跨國并購中的人力資源角色

跨國并購中的人力資源角色跨國并購中的人力資源角色

國際馳名的會計師事務(wù)所普華永道發(fā)布的并購報告顯示：中國企業(yè)海外并購在過去五年掀起熱潮，2022年的并購交易額達(dá)652億美元，達(dá)歷史新高，而2022年這一數(shù)字還只是103億美元。普華永道全球并購整合業(yè)務(wù)合伙人JackProuty先生曾總結(jié)了當(dāng)今并購的70/70現(xiàn)象：當(dāng)今世界上70%的并購不能實現(xiàn)起初的預(yù)想目標(biāo)，70%的失敗源于并購后資源整合不合理。

人力資源對于企業(yè)的并購有著至關(guān)重要的作用，企業(yè)高管，經(jīng)理和管理部門越來越重視人力資源工作效果，因此，本文采用聯(lián)想并購IBMPC是一個較為成熟的案例，探討他的并購前后績效有著典型作用，也有較多的文獻(xiàn)對此進(jìn)行全面的分析。

一、案例背景

聯(lián)想集團(tuán)在1984年成立，1994年在上市于香港。在中國市場前景一直開展很好，營業(yè)額逐年回升，在2022年，聯(lián)想凈利潤到達(dá)了10億港元。同時PC業(yè)務(wù)在國內(nèi)遙遙當(dāng)先與其他品牌。在2022年占市場份額的26.1%。

IBM于1911年在美國創(chuàng)建。其公司的PC業(yè)務(wù)在美國一直處于壟斷地位。但在1990年開始，其市場份額逐漸降低，被dell和hp取代。根據(jù)IBM財務(wù)報告可以看出，其個人PC業(yè)務(wù)在2022年，2022年，2022年別就虧損3.96億美元，1.81億美元，22.61億美元。

基于以上分析，聯(lián)想集團(tuán)在2022年12月8正式宣布以12.5億美元收購IBM的PC業(yè)務(wù)。這次收購之后，IBM公司的個人電腦領(lǐng)域的全部知識產(chǎn)權(quán)、pc業(yè)務(wù)方面的員工、全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，以及為期五年的“IBM〞和“Think〞品牌使用權(quán)都?xì)w聯(lián)想集團(tuán)所有。

二、案例分析

〔一〕并購績效

我們主要從財務(wù)表現(xiàn)、員工離職率、市場占有率、協(xié)同實現(xiàn)、管理者及外部評估等幾個方面來衡量這次并購后的績效。

從圖1我們可以看到，這次并購后聯(lián)想公司的銷售增長率整體呈穩(wěn)定回升趨勢。對市場份額進(jìn)行分析，在2022年聯(lián)想在全球臺式機(jī)市場占有率2.7%，IBMPC業(yè)務(wù)第四季度市場占有率為5.7%。在2022年到2022年結(jié)束時，聯(lián)想公司市場份額達(dá)12.8%，晉升為全球第二大電腦廠商，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他們合并前的任何一家。

在并購一開始的階段，“新聯(lián)想〞的開展沒想像的則順利，各項數(shù)據(jù)一直處于滑落狀態(tài)，對于并購的IBMPC市場表現(xiàn)特別慘淡。根據(jù)頒布數(shù)據(jù)可以看出，在05年到06年的第四季度聯(lián)想繼續(xù)虧損，虧損額度高達(dá)8.9億港元，凈利潤表現(xiàn)慘淡，僅為1.74億港元。雖然聯(lián)想斥巨資旨在塑造其在海外的影響力，但其品牌認(rèn)知度依然不高，惠普和戴爾等公司紛紛瓜分掉IBMPC原有的市場份額。直到07年到08年的財務(wù)報告略微才呈回升趨勢，在海外市場才出現(xiàn)盈利。

并購以后，從協(xié)同實現(xiàn)進(jìn)行分析，在并購后的一年內(nèi)，供給鏈的整理合并為聯(lián)想集團(tuán)帶來了2億美元的協(xié)同效應(yīng)；從員工離職率來看，整合之后，“新聯(lián)想〞的離職率不到不到2%。技術(shù)團(tuán)隊也有所突破，推出了許多新產(chǎn)品。從管理者評估角度進(jìn)行分析，聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志在2022年5月接受采訪時表示“聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)是成功的〞。從外部評估來分析，很多MBA教材把這次并購以成功案例納入書中。

綜上，并購后聯(lián)想集團(tuán)的各項指標(biāo)都呈回升趨勢，可以說是一次成功的并購，雖然有不同的意見，但總體上算是一次成功的。

〔二〕人力資源角色的作用

從并購方案階段開始，人力資源一直起到重要的作用，每一個步驟都會波及人力資源問題的溝通，評估與整合。所以大的跨國并購對企業(yè)的開展有著關(guān)鍵的作用，是企業(yè)的重要變革和轉(zhuǎn)型開展。在Ulrich理論的多重角色中，戰(zhàn)略搭檔、員工領(lǐng)頭人、變革助推劑這三者對企業(yè)整合并購起著至關(guān)重要的作用，而一些專家?guī)兔緫?yīng)對變化的作用較小。因此，本文主要分析這三種角色對并購績效的影響。

1.戰(zhàn)略搭檔。從老板和公司戰(zhàn)略角度出發(fā)，設(shè)計合理的工具和制度來保證公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)，比方結(jié)合公司設(shè)計合理的績效管理體系、策略性的薪酬福利體系、完善的招聘配置體系等等。人力資源部門要和業(yè)務(wù)部門保持高度和緊密的合作，HR人員要熟悉公司的各項業(yè)務(wù)流程，只有這樣，在設(shè)計和制定相應(yīng)的制度、流程和工具時，才能有的放矢。從戰(zhàn)略層次考慮人員配備，起到業(yè)務(wù)開展和人員建設(shè)的紐帶作用。

在本案例中，戰(zhàn)略搭檔角色從組織戰(zhàn)略角度有利于實現(xiàn)聯(lián)想并購后對國際化人才的需求，增強(qiáng)在全球客戶的影響力，助推聯(lián)想國際化進(jìn)程，利于實現(xiàn)并購績效。

2.員工領(lǐng)頭人。并購以后，聯(lián)想公司的高層管理人員按時定期的召開高管會議，一起探討公司開展戰(zhàn)略，國際化合作，并且聽取底層員工的倡議和好的想法，并激勵員工創(chuàng)新，有責(zé)任感，增加員工對公司的依賴度。

在此案例中，作為員工的領(lǐng)頭人，人力資源部門及時迅速的掌握員工的需求，在生活和工作上對員工進(jìn)行幫扶，提高員工對公司的歸屬感，增加對企業(yè)的奉獻(xiàn)率，有利于企業(yè)并購后的整合。

3.變革助推劑。企業(yè)文化，是一種方興未艾的新生事物。企業(yè)把企業(yè)文化引入到管理中，可以把管理回升到一個新的高度，增強(qiáng)企業(yè)的綜合實力。把企業(yè)文化融會貫穿地運(yùn)用到管理中，是以企業(yè)文化為核心競爭力，使企業(yè)的競爭實力更有個性、更容易打動消費(fèi)者、更能滿足市場的需求。所以，企業(yè)文化必須成為企業(yè)開展的助推劑。2022年1月，楊元慶和前CEO沃德領(lǐng)導(dǎo)成立了一支文化融合團(tuán)隊。2022年聯(lián)想集團(tuán)的雞尾酒文化，2022年聯(lián)想建立了“全球融合及多元化辦公室〞，以加快公司內(nèi)部的文化融合。2022年柳傳志重任董事長后，確定了新的“聯(lián)想之道〞――說到做到，盡心盡力，并在此根底上確定了核心工作原那么4P――想分明再承諾、承諾就要兌現(xiàn)、公司利益至上、每一年每一天我們都在進(jìn)步。因此，企業(yè)文化要形成一種影響力，生產(chǎn)力，是一種珍貴的財富，使得企業(yè)的開展有著積極促進(jìn)的作用，企業(yè)只有有了好的企業(yè)文化，才能使得企業(yè)購更好的開展。唯有高舉企業(yè)文化大旗，不斷創(chuàng)新企業(yè)文化建設(shè)，才能實現(xiàn)與企業(yè)思想政治工作的高度融合。

三、結(jié)論

在此案例中，人力資源扮演的最突出角色是變革助推劑，它對于企業(yè)取得最終的并購績效有著重要的作用，提高了企業(yè)對危機(jī)的處理能力。員工領(lǐng)頭人掌控者企業(yè)內(nèi)部的資源調(diào)配，提高了員工工作的積極性和對公司的奉獻(xiàn)度，對并購后企業(yè)的整合起到促進(jìn)作用。戰(zhàn)略搭檔角色通過將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的人力資源行為，有