人力資源經(jīng)典案例解析

案剖人力資源管理案剖案例一T君該該采納A君的末位淘汰法呢?

(完整)人力資源經(jīng)典案例解析某應用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監(jiān)A君任本公司的人資源總監(jiān)。A來公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中有一項力度較大的措施是：實施末位淘汰法，將年終評估中最差的10％解雇。對此辦法，公司老板拿不定主意不知道該不該采用。T覺公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了實在很難從中評出最差的％出。如果強制劃分％出來，T君覺得他不應該給淘汰但是，A的人力資源管理方案中,末位淘汰法是一個核心內(nèi)容并且此方法在君原所在公司被運用非常有效.T君不知如何是好？績效考評是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略.君之所以建議采用是因為他認為這種方法在原來的企業(yè)已被證實實施得很成功，所，他認為在本企業(yè)也應該能成功，但是，情況并非如此簡單。管理上的任何技術(shù)都不會是解決所有企業(yè)問題得靈丹妙藥。那怕是最受人尊重的管理奇才用過的成功方法，在運用時，都必須考慮到企業(yè)的具體情況，不可以照搬，所以，我們是否選用該方法一定先做一分析工作。首先，在一個組織中實施末位淘汰法是假設公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合計中的所謂正態(tài)分布：大多人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計對象數(shù)量巨大的時候是成立的，但是，對一個只有200人的公司來說，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布.可能大多數(shù)表現(xiàn)很好,者相反。正如T君所說，該公司員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10％既然這樣，就不應該人為地硬性找出10的“最差的”，把他淘汰.其次，末位淘汰法中所謂的末位是對本組織來說的，當我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工（為了簡化討論，假設如此）.通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如T的公司，是一家軟件公司公司中的人都要經(jīng)過公司較長時間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能象君以前所在的制造那樣很容易找到人,并且，不需要太多的培訓。所以，此方法，不適合這家公司。第三這里所謂表最差的10%是企業(yè)中的評估者們評價出來的一定是真正表現(xiàn)最差的％想評出真正的“表現(xiàn)差的10%”出來，需要若干條件：首，該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工績效評價標準。否則，由于是評估者個人的主觀因素起主要作用。各種丑陋的危害甚大的辦公室政治就會充斥公司。公司中人際關系會變得很復雜，企業(yè)會遭受嚴重污染。其次，公司的評價者們必須要有充分的培訓,保證有足夠嫻熟的評估技術(shù)。第四，對真正的“表現(xiàn)最差的10％"不應該一定采取淘汰的方法。因為，這些人當中,有相當多的人的表現(xiàn)不佳，不是因為他們本人無可救藥，可能是公司的問題，或者是上司的問題，或者是個人乃至家庭的短期性問題。只有極少數(shù)，才是真正不適合本公司，需要淘汰的。所以，不妨講這些人放入一個“緩沖池"或“資源庫”并對她／他們實施有針對性的培訓、開發(fā)。給他們充分的機會證明他們的能力。最后，反對實行末位淘汰法還有很多其他理由：這種方法會令員工不全感，從而導致焦慮、員工關系緊張、對企業(yè)不忠誠；追求短期效益而忽視了長期效益、關注局部而忽視全局等。如果一定要采用末位淘汰法，我們建議要研究好上述提到的各個方面的問題。如果，把各種可能出現(xiàn)的問題的解決辦法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。案例二施女士該怎么？（關上下級系處理的問題）施女士年初被提升，干上了她非常喜歡的工作。她的上司錢先生是一位良師益友，對她的工作給與很大的支持的上的上司梁先生對她也很認同所以施女士工作上如魚得水.但是,

案剖路(完整)人力資源經(jīng)典案案剖路上個月，她的上司錢先生因故離開了公司,經(jīng)錢先生推薦公司從外面進了一個人才李先生，作為施女士新的上司.李生的到來使施女士的情況完全改變了。用施女士的話來說：“簡直要崩潰了?！笔虑槭沁@樣的：李先生到來后，總是對施女士的決定做事后諸葛亮。有時候，甚至將施女士做過的工作再按李先生自己的方式重新做一次。最不能讓施女士容忍的是李先生不止一次在施女士的下屬面前對施女士的工作方法表示懷疑。施女士很苦惱她跳李先生，和李的上司梁先生反映一下情況。但是，有覺得可能會把問題搞僵。想同李先生談談，又擔心控制不住情緒，反而更糟。想和老上司錢先生溝通一下，有擔心讓錢先生為難.您的上司李先生的做法顯然不妥當，并且傷害了你就常理而言，李先生新到一個公司，應該對下屬較為依賴,從主觀上來講，他應該希望同你搞好關系所以，你的上司李先生并非故意為難你可能只是因為他以前所在的公司一直都是這樣共事的，他經(jīng)習慣了，并沒有意識到這樣做有什么不妥。另外一個可能，李先生剛到你們公司，承受著很大的壓力，非常希望證實自己的能力，希望早日出成績。但是由于剛來公司，很多事情不知如何做，所以,的行為變成了他仿的榜樣，實際上，李先生可能是很依賴你的。同時，作為上司，希望得到他人的承認,就下意識地講了一些你的壞話。這個時候，李先生說不定已經(jīng)意識到了他這樣做是錯誤的，并且，盼望著同你改善關系，得到你的諒解和工作上的幫助顯然你應該同他交流一下不溝通，對雙方都是很大的損失和傷害。說不定，他的愿望比你還要強.你們下來認真談談最好選一個較為放松的環(huán)境，交談時不必去指責你的上司如何錯誤，可以事先擬定一些話題，比如？quot;我們?nèi)绾胃咝实毓彩隆蔽覀內(nèi)绾谓⑵鹨粋€更為融洽的上、下級關系等中性的話題，沒有人會拒絕他的下屬同他討論這樣的話題。這樣的話題也很容易達成共識，避免談話開始就引起爭論就這些話題達成共識后.談您感到非常不滿的幾個典型事情。最好準備一些最近發(fā)生過的事情。例如，他在你的下屬面前講您的壞話，把你做過的事情重復做等等。這些例子先不要講出來，等討論進展到一定程度時候，氣氛較融洽時再講出來。您可以告訴你的上司,你對這種做法的看法，解釋這種行為對提高工作效率的危害，對建立融洽的上下級之間的關系的危害等。同時，告訴他你希望改變這種情況，并解釋改善情況給雙方帶來的好處。溝通時，你還可以在適當?shù)臅r候問問他在本公司的工作目標，希望得到你的什么幫助等。通過溝通問題應當能夠得到解決萬一，你同他溝通不好，或者溝通以后問題沒有改善。你可以同你的老上司錢先生先談一次，征求一下他的意見，再決定是否同上司的上司梁先生溝通。案例四我們該如何去呢-—是否實差異性終獎金制度？A公司是深圳市的一家大型私營企業(yè)，想要實施差異性年終獎金制度,獎勵超年度指標的員工，達到激勵優(yōu)秀員工的目的年底將到，公司正在考慮這個問題該如何去做？讀者：高案剖實施差異年獎金制度通常比不實施好好，公司向每一位員工傳遞一個信息是：作高效的員工你會得到回報可以使員工不的改進自己的工作同時夠獲取保留最好的員工。所以，通常，我們認為實施差異性年終將金制度比較好.以想象一下,如果實施差異性年終獎金的話，到了年終，要么是不發(fā)年終獎金；要么所有的人的獎金都一樣，相信這兩種情況對激勵員工都沒有好處。終獎金的分配的缺點是：分配效果如何，很大程度上取決于工考系統(tǒng)設計如何,如果設計不好，負面影響可能很大。例如，如果評價取決于上司的主觀看法，那么，員工會覺得年終獎金和績效沒有關系，而是和你是否和上司有好的人際關系有關。所以，必須要有一套客觀的評價體系?？冃гu價體系的建立和維護需要人力資源部門和各級經(jīng)理花費很多時間來解決它帶來的矛盾還有把員工與員工比較，很有可能破壞員工之間的信任和組織的團隊精神強調(diào)業(yè)績有可能導致員工損害客戶利益,例如，提成制度，可能誘發(fā)員工欺騙客戶的事情.另，

(完整)人力資源經(jīng)典案例解析員工不光為錢工作，如果公司不考慮其他因素，而單純看重年終的獎金，那么他們實際上是在用獎金賄賂員工，以獲取員工的努力，這樣做得不到員工對企業(yè)的忠誠。不過，關鍵的問題是：如何實施？我們羅列出一些應該注意的問題供讀者參考:獎勵個人還是團隊或者兩者結(jié)合？證據(jù)表明年終獎金針對部門比針對人更有效所以，建議，以對團隊的評價和獎勵為主,在團隊內(nèi)部適當考個人的突出貢獻我們認為，突出的人應該得到回報，但是突出的人是依賴其他人的依賴其他人的附屬服務。還有，在發(fā)放獎金時，團隊中的職務高者通常要多些。為減少嫉妒，還應當適當考慮各個部門和個人的差異尺度。必須定出明確的考核指標體系?？己酥笜艘欢ㄒc企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。這一點很重要，但是往往容易被忽略。指標不宜太多，3-4個關指標較好。指標要明，明確的指標使人們知道做的好還是不好，避免評價者的的主觀意識；同時,明了員工努力的方向成功的評測系統(tǒng)，員工可以自我測試，或選擇同事客戶來評價自己。定指標時,不僅僅是財務指標,還應該包含非財務指標；例,戶服務也應該被考慮來（準時交貨，退貨量的少，客戶滿意度統(tǒng)計等）。還有，如果個人績效很好但與團隊不合么分數(shù)也不應該高評價時，應該是每一個人都被價管是高層管理人員還是文員價任何員工或部門時要多角度評估不是一個上司）完全決定.評價的結(jié)果應該讓被評價者和公司多數(shù)人接受,沒吃驚。對于評價者，董事會實施有效的監(jiān)督，如果發(fā)現(xiàn)評價者有舞弊等行為，經(jīng)核實，董事會有權(quán)利來減少某人的獎金，如果這個人的行為被認為是有損公司的，應該予以一定的制裁。評價的時間和獎金發(fā)放的時間,我們覺得，一年的時間太長了，應該縮短，起碼半年更好些。這樣，可以及時發(fā)現(xiàn)工作中以及評價中的問題，及時解決問題獎金的發(fā)放額度，企業(yè)自己根據(jù)情況調(diào)整，通常，我們建議開始時額度小一點，比如，占工資總額的5%—10%。整個系統(tǒng)運行的比較有效、平穩(wěn)時，可以加大額度，有些企業(yè)的獎金額度，比工資還要高，甚至達到工資的150％。年終獎金的發(fā)放方法,不該將近年終時才考慮在年初制定公司計劃的時候就該制訂好年終發(fā)放獎金時的考評標評方發(fā)放規(guī)等等相應的各項制。在獎金發(fā)放的中，遇到的問題很多，我們在這里無法一一列舉，下面，再談一下一般性的原則些原則同時也適合績效工資的發(fā)放，原則如下：＊成功獎金發(fā)放基于每個經(jīng)理是否主觀上愿意客觀的評價他們的員工。＊經(jīng)理必須愿意區(qū)分他/她的下屬那些人達到指標、超過指標、不夠指標。*終獎金體系該促進員工改善績效，同時，提高公司的競爭力。＊獎支應該季度支付，至少要比一年一次頻繁＊對獎金的發(fā)放效果，必須要有跟蹤評價。＊獎金體系必須清晰，經(jīng)常性的，簡單的溝通給大家，溝通，通，再溝通。*培、獎金體系的維護、公司全體員工的的全面參與都非常重要。注差化終金具分問.1.要對營業(yè)合企等國企2.評象公全工人及部3是員的年工的可一員福4.高的工你得回。以員不的進己工作,同能獲/留好員。案例五H司人力資管理有什么問題?某私營企業(yè)司要業(yè)務是作某著名品牌的新產(chǎn)品在中國區(qū)的總經(jīng)銷于管理人才的缺乏,公司成立之初，市場業(yè)績一直不理想。后經(jīng)公司內(nèi)部員工推薦，老板未經(jīng)過人力資源部履行必

(完整)人力資源經(jīng)典案例解析要的人事手續(xù)，引進了一位高層管理人員作為主管銷售和市場工作的副總裁副總裁來公司兩周后，公司委派其帶領公司一部門幾名員工去參加外地一個展會.員工和該副總裁分別向財務借了部分費用。在參展期間，員工A支的費不夠支出買回程的車票，請求副總裁支援但副總裁懷疑員工與展會主辦單位有黑幕交易，拒絕支援并于展會結(jié)束后自己直接乘飛機回總部，并說服老板不安排匯款。參展的另外幾名員工滯留當?shù)匾蝗?自湊錢買了火車票回公司。員工由尚未結(jié)清參展費用，又無錢購火車票，被滯留當?shù)厝?，才輾轉(zhuǎn)回到總部。此事情發(fā)生后，在一段時期內(nèi)給公司造成了消極影響。老板征求公司人力資源部的意見，希望能采取合適的措施消除該事件的消極影響。請問：司人力資源管理有什么問題該司人力資源部應該如何處理這樣的事件？案例解析從上述案例資料上來分析，該公司引進的副總裁的表現(xiàn)能令人滿意?，F(xiàn)下1、懷疑該公司的員工A展會主辦單位有黑幕交易；2拒絕支援并于展會結(jié)束后自己直接乘飛機回總部，3、說服老板不安排匯款；上述表現(xiàn)顯然有問題。該副總裁是本公司參展人員中的領導如果是他安排員工A負聯(lián)系對員工A有懷疑說明他用人方法、用人能力等值得懷疑。起碼的，上司應該充分信任自己的下屬這一點，他沒有做到。不過，因為他來公司剛兩周，有可能前期同展覽承辦單位的聯(lián)系工作不是他做的安排。即使這樣他懷疑員工A有幕交易應該作充分的調(diào)查獲得證據(jù)支持才能下結(jié)論，從上述案例信息中看不出來該副總裁對員工的懷疑有足夠的證據(jù)。即使證實員工A與展會主辦單位有黑幕交易，他后期的做法顯然錯誤,此沒必要做任何分析?？梢哉J，該事件的責任基本上應該由該副總裁承擔。并且從上述事件來看，公司老板引進的該副總裁顯然不勝任此次人才引進是失的?？梢詮姆治錾鲜鲆M人才的方式中找出此次人才引進失敗的原因，同時也能發(fā)現(xiàn)該公司的管理上的其他問題?！崩习逦唇?jīng)過人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進了………"。公司老板的做法錯誤之處在于：1、引進該副總裁之前沒有做必要的測試、甄選，所以不能確定該人選是否合格；實踐證明，該副總裁不稱職。2、該副總裁來公司以后沒有經(jīng)過系統(tǒng)的培訓，就獨立承擔重要的工作。任何新到公司的員工都應該做系統(tǒng)的培訓,包括：企業(yè)文化同化培訓，公司政策、制度培訓以及相應的技術(shù)、業(yè)務培訓等;3、該副總裁來公司后該讓他有一個實習期過渡，這樣做讓他本人對工作有個熟悉的過程，同時，讓他和他的下屬、上司之間有一個相互了解相互認可的機會。另外，對他的能力、工作態(tài)度等方面也是一個考察可以及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，找到解決問題的方法.這樣，對公司、他本人都有好處，有可能免發(fā)生本案例中發(fā)生的事。公司對準備錄用的員工，在同他/她簽訂勞動合同之前，還應該確認1、與原公司是否解除了勞動合同2、該員工同原單位有沒有簽訂”競業(yè)限制協(xié)議3、沒有體檢報告等等。分析上述案例,還能看到：該公司存在嚴重的老板越權(quán)現(xiàn)象司老板超越人力資源部門做了本應該由力資源部門做的事情。在一個企業(yè)內(nèi)老板不能越權(quán)做其他經(jīng)理該做的事，老板更不應該超越公司的制度。否則，帶來的后果，就不僅僅是越權(quán)帶來的直接不良結(jié)果越行為本身就是向公司的員工表示：公司的制度重要，可以不遵守。老板這樣做，將對形成該公司優(yōu)秀的企業(yè)文化產(chǎn)生嚴重的不良影響。另外，對該公司還有一個建議：公司的高層人才應該以內(nèi)部提拔為主,量從外引進。注空降高層容易造成一定的狹隘與過渡期限。盡量從公司內(nèi)部提拔晉級。同時也可以增加員工的工作積極性與任勞任怨精神。對大限度的激發(fā)工作積極性人力資源部起到一個承上啟下的作用，多余人員招聘一定要細化,細化,再細化不要出現(xiàn)招聘失敗現(xiàn)象。

(完整)人力資源經(jīng)典案例解析案例六憑我一個人的量如何改變這現(xiàn)狀，應該做些什么?我是一家臺資工廠的總經(jīng)理助理，我們工廠在東莞。我們工廠負責生產(chǎn)公司的其他事務如采購、研發(fā)及銷售等各項業(yè)務由臺北總公司負責。我們公司的工資水平在本地區(qū)同行中算是中上水平，公司設備、環(huán)境等各方面的條件很好。由于總公司以及工廠的總經(jīng)理對本廠的人力資源管理方面很不重視,全力量都集中在生產(chǎn)上。導致很問題：基層員工對公司的信任度幾乎為零并且對公司存在著極大反感.工廠的生產(chǎn)產(chǎn)能低，員工工作積極性普遍不，企業(yè)凝聚力很低。特別是今年以來，員工流失率很高另外,各個部門之間的溝通協(xié)調(diào)很差,部門之間互相扯皮，導致許多生產(chǎn)上和品質(zhì)上的失誤。我很苦惱是問題是我一個人的力量如何去改變這些現(xiàn)狀,該做些什么？請曹老師指教!案例剖析在本案中，臺北總公司以及工廠總經(jīng)理只重視生產(chǎn)，不重視人力資源管理是造成諸多問題的根本原因任一個企業(yè)都希望有很好的績效表現(xiàn)，例如：高額潤、良好的經(jīng)營狀況、高質(zhì)量高效率的生產(chǎn)量等但是，企業(yè)的產(chǎn)是靠人來實現(xiàn)的。人力資管理是企業(yè)所有管理的基礎，任何企業(yè)好的績效都是基于成功的人力資源管理如果不重視人力資源管理，只重視生產(chǎn)，久而久之糟糕的企業(yè)文化就逐漸形成了，其結(jié)果通常是搞不好生產(chǎn)。到了那種時候，再來扭轉(zhuǎn)被動局面，代價要大得多。本案中的企業(yè),存在的主要問題可能是：只重視金錢物資的作用，而對員工的非金錢激勵（例如：信任、尊重等）不夠重視。公司的主要領導,可能有過多次失信于員工的行為，例如,某個承諾沒有兌現(xiàn)?；蛘咴诠緝?nèi)有特權(quán)階層某些制度對他們形同虛設。公司可能存在嚴重的對基層員工的歧視現(xiàn)象，很有可能公司主要領導本身就有嚴重的歧視觀念和行為，在這種情況下當然會有很多表現(xiàn)：不關心員工的疾苦不傾聽員工的呼聲，不重視對員工的開發(fā)培養(yǎng)，不尊重員工的人格.如果上述現(xiàn)象存在的話,那么員？quot;層員工對公司的信任度幾乎為零，并且對公司存在著極大反感。”也就不足為奇了種情況下工工作積極性普遍不高，員工流失率很高，部門之間互相扯皮就是很自然的事了。如果這種局面不改變，企業(yè)破產(chǎn)就只是時間問題了。分析上述案例可以知道，企業(yè)文化建設搞不好，即使給員工較高的工資、較好的工作條件等等也沒有辦法激發(fā)員工的工作熱情,留不住優(yōu)秀的員工。那么，如何建設優(yōu)秀的企業(yè)文化呢?搞好公司的企業(yè)文化，是一個長期的、復雜的問題，人力資源管理的各個方面都在建造，同時反映了企業(yè)文化。概括來說，需要從企業(yè)文化的構(gòu)成上物資層、制度層、行為層、精神層等四個層面入手.例如：員工的餐廳環(huán)境即使不太好，但是，如果管理層的同他們的差不多，員工通常可以接受。如果差別很大，即使員工的餐廳環(huán)境不錯，員工仍然感到不爽。進一步，如果管理層能同普通員工一道就餐，員工就會感到大受鼓舞(資層）。另外有些公司規(guī)定，某些人只能乘坐某某電梯他人乘坐另外的梯,這種規(guī)（制度層無疑向員工傳遞了一種信號：某些人低人一等。這種情況下，不太可能讓員工會熱愛企業(yè)。如果有很多諸如此類的制度，員工對企業(yè)反感也就不足為奇了還有，經(jīng)理們在日常工作中對下屬的態(tài)度如何有沒有表現(xiàn)得傲慢、不耐煩對工關心嗎?等等。這些都是企業(yè)文化建設的組成部分?？偠灾?，一個企業(yè)要能戰(zhàn)勝各種困難，持續(xù)發(fā)展，企業(yè)最高領導人，就一定要動腦筋、花力氣、花時間建立起自己的積極的強有力的企業(yè)文化,只有這樣，企業(yè)才能無往而不勝。注企業(yè)文化建設的重要性及激發(fā)員工工作熱情和積極性

(完整)人力資源經(jīng)典案例解析企業(yè)文化建設是一個長期而艱巨的話題，需要的不單單是人力資源部門的努力，更需要公司內(nèi)部各個管理層和高層領導的重視.案七高工意，否高業(yè)績我是一家企業(yè)的人力資源總監(jiān)，最近，我一直在思考一個問題：“提高員工滿意度,能提高企業(yè)的績效嗎？"，希望您能給我一個解答。多謝！黎賢提高員工滿意度能提高企業(yè)的績效嗎？案例剖析在人力資源管理中，人們經(jīng)常提到”員工的工作滿意度"問題。所謂工作滿意度是指感覺到工作本身可以滿足或者有助于滿足自己的工作價值觀需要，而產(chǎn)生的一種愉悅的感覺程度。它受每個人的價值觀的影響；不同的雇員對同一種東西存在不同的價值判斷；同時，工作滿意度是（主觀)感知并能面、準確地反映客觀實際情況.們普遍認為，提高員工的工作滿意度，可以提高員工的工作熱情，降低人才流失率從而高企業(yè)的競爭力和績效。所以，企業(yè)老板以及高層管理人員，就花費很多心思研究如何提高員工的工作滿意度.一般而言，影響工作滿意度的因素主要有：人格特征;工作務工作角色；上級同事;工資與福利；個人發(fā)展空間；公司與員工的溝通情況等等于是乎，很多管理學家在上述幾個方面作了大量研究，并向企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人建議，如何在上述各方面加以改善。接受建議的企業(yè)似乎有了一定的成就。但是，也有人不同意這種說法。有一個企業(yè)家，根據(jù)他的長期研究對”提高員工滿意度能夠改善企業(yè)的績效”提出異議他認為，員工的工作滿意度與績效沒有必然聯(lián)系.并且，為了提高員工滿意度而努力反而會對公司的績效起到反面作用原因在于:1、滿意的員工不一定是高效的員工。、滿意的員工，為了保持自己的滿意"，不一定愿意在公司要改革的時候改革。3、滿意的員工可能只是中等并不非常出色。、研究表明,了鼓勵員工改變現(xiàn)狀”向前進”，企業(yè)需要一定程度上quot;員工的不滿"。對于那些對于人衷于通過提高員工滿意度提高企業(yè)績效的人，他建議：一定要在滿意度調(diào)查表上加上預測績效的問題。例如：1、問些能導致行動的問題，給經(jīng)理們有壓力的、使他們能夠采取行動，改進績效的信息。他認為，非結(jié)構(gòu)化的，問及改善績效建議的問題很有用。2、確定調(diào)查的數(shù)據(jù)能及時返回到老板處。、加調(diào)查的頻率。問簡單的問,每期都問并給老板周報表.讓經(jīng)理們負責行動，看他們怎樣用這些數(shù)據(jù)，讓他們共享好的做法5、要讓調(diào)查的問題反映出什么對你的業(yè)務最重要；不要太注重于標準比較，集中精力幫助你的經(jīng)理們—給他們可以采取行動的數(shù)據(jù)。我們認為上述兩種說法都有道理企業(yè)取舍時要注意如下幾點1要具體分析本企業(yè)的問題結(jié)合本企業(yè)的具體條件；、員工滿意度高不意味著企業(yè)績效水平就自然高，要有配套的制度。3、不要隨意作員工滿意度調(diào)查，員工滿意度調(diào)查會提高員工的期望值，處理不好，會導致更大的不滿。公司要做好準備根據(jù)滿意度調(diào)查結(jié)果采取行動，而不是只停留在調(diào)查上。案例八如進行職業(yè)生涯規(guī)劃我的專業(yè)是計算機及應用2000年7月大學畢業(yè)后來深圳打工先公司研發(fā)部任軟件工程師然后被派到管理部做，現(xiàn)在是總助畢業(yè)后短短兩年里我經(jīng)過了好幾次職位的調(diào)動，我發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在對哪一行都不是十分精通，我真不知道該如何選擇自己的職業(yè)道路，才能不使自己和所有的親人都失望！您能否給我的職業(yè)生涯規(guī)劃提些建議？施徒浩該如何選擇自己的職業(yè)道路案例剖析職業(yè)生涯規(guī)劃對所有工作年齡的人來說都很重要。對于剛剛步入社會的年輕人，職業(yè)生涯規(guī)劃將對其一生的成就產(chǎn)生重大影響

(完整)人力資源經(jīng)典案例解析做好職業(yè)生涯規(guī)劃應該分析三個方面的情況：1、本人適合從事哪些職業(yè)/工作2、本人所在公司能否提供這樣的崗位以及職業(yè)通路；3、在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會發(fā)展迫切需要的。研究本人適合從事哪些職業(yè)工作是業(yè)涯規(guī)劃的關鍵和基礎；回答這個問題，要考慮以下各方面的因素:本人所處的職業(yè)發(fā)展階段,2、本人的職業(yè)性向，、本人的技能，、本人的職業(yè)錨，、本人的職業(yè)興趣。人生有四個職業(yè)發(fā)展階段：、探階段15歲24歲間2、確立階段：24歲~44歲間，這一階段是大多數(shù)人工作周期中的核心部分這階段包括了三個子階段嘗試子階（25歲～歲之間）、穩(wěn)定子階段（歲～40歲)、以及職業(yè)中期危機階段（在歲和歲之間的某個時段上）；3、維持階段：45歲~65;4、下階段66歲以上，當退休臨近的時候.處在不同職業(yè)發(fā)展階段的人,應考慮不同的事情。例如，在探索階段，可以多做些嘗試、探索在工作中摸索出本人的職業(yè)性向職業(yè)錨職業(yè)興趣等逐步找到最適合自己的職業(yè)而40歲以上的人，就不應該做過多的嘗試，而是應該認真分析清楚本人的職業(yè)錨、職業(yè)性向，選擇本人有優(yōu)勢的職業(yè)做長遠的打算。這里的年齡階段劃分還應該針對不同的職業(yè)加以區(qū)分，例如中國，作為職業(yè)足球運動員，30已經(jīng)該退休了；作為教授，30歲差不是最年輕的約翰·霍蘭德的研究發(fā)現(xiàn)，不同的人有不同的人格特征，不同的人格特征適合從事不同的職業(yè)，約翰·霍蘭德將其分為六種職業(yè)性向（類型）、實踐性向，、研究性向，3社會性向,4常規(guī)性向，、企業(yè)性向，、術(shù)性向每一種職業(yè)性向適合于特定的若干職業(yè)。通過一系列測試，可以確定一個人的職業(yè)性向.職業(yè)者如果確定了自己的職業(yè)性向，就可以從對應的若干職業(yè)中選擇。職業(yè)錨動機Career·Anchor)是職業(yè)生涯規(guī)劃時另一個必須考慮的要素。當一個人不得不做出職業(yè)選擇的時候，他無論如何都不會放棄的那種職業(yè)中至關重要的東西或價值觀就是職業(yè)錨。職業(yè)錨是人們選擇和發(fā)展職業(yè)時所圍繞的中心。每一個人都有自己的職業(yè)錨響一個人職業(yè)錨的因素有：、天資和能力；工作動機和需要；、人態(tài)度和價值觀。天資是遺傳基因在起作用，而其他各項因素雖然受先天因素的影響，但更加受后天努力和環(huán)境的影響以，職業(yè)錨是會變化的這點，有別于職業(yè)性向。例,某個人攻讀了醫(yī)學博士,并且從事外科醫(yī)生工作已經(jīng)年了，盡管他的職業(yè)性向可能并不適合做外科醫(yī)生，但是他在確定自己的職業(yè)時，基本上不會考慮改為其它職業(yè)這是因為他的職錨在起作用。埃德加·施在研究職業(yè)錨時將職業(yè)錨劃分為如下類型：1、技術(shù)或功能型職業(yè)錨；、管理型職業(yè)錨；、創(chuàng)造型職業(yè)錨；4、自主與獨立型職業(yè)錨；、安全型職業(yè)錨。在做職業(yè)生涯規(guī)劃時，還要考慮本人的職業(yè)興趣，例如:歡旅行適合于經(jīng)常出差的職業(yè)）；喜歡溫暖濕潤的氣候（適合在華南工作；喜自己做決定（應該自己做老板)；喜歡住在中等城市；不想為大公司工作喜歡休閑服裝上班;不歡整天在桌子后面工作等等.另外人具有的職業(yè)技能也不能忽略如果人具有某項突出的技能，而這項技能可以為其帶來收入,做職業(yè)生涯規(guī)劃時就應當將其作為一個重要因素加以考慮。除了研究本人適合從事哪些職業(yè)工作之外，還要考慮本人所在的公司可能給您提供哪些崗位，從中選擇那些適合您本人從事的崗位。如果在本公司沒有適合您本人從事的崗位者說，您所在的公司，不可能提供適合您本人的工作崗位，就應該考慮換工作了。作為公司的管理者，有責任指導員工做職業(yè)生涯規(guī)劃并且給出員工適合的職業(yè)通路。這樣，企業(yè)才能人盡其才；員工才能盡其所能為公司效力做職業(yè)生涯規(guī)劃時，還要把目光投向未來。研究清楚本人現(xiàn)在做的工作，十年后會怎么樣？自己的職業(yè)在未來社會需要中，是增加還是減少。自己在未來的社會中的競爭優(yōu)勢，隨著年齡的增加是不斷加強害時逐漸削弱在自己適合從事的職業(yè)中,哪是社會發(fā)展迫切需要的等等。在綜合考慮上述三個方面的因素后，就能夠給自己做職業(yè)生涯規(guī)劃了.案例九模大了，繼續(xù)“人治"行得嗎背景S公創(chuàng)辦于1990年是一家生產(chǎn)經(jīng)營交通設備設施的民營企業(yè).展至今，該公司已由20多人擴充到多名員工,資產(chǎn)由最初投資的30多元增長到上億元人民幣?？?998年以來，

(完整)人力資源經(jīng)典案例解析公司經(jīng)營業(yè)績始終在2億元間徘徊不前。市場變化莫測,競爭日趨激烈，不進則退，遭遇億元瓶頸的公司究竟出了什么問題，遇到哪些困難，致使發(fā)展受到阻礙？2001底，S公司借助外腦——某企業(yè)管理顧問有限公司（以下簡稱顧問公司）對企業(yè)進行深入調(diào)研過專家的分析、診斷和幫助，積極尋求新的突破。案例剖析病因1、一人說了算的“人治管理S公長期以各項規(guī)章制度不健全，部崗位職責界定不清，職能管理部門內(nèi)部扯皮、糾紛不斷。由于沒有建立良性的考核監(jiān)督機制，對員工的獎懲帶有明顯的主觀色彩,從總裁到各部門經(jīng)理都是一個人說了算的“人治”管理風格。2、企業(yè)元老形成特權(quán)S公是地方家族化企業(yè)期創(chuàng)業(yè)的幾位元老個人文化素質(zhì)普遍偏低.在早期創(chuàng)業(yè)時,市場競爭不充分，產(chǎn)品科技含量不高，企業(yè)規(guī)模較小時，對發(fā)展尚無太大影響?，F(xiàn)在這些人還占據(jù)著公司的重要崗位，甚至形成了特權(quán)階層。由于沒有良好的用人環(huán)境，引進的許多高級人才在公司呆不了幾天就會走人。3、關系營銷跟不上發(fā)展的腳步現(xiàn)在市場環(huán)境發(fā)生了很大變化，政府采購越來越透明化、集成化，常以工程招標方式進行,也是對企業(yè)實力、水平和整合資源能力的綜合考驗。而公司沿用過去簡單的關系營銷模式，未能及時進行必要的營銷策略調(diào)整4、研發(fā)部門沒搞研發(fā)長期以來S司沒在技術(shù)創(chuàng)新的規(guī)劃，研發(fā)部門大多是做工藝改進作，擬定的研發(fā)課題往往是重復其它公司的項目，即使開發(fā)出來也已落于人后了。藥方顧問公司經(jīng)過深入調(diào)研發(fā)現(xiàn)公司目前面臨著市場萎縮、業(yè)績下滑等嚴峻挑戰(zhàn)，以上程度不同的問題正是嚴重制約S公司發(fā)展的癥結(jié)所在.通過與S司高層決策、中層管理干部和廣大員工不斷地溝、協(xié)調(diào)，顧問公司提出了“全面提升企業(yè)競爭力，實現(xiàn)四個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的工作目標，即管機、人才發(fā)展、市場營銷、技術(shù)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。1、由“人治”向“法治”轉(zhuǎn)變過去“人治”管理風格造成了管理混亂、員工普遍缺乏士氣、企業(yè)缺乏凝聚力、市場競爭力減弱等弊病，因此建立完整、系統(tǒng)、規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度,“人治”向“法治”轉(zhuǎn)變勢在必行。顧問公司協(xié)助S司進行組織機構(gòu)的重新設計，建立健全規(guī)章制度，構(gòu)建人力資源開發(fā)與管理體系，建立了“合理分權(quán)、充分授權(quán)、有效控權(quán)”的管理結(jié)構(gòu)。2、使人才進得來、用得好、留得住建立良好的用人環(huán)境是企業(yè)發(fā)展的關鍵只有立正確人才觀念，全面建立人力資源開發(fā)與管理體系，營造“公、公平、公開”氛圍，才能充分調(diào)動員工的工作熱情早期業(yè)的元老在企業(yè)發(fā)展后往往居功自傲，成為特殊人物。顧問公司首先協(xié)助有關部門抓住典型，在實施績效考核過程中，嚴格獎懲，樹立起了規(guī)章制度的權(quán)威性。其次，通過對人才全面測評，定編定崗，進行員工綜合素質(zhì)全面培訓，經(jīng)考核上崗，把合適的人放到最適合的位置上。同時對過去創(chuàng)業(yè)的有功之臣，通過員工持股方式，合理安排，穩(wěn)定了員工隊伍，也保證了這部分人應有的權(quán)益。3、建立品牌營銷模式S公在創(chuàng)業(yè)期便形成以營銷為龍頭,以市場為導向的經(jīng)營宗旨。十多年的發(fā)展中，S公司生產(chǎn)經(jīng)營的交通設備設施在市場上占有一定的份額,具有一定的品牌知名度。對此，顧問公司提出了市場營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即從過去簡單的關系營銷模式逐步轉(zhuǎn)向品牌營銷模式.圍繞這一目標S司新成了市場調(diào)研部、營銷策劃部和信息中心。建立了以市場為導向、以客戶為中心的動態(tài)營銷機制。4、加大技術(shù)創(chuàng)新力度

(完整)人力資源經(jīng)典案例解析在同行業(yè)中，技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢就是企業(yè)的核心競爭力。為了提升S公司的核心競力，顧問公司積極為之牽線搭橋，使S公司與高校合作,聯(lián)合開發(fā)最高端、前瞻性的技術(shù)產(chǎn)品.現(xiàn)在，有兩所高校已在公司設立了研究生工作站，S公司還與國家有關部門成立了專家組,在技術(shù)創(chuàng)新方面力度大大增強，走在了國內(nèi)同行的前列案十務A不被案例：某公司一個業(yè)務員A年終考核制度得了“差"，應作辭退處理。人事部主管向高層多次傳遞了想法和要求，但高層一直沒給回答，人事部主管從側(cè)面了解到他們想法是A員工的業(yè)務網(wǎng)大辭退可能造成損失。請問怎么處理為好?解答：公司的制度就是公司的法，既然按照公司規(guī)定，該員工應該被辭退，一般就應該依照公司的規(guī)定辭退業(yè)務員A否公制定的制度還有什么用?如果公司制度可以不執(zhí)行,公司的管理也就無從談起，這是原則問題,所以我建議公司應辭退該業(yè)務員.公司高層領導擔心該業(yè)務員的離職可能帶來的損失有一定道理但如找不到度上不辭退該員工的依據(jù)而將該員工繼續(xù)留在公司的話,就意味著公司制度可以不執(zhí)行，這樣，可能給公司帶來的危害更大。另外,老總的擔心能有多余根據(jù)上述情況該業(yè)務員的業(yè)務網(wǎng)絡比較大是他業(yè)績差可見他的業(yè)務能力不怎么好（除非公司的考核制度問題太大，以至于讓優(yōu)秀的業(yè)務員的業(yè)績是“差”)，由此推斷他個人對業(yè)務網(wǎng)絡的影響力是有限的，他的離職應該不會對公司的業(yè)務網(wǎng)絡有什么影響。再說,公司的客戶更多是認可公司的產(chǎn)品、公司的服務以及公司的品牌等，客戶同公司間存在很復雜的聯(lián)系，不會單純依賴于某業(yè)務員在建議辭退該員工的同時提醒我們應該制定配套的制度體系得公司在辭退員工的時候，將損失降到最低。主要建議如下:1、加強客戶資源的管理，避免客戶只同一個業(yè)務員接觸，在制度上保證公司的業(yè)務經(jīng)理、部門經(jīng)理、甚至總經(jīng)理（看公司的規(guī)模大小以及客戶的重要程度）同客戶的聯(lián)系.2、修改業(yè)務流程，使得公司中除了業(yè)務部門之外,其他部盡量同客戶保持接觸,例如后期的交貨、售后服務、客戶回訪等等，淡化客戶對業(yè)務員的依賴，讓客戶感受到的是一個團隊另一方面,讓業(yè)務部門無法單獨完成交易3公司同相關員工簽“競業(yè)限制協(xié)議”和“保密協(xié)議,從法律上約束。4、公司要從營運體制上形成一個各個部門相互存的價值鏈，讓公司各部門、個人的價值在公司的環(huán)境下才能體現(xiàn)出來,離開公司環(huán)境,個人的價值就體現(xiàn)不出來，這樣