guī)劃項目但計劃趕鼓勵團隊成員尋找各種方法將意外即興發(fā)不上變化。揮管理發(fā)性思維與聚性思維一個團隊的創(chuàng)造力源自兩種思維類型：

事件轉變?yōu)闄C遇確保計劃具有足夠的靈活性，以便吸納新的觀點。

發(fā)散性維用一系列非傳統(tǒng)的方式觀察和處理事物并從各種新的角度看待熟悉的事物聚斂性維：發(fā)散性思維的成果凝結成具體的行動建議要最大程度地激發(fā)創(chuàng)造力首先需要進行發(fā)散性思維后再進行聚斂性思維。在發(fā)散性思維過程中團隊成員提出以前從未有人問過的問題從不同的視角分析問題和情況并在事實或事件之間建立起他人忽略的聯(lián)系發(fā)散性思維可以產(chǎn)生各種各樣的方案，而這些方案又可以觸發(fā)新的見解和想法。團隊一旦完成發(fā)散性思維階段便轉入了聚斂性思維聚斂性思維要回答這樣的問題“我們提出的想法有價值嗎？”通過聚斂性思維團隊成員評估發(fā)散性思維所產(chǎn)生的想法，從而確定哪些是真正新穎的想法以及哪些值得采納。聚斂工作設定限制條件使用一組給定的約束條件來縮小解決方案的選擇范圍如何來確定這些約束條件呢？您的公司的文化使命優(yōu)先事項和團隊項目的高層次背景都影響著這個問題的答案些因素可以幫助您排除那些超出項目范圍之外的方案但是您也可以通過提出特定的問題來加快這一過程例如假設您的團隊正在開發(fā)一種新產(chǎn)品。這時，您可以提出以下問題：

“從客戶的角度來看，哪些功能是必不可少的？”“成本方面有哪些限制？我們哪些想法符合這些限制條件？”“項目必須在什么時候完成？在這樣的時限內(nèi)們能夠實施哪些想法？”另請參見HarvardManageMentor《創(chuàng)造力和創(chuàng)新管理主題中的“發(fā)散性思維方法”。幫助團避免“群體維”作為團隊領導者您當然希望整個團隊能擰成一股繩并具有強烈的團隊認同感沒有這樣的凝聚力團隊將無法做出決策無法解決問題并努力朝著目標邁進然而所有關系緊密的團隊都可能受一種稱為群體思維的思維模式的危害且越是關系緊密的團隊，就越容易受到這種危害。群體思維指的是一種不好的狀況即團隊的成員都以相同的方式思考以至于成員不愿意提出對項目的異議或擔憂，即使這些擔憂是合理的并且有確鑿的數(shù)據(jù)為依據(jù)團隊的思想趨同受到人際交往心理壓力的驅動例如個人突出相似性或抑制差異性的需要。盡管某些思想趨同可以促進合作并幫助團隊專注于目標出決策并遵守議定的行為規(guī)范，但上升為群體思維的觀點趨同對團隊是很危險的，原因如下：

它會限制批判性思維和爭論批判性思維和爭論是高效團隊的兩個基本要素。維護團隊一致和團結的念頭會使客觀性被拋在一邊團隊正需要客觀性來權衡各種方案并做出明智的決定。隨著觀點的多樣性讓位于團隊成員思想的趨同性們會產(chǎn)生一種確信無疑的錯覺。他們會認為不再需要考慮其他方案。有不同看法的團隊成員可能會被“改造”或被團隊所拋棄會導致群體思維的傾向更加嚴重。為什么會出現(xiàn)群體思維呢？有些專家認為當團隊成員明白其同事的觀點后團隊內(nèi)的觀點往往會趨同或許是由于缺乏自信團隊成員將不愿提出與他人不一致的觀點。識別群思維的癥狀無論導致群體思維的原因是什么都需要預防這種現(xiàn)象在團隊內(nèi)滋生并采取積極的措施杜絕這種現(xiàn)象。首先應該怎么做呢？您首先就要了解群體思維的癥狀：

團隊上下彌漫著“確信毫無問題”的錯覺。團隊成員保護或隔離團隊領導者，不讓他接觸反對證據(jù)。人們接受符合其觀點的數(shù)據(jù)，拒絕不符合其觀點的數(shù)據(jù)。決策時團隊成員忽略對備選方案的考慮。人們忽視甚至“妖魔化”那些不愿追隨大多數(shù)的個人。如果發(fā)現(xiàn)您的團隊存在上述現(xiàn)象，應采取行動來克服群體思維?？朔核季S克服群體思維的最佳良藥便是保持觀點的多元化使這些多元的觀點受到團隊成員的歡迎，請考慮以下做法：

及早發(fā)群體思維警。當您組建團隊和啟動團隊項目時應告誡成員注意群體思維的性質和危害向他們說明當團隊變得更加團結一致時，群體思維的風險將更高請大家為防止群體思維獻計獻策發(fā)群體思維癥狀表，并要求成員在團隊的工作中密切注意這些癥狀。追求客性賦予團隊中一些聰明且口碑良好的成員客觀地提出不同觀點和數(shù)據(jù)的權力。讓這個特殊的子團隊檢查團隊的每一個關鍵設想并進行匯報。委派一唱反調(diào)的人指定一名受人尊敬而且符合條件的團隊成員扮演唱反調(diào)的角色讓此人負責對多數(shù)人的設想和結論提出質疑他還將表達不同的觀點，并迫使其他成員去面對與他們的想法相沖突的事實和觀點。這些措施將確保您的團隊中有多種觀點能夠共存，并幫助您預防群體思維。另請參見群體思維評估。提高團領導者的領技能有時候團隊遇到障礙是由于其領導者的效率低下例如領導者可能沒有爭取到足夠的團隊成員的參與也可能他未能進行充分的授權無論其表現(xiàn)形式如何對任何團隊來說，領導效率低下都可能帶來嚴重的問題。不論您是團隊領導者還是受他人領導的團隊成員對領導效率低下的信號都應加以留意并采取對策，這一點十分重要。以下做法可能會有所幫助：識別領效率低下的號如何辨別您或其他團隊領導者的領導能力是否差強人意？請留意以下癥狀：

團隊成員的參與度不高家在開會和做決策時沒有貢獻出自己的想法和意見。人們無法解釋團隊工作或項目為什么對公司十分重要以及能為組織帶來哪些利益。團隊領導者承擔的項目和責任比團隊成員承擔的還多。團隊成員認為團隊領導者只代表了一小部分人的利益例如與具有其他技能或背景的成員相比，領導者更偏袒具有技術專長的成員。了解領問題的根源是什么原因造成了團隊領導者的領導效率低下？有時果公司的普通員工初次擔任團隊領導者他們可能會在過渡到領導者角色時遇到困難普通員工習慣于處理自己的工作而不是管理他人的工作如果他們不善于授權就會阻礙團隊充分運用所有成員的技能和專長。除此以外，團隊的領導問題也可能來自于其他傾向：

“我是司”由于許多團隊領導者都是管理者他可能會在領導團隊時繼續(xù)以傳統(tǒng)上司的作風行事在他們看來“領導者就應該告訴團隊成員做什么以及怎樣做”但是要使團隊作為一個整體取得成功成員需要一定程度的自主權?！拔乙咽跈嘟o我的隊了”。有些團隊領導者錯誤地認為既然已經(jīng)向團隊授權了那么完全可以不再插手這種做法也是行不通的因為團隊也需要一定程度的指導。平衡指與授權的關專家認為團隊領導者必須在指揮和授權團隊成員之間保持一種平衡怎樣才能使這一平衡關系在實踐中奏效呢？應考慮以下要點：

領導者必須清楚地說明團隊的目標以使成員將注意力集中在目標上在成員努力實現(xiàn)這些目標的過程中做出一切必要的中途調(diào)整。但與此同時，領導者在如何實現(xiàn)這些目標上必須授予團隊成員相應的決策權只有當團隊成員擁有實際職權并對工作具有共同責任感和主人翁意識后，他們才能發(fā)揮團隊的整體作用。如果您在領導團隊時發(fā)現(xiàn)了領導不力的癥狀應誠實地審視自己想想自己是否過于老板做派或者是否對團隊放手太多不妨考慮接受一些輔導以設法糾正您的領導風格中指揮與授權之間的平衡關系。您也可以考慮尋求團隊保薦人的指導。參照高層管理的愿景也會有所幫助讓公司領導了解您的團隊的進展以確保團隊前進的方向與更宏大的愿景保持一致經(jīng)常與高層領導溝通了解整個公司級別的戰(zhàn)略或目標是否發(fā)生了任何您的團隊需要知道的變化要時可向高層管理尋求幫助例如如果公司戰(zhàn)略已經(jīng)改變而您的團隊需要具備其他技能來幫助實施該戰(zhàn)略，應該請求上級批準任何必要的培訓。另請參見平衡老板作風與授權他人的技巧。不是領如何處理領問題如果您是受別人領導的團隊成員而您覺得團隊出現(xiàn)的種種問題來源于領導者這時該怎么做？這種情況會帶來一些微妙的挑戰(zhàn)是您可以采取若干步驟來解決這個問題?？紤]以下原則：

與團隊導者會面，論您覺到的不足之。應遵守有成效的溝通則，使用“我怎樣”的表達方式并說明領導者的行為對團隊帶來的影響。例如：“我發(fā)現(xiàn)上次開會時只有兩個人提出了想法想我們可能沒有探討足夠的備選方案我擔心團隊無法做出最好的決定我們是否可以想些辦法來征求更多團隊成員的意見？”主動分工作量通過主動分攤工作量您可以有更多機會讓團隊領導者授權更多工作授權對于任何團隊來說都是至關重要的因為它可以讓領導者充分利用團隊成員運用于工作中的各種技能、經(jīng)驗和觀點。與團隊薦人協(xié)商如果您認定無法通過與團隊領導者直接溝通來解決領導問題可以將問題提交給團隊保薦（與項目結果有利害關系并對團隊績效負責的管理者或主管），并獲取他對采取下一步措施的看法。團隊領導者有一系列復雜的職責需要履行因此他們經(jīng)常遇到困難也不足為奇但是優(yōu)秀的領導者知道何時應該重新評估他們的技能或調(diào)整他們的方法而優(yōu)秀的團隊成員也知道何時應該幫助領導者保持正確的方向以及具體應該怎樣做。讓團隊議正軌進行步驟1.遵循預先向與會者分發(fā)的既定日程。如果每位與會者都能預先知道將討論什么內(nèi)容，他們就更有可能緊扣當前的主題。會議開始時首先說明其目的與目標。解釋會議的目的與團隊的總體目標有何關系，以及您希望通過會議實現(xiàn)哪些目標。讓每個人都有發(fā)言權。一切觀點建議以及建設性的批評都應受到歡迎表明您支持成員表達您可能不同意的觀點告訴成員只要他們是在努力完成團隊的目標沒有人會因為提出不受歡迎的意見而受到責難設法鼓勵其他成員探討這些意見而不是立即駁回。每個問題都要有結果。使用團隊成員已經(jīng)議定的決策方法（少數(shù)服從多數(shù)原則一致通過原則少數(shù)人決策原則以及領導者根據(jù)團隊成員提交的意見來決策的原則），確保每個待定的問題都在會議中得到解決。每次會議結束前留出時間討論新事項或計劃外事項。通過在會議的最后留出時間來討論新事項或計劃外事項就可以幫助與會者在會議的早期將注意力保持在日程上。會議結束時要制定行動和溝通計劃。一份好的行動和溝通計劃明確了：ooo

會議中做出了哪些決策以及會后需要完成哪些任務誰對這些任務負責這些任務必須在何時完成7.分發(fā)計劃。將行動和溝通計劃發(fā)給所有與會者以及沒有到場但需要知道會議結果的人。解決沖突的步驟1.診斷沖突的根本原因。聽取各方說法。沖突的原因是由于具體的行為、個性不合還是由于某種狀況？沖突各方關注的焦點是什么？2.協(xié)商解決方案。oo

尋找解決沖突的恰當基調(diào)和環(huán)境不要偏袒一方要調(diào)解爭論考慮寫下你打算說的話，預計他們將有何反應。與意見不一的各方或整個團隊一起找出備選解決方案并加以評估。鼓勵大家找出共識并探索新的可能性。3.鼓勵積極聆聽。o

允許意見不一的各方說出他們的想法詢問他們?yōu)槭裁磿羞@些想法。oo

鼓勵成員控制自己的情緒并理性地討論如何解決問題。要求大家的行為表現(xiàn)出對他人說話內(nèi)容的興趣例如避免涂鴉坐立不安或打斷他人發(fā)言等行為。標榜積極聆聽行為，例如提出一些鼓勵發(fā)言者擴展其觀點的問題重新討論剛才提出的觀點并強化這些觀點。4.提醒團隊成員彼此諒解。通過以身作則的方式鼓勵成員彼此諒解對他人懷恨在心突解決后，不要心存敵意。同時記住，在您做錯事后要表示歉意。評估團隊的步驟1.不僅要衡量目標，還要評估團隊流程。為實現(xiàn)團隊目標成員要同時處理多項任務如何實現(xiàn)這些目標可能與最終結果同等重要，尤其是在團隊必須持續(xù)合作的情況下。ooo

觀察團隊如何溝通如何應對逆境如何解決沖突以及使用哪些其他方法來實現(xiàn)其目標。從幾種評估團隊流程質量的方法中進行選擇例如基準衡（將團隊的流程與公司內(nèi)其他類似團隊進行比較外部觀（讓外部顧問客觀地評估團隊的流程流程進行團隊討論以及項目通報找出在完成任務過程中進展順利和不盡人意的地方）。同時務必征求外部意見如客戶滿意度調(diào)查可以為團隊的運行情況提供有用的信息。2.找出阻礙團隊進步的問題或障礙。oo

例如團隊是否缺乏認同感（具體表現(xiàn)為相互協(xié)作信息共享和共同決策方面的表現(xiàn)欠佳是否有成員陷入了人際沖突？團隊參與度是否較低，是否缺乏創(chuàng)造性思維？無論是什么問題或障礙您都需要找出這些問題或障礙然后才能著手解決。3.設定階段性評估目標。oo

確保在整個項目過程中定期提供反饋可以幫助您發(fā)現(xiàn)問題后立即進行糾正。項目結束后的通報會可以幫助您的團隊盤點做得好與不好的地方確定未來的項目可以吸取哪些經(jīng)驗教訓。4.幫助團隊成員互相評估。最具建設性的批評都是來自其他團隊成員，因為他們對彼此的工作最為熟悉但是這項工作應穩(wěn)妥進行因為有些團隊成員可能不習慣評價自己的同事。o

首先試讓每個人就團隊的效率如何以及如何進一步提高效率提出oo

自己的意見。如果在這些問題上取得了普遍一致可以開始征求關于成員個人的反饋，讓每個人從自我評估開始。當成員開始互相評估時應做好準備以應對沖突憤怒或感到受傷害的情緒。5.評估您自己以及您的領導能力。ooo

留意表示團隊領導不力的信號例如參與度較低團隊成員說不出為什么團隊工作至關重要者您往往承擔著比團隊成員還要多的項目和責任。如果您發(fā)現(xiàn)了這些癥狀應考慮自己是否太像一個傳統(tǒng)的上（即吩咐團隊成員要做哪些事，怎么做這些事），還是放手太多（因為您認為已經(jīng)賦予團隊以權力）。設法平衡指揮與授權的關系例如您可以闡明團隊的目標但隨后讓成員自己決定如何實現(xiàn)這些目標。樹立團績效的技巧制定一個緊迫而又值得為之努力的目標和一個明確的方向。依據(jù)知識、經(jīng)驗、技能和態(tài)度（而不是根據(jù)個性）來挑選團隊成員。確保角色和責任明確清晰。注意最初幾次團隊會議上發(fā)生的情況，包括所采取的行動。制定明確的行為規(guī)范。制定績效為導向的近期任務和目標。尋求團隊成員的觀點和想法并加以利用。鼓勵成員經(jīng)常探討團隊的目標。不斷提供新的事實和信息以創(chuàng)造挑戰(zhàn)。利用積極的反饋、認可和獎勵來鼓勵團隊成員。營造一種使所有人都感覺受到認可并樂于做出貢獻的氛圍。改進團溝通的技巧談到您的團隊時應使用諸如“我們”和“我們的”等代詞。積極征求所有團隊成員的觀點。合理利用會議時間。例如在開會前及早將所需的介紹性材料分發(fā)給與會者，這樣在開會時就可以將時間主要花在解決問題上，而不是花在分享信息上。利用提問制造對話機會。例如，“你能否告訴我為什么這個問題對你很重要？”、“你有哪些保留意見和擔憂？”或者“讓我們先停下來重溫一下我們的目標（或研究一下我們的流程）吧?！币蟪蓡T澄清觀點，可以這樣提問：“我不是很明白，能不能換一種方式來解釋你說的話？”不要打斷組織中地位較低的團隊成員的發(fā)言。考慮利用外部指導者來診斷并處理溝通問題。最大程利用沖突的巧鼓勵團隊成員互相聆聽對方的想法并考慮不同的觀點，例如您可以邀請兩個人交換立場并為他們先前所反對的立場進行辯護。建議團隊成員彼此客觀地對他人的設想提出質疑。明確告訴大家，您希望大家公開提出有爭議的問題，任何人指出問題都不會遭到報復。即使只有一個人認為有問題需要加以討論，也應該肯定此人提出的問題。提醒大家遵守已經(jīng)議定的關于成員間如何相處的規(guī)范。鼓勵提出疑慮的成員盡可能具體地描述問題。討論是什么事阻礙了工作進展，而不是討論誰應該受責備，從而確保討論時能夠就事論事。如果問題牽涉到某個團隊成員的行為，則應鼓勵發(fā)現(xiàn)問題的人說明該行為對其產(chǎn)生了怎樣的影響，而不是揣測行為背后的動機。如果不能給出問題的解決方案，討論結束時也應提出一些具體的改進建議。如果談話因為面臨的話題太過敏感而最終一無所獲，則應考慮將會議推遲到指定的某個日期，以便讓大家冷靜下來。對于特別激烈的談話，可以考慮引入調(diào)解人。平衡老作風與授權技巧闡明團隊的目標，但是將如何實現(xiàn)這些目標的決定權留給團隊成員。通過評估人們的行為和受他人尊重的程度確定團隊內(nèi)的“非正式領導者”。確保非正式領導者理解團隊的目標，知道這些目標為什么重要，并將這些目標視作自己的目標。與團隊內(nèi)的非正式領導者培養(yǎng)積極的關系，并利用這些關系將團隊的宏偉藍圖傳遞給別的成員。鼓勵團隊成員分擔領導職責并相互輪換，例如給成員充分的機會去領導特別任務組和組織外出會議等等。讓團隊成員為結果和團隊流程的質量承擔責任。表現(xiàn)出對履行團隊使命的熱情投入，從而為團隊成員樹立榜樣?？梢钥紤]接受一些輔導，以設法改進指揮與授權之間的平衡。您也可以考慮尋求團隊贊助人的指導。讓公司領導了解您的團隊的進展，以確保團隊前進的方向與公司更宏大的愿景保持一致。如果您不是團隊領導者，則可以幫助領導者保持在正確的軌道上。例如，您可以與領導者會面，討論您所察覺到的領導問題，如果領導者未能充分授權，您還可以主動分攤工作量。練習練習是基于場景的在線活動為您提供了參與互動場景練習的機會您可在其中扮演管理者的角色做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋有關詳細信息請訪問此在線活動。自測在一次每周例行團隊會議上，發(fā)生了一場良性的爭論。隨后您注意到，似乎不是所有人都在參與。您可能會怎樣做？中止談話，走到他們中間，讓每個人輪流發(fā)言。的確，有些團隊成員可能不太愿意打斷爭論來發(fā)表自己的意見。如果您給每位團隊成員都安排時間參與爭論團隊就能從各位成員的發(fā)言中獲益。另請參見堅持團隊目標:核心概念,促進團隊通一位團隊成員迫使其他團隊成員接受他關于某項決策的觀點。現(xiàn)在，其他團隊成員開始對他和這項決策產(chǎn)生不滿。您應該怎樣做？不要讓團隊“拉幫結派”抵制專橫，要鼓勵團隊成員接受他們自己做出的任何決定，并努力尋求共同點。團隊成員必須有所妥協(xié)，接受團隊所做的決定。在這種情況下，您不要進行干涉。不過，您可以發(fā)表意見，鼓勵團隊作為一個整體來找出共同立場或新的可能性。另請參見堅持團隊目標:核心概念,解決團隊突您的六位團隊成員中有五位提供的反饋是認為團隊的運轉很順暢。第六位成員認為有問題。但其他五位成員認為這個問題無關緊要。您可能會采取什么行動？讓團隊指出矛盾所在，并分析其內(nèi)在原因。鼓勵團隊成員談論這些矛盾，而不是忽視或逃避它們。此類矛盾如果不解決，就會破壞團隊繼續(xù)實現(xiàn)目標的能力。另請參見堅持團隊目標:核心概念,解決團隊突您的團隊正在評估頭腦風暴會議中形成的想法并將不可能的問題解決方案排除。團隊使用的是哪種思維方式？聚斂性思維在聚斂性思維過程中，團隊對在發(fā)散性思維過程中形成的所有設想進行評估，根據(jù)資源限制以及其他必須考慮的現(xiàn)實條件，確定哪一種更具有實施價值。幫助您的團隊從發(fā)散性思維轉到聚斂性思維是提高創(chuàng)造力的好方法。另請參見堅持團隊目標:核心概念,對團隊創(chuàng)力的培您的團隊在決策方面有困難。討論一直沒有結果，人們都固執(zhí)地堅持己見。您將采取以下做法中的哪一種？尋找小范圍的一致意見，在此基礎上建立更大的決策。通過將決策分解為團隊成員可以達成一致的小決策，可以更容易讓團隊成員們在較大的決策上達成一致意見。另請參見堅持團隊目標:核心概念,幫助團隊出決策您已經(jīng)發(fā)覺團隊中存在領導效率低下的現(xiàn)象，您知道有助于改善領導能力的一種方法是參照高層管理的愿景。以下哪種方法可以最有效地參照高層管理的愿景？讓公司領導了解進度，與領導溝通和尋求支持。讓公司領導了解進度，與領導溝通和尋求支持，這些做法都可確保團隊一直朝著預期的方向行進。另請參見堅持團隊目標:核心概念,提高團隊導者的導技能在過去幾次團隊會議中，您感覺到成員在做決策時未對足夠的備選方案加以考慮并對少數(shù)派的觀點不屑一顧。您認為您的團隊開始出現(xiàn)什么問題？群體思維群體思維指的是一種狀況，即團隊的成員都以同樣的方式思考，以至于成員不愿意提出對項目的異議或擔憂，即使這些擔憂是合理的并且有確鑿的數(shù)據(jù)證明。群體思維會限制批判性思維和爭論，而批判性思維和爭論是高效團隊的兩個基本要素。另請參見堅持團隊目標:核心概念,幫助團隊免“群思維”您認為您的團隊成員缺乏團隊認同感。他們似乎不認為彼此對團隊的目標負有共同責任，而且他們在相互協(xié)作或信息共享方面的表現(xiàn)也不盡人意。您可能會采取以下哪種措施來增強團隊認同感？公開肯定團隊成員之間存在差異的價值，并說明這些差異對實現(xiàn)團隊的目標有何作用。通過強調(diào)團隊中的差異對于實現(xiàn)團隊的共同目標所發(fā)揮的作用，您可以幫助增強團隊認同感。另請參見堅持團隊目標:核心概念,培養(yǎng)團隊同感您是受他人領導的團隊成員，您認為團隊領導者沒有充分地授權。您可能會怎樣做？主動分攤團隊工作量。授權對于任何團隊來說都是不可或缺的，因為通過授權領導者可以充分利用其成員多樣化的技能、經(jīng)驗和知識。通過主動分攤工作量，您可以有更多機會讓團隊領導者更多地授權。另請參見堅持團隊目標:核心概念,提高團隊導者的導技能您已經(jīng)發(fā)現(xiàn)團隊中存在群體思維的跡象。您可能會采取以下哪種措施來扭轉這種危險的趨勢？指定一名團隊成員對大多數(shù)人的設想和結論提出質疑。通過引入“唱反調(diào)”的人，您可以幫助確保團隊中存在不同的聲音，并促使大多數(shù)成員應對與自己想法對立的事實和觀點。這是針對群體思維的一劑良藥。另請參見堅持團隊目標:核心概念,幫助團隊免“群思維”要查看在線文章，請訪問相應主題中的“學習更多內(nèi)容”部分。在線文HarvardBusinessSchoolPublishing."HandlingConflictinTeams."HarvardManagementCommunicationLetter,April2000.保羅·米歇爾曼如何將“兵游勇”鑄成團隊HarvardManagementUpdate,May2004.文章LorenGary."BuryYourOpinion,YourTeam."HarvardManagementUpdate,May2003.管理學論著往往將注意力放在以人與人之間的敵意為特征的各種沖突上而被隱藏或壓制的沖突和觀點分歧也同樣危險影響范圍甚至可能更加廣泛而且當負責處理這些沖突的領導者沒有意識到他們自身的觀點差異且無法解決這些差異時，部門內(nèi)的其他成員就將付出代價因此作為在任何領導團隊內(nèi)處理沖突的源頭級管理者需要知道如何處理其個人沖突以及如何處理其團隊的沖突三本最近出版的書闡明了這一主題這些書均證明從長遠來看，避免沖突可能要比從一開始就坦率承認分歧更有危害。JimKling."TensioninTeams."HarvardManagementCommunicationLetter,July2000.團隊中難免會發(fā)生沖突人們往往認為沖突是棘手而令人不快的大多數(shù)人會選擇完全避免沖突，但從長遠來看，這樣做會帶來問題。對此，有些專家建議不妨利用團隊沖突來鼓勵創(chuàng)造性的解決方案要使這種方法行得通團隊領導者需要制定出基本原則如直接面對沖突以及不允許沖突蔓延至個人等時隊領導者自身的行為對指導整個團隊的行為也是至關重要的。RajeshSethi,DanielC.Smith,andC.WhanPark."HowtoKillaTeam'sCreativity."HarvardBusinessReview,August2002.多元化凝聚力和自主性看上去似乎對團隊的創(chuàng)造性工作至關重要然而新的研究表明，過多的這類因素可能反而會阻礙創(chuàng)新的發(fā)展。著作J.Teams:SettingtheBoston:HarvardBusinessSchoolPress,2002.領導團隊并不是要遵照一套特定的公式或照搬某種領導風格是要根據(jù)每個團隊的特殊情況因地制宜地運用一套簡明的指導方針且要以領導者自己特有的風格來運用本書基于大量研究并使用具有說服力的實（例如管弦樂隊和機艙乘務組），確定了領導團隊的五個基本條件：穩(wěn)定的團隊、清晰而誘人的方向有效的團隊結構支持性的組織關系以及工作能力輔導機會，這些條件會大大提高團隊成功的可能性。本書提供了一個實用的框架，供領導者用來集中個人技能和組織資源，從而創(chuàng)造并保持這五大關鍵條件，同時該書闡釋了這些條件如何得以將團隊推到效率更高的軌道上去。HarvardBusinessSchoolPublishing.HarvardBusinessReviewonTeamsThatSucceed.Boston:HarvardBusinessSchoolPress,2004.各個層面的管理者都會努力培養(yǎng)高效的團隊時避免犯一些司空見慣的團隊管理錯誤這本寶貴的文集從情商創(chuàng)造力和決策等多個角度探討了團隊工作位讀者將深入了解如何組建并管理一支高效能干結協(xié)作的團隊。HarvardBusinessSchoolPublishing.TeamsThatClick:TheResults-DrivenManagerSeries.Boston:HarvardBusinessSchoolPress,2004.為了比競爭對手更快地交付更好的結果者面臨越來越大的壓力是，要應付當今的激烈競爭從溝通和輔導到演講和人事管理管理者需要精通一整套管理技能。Results-DrivenManager系列旨在幫助時間緊迫的管理磨礪和完善他們最需要的技能這些適時的指南風格簡潔以行動為導向并含有各種寶貴的戰(zhàn)略與工具不僅可以幫助管理者提高今天的工作績效并且還為他們提供了成為明天的領導者所必需的致勝法寶。Click鞭策管理者識別并選擇正確的人員組合使團隊成員投入工作避免陷入人員管理誤區(qū)、設計有效的獎勵制度以及提高生產(chǎn)力和績效。其他信源JonR.KatzenbachandDouglasK.Smith.TheWisdomofTeams:CreatingtheHigh-PerformanceOrganization.Boston