U9案例深度提煉-華龍巨水-林久焰

用友軟件股份有限公司U9事業(yè)部-林久焰浙江華龍巨水U9應(yīng)用介紹目錄項目特色1U9應(yīng)用成果2U9實施經(jīng)驗總結(jié)3項目特色：簡捷非標(biāo)制造精準(zhǔn)快速交付集團管控的多組織應(yīng)用管理平臺；按需求分類進行銷售、生產(chǎn)、采購的全程跟蹤管理；閥門行業(yè)料品重量管理方案；LPR的全面應(yīng)用；車間管理的深入應(yīng)用；精細(xì)成本核算：產(chǎn)品成本與訂單成本；企業(yè)業(yè)務(wù)概況

浙江華龍巨水科技股份有限公司前身為：浙江華龍閥門有限公司和臺州巨水銅業(yè)有限公司，兩家公司自1985年創(chuàng)立至今已有26年歷史。擁有V&G,VALONER,GIWATER三大品牌，是一家專業(yè)從事銅閥門、管件、水暖衛(wèi)浴研發(fā)，生產(chǎn)，銷售為一體的現(xiàn)代化大型企業(yè)。在玉環(huán)行業(yè)內(nèi)實力排名能穩(wěn)進前三。

目前有四個生產(chǎn)基地：玉環(huán)清港蒲田的事業(yè)一部（華龍）、玉環(huán)清港工業(yè)區(qū)內(nèi)的事業(yè)二部（巨水）、玉環(huán)清港鎮(zhèn)的事業(yè)三部（內(nèi)銷）、玉環(huán)清港蒲田的配件廠。職工總?cè)藬?shù)約1500余人。公司希望通過不斷引進先進管理體系和科技人才，同時還不斷加強硬件設(shè)施的配備。以高質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)，致力于打造世界一流的閥門品牌企業(yè)。組織機構(gòu)華龍巨水科技股份有限公司財務(wù)運行中心采購運行中心研發(fā)中心國際營銷中心制造事業(yè)一部制造事業(yè)二部制造一分廠標(biāo)成綠色的是以組織的形態(tài)在U9系統(tǒng)中體現(xiàn)制造二分廠國內(nèi)營銷中心生產(chǎn)運行中心品質(zhì)中心企管中心主要產(chǎn)品主要生產(chǎn)過程下料紅沖切邊精工拋砂電鍍包裝主要生產(chǎn)工藝產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（一）產(chǎn)品構(gòu)成（二）企業(yè)業(yè)務(wù)特色企業(yè)發(fā)展迅速，管理基礎(chǔ)薄弱由家庭式作坊迅速發(fā)展成具有一定規(guī)模的工廠企業(yè)，是由兩家獨立的公司進行重組而成生產(chǎn)特點主要做的是出口業(yè)務(wù)，面向客戶訂單進行安排生產(chǎn)，產(chǎn)品種類復(fù)雜，客戶要求多樣。同時兼做內(nèi)銷的模式計劃特點原材料銅的價格波動、客戶對交期要求調(diào)整，以及客戶緊急要貨生產(chǎn)插單等因素，嚴(yán)重影響到企業(yè)的生產(chǎn)計劃的調(diào)整，客戶訂單的生產(chǎn)進度需要動態(tài)的進行跟蹤。如何建立科學(xué)合理的產(chǎn)、供、銷監(jiān)控及追溯成為管理上的難點。企業(yè)的主要原材料成本是銅，所以銅制品實行嚴(yán)格的管控。多組織特色：多組織應(yīng)用場景制造事業(yè)一部股份公司銷售中心財務(wù)中心制造中心采購中心制造事業(yè)二部制造事業(yè)三部配件廠管控難點車間派工管理：每月在制零部件數(shù)千個，數(shù)萬道工序，工序計劃編制工作量大，零件加工狀態(tài)難以跟蹤；外協(xié)管理玉環(huán)配套加工產(chǎn)業(yè)發(fā)達，考慮到產(chǎn)能及資質(zhì)等問題，許多生產(chǎn)環(huán)節(jié)發(fā)外加工，委外發(fā)料、委外收回、委外結(jié)算各環(huán)節(jié)的正確性、平衡性、及時性不僅影響到物資管理、還會影響到產(chǎn)品生產(chǎn)進度，進而影響交貨周期。外協(xié)業(yè)務(wù)量比重較大，如何更好的管控也了管理難題。銅粉、銅邊、銅頭等副產(chǎn)品的管理較之其他行業(yè)的區(qū)別，在生產(chǎn)投料到產(chǎn)品加工完成。期間會產(chǎn)生投入料的40%到50%的副產(chǎn)品，也就是銅粉、銅邊、銅頭。價值高，幾近原材料的價值。因此如何有效的管理銅粉、銅邊、銅頭，也成了企業(yè)控制成本、降低投入的一項管理難點公司總經(jīng)理介紹選型背景2005年應(yīng)用管理信息系統(tǒng)；客戶前期使用金蝶K3,且應(yīng)用比較深入。2012年12月，華龍和巨水兩家企業(yè)強強聯(lián)手，組建了華龍巨水股份公司?？蛻粜陆M建一個法人，旗下多個工廠，要求集中管理：BOM、料品、生產(chǎn)計劃、統(tǒng)一接單、統(tǒng)一采購、事業(yè)部進行利潤考核K3系統(tǒng)已經(jīng)達不到公司領(lǐng)導(dǎo)對多事業(yè)部管控模式的高要求。全面升級迫在眉睫：支持企業(yè)科學(xué)決策，并優(yōu)化和調(diào)整業(yè)務(wù)流程。信息化歷程以前階段金蝶K3總賬進銷存生產(chǎn)管理2005－2011第一階段2011.11－2012.3U9系統(tǒng)財務(wù)進銷存簡單生產(chǎn)第二階段U9系統(tǒng)生產(chǎn)管理車間管理PDM系統(tǒng)2012.4－2012.12第三階段MES信息系統(tǒng)BQHR2013－以后目錄項目特色1U9實施成果2U9實施經(jīng)驗總結(jié)3總體應(yīng)用流程系統(tǒng)應(yīng)用成果多組織應(yīng)用管理平臺銅的多單位應(yīng)用車間管理應(yīng)用業(yè)務(wù)全跟蹤（需求分類管理）LRP應(yīng)用成本核算（聯(lián)副產(chǎn)品）定義多樣的多組織關(guān)系事業(yè)部利潤考核建立了一個有效的信息平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)運作分離，財務(wù)管理統(tǒng)一的多工廠模式；不僅滿足企業(yè)眼下的多組織管理，更重要的是能支撐企業(yè)未來組織變革的拓展及市場環(huán)境帶來的業(yè)務(wù)伸縮。事業(yè)部以利潤中心考核打好扎實的基礎(chǔ)；數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理華龍巨水科技股份制造事業(yè)一部制造二分廠BOM供應(yīng)商客戶料品下發(fā)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)集中管理……制造一分廠制造事業(yè)二部系統(tǒng)應(yīng)用成果多組織應(yīng)用管理平臺銅的多單位應(yīng)用車間管理應(yīng)用業(yè)務(wù)全跟蹤(需求分類)LRP應(yīng)用成本核算（聯(lián)副產(chǎn)品）銷售中心接單，自動生成需求分類按需求分類進行MPS運算按需求分類下達生產(chǎn)訂單嚴(yán)格按銷售訂單進行采購跟蹤銷售訂單完成情況監(jiān)控客戶的應(yīng)收款系統(tǒng)應(yīng)用成果多組織應(yīng)用管理平臺銅的多單位應(yīng)用車間管理應(yīng)用業(yè)務(wù)全跟蹤

（需求分類）LRP應(yīng)用成本核算（聯(lián)副產(chǎn)品）料品檔案擴性字段定義單位重量采購入庫單錄入單重，回寫料品檔出庫時加權(quán)平均計算出單重系統(tǒng)應(yīng)用成果多組織應(yīng)用管理平臺銅的多單位應(yīng)用車間管理應(yīng)用業(yè)務(wù)全跟蹤（需求分類）LRP應(yīng)用成本核算（聯(lián)副產(chǎn)品）制造中心進行MPS計算事業(yè)部根據(jù)生產(chǎn)訂單進行LRP運算多組織計劃、多組織生產(chǎn)協(xié)同讓集團管控更靈活、職責(zé)更清晰；推進的LRP計劃模式很好的滿足了計劃發(fā)放、跟蹤、追溯的靈活性、直觀性的業(yè)務(wù)要求。系統(tǒng)應(yīng)用成果多組織應(yīng)用管理平臺銅的多單位應(yīng)用車間管理應(yīng)用業(yè)務(wù)全跟蹤（需求分類）LRP應(yīng)用成本核算（聯(lián)副產(chǎn)品）定義工藝路線精工車間各道工序報完工系統(tǒng)應(yīng)用成果多組織應(yīng)用管理平臺銅的多單位應(yīng)用車間管理應(yīng)用業(yè)務(wù)全跟蹤（需求分類）LRP應(yīng)用成本核算（聯(lián)副產(chǎn)品）聯(lián)副產(chǎn)品（銅粉回收）在華龍巨水整個生產(chǎn)過程中會發(fā)生報廢業(yè)務(wù)和銅粉、銅頭、銅邊的回收業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)和成本計算有很大的關(guān)系，其處理方式直接影響到每月產(chǎn)品材料成本真實性。

業(yè)務(wù)場景列示如下：

場景一：鍛壓生產(chǎn)過程中報廢品轉(zhuǎn)換為報廢銅，需把報廢品耗用材料成本與報廢銅價值差異攤回到當(dāng)期入庫成本中；場景二：精工、總裝生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)領(lǐng)用毛坯不合格，會轉(zhuǎn)換為報廢銅，退料報廢損失需攤回到當(dāng)期入庫成本中，可回收的廢料銅粉扣減當(dāng)期入庫成本；場景三：在生產(chǎn)過程中，切段、鍛壓等工藝會產(chǎn)生銅粉、銅邊等。需把可回收的邊角料價值從當(dāng)期的入庫成本中扣減。鑄壓車間成本精工車間成本裝配車間成本應(yīng)用成果：清單模式，浙江華龍巨水實現(xiàn)了在集團統(tǒng)一接單，通MPS計算給各個制造事業(yè)部下達生產(chǎn)任務(wù)；實現(xiàn)了集團集中采購與事業(yè)部獨立采購的兩種行模式；實現(xiàn)了對銅制品的價格模型，并根據(jù)價格模型自動計算采購價格；實現(xiàn)了對銅制品數(shù)量單位與重量單位雙單位簡單易用管理模式；實現(xiàn)了事業(yè)部進行LRP運算，實現(xiàn)LRP運算樣板客戶，；實現(xiàn)了車間連續(xù)委外的管理模式；實現(xiàn)了對各車間銅邊角料、銅廢品、銅粉的科學(xué)管理模式；實現(xiàn)了各車間對銅邊角料、銅粉作為產(chǎn)出品成本精細(xì)核算的成本管理模式；實現(xiàn)了在委外管理，根據(jù)委外收貨重量，作料發(fā)料重量，并作為核銷依據(jù)；實現(xiàn)了在鍛壓車間，銅段的科學(xué)管理模式；實現(xiàn)了業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，自動生成會計憑證；；目錄項目特色1U9應(yīng)用成果2U9實施經(jīng)驗總結(jié)3實施經(jīng)驗總結(jié)實施策略:

1、梯度推進2、全面切換3、由點及面梯度推進

先易后難，穩(wěn)中求勝。------合作初期，急需階段性的成果來增加客戶方對項目的信心。全面切換、單軌運行

一期上線，一鼓作氣，把5個組織的物流賬和財務(wù)賬全部切換到U9系統(tǒng)平臺操作，避免了雙軌運行的項目風(fēng)險。-------5個組織同屬于一個法人下面，第一階段的目標(biāo)涉及的范圍必須涵蓋所有組織的業(yè)務(wù)，主體業(yè)務(wù)全部遷徙到U9平臺。由點及面

二期上線，生產(chǎn)管理及車間（粗工序）管理模塊，先實施事業(yè)一部和事業(yè)二部。穩(wěn)定后實施事業(yè)三部，然后實施配件廠。-------事業(yè)一部和二部是華龍巨水的主體事業(yè)部，已具備一定的信息化基礎(chǔ)，集中兵力予以攻破，以達到一定造勢效果，穩(wěn)定應(yīng)用后再進行