雙贏決策的思維邏輯與博-彩色

多維決策的商業(yè)邏輯與策略方法彭紹仲著Tel：86659614E-mail:pxz_66@126.3/1/20231雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!介紹陳述討論目的－－多維決策理念和博弈論方法帶來了整個商業(yè)模式的變革和經(jīng)濟學方法論的革命，因而，對商業(yè)人士而言，應(yīng)懂得一些這種新的認識論和方法論。介紹自己高級研究員、博士主要研究領(lǐng)域：市場微觀結(jié)構(gòu)與企業(yè)博弈；主要代表作：《企業(yè)競爭論》、《企業(yè)博弈論》、《與總裁談心》、《總裁的心結(jié)》、《道破天機》等。中國社會科學院工業(yè)經(jīng)濟研究所3/1/20232雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!個主題企業(yè)競爭與合作中的“勝負決斗”、“雙贏共存”的復雜、辯證關(guān)系以房地產(chǎn)黑馬游戲為例3/1/20233雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!現(xiàn)實生活和商業(yè)中的案例改革開放之初，“瘋狂的君子蘭”就是這樣：在當時職工月薪普遍很低的情況下，一株君子蘭卻可以炒到幾萬元、十幾萬元，一時形成種君子蘭、養(yǎng)君子蘭、倒君子蘭的“擊鼓傳花”狂潮；而“擊鼓傳花”傳到最后一波人手里時，狂熱的價格回歸正常價值（僅值幾元錢），“瘋狂的君子蘭”一下子就變成了“燙手的山芋”，極大的進、出手價差，讓很多人一夜間傾家蕩產(chǎn)。3/1/20234雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!房地產(chǎn)游戲，是否為“擊鼓傳花”？

近十年來，房地產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)銷兩旺、持續(xù)繁榮增長，目前仍然“看漲不看落”。人們抱定了“人多地少、地價只升不跌”的信念。總的來看，行業(yè)的需求，“人氣十足”，越是看漲，越是熱浪翻滾。在北京、上海等大都市，盡管價格“一路絕塵”，無論自居還是投資，購買成本已經(jīng)“空前的登峰造極”、回報不再樂觀，但是，好的地段和樓盤，銷售之旺“好到不需要做廣告”。行業(yè)投資熱潮更是洶涌奔騰，橫掃大江南北。3/1/20235雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!說不清楚，那還怎么玩呢？

如果實際上是“擊鼓傳花”，你以“健康、正常的投資或購買”加入，那么，價格上一有大一些的風吹草動，知“情”者們逃之夭夭；而你還不明事“理”，豈有不敗之理。如果實際上是健康、正常的興旺，尤其是長周期的興旺，你以“短促、簡明的抄作”加入進來，那么，隨著價格如芝麻開花一樣節(jié)節(jié)升高，知“情”者們，自然“長線投資”、掙一個盆盂皆滿；而不明事“理”的你，則難免因過于頻繁的抄作，僅僅贏得蠅頭小利。3/1/20236雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!是否為“擊鼓傳花”？那又有什么關(guān)系呢？

一是只要這種游戲能夠持續(xù)玩下去（何樂而不為！盡管購買者叫苦連天，一是他們別無選擇；二是只要購買者仍然眾多，一切照舊，又有無妨？）二是一旦風云突變，“地價只升不跌”的信念泡沫一有裂縫――擊鼓傳花的游戲

“嘎”然而止之前，只要最后能勝利大逃亡就可。如果不是“擊鼓傳花”，那么，豈不更好？大家均掙一個盆盂皆滿？3/1/20237雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!有沒有突破這種“囚徒困境”的新玩法呢？條件是：一是要雙方互贏－－這樣才能長久；二是還要賺得更多；現(xiàn)在請大家一起來想辦法辦法1：辦法2：辦法3：3/1/20238雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!黑馬的商業(yè)邏輯

道理非常復雜：價格破壞房地產(chǎn)價格過高和超長使用周期的耐用品特征

“馬太效應(yīng)”的兩極分化作用改變游戲規(guī)則道路

相關(guān)的配套策略，在戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)役效果上的強大和微秒作用

市場結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定

進入的抵制

風險與報酬

價格彈性大

內(nèi)部的可行性

3/1/20239雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!房地產(chǎn)價格過高和超長使用周期的耐用品特征解釋

主要是：對需求數(shù)量增長的抑制和微觀結(jié)構(gòu)良性循環(huán)的損害：當一個顧客購買了一套房子后，那么，在其一生或相當長時間內(nèi)――除非投資性或改善居住條件的再次購買，這位消費者就退出了房地產(chǎn)市場。所以房地產(chǎn)這種超長使用周期的耐用品，當前過高的價格，僅能贏得需求比較強烈或收入水平比較高的一部分顧客的購買，而剩下的、需求比較弱或收入水平比較低的一部分顧客的購買，過高的價格則形成了巨大的障礙，迫切需要耐用品制造商――房地產(chǎn)開發(fā)商降低價格；當然市場仍會不斷新增一部分需求比較強烈或收入水平比較高的顧客，但是，因馬太效應(yīng)這一部分顧客的比重會越來越低（這樣，也就形成了價格破壞運作的巨大空間和潛力）。

3/1/202310雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!改變游戲規(guī)則道路：

自古華山一條路：對小企業(yè)而言，“馬太效應(yīng)”的瓶頸作用，較普遍地存在。相反，大企業(yè)卻因為擁有資源、意愿和經(jīng)驗上的優(yōu)勢以及“馬太效應(yīng)”產(chǎn)生的積累優(yōu)勢，越來越明顯地要高出小企業(yè)一籌。這樣，在新一輪的競爭中，成功的概率，顯然會偏向于大企業(yè)。那么，在這種情況下，小企業(yè)，要成為強者，要后來居上，就永無翻身的機會了嗎？當然，事實上并非如此。身為小企業(yè)，想要翻身的確不易，但是小企業(yè)有一個反敗為勝、最重要的殺手锏——“改變游戲規(guī)則”。一般地，改變游戲規(guī)則只有兩條道路：一是高度差異化；二是價格破壞。3/1/202311雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!相關(guān)配套策略在戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)役效果上的強大、微秒的作用

價格破壞作為一種非常規(guī)、大膽而冒險的策略，在使用時，在業(yè)內(nèi)必然會發(fā)生強烈的振撼，甚至有人會認為是無凝為自殺或發(fā)瘋。這種“自殺或發(fā)瘋”也是價格破壞策略之優(yōu)勢內(nèi)涵之一。比如，精神病院的患者有時候會“有意無意地自殘，借此從管理人員的高壓統(tǒng)治中得到一些自由。這樣，當同行競爭者大多認定價格破壞為自殺或發(fā)瘋行為之后，他們就會：袖手旁觀、等著看“好戲”――價格破壞者最終慘遭失敗的下場；放任價格破壞者“我行我素”而不敢正面對抗。3/1/202312雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!進入的抵制

在位企業(yè)的策略選擇：只有兩種選擇：阻擊或容納。選擇的依據(jù)：如果能成功地阻擊，則阻擊優(yōu)勢策略；如果不能的話，則容納為優(yōu)勢策略。如果不這樣進行的選擇的話，則為雙方受害的囚徒困境（理論上可證明，可參閱“道”）。結(jié)論：在當前的房地產(chǎn)市場，在位企業(yè)的成本、價格遠遠高出價格破壞的進入者。因此，既便在位市場份額領(lǐng)先者對價格破壞企業(yè)發(fā)出威脅，那么，這種威脅也是不可信的。那怕付諸實際行動――抵抗，那么，這種抵抗也是脆弱的，最終降價虧損的損失是在位企業(yè)承受不了，而不是相反：價格破壞企業(yè)承受不了。

3/1/202313雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!選擇的結(jié)果：組：第二組：第三組：理性的選擇：第二個選擇，因其風險報酬的數(shù)學期望增加到：300X30%＝90萬；與個相比，凈增80萬；顯然，大家更愿意選第二個。這也就是選擇價格破壞的利益動因。3/1/202314雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!內(nèi)部的可行性：

房地產(chǎn)行業(yè)比較特殊，應(yīng)屬于個性化產(chǎn)品行業(yè)，而非工廠的標準化大批量生產(chǎn)，一般來講，規(guī)模效益并不明顯。因此，房地產(chǎn)企業(yè)，其內(nèi)部成本如何大幅度地降低，而能夠有能力，采取和實施價格破壞，就成為問題的關(guān)鍵的所在。

3/1/202315雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!最終成功的奧秘：如此說來，在這種情況下，難道還有什么可機變的辦法？事實上，的確如此。以

“行家”正統(tǒng)的眼光來看，房地產(chǎn)行業(yè)的規(guī)模性效益，確實如此。但是以“外行”非正統(tǒng)的眼光來看，尤其以工業(yè)家的眼光來看，房地產(chǎn)行業(yè)是一個資金密集、資金成本較大，同時管理較粗放的行業(yè)，因此，雖然表面上看，規(guī)模性效益不明顯，但實際上，并不如此。具體而言，有三個有效的辦法，可大大地降低成本。3/1/202316雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!對以上三條辦法中第二條、第三條的質(zhì)凝

泡沫效應(yīng)：一家啤酒廠商推出新款啤酒，在市場上非常受歡迎，紛紛脫銷，于是各個零售店就爭相向批發(fā)商要貨，但批發(fā)商也缺貨，于是要10箱的就給5箱應(yīng)付；但很快零售們發(fā)現(xiàn)了這個秘密，于是實際要10箱，就夸大說要20箱，這樣，批發(fā)商打?qū)φ郇D―給10箱，剛好滿足自己的實際需要。最終，這些需求數(shù)據(jù)匯總到生產(chǎn)廠家，廠商就大量地擴大生產(chǎn)，但因數(shù)據(jù)嚴重失真――市場需求遠低于數(shù)匯總數(shù)據(jù)，銷售不了；同時，一旦分銷商貨源充足，零售商就大減定單，結(jié)果導致產(chǎn)品嚴重過剩。在資金使用效率上也是如此。

第三條質(zhì)凝在此省略（可參閱“道）。3/1/202317雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!第二個主題市場經(jīng)濟回避不了的規(guī)則：殘酷競爭，適者生存以方便食品行業(yè)－－殘酷競爭中的善戰(zhàn)者策略為例3/1/202318雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!后發(fā)崛起而成為穩(wěn)固的寡占者之一，是靠

“運氣”？還是力戰(zhàn)與智勝？

且聽后面之解析3/1/202319雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁!策略的膽識與算計的要害

以差異化求生存

邊緣中成長，要追趕領(lǐng)先者，策略上就要冒險

小生意和大生意，做法不一樣

價格戰(zhàn)中的正合而奇勝3/1/202320雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁!答案：差異化

首先是產(chǎn)品差異化；然后是其他方面的差異化；實際情況就是如此。理論上也可證明（在此省略，可參“道）。3/1/202321雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁!邊緣中成長，要追趕領(lǐng)先者，策略上就要冒險？個游戲，你冒險，還是不冒險？：假設(shè)你們是股市分析員；同時也假設(shè)你們有兩個策略可選擇，一是采取冒險策略－－預言市場會出現(xiàn)繁榮或崩潰，但通常你們都會說錯，而一旦出錯，以后再也沒人聽信你們，不過偶爾做出正確預測的話，則可一夜成名，躋身名家行列；二是想方設(shè)法隨大流，制造出一個跟其他人差不多的預測結(jié)果，這么一來，你們就不容易出錯，但同時，也難以躋身名家行列。你選擇哪種？一組二組三組其實在商業(yè)領(lǐng)域，道理也是如此（證明同上）。3/1/202322雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁!冒險策略一：

①成長中的障礙銷路打開以后，產(chǎn)品供不應(yīng)求，好多訂單都完成不了。而且不光是雜糧類產(chǎn)品，大眾貨的面食類產(chǎn)品也是如此。要想擴大生產(chǎn)，卻又不是一天兩天的事。②冒險策略與績效于是主人公就想出了一個更絕的方法來，他秘密地讓手下人大量收購各種雜牌、低價的產(chǎn)品，只要這些雜牌產(chǎn)品質(zhì)量上合符要求就可，然后換上自已的品牌和包裝，均成功地銷售出去。3/1/202323雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁!冒險策略三：①成長中的障礙獨立地建立了自己的包裝廠和保鮮技術(shù)研究所，同時，規(guī)模與效益大大提高；行業(yè)領(lǐng)先者的戒備和敵意逐漸增大，同時，隨著方便食品夕飲銷售渠道的拓展及銷量的增長，同業(yè)中跟隨模仿的也越越來越多，因此，價格競爭很有可能一觸那發(fā)，尤其是行業(yè)領(lǐng)先者如果下決心打價格戰(zhàn)，那么，企業(yè)剛剛開創(chuàng)的產(chǎn)銷兩旺之新局面，就可能被扼殺在搖籃中。面對新情況，企業(yè)的管理層討論了兩天，想出的辦法是：只有硬著頭皮打價格戰(zhàn)，領(lǐng)先者降，我們也降，同時，也打擊一下跟隨模仿進入夕飲銷售渠道的各路雜牌軍同行。②險中的妥協(xié)化解危機但主人公覺得企業(yè)的底子太薄，這樣和人家斗氣，很快就會傷了元氣，于是他就想出了一個緩和的辦法，用軟政策先穩(wěn)住領(lǐng)先的對手。主人公對手請到企業(yè)，讓他們實地考察，并訴說了小企業(yè)的艱難處境，兩家最好不要做敵手，事實上也根本夠不上對手，對手看了一圈，相信小企業(yè)無意與領(lǐng)先者競爭。況且他們也覺得為了這樣一個小廠，進行價格戰(zhàn)也并不劃算，一場價格戰(zhàn)下來，損失會很大。但同時，為確保市場份額領(lǐng)先，以免份額被小企業(yè)不斷吞食，也有必要打一場適可而止的價格戰(zhàn)。于是，方便食品行業(yè)斷斷續(xù)續(xù)地打了一場中小規(guī)模的價格戰(zhàn)，而大規(guī)模價格戰(zhàn)卻暫時得以避免。③退一步是為了進兩步對手哪里能想得到：智慧加干勁，讓小企業(yè)有了一個極快的發(fā)展速度，等到對手回過味來，小企業(yè)依據(jù)專業(yè)化優(yōu)勢巳經(jīng)成長為成本價格較低、規(guī)模效益較顯著的中型企業(yè)了，己經(jīng)是打不起一場兩敗俱傷的大規(guī)模價格戰(zhàn)了。

3/1/202324雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第24頁!價格戰(zhàn)中的正合而奇勝

領(lǐng)先者大打價格戰(zhàn)，如果不跟隨降價迎戰(zhàn)，產(chǎn)品銷售很快就會陷入被動。由此，雙方就陷入了持久的價格戰(zhàn)囚徒困境。怎么辦？大家一起動腦筋，想辦法：一組？二組？三組？3/1/202325雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第25頁!這就是身處殘酷競爭行業(yè)之企業(yè)成功的全部奧秘揭曉成功的奧秘：主要靠競爭，還是靠合作致勝？一組？二組？三組？3/1/202326雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第26頁!不起眼的行業(yè)和產(chǎn)品

龍源國際把在國內(nèi)的主營業(yè)務(wù)，定位在中文電子期刊網(wǎng)站，并與各家期刊社簽約，成為它們的電子版代理商。而與龍源簽約的合作者（包括作者或者期刊）都能在網(wǎng)上查到自己作品的銷售情況，對自己應(yīng)得的分成一目了然。龍源把期刊分為三類。A類是質(zhì)量最好的主流期刊，網(wǎng)站不收制作費，銷售分成比例高；B類質(zhì)量次之，也不收制作費，只是分成比例要低；C類期刊可有可無，收取制作費，分成比例也是最高的。1998年，他的龍源電子期刊網(wǎng)，開始運行。但是，剛開始，進展并不順利。湯潮最早設(shè)想的贏利模式是網(wǎng)上零售，但是進展緩慢：直至2003年，龍源國際的國內(nèi)銷售額只有50萬元。

3/1/202327雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第27頁!奧秘何在?請大家回答：一組二組三組3/1/202328雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第28頁!進一步的原理分析由于好處是顯然的，用戶一旦發(fā)現(xiàn)并訂閱（作出了選擇），就可能對這種選擇產(chǎn)生依賴。這是因為，一是類假于物理學中的“慣性”，經(jīng)濟生活與物理世界一樣，存在著報酬遞增和自我強化的機制，這種機制使人們一旦作出某種選擇，就會在以后不斷地自我強化于某種選擇；二是如果用戶轉(zhuǎn)頭要回到原先的印刷版選擇，要訂閱同等數(shù)量的期刊，那么，花費就會非常之高。但如果是轉(zhuǎn)頭要回到原先的選擇――僅訂閱一、二種或少數(shù)幾種的印刷版期刊，那么，則無凝局限在一種效用低下的狀態(tài)；三是電子版“標準化產(chǎn)品”的價值會隨著用戶數(shù)量的增加而增加。一方面是隨著用戶數(shù)量的增加，產(chǎn)品本身的規(guī)模報酬會遞增，價格可以進一步下降，從而產(chǎn)生更多的“消費者剩余”；另一方面，規(guī)模報酬的遞增效應(yīng)，很容易使產(chǎn)品投入產(chǎn)出實現(xiàn)良性循環(huán)，一旦實現(xiàn)良性循環(huán)，產(chǎn)品在內(nèi)容上（期刊數(shù)量）的擴充、檢索上的方便性，以及在用戶心中的權(quán)威性均會增強。這樣，產(chǎn)品本身就有了非常優(yōu)越的附加值，一旦用戶訂閱，就會產(chǎn)生依賴，就會被產(chǎn)品所“鎖定”，成為忠實的消費者。隨著產(chǎn)品被越來越多的用戶所發(fā)現(xiàn)，所依賴，并被“鎖定”成為忠實的消費者，那么，時間越長，被“鎖定”的消費者，就會越來越多，最終直致整個市場（除了哪些不喜歡或不能有效使用電子閱讀方式的用戶）。一種產(chǎn)品能產(chǎn)生這種選擇性依賴的作用，那么，這種產(chǎn)品就是“選擇性依賴”產(chǎn)品，或稱為“路徑依賴”產(chǎn)品。一般地，“路徑依賴”產(chǎn)品的本質(zhì)特征，是：采用技術(shù)上一致的標準，并對絕大多數(shù)的消費者都有好處的產(chǎn)品。只不過，通?！奥窂揭蕾嚒碑a(chǎn)品技術(shù)上一致的標準，是“路徑依賴”產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)不公開的壟斷性技術(shù)標準，同時也是壟斷性市場壁壘。湯潮的電子中文期刊閱覽室――產(chǎn)品，卻與此有所不同，技術(shù)上一致的標準是與大眾化操作系統(tǒng)Windos接口的應(yīng)用軟件，形不成技術(shù)上門坎和標準；但是，它是一種受到知識產(chǎn)權(quán)保護的知識產(chǎn)品，從而事實上形成了壟斷性的市場壁壘。同時，湯潮的電子中文期刊閱覽室――產(chǎn)品，不僅對絕大多數(shù)的消費者都有好處，而且對合作者均有好處，因而不僅是“路徑依賴”產(chǎn)品，還是一種具有帕累托改進效應(yīng)的產(chǎn)品。

3/1/202329雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第29頁!路徑依賴產(chǎn)品的致命要害：薄弱環(huán)節(jié)

路徑依賴產(chǎn)品，既然具有獨特的絕對競爭優(yōu)勢，按辯證法的觀點，那么，它就同樣具有致命要害：薄弱環(huán)節(jié)。路徑依賴產(chǎn)品，要發(fā)揮獨特的絕對競爭優(yōu)勢――“嬴家通吃”和報酬遞增，就要規(guī)模大，規(guī)模越大，用戶越多，所帶來的商業(yè)機會和收入就呈加速度的增長。因此，它所需要的市場需求規(guī)模就越大；相應(yīng)地，市場需求規(guī)模小的市場，就容納不了它，或者準確一點說，它的優(yōu)勢就發(fā)揮不了作用。所以在局部細分市場上，后來者就有仿效跟隨的空間和發(fā)展?jié)摿?。比如，專業(yè)性的細分市場。如果各個專業(yè)性的細分市場之產(chǎn)品，均做得比較好，市場開發(fā)也較成功，那么，就無凝會顯著地蠶食和消弱龍源的需求規(guī)模。同時，受到知識產(chǎn)權(quán)保護的知識產(chǎn)品，從而事實上形成了壟斷性的市場壁壘；這既是它起點高、決定了過程和全局勝負的獨特的絕對競爭優(yōu)勢，也是它致命要害：薄弱環(huán)節(jié)。比如，僅假設(shè)龍源與各家期刊社的簽約，不是它們的電子版唯一代理商，那么，其他人就可仿效地跟隨，只要龍源在市場上尚未形成規(guī)模上的大氣候之前，就仍有后發(fā)居上，重拳快速出擊，一舉超出而決定過程和全局的勝負。此外，技術(shù)上的進步要求產(chǎn)品的使用功能越來越強，以及在使用功能和方法上對用戶習慣等的回溯兼容性，也是龍源要面對的挑戰(zhàn)。

3/1/202330雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第30頁!個游戲“擊鼓傳花”－－一種古老的游戲游戲的玩法－－大家熟悉否？游戲原理：

“冤大頭”理論。簡單地說，就是：如果某件產(chǎn)品的價格高于它的實際價值，你買下它，你就是“冤大頭”；可是只要后面還有愿意花更高的價錢來買你手中產(chǎn)品的“冤大頭”，你這個“冤大頭”就值得當，而且有錢可賺。

3/1/202331雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第31頁!現(xiàn)實生活和商業(yè)中的案例90年代初，海南房地產(chǎn)的“擊鼓傳花”游戲，以及前些年日本、韓國、香港等國家和地區(qū)房地產(chǎn)“擊鼓傳花”的游戲也莫不如此。日本房地產(chǎn)價格最高時，僅東京地區(qū)的地產(chǎn)價值，幾乎就可以把整個美國買下。高得太離譜了，后來垮埸下來，被“套”住的人們血本無歸。香港地區(qū)亞洲金融危機前后，房地產(chǎn)價格下跌了近80%，人們在慶幸自己未成為“擊鼓傳花”的倒霉蛋之際，不少人又勇抄價格“谷底”，結(jié)果競又加入了新一輪的“擊鼓傳花”，且這一次很“榮幸地”接到了“燙手山芋”。3/1/202332雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第32頁!有人說是；

有人說不是。

說是的人們，依據(jù)充分：杭州、上海、北京的房價巳前入全球城市樓價排名前10，老百性根本買不起；說不是的人們，也有根有據(jù)：首先，房地產(chǎn)行的興旺，在未來的20年內(nèi)沒有多大問題。原因在于：城鎮(zhèn)化將在極大程度上拉動市場繁榮。其次，出現(xiàn)泡沫是正常的，關(guān)鍵是泡沫大還是小。三是一方面看房價漲幅小于城鎮(zhèn)居民收入漲幅。另一方面投資與收益之比。也就是房價與租金之比（目前仍約與存款利率持平）。

再次，少數(shù)大城市房價上漲過快，是房地產(chǎn)“泡沫”論的主要例證。但實際上，該區(qū)域房價大漲，既是由于前幾年房價較低、有理性回升空間，也有投資者炒房因素，但根本決定因素還在于供求關(guān)系――由于宏觀調(diào)控使房屋供應(yīng)量的回落速度快于需求量回落，需求持續(xù)旺盛，造成價格走高。那么，究競孰是孰非，誰能說得清楚呢？3/1/202333雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第33頁!

實際上，不清楚，也有

不清楚的玩法：

既便對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，說不清楚，也很正常。

一個簡單的玩法是：別人怎么玩，我們也怎么玩。3/1/202334雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第34頁!這種游戲的相互利害關(guān)系及結(jié)果相互利害關(guān)系：在購房者和房地產(chǎn)開發(fā)商之間，很像狼羊博弈，購房者是羊；開發(fā)商為狼。一個為長著利齒的肉食動物，另一個為草食動物，偏巧長了一身肥肉。只要這兩者結(jié)合在一塊，他們之間的關(guān)系就定局了。盡管狼稱羊為上帝，但并不妨礙狼要吃羊，羊注定要成為冤大頭。而且羊群為一盤散沙，很難形成集群性的對抗力量。這樣，在冤大頭們低眉順眼的培育下，開發(fā)商們的風險很小、麻煩很少，收益率卻很高。因此，想擠進來的企業(yè)也特別多，他們的隊伍迅速壯大。但是最終會遇到一個問題：就像狼群在羊群的養(yǎng)育下迅速地擴大一樣，擴大到一定的程度，羊群生長和繁衍的速度就供不上人家吃了，羊群就要萎縮和消亡了。這樣，狼的末日也就不遠了。這競是囚徒困境的結(jié)局。實際上，商業(yè)老狼的經(jīng)驗很豐富，完全明白這個道理。他們均知道：上帝――羊的存在是其生存的根本。也懂得愛護羊的重要意義。奈何抵抗不住眼前口讒的誘惑，也抵抗不住生育狼崽子的誘惑。這也是有道理的：我不吃，別的狼照樣吃；我不生，別的狼照樣生。在狼的個體利益和群體利益間不一致的情況下，則個體的節(jié)制并不能帶來群體的節(jié)制，那么，個體的節(jié)制對羊群而言，就沒有任何意義。只能徒然減少個體狼的份額而巳。這樣，大家就均不計后果，你追我趕地爭著多吃一些。結(jié)果：簡單地說，雙方受害。3/1/202335雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第35頁!黑馬的新玩法――價格破壞

當相當規(guī)模、并富有深謀遠慮的挑戰(zhàn)者，或者說，當出現(xiàn)

“雄才大略”有心成為統(tǒng)率群狼“王者”出現(xiàn)的時侯，或者，僅僅是出于深謀遠慮地考慮讓““購買者――羊”“休養(yǎng)生息”，以便能支持更長久的生存，那么，情況就會出現(xiàn)大的變化！3/1/202336雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第36頁!價格破壞原理解釋:簡單地說，成功的關(guān)鍵在于：能否在虧損的破壞性價格基礎(chǔ)上，取得市場份額的突破性增長，從而達成規(guī)模效益的提升、成本的下降和盈利的增加，并足額彌補虧損、實現(xiàn)良性循環(huán)。尤其是房地產(chǎn)行業(yè)，如前所述，無論是大企業(yè)，還是小企業(yè)大家玩的均是狼羊博弈――保持游戲的持續(xù)（當然不是長久）并維持較高的價格和盈利水平。價格破壞，理論上可以得以證明，證明過程可參閱＜道破天機＞。3/1/202337雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第37頁!“馬太效應(yīng)”的兩極分化作用無論是商業(yè)領(lǐng)域，還是社會生活其他方面，“馬太效應(yīng)”有著不可估量的影響。所謂“馬太效應(yīng)”，是20世紀60年代，知名社會學家莫頓首次將“貧者越貧，富者越富”的現(xiàn)象歸納為“馬太效應(yīng)”。任何個體、群體或地區(qū)，一旦在某一方面（如金錢、名譽、地位等）獲得成功和進步，產(chǎn)生積累優(yōu)勢，就會有更多的機會取得更大的成功和進步。在商業(yè)領(lǐng)域，“馬太效應(yīng)”所產(chǎn)生的兩極分化現(xiàn)象也為大家所熟知：無論是何種產(chǎn)業(yè)，國內(nèi)的還是國際的，企業(yè)的盈利能力均與其在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的地位密切相關(guān)；既便是行業(yè)平均盈利水平很高，但如果企業(yè)本身在行業(yè)中的地位很低，那么，也很難取得平均水準的盈利能力?！榜R太效應(yīng)”理論上可以得到證明（可參閱道破天機）。3/1/202338雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第38頁!高度差異化與價格破壞之比較前者，既便不是擊鼓傳花、“買漲不買落”，一旦經(jīng)濟周期波動或增長速度有所調(diào)整，那么，也會陷入接手“燙手山芋”的風險。同時，盡管房地產(chǎn)（產(chǎn)品）差異化的空間較大，但實際上，差異化的手段和方法極受限制，主要僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的設(shè)計和原材料等主要環(huán)節(jié)和方面，且這方面的潛力巳得到空前的挖掘。事實上，很難做到高度差異化。而價格破壞則大有不同，如上所述：有需求上的巨大運作空間和潛力。

3/1/202339雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第39頁!市場結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定

“鷹－鴿均衡”：假設(shè)有兩類鳥，一類比較兇猛，稱為“鷹類”，另一類比較溫和，稱為“鴿類”。如果兩類鳥同時發(fā)現(xiàn)了一種食物，鷹類總是通過你奪我搶的方式將食物搞到手；鴿類面對這種情況，只能四散而逃。如果鳥中絕大部分屬于鴿類，少數(shù)幾只鷹類鳥會占到很大便宜，因為鷹類不需要爭斗就可以得到食物。如果鷹類比鴿類更容易攝取到食物，它們就有可能繁殖和哺育幼鳥，這樣鷹類的數(shù)量就會增加。隨著鷹類數(shù)量的增加，這類鳥的優(yōu)勢就會減少，它們相互之間就會爭奪食物，食物越少，鷹類數(shù)量越多，爭斗也就越激烈，最后的結(jié)果是，爭斗帶來的損害遠遠大于得到的食物。如果鷹類與鴿類之間的數(shù)量比率達到了一種均衡，此時兩類鳥的生存均會較成功。在商業(yè)領(lǐng)域里“鷹－鴿均衡”：一樣存在鷹－鴿兩類不同的公司，鴿類在競爭中“打軟球”―彬彬有禮，甚至溫情脈脈；鷹類則慣于“打硬球”――采取強硬的方式，不管這種方式是多么地無情。鴿類公司經(jīng)常因為它們的君子風范而受到同行和媒體的贊揚，而鷹類公司屢屢因為其“粗野”的行為而遭到同行和媒體的指責。如果我們把兩類企業(yè)進行比較，可以得出同樣的結(jié)論。

3/1/202340雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第40頁!風險與報酬

做生意的目的就是要盡量多賺一點錢。假如有公司為了長遠利益而犧牲掉短期賺大錢的機會，同行們就會覺得它不理性。但有趣的是，這樣不理性的企業(yè)反而可能比一心只想賺錢的企業(yè)賺到更多的錢。投資的基本定律在于，投資人想得到的平均報酬愈高，所要承擔的風險就愈大。以下面這兩種情況來說，你會選擇哪一個？一是有固定報酬10萬元；另一是風險報酬：有50%的機會賺20萬元；50%的機會一無所有。這兩種選擇的平均報酬都是10萬元，但個穩(wěn)賺而不賠，因此，絕大多數(shù)的投資人可能均喜歡選擇個。但是，當?shù)诙€選擇的風險報酬提高到很高的水平，比如說300萬，同時，賺取的機會也相應(yīng)有所下降，比如說下降為30%（70%的機會一無所有）；那么，你會如何選擇呢？

3/1/202341雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第41頁!價格彈性大：房地產(chǎn)作為不動產(chǎn)，一是單套產(chǎn)品價值大；二是超長使用周期的耐用品特征；三是其對需求數(shù)量增長的抑制和微觀結(jié)構(gòu)良性循環(huán)的損害特點；就決定了它價格彈性特別大。如此，一旦哪個企業(yè)先行在市場確立自己的低價地位，那么，市場結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變循環(huán)就此開始，且由于需求的強力驅(qū)動，會使價格破壞的主觀努力和速度越來越快，因此，以前尚不夠好的起始條件（投入和份額規(guī)模等）最終會得到充分的改進，并與強烈低價要求的消費者的利益相一致。當這種情況出現(xiàn)后，破壞者就能最終征服市場領(lǐng)先者。3/1/202342雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第42頁!最終，游戲能否成功？對企業(yè)內(nèi)部而言，價格破壞要取得成功，關(guān)鍵是成本、價格優(yōu)勢。在規(guī)模效益并不明顯的房地產(chǎn)行業(yè)，如果單純依賴（市場）份額增長基礎(chǔ)上的成本下降，顯然，價格破壞是難以成功的。這樣看來，盡管價格破壞的所有外部條件均能成立，但這個內(nèi)部條件不成立，也只好作罷！“很可惜，這么好的市場機會，不能為我所用”。不少人不由得“英雄氣短”而嘆息。大家一起想，尚有辦法否？一組二組三級3/1/202343雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第43頁!三個具體辦法：一設(shè)計、建安和銷售速度，如果能大大加快，那么，項目開發(fā)周期和成本給會大大縮短和降低。如采用提前設(shè)計（如土地招標之前，就基本完成設(shè)計）、精細管理、并聯(lián)式外包（建安）和低價銷售，項目開發(fā)周期就可比同業(yè)短一倍至一倍半，這對資金密集的房地產(chǎn)行業(yè)意義重大，僅此一項測算起來，成本就要下降35左右%。二是資金本身的規(guī)模效益，是顯著性的，只要精細管理，就可做到。而且規(guī)模越大，效益越發(fā)顯著。按現(xiàn)有規(guī)模50億元計算，約可做到75億元的銷售額。測算起來，資金本身的的規(guī)模性效益，成本就又要下降25左右%。三是規(guī)模上的突破，原材料、建安器材等采購批量將顯著性擴大，因行業(yè)上游規(guī)模效益的提高，從而贏得采購成本的下降。按現(xiàn)有規(guī)模70億元銷售額計算，規(guī)模擴大一倍，采購成本就又要下降20左右%，而總成本則又要下降10%左右。3/1/202344雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第44頁!螳螂捕蟬、黃雀在后――雙贏游戲中又存在生死對抗

誰笑到最后，誰才是最終的贏家。當我們所討論的這家價格破壞者，作好了全部勝算的樣細計劃，披掛上陣，正要大展拳腳之際，不料為另一家正犯資金沒有出路（全國連鎖另售巨頭，一是可短期――三個月無償占用供貨商的大量資金，二是擁有龐大的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)性流量，因而具有長期性的大量投資能力）的企業(yè)所洞察，并深以為然。同時，針對這家先行的價格破壞者在準備階段，志在必得地參與全國各地的土地競拍、高價而勝出――陷入勝利者詛咒的情況一清二楚，并制訂有更完善的策略性辦法。于是，房地產(chǎn)業(yè)一場更為精彩的斗智斗勇游戲開始了。這家具備完勝條件的連鎖另售巨頭，不失時機地以價格破壞進入房地產(chǎn)行業(yè)，如果策略上周詳，恐怕就是螳螂后面的黃雀了？那么，捕蟬的螳螂，又有何嚴厲而要害反擊的勝算呢？

（勝利者詛咒解釋起來較復雜，在此省略）。3/1/202345雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第45頁!方便食品行業(yè)的兩大經(jīng)濟特點與寡占市場結(jié)構(gòu)特點：1．快速增長的需求；2．重重性消費極強的產(chǎn)品；寡占市場結(jié)構(gòu)：因此，行業(yè)進入和在位企業(yè)眾多，競爭尤為殘酷。但最終，經(jīng)過較充分和較長時間的競爭，脫穎而出的領(lǐng)先者，以及確保領(lǐng)先地位的多次拉據(jù)戰(zhàn)之后，逐步穩(wěn)固下來，形成寡占型市場結(jié)構(gòu)（理論上可證明，可參閱“道”）。

3/1/202346雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第46頁!策略的執(zhí)行能力

為什么要先討論這一問題？道理很明顯：再好的策略，如果沒有貫徹到底的執(zhí)行力，也白搭。在市場經(jīng)濟逐步成熟的條件下，白手起家的商業(yè)英雄是不多見的。本文的主人公卻的確是這樣一位不多見的商業(yè)英雄。其創(chuàng)業(yè)中的艱辛故事有很多，在此，我們不多累述。簡單地說：其創(chuàng)業(yè)初獲成果的故事，可以歸結(jié)為一句話：依賴堅強的性格提籃小買。依賴堅強的性格提籃小買，幾乎可以總結(jié)為：民營企業(yè)家創(chuàng)業(yè)之始的基本定式。但身為知識分子，人到中年，下海經(jīng)商。我們本文的主人公，可能又屬例外。從性格決定論而言，白手起家的商業(yè)英雄，最擅長的就是：貫徹到底的執(zhí)行力。在執(zhí)行力方面，本文的主人公與大多數(shù)的民營企業(yè)家又是何等的雷同。3/1/202347雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第47頁!在需求迅速增長；競爭者眾多，且十分強大的情況下，市場進入的占優(yōu)策略？一組：二組：三組：3/1/202348雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第48頁!具體辦法是：針對市場上的產(chǎn)品主要是面食類的方便食品，尚無雜糧類方便食品；把雜糧類方便食品搞出來了；

針對：在沒有廣告宣傳的情況下，食品業(yè)小生產(chǎn)商拼命巴結(jié)行業(yè)內(nèi)的批發(fā)和零售商，效果也不會怎么好，同時，還要分出大部分的盈利給他們，利益損失很大；另辟奚徑，從餐飲業(yè)中檔飯店開始，編織營銷網(wǎng)。對于中檔飯店來講，可作為特色主食擴大業(yè)務(wù)，增加獲利渠道，同時，又可刺激酒菜的銷售，生產(chǎn)商也適當讓利，從而實現(xiàn)雙贏合作。

3/1/202349雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第49頁!結(jié)論是：冒險我們所討論的企業(yè)，實際選擇也是如此：采取了一系列冒險策略。3/1/202350雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第50頁!冒險策略二：①成長中的障礙成功的收購和銷售，大家均很高興。只有主人公心底里有一絲隱隱的不安，因為生產(chǎn)方便食品的包裝和保鮮技術(shù)很重要，同時進步速度很快。新的技術(shù)全部掌握在海外同行、國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先者和專業(yè)化生產(chǎn)廠商手里。小企業(yè)要向海外引進，談何容易！一是投入大，二是消化、吸收也有技術(shù)上的困難。因此，小企業(yè)的技術(shù)來源均是行業(yè)領(lǐng)先者和專業(yè)化生產(chǎn)廠商的技術(shù)轉(zhuǎn)讓，同時，行業(yè)領(lǐng)先者和專業(yè)化生產(chǎn)廠商對小企業(yè)的競爭也毫不備但是，當小企業(yè)得以逐步長大，情況就會出現(xiàn)變化：萬一行業(yè)領(lǐng)先者和專業(yè)化生產(chǎn)廠商狠起來，卡了脖子，麻煩就大了。②冒險策略與績效于是，主人公又自籌資金建立了自己的包裝廠和保鮮技術(shù)研究所，自己干起來了，不僅大大節(jié)約了包裝成本，而且獨立在保鮮技術(shù)研發(fā)上取得了重要的進展，不再懼怕行業(yè)領(lǐng)先者和專業(yè)化生產(chǎn)廠商卡脖子了。同時，主人公又大膽地作出了另一項決定：不再擴張生產(chǎn)能力，而要逐步從生產(chǎn)環(huán)節(jié)中擺脫出來，更多地專營收購、包裝和銷售，以及保鮮技術(shù)的研發(fā)；并無償向訂有長期收購合同的生產(chǎn)廠商提供新的保鮮技術(shù)和工藝。由于專業(yè)化發(fā)展，企業(yè)和合作生產(chǎn)廠商各發(fā)揮了銷售和低廉生產(chǎn)成本（包括技術(shù)和包裝）兩方面的優(yōu)勢，總體上，產(chǎn)銷兩旺，規(guī)模與效益大大提高。3/1/202351雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第51頁!小生意和大生意，做法不一樣？“辦法就是要用大企業(yè)的做法，才能把企業(yè)做大”專家說，“真正的大生意，是做人，可以說是把“人”的生意做好”

?！白觥叭恕钡纳?？”主人公有點不相信自己的耳朵?！暗拇_如此，具體點說，就是用人，用好人，準確點說，就是要使用并用好一批做過大生意的人”專家接著說，“根據(jù)你的介紹，公司里的員工大多是跟隨你從小做過來的老員工以及后來聘來的大學生，目前為止，還沒有一位真正做過大生意的人，包括你本人在內(nèi)”?！按_實如此”主人公回答道，“但是我仍然不明白，大生意的做法究竟是怎樣？”?！耙苑奖闶称沸袠I(yè)而論，全球化大公司的年銷售額均是幾百億美元的規(guī)模，國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)（包括跨國公司在國內(nèi)的分公司）也巳做到幾十、上百億元（人幣）的規(guī)模。而且行業(yè)經(jīng)過近20年來的較充分競爭，人才濟濟，比如說，跨國公司在國內(nèi)分公司的一個地區(qū)經(jīng)理帶領(lǐng)7、8個人或至多幾十個人，就能夠做到幾億、十幾億、廿十幾億（人幣）的規(guī)模。同時，十多20來年積累的經(jīng)驗和人緣關(guān)系，一個銷售員就能把貨鋪滿一個大城市的所有銷售終端”專家說道?！鞍?，我現(xiàn)在聽明白了，你是說，我把做過大生意的人才挖過來，不費周折，就能把生意做大”

主人公半問半答地說。

3/1/202352雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第52頁!答案：專家狡狤地說：“高招沒有，但是，有一個損招，就是不太道德”。主人公一聽有招，那還顧得了其他，“但說無妨”急迫地想知道。“這個損招就是：租用一家雜牌子，收購盡量低價的產(chǎn)品，當然食品質(zhì)量不能有問題，然后與領(lǐng)先者去打價格戰(zhàn)；同時，自己的品牌保質(zhì)保量僅維持一種主要品種投放市場就可以；戰(zhàn)術(shù)策略是：逐步降低價格；總的戰(zhàn)役或戰(zhàn)略意圖是：引誘領(lǐng)先品牌逐步降低質(zhì)量，讓領(lǐng)先品牌與這家租用的雜牌子，一起在價格戰(zhàn)中爛掉；而自己的品牌卻能保存下來”。專家聲音很低沉地說道?！罢鎵驌p的”主人公脫口而出，“但是我看確實有效”不知是驚？是喜？還是憂？

后來，主人公還是斷然地采取了這一損招。結(jié)果證明，這一損招果然有效：領(lǐng)先品牌中了圈套，同時因多元化擴張過快，傷了元氣，結(jié)果，在價格戰(zhàn)中與租用的雜牌子一起爛掉了。主人公的企業(yè)就坐上了期望巳久的領(lǐng)先者位置。3/1/202353雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第53頁!第三個主題帕累托式的合作，市場的最大贏家？以中文電子期刊網(wǎng)站為例3/1/202354雙贏決策的思維邏輯與博-彩色共58頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第54頁!爆炸性成長

2004年龍源推出了電子閱覽室，受到大中小學、政府機關(guān)等的歡迎――集團訂購的迅猛增長。